最強(qiáng)咨詢之XXLCDZ戰(zhàn)略保障報告完整版

機(jī)密2005年10月新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)正略鈞策公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。強(qiáng)化公司治理，優(yōu)化管控、組織、融資和人力資源

LCDZ戰(zhàn)略咨詢項目戰(zhàn)略保障報告2005年9月目錄一、戰(zhàn)略保障措施一：強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略2005年9月LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)方面的主要問題是：大股東獨資擁有公司，控制公司絕大部分市場，其它股東不敢輕易進(jìn)入，由此造成公司決策機(jī)制單一、不夠完善第一章強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)分為2005年底、2006年上半年、2006年下半年和2007年四個階段，完成LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作4完善LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)建議包括三個方面：加強(qiáng)公司內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)建合理權(quán)力結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)外部監(jiān)督；完善對經(jīng)營者激勵機(jī)制32公司治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的核心價值體系中占有重要地位，加強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨立市場主體的必然要求1分析框架：治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化實施計劃公司治理結(jié)構(gòu)分析LCDZ情況分析和建議主要結(jié)論：治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的四大核心價值G（CorporateGovernance）（公司治理結(jié)構(gòu)）股權(quán)結(jié)構(gòu)動力機(jī)制權(quán)利分配R（Resource）(資源)人力資源資本資源政府資源品牌資源客戶資源E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家管理團(tuán)隊后備隊伍的培養(yǎng)P（Product）(產(chǎn)品和服務(wù))行業(yè)選擇產(chǎn)品選擇競爭定位選擇競爭方式和競爭策略選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如市場營銷、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維能力等公司治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的價值治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月公司治理結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配，強(qiáng)調(diào)相互制衡股東監(jiān)督和評價董事會、總經(jīng)理工作和績效的辦法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有者的主導(dǎo)作用對經(jīng)理人員的激勵與約束機(jī)制的設(shè)計與實施辦法，特別是經(jīng)營者的激勵約束與選擇公司出現(xiàn)危機(jī)時法人股東的行為方式等公司治理結(jié)構(gòu)的功能和主要內(nèi)容權(quán)力配置協(xié)調(diào)功能制衡功能約束功能激勵功能公司治理結(jié)構(gòu)的功能治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月外部控制模式優(yōu)點董事會有較強(qiáng)的監(jiān)督動力、較高的監(jiān)督效率；及較大的監(jiān)督強(qiáng)制力所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離產(chǎn)生了專業(yè)的經(jīng)理人員和專業(yè)的投資人，從而提高了公司的效率短期盈利壓力迫使經(jīng)理人員不斷創(chuàng)新專職的會計人員對公司的經(jīng)營活動進(jìn)行全面的會計監(jiān)督，會計監(jiān)督員直接對股東大會負(fù)責(zé)，以保證監(jiān)督的客觀性外部控制模式的缺點董事的監(jiān)督往往流于形式，造成公司經(jīng)營管理控制權(quán)集中于經(jīng)理階層手中公司穩(wěn)定性差易產(chǎn)生短期行為法人金融機(jī)構(gòu)主要依靠退出而不是投票進(jìn)行參與帶來的短視行為及與之相應(yīng)的經(jīng)理人員的短視行為公司兼并過程中的資源浪費問題等公司治理結(jié)構(gòu)中的外部控制模式治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月內(nèi)部控制模式優(yōu)點股權(quán)穩(wěn)定，市場接管危險小追求發(fā)展股東：長期合作關(guān)系經(jīng)理人：立足長遠(yuǎn)銀企相長企業(yè)：充足資金、豐富信息、銀行救助銀行：有效監(jiān)督、信息優(yōu)勢、存貸擴(kuò)大內(nèi)部控制模式缺點銀企一榮俱榮、一辱俱辱資本流動性差外部力量難以對公司施加影響銀行主導(dǎo)制導(dǎo)致過分壟斷創(chuàng)新性差（缺乏危機(jī)感）公司治理結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部控制模式治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月公司治理結(jié)構(gòu)對于LCDZ的意義：是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨立市場主體的必然要求

第一類是經(jīng)理層、內(nèi)部人的利益機(jī)制及其與企業(yè)的外部投資者利益和社會利益的兼容問題；這里既包括經(jīng)理層的激勵控制問題，也包括企業(yè)的社會責(zé)任問題；第二類是經(jīng)理層的管理能力問題，亦即由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層(總裁、董事會)的管理能力、思想方式與環(huán)境要求錯位而引起的決策失誤問題；

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革所要回答的是什么樣的企業(yè)制度最有利于“確保投資者在目標(biāo)企業(yè)中的資產(chǎn)得到應(yīng)有的保護(hù)和獲得合理投資回報”的問題，或者更具體地說，是如何保證外部投資者的合法權(quán)益不被企業(yè)的“內(nèi)部人”(經(jīng)理層和占有控股權(quán)的大股東)侵吞的問題。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要研究的是應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)架企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)體系以確保企業(yè)的關(guān)鍵人事安排和重大決策的正確有效問題。提高企業(yè)績效的角度從利益機(jī)制的角度從管理能力的角度治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月由于公司的法人治理結(jié)構(gòu)還不夠規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步壯大存在一定的障礙，吸引新的戰(zhàn)略投資者進(jìn)入也只能是一廂情愿目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)公司的法人治理結(jié)構(gòu)董事會組成不明確，董事會成員配置不齊總經(jīng)理承擔(dān)多個公司管理工作大股東對公司管理存在較大影響大股東對公司的財務(wù)運(yùn)作進(jìn)行直接監(jiān)控并派駐人員董事會審批決議公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、重大經(jīng)營決策審議公司的重大人事決定審批決議公司管理機(jī)構(gòu)和管理制度審計監(jiān)督公司的運(yùn)行狀況總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理大股東獨資擁有公司，控制公司絕大部分市場，其它股東不敢輕易進(jìn)入目前公司決策只在高管層次，決策機(jī)制單一、不完善決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量董事會總經(jīng)理職能部門治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月完善LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)建議監(jiān)督條件監(jiān)督動力—利益監(jiān)督能力—信息監(jiān)督者各司其職股東（投資主體多元化、機(jī)構(gòu)投資者）董事會（獨立董事）監(jiān)事會（獨立性）職工債權(quán)人完善市場體系產(chǎn)品市場資本市場職業(yè)經(jīng)理人制度法制建設(shè)輿論監(jiān)督社會監(jiān)督經(jīng)營自主權(quán)激勵（價值實現(xiàn)）年薪制與薪點制相結(jié)合股票期權(quán)職務(wù)消費社會地位和榮譽(yù)激勵福利制度（帶薪休假、退休計劃）完善對經(jīng)營者激勵機(jī)制加強(qiáng)外部監(jiān)督加強(qiáng)公司內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)建合理權(quán)力結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月LCDZ公公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化實實施計劃目標(biāo)任務(wù)2005年底2006上半年2006年下半年2007年1.明確總經(jīng)理負(fù)責(zé)制2.健全董事會功能3.制訂清晰的決策權(quán)限指引表4.建立債權(quán)人監(jiān)管機(jī)制，打開外部融資通道5.擴(kuò)大董事會規(guī)模，引入獨立董事6.獲取資質(zhì)認(rèn)證，強(qiáng)化專業(yè)監(jiān)管7.形成多行業(yè)的市場格局，強(qiáng)化市場監(jiān)管8.進(jìn)行股權(quán)優(yōu)化，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者9.強(qiáng)化高管激勵10.規(guī)范職務(wù)消費標(biāo)準(zhǔn)11.制訂領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任審計制度加強(qiáng)公司內(nèi)內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)建合理權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)加強(qiáng)外部監(jiān)監(jiān)督完善對經(jīng)營營者激勵機(jī)制治理結(jié)構(gòu)管控與組織織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議議實施計劃2005年年9月目錄治理結(jié)構(gòu)管控與組織織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保保障措施一一：強(qiáng)化公公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略保保障措施二二：管控與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化三、戰(zhàn)略保保障措施三三：關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化四、戰(zhàn)略保保障措施四四：人力資資源管理優(yōu)優(yōu)化五、戰(zhàn)略保保障措施五五：融資策策略優(yōu)化2005年年9月第二章管管控與組組織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化隨著公司規(guī)規(guī)模的擴(kuò)大大和組織結(jié)結(jié)構(gòu)的演變變，公司對對各業(yè)務(wù)部部門的管控控模式也要要根據(jù)集權(quán)權(quán)和分權(quán)的的不同程度度進(jìn)行優(yōu)化化4根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃的的三個階段段，對公司司四次管控控和組織優(yōu)優(yōu)化的進(jìn)行行了時間上上的安排5根據(jù)LCDZ目前組組織結(jié)構(gòu)的的優(yōu)化方案案，對關(guān)鍵鍵部門的使使命和部門門職責(zé)進(jìn)行行了進(jìn)一步步的界定、、明晰3根據(jù)公司發(fā)發(fā)展規(guī)模的的擴(kuò)大，組組織結(jié)構(gòu)要要經(jīng)過職能能制、事業(yè)業(yè)部制和集集團(tuán)化管理理三個階段段的調(diào)整，，最后通過過成為公眾眾公司進(jìn)一一步強(qiáng)化管管理2在LCDZ做大做強(qiáng)強(qiáng)的過程中中，管控模式上上應(yīng)該適應(yīng)應(yīng)不同發(fā)展展階段的要要求，進(jìn)行行轉(zhuǎn)型。分分為規(guī)范管管理、事業(yè)業(yè)部管理、、集團(tuán)管理理、公眾公公司管理四四個階段1分析框架：：當(dāng)前階段優(yōu)化方案管控與組織織的戰(zhàn)略要求求管控與組織織優(yōu)化分階段規(guī)劃劃后續(xù)階段優(yōu)化方案主要結(jié)論：：實施要點與與實施施規(guī)規(guī)劃劃治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管控控與與組組織織業(yè)務(wù)務(wù)流流程程人力力資資源源融資資策策略略戰(zhàn)略略要要求求階段段規(guī)規(guī)劃劃當(dāng)前前優(yōu)優(yōu)化化后續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化實施施規(guī)規(guī)劃劃2005年年9月月內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析表表明明，，LCDZ的的當(dāng)當(dāng)前前組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)基基本本適適應(yīng)應(yīng)了了這這兩兩年年公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)飛飛速速發(fā)發(fā)展展的的要要求求LCDZ按照完完全的市市場化的的機(jī)制進(jìn)進(jìn)行運(yùn)作作，對于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計、公公司的贏贏利模式式以及人人力資源源管理都都比同行行業(yè)的吊吊裝工程程服務(wù)公公司領(lǐng)先先一步，，這是LCDZ很重要要的競爭爭優(yōu)勢。。LCDZ的組織織結(jié)構(gòu)是是屬于直直線職能能和矩陣陣制相結(jié)結(jié)合，并并且非常常扁平化化。這樣樣的組織織構(gòu)架比比較靈活活，對外外界環(huán)境境的變化化能作出出迅速的的反應(yīng)，，而且總總經(jīng)理的的決策能能夠迅速速地傳達(dá)達(dá)并逐級級貫徹。。即使是是一線的的操作人人員也反反應(yīng)出優(yōu)優(yōu)秀的執(zhí)執(zhí)行力，，對提高高客戶服服務(wù)具有有重要的的作用。。LCDZ的總體體發(fā)展目目標(biāo)是““成為國國內(nèi)綜合合力最強(qiáng)強(qiáng)的大型型國際化化機(jī)械服服務(wù)企業(yè)業(yè)”。LCDZ投資成成立了藍(lán)藍(lán)巢租賃賃公司，，并以此此為窗口口加大開開拓外部部市場的的力度。。這種以以LCDZ為運(yùn)運(yùn)營中心心、藍(lán)巢巢租賃為為營銷中中心的組組織構(gòu)架架從目前前來講是是與戰(zhàn)略略發(fā)展目目標(biāo)相適適應(yīng)的。。但要想想做到兩兩者真正正優(yōu)勢互互補(bǔ)和業(yè)業(yè)務(wù)互動動，LCDZ對對租賃公公司的管管控模式式應(yīng)該進(jìn)進(jìn)一步優(yōu)優(yōu)化。具有良好好的管理理運(yùn)作機(jī)機(jī)制能很好地地適應(yīng)環(huán)環(huán)境和公公司業(yè)務(wù)務(wù)的需要要能適應(yīng)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求治理結(jié)構(gòu)構(gòu)管控與組組織業(yè)務(wù)流程程人力資源源融資策略略戰(zhàn)略要求求階段規(guī)劃劃當(dāng)前優(yōu)化化后續(xù)優(yōu)化化實施規(guī)劃劃2005年9月月六大優(yōu)化化提升方方向的主主要內(nèi)容容之一就就是組織織的優(yōu)化化優(yōu)化資源源整合整合吊車車資源、、客戶資資源的能能力，并并形成對對資源強(qiáng)強(qiáng)大的控控制力優(yōu)化市場場營銷開拓電力力行業(yè)以以外市場場的能力力，以及及良好的的客戶服服務(wù)體系系優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)組合合理布局局目前的的吊裝業(yè)業(yè)務(wù)和租租賃業(yè)務(wù)務(wù)，并探探索新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)化經(jīng)營營模式提高吊裝裝工程的的附加值值，為客客戶提供供一整套套的吊裝裝工程解解決方案案優(yōu)化人力力資源加大培訓(xùn)訓(xùn)力度，，提高公公司整體體的施工工技術(shù)實實力，提提升員工工的整體體素質(zhì)優(yōu)化組織織體系優(yōu)化LCDZ目目前的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和崗位位設(shè)置，，強(qiáng)化公公司內(nèi)部部管理LCDZ需要在在新的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的指引引下盡快在以以下六個個方面實實現(xiàn)實質(zhì)質(zhì)性的優(yōu)優(yōu)化組織職能組織體系組織構(gòu)架組織配備組織文化2005年9月月在LCDZ管控控和組織織優(yōu)化中中，要從從不同業(yè)業(yè)務(wù)、不不同性質(zhì)質(zhì)、不同同發(fā)展階階段三個個緯度進(jìn)進(jìn)行考慮慮，管理理模式不不同業(yè)務(wù)特征征發(fā)展階段段其他特點點吊裝施工工設(shè)備租賃賃技術(shù)方案案安拆、運(yùn)運(yùn)輸維修維護(hù)護(hù)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期公司性質(zhì)質(zhì)人員結(jié)構(gòu)構(gòu)文化差異異地域特點點現(xiàn)行運(yùn)作作模式企業(yè)發(fā)展展為導(dǎo)向向的事業(yè)業(yè)部和分分、子公司管管理針對不同同類型的的下屬公公司(行業(yè)/發(fā)展速速度/階階段)建建立相應(yīng)應(yīng)的管理理模式，，并界定定具體運(yùn)運(yùn)作的職職能，以以形成互互動式的的管理2005年9月月管控與組組織設(shè)計計需要貫徹徹以戰(zhàn)略略導(dǎo)向為為核心的的一系列列基本原原則精干高效效原則在保證公公司任務(wù)務(wù)完成的的前提下下，應(yīng)力力求做到到機(jī)構(gòu)簡簡練人員員精干，，管理效效率高權(quán)責(zé)利對對等原則則公司每一一管理層層次、部部門、崗崗位的責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力和激激勵都要要對應(yīng)客戶導(dǎo)向向原則組織設(shè)計計應(yīng)該保保證公司司以統(tǒng)一一的形象象面對顧顧客，并并滿足顧顧客需要要有效管理理幅度原原則管理人員員直接管管理的下下屬人數(shù)數(shù)應(yīng)在合合理的范范圍靈活性原原則保證對外外部環(huán)境境的變化化能夠作作出及時時、充分分的反應(yīng)應(yīng)專業(yè)分工工和協(xié)作作原則兼顧專業(yè)業(yè)管理的的效率和和公司目目標(biāo)、任任務(wù)的統(tǒng)統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)督分設(shè)設(shè)原則保證監(jiān)督督機(jī)構(gòu)起起到應(yīng)有有的作用用管理明確確原則即避免多多頭指揮揮和無人人負(fù)責(zé)現(xiàn)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為為核心的的組織管管理實施施以公司司戰(zhàn)略取取向決定定組織管管理體系系和功能能的設(shè)置置，而組組織管理理實施應(yīng)應(yīng)保證戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效實施施2005年9月月為追求業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略組合合優(yōu)化和和協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管控控模式都都應(yīng)隨之之調(diào)整，，LCDZ在管管控模式式上應(yīng)該該適應(yīng)不不同發(fā)展展階段的的要求，，進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型時間安排排先做寬：：多領(lǐng)域發(fā)發(fā)展，行行業(yè)做寬寬，吊車實控控量做大大再做強(qiáng)：：拓深系統(tǒng)統(tǒng)服務(wù)，，強(qiáng)化管管理和運(yùn)運(yùn)營持續(xù)創(chuàng)新新：在前期國國際化探探索的基基礎(chǔ)上全全面導(dǎo)入入國際化化策略總體目標(biāo)標(biāo)價值短期目標(biāo)標(biāo)：先做寬中期目標(biāo)標(biāo)：再做強(qiáng)遠(yuǎn)期目標(biāo)標(biāo)：持續(xù)創(chuàng)新新一至兩年年三至五年年五至十五五年最終目標(biāo)標(biāo)成為專注注于特種吊裝行業(yè)業(yè)、國際際型、多多領(lǐng)域的的系統(tǒng)服服務(wù)能力力領(lǐng)先者者資產(chǎn)規(guī)模模：滾動發(fā)展展，小批批量引進(jìn)進(jìn)新設(shè)備備資產(chǎn)規(guī)模模：積累資金金，蓄勢勢待發(fā)，，以收購購實現(xiàn)資資產(chǎn)和市市場的雙雙提升資產(chǎn)規(guī)模模：前期權(quán)益益融資，，中后期期醞釀上上市，獲獲取新一一輪的成成長動力力目標(biāo)規(guī)模2005年9月月在新的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略要求下下，需要要進(jìn)行組組織優(yōu)化化，以適適應(yīng)未來來LCDZ三階階段的發(fā)發(fā)展規(guī)范管理理事業(yè)部管管理集團(tuán)管理理公眾公司司管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)規(guī)范完完善，職職能部門門責(zé)權(quán)分分清加強(qiáng)現(xiàn)場場控制，，提高執(zhí)執(zhí)行力初步確立立各業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)區(qū)板塊的的事業(yè)部部管理體體系各業(yè)務(wù)板板塊實現(xiàn)現(xiàn)自主發(fā)發(fā)展，新新管控模模式運(yùn)行行順暢增資擴(kuò)股股，吸引引新戰(zhàn)略略投資者者進(jìn)入，，收編弱弱勢吊裝裝企業(yè)或或者購買買其資產(chǎn)產(chǎn)，搶占占市場份份額主要業(yè)務(wù)務(wù)設(shè)子公公司，在在不同的的區(qū)域設(shè)設(shè)分公司司完善運(yùn)運(yùn)作機(jī)制制通過上市市，進(jìn)一一步促進(jìn)進(jìn)公司化化運(yùn)作的的組織架架構(gòu)與法法人治理理結(jié)構(gòu)的的完善1234201120082006當(dāng)前第一階段段第二階段段第三階段段治理結(jié)構(gòu)構(gòu)管控與組組織業(yè)務(wù)流程程人力資源源融資策略略戰(zhàn)略要求求階段規(guī)劃劃當(dāng)前優(yōu)化化后續(xù)優(yōu)化化實施規(guī)劃劃2005年9月月相對應(yīng)的的，目前前獨立發(fā)發(fā)展的藍(lán)藍(lán)巢租賃賃公司也也需要在在統(tǒng)一的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展安排排下作為為LCDZ的一一部分進(jìn)進(jìn)行管控控與組織織優(yōu)化，，以適應(yīng)應(yīng)未來LCDZ三階段段的發(fā)展展規(guī)范管理理事業(yè)部管管理集團(tuán)管理理公眾公司司管理保持獨立立的租賃賃公司增設(shè)客戶戶服務(wù)部部，加強(qiáng)強(qiáng)客服工工作回歸吊裝裝公司，，配合事事業(yè)部管管理體制制，成立立租賃事事業(yè)部，，充分利利用內(nèi)部部資源發(fā)發(fā)展合資成成立租租賃子子公司司，充充分利利用外外部資資源發(fā)發(fā)展成為上上市股股份公公司下下屬的的子公公司一一部分分，進(jìn)進(jìn)行國國際化化戰(zhàn)略略1234開拓統(tǒng)一做強(qiáng)國際化化1234租賃公公司規(guī)規(guī)劃管控與與組織織優(yōu)化化獨立發(fā)發(fā)展，，開拓拓電建建以外外市場場建設(shè)平平臺，，完成成客戶戶、機(jī)機(jī)械資資源整整合完成市市場開開拓任任務(wù)，，整合合內(nèi)外外部市市場資資源成為LCDZ業(yè)業(yè)務(wù)的的主力力部分分吸引戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資者者進(jìn)入入，擴(kuò)擴(kuò)大租租賃業(yè)業(yè)務(wù)與吊車車制造造商合合作開開展金金融租租賃業(yè)業(yè)務(wù)完善資資本和和治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)，開開展業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新選擇通通過上上市和和國際際化的的途徑徑，做做大業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模201120082006當(dāng)前第一階階段第二階階段第三階階段2005年年9月月現(xiàn)有的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)經(jīng)理管理副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理綜合部財務(wù)部專業(yè)部經(jīng)營部施工部專業(yè)隊現(xiàn)場服務(wù)部營銷部經(jīng)理助理經(jīng)理助理總工程師經(jīng)理助理租賃公司外部市場區(qū)域一區(qū)域二區(qū)域三區(qū)域四內(nèi)部市場市場營銷模塊職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊董事會監(jiān)事會治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略戰(zhàn)略要要求階段規(guī)規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)優(yōu)化后續(xù)優(yōu)優(yōu)化實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月通過對對管理理模式式現(xiàn)狀狀的分分析，，我們們認(rèn)為為LCDZ當(dāng)前前階段段優(yōu)化化需解解決以以下五五個問問題公司規(guī)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張，，高層層管理理者管管理幅幅度過過大職能管管理部部門不不全，，職能能管理理需進(jìn)進(jìn)一步步規(guī)范范化施工部部門人人員龐龐大，，管理理難度度加大大，部部門協(xié)協(xié)調(diào)不不暢強(qiáng)化市市場和和客戶戶服務(wù)務(wù)工作作，落落實執(zhí)執(zhí)行部部門新業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展責(zé)任任的落落實管理幅幅度問問題職能規(guī)規(guī)范問問題施工組組織問問題市場客客服問問題新業(yè)務(wù)務(wù)問題題問題描描述主要問問題治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略戰(zhàn)略要要求階段規(guī)規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)優(yōu)化后續(xù)優(yōu)優(yōu)化實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月當(dāng)前階階段優(yōu)優(yōu)化方方案優(yōu)化要要點解決問問題設(shè)立總總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理職職務(wù)，，分工工管理理設(shè)立總總經(jīng)理理助理理、部部門經(jīng)經(jīng)理職職務(wù)高管層層新設(shè)設(shè)營銷銷/新新業(yè)務(wù)務(wù)副總總，主主管市市場客客服和和新業(yè)業(yè)務(wù)拓拓展工工作，，同時時負(fù)責(zé)責(zé)管理理藍(lán)巢巢租賃賃公司司副總分分工負(fù)負(fù)責(zé)三三大模模塊，，總工工協(xié)助助管理理相關(guān)關(guān)技術(shù)術(shù)部門門管理幅幅度問問題市場客客服問問題新業(yè)務(wù)務(wù)問題題主要任任務(wù)深化總總經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)制綜合部部改組組為行行政部部和人人力資資源部部，加加強(qiáng)兩兩部分分職能能專業(yè)部部改組組為生生產(chǎn)安安全部部，加加強(qiáng)施施工安安全監(jiān)監(jiān)控職職能成立獨獨立的的財務(wù)務(wù)部，，完善善財務(wù)務(wù)管理理職能能營銷部部改組組為市市場服服務(wù)部部，負(fù)負(fù)責(zé)電電建市市場和和客服服工作作設(shè)立檢檢修業(yè)業(yè)務(wù)部部，建建立檢檢修業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展隊隊伍籌建技技術(shù)部部，集集中承承擔(dān)新新老業(yè)業(yè)務(wù)的的技術(shù)術(shù)研發(fā)發(fā)工作作租賃公公司成成立客客戶服服務(wù)部部，負(fù)負(fù)責(zé)電電建以以外市市場客客戶資資源管管理工工作職能規(guī)規(guī)范問問題市場客客服問問題新業(yè)務(wù)務(wù)問題題職能部部門變變更設(shè)立項項目管管理中中心，，下設(shè)設(shè)華北北、華華東、、華南南、西西北區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理；；項目目管理理中心心同時時承擔(dān)擔(dān)市場場服務(wù)務(wù)部的的職責(zé)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)營計計劃和和區(qū)域域內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)場服服務(wù)部部運(yùn)作作管理理，服服務(wù)部部人員員歸屬屬施工工部各區(qū)域域人員員和機(jī)機(jī)械資資源主主要由由區(qū)域域經(jīng)理理調(diào)配配施工部部管理理專業(yè)業(yè)隊運(yùn)運(yùn)作工工作施工組組織問問題市場客客服問問題實行區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理制制治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略戰(zhàn)略要要求階段規(guī)規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)優(yōu)化后續(xù)優(yōu)優(yōu)化實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月當(dāng)前優(yōu)優(yōu)化后后的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)－－直線線職能能制與與矩陣陣制結(jié)結(jié)合的的規(guī)范范管理理總經(jīng)理管理副總生產(chǎn)副總經(jīng)營部財務(wù)部施工部現(xiàn)場服務(wù)部專業(yè)隊總助總助總工程師總助租賃公司華東區(qū)域經(jīng)理華北區(qū)域經(jīng)理華南區(qū)域經(jīng)理西北區(qū)域經(jīng)理市場營銷、新業(yè)務(wù)模塊職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊營銷/新業(yè)務(wù)副總?cè)肆Y源部行政部生產(chǎn)安全部檢修業(yè)務(wù)部總助技術(shù)部（籌）董事會監(jiān)事會客戶服務(wù)部項目管理中心(市場服務(wù)部)治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略戰(zhàn)略要要求階段規(guī)規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)優(yōu)化后續(xù)優(yōu)優(yōu)化實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月各管理理模塊塊的主主要功功能和和支持持部門門職能管管理模模塊生產(chǎn)施施工模模塊市場營營銷模模塊戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和計劃劃的實實施資金計計劃管管理人力資資源開開發(fā)和和管理理財務(wù)管管理經(jīng)營目目標(biāo)考考核審計監(jiān)監(jiān)察公共關(guān)關(guān)系管管理IT管管理與與服務(wù)務(wù)企業(yè)文文化建建設(shè)生產(chǎn)施施工計計劃安安排機(jī)械設(shè)設(shè)備管管理區(qū)域市市場營營銷施工現(xiàn)現(xiàn)場管管理生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量監(jiān)監(jiān)察現(xiàn)場施施工技技術(shù)問問題解解決公司業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃營銷策策劃管管理電建市市場管管理合作伙伙伴關(guān)關(guān)系建建立與與維護(hù)護(hù)客戶服服務(wù)資源整整合信息平平臺建建設(shè)品牌管管理功能行政部部財務(wù)部部人力資資源部部生產(chǎn)安安全部部項目運(yùn)運(yùn)作中中心經(jīng)營部部施工部部技術(shù)部部（籌籌）市場服服務(wù)部部租賃公公司支持部部門新業(yè)務(wù)務(wù)模塊塊新業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展規(guī)劃劃新業(yè)務(wù)務(wù)拓展展新業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營營管理理吊裝技技術(shù)、、方案案研究究行業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系維維護(hù)新業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展部技術(shù)部部（籌籌）2005年年9月月主要管管理權(quán)權(quán)限指指引（（部分分）類目服務(wù)部職能部門/區(qū)域經(jīng)理高管層董事會經(jīng)營目標(biāo)和計劃提案（產(chǎn)管，財務(wù)/審計）審核決策總體預(yù)算提案（財務(wù)/審計）審核決策投資項目建議（財務(wù)/審計）提案審核、決策技改項目建議提案、審核決策合同談判簽署提案、審核決策項目費用預(yù)算提案審核（財務(wù)/審計）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）審核決策人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計劃，職位設(shè)置提案（人力）審核決策預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財務(wù)）知情預(yù)算外有關(guān)開支建議審核（財務(wù)、審計）決策部門經(jīng)理任用建議、審核（人力）決策現(xiàn)場服務(wù)部經(jīng)理任用建議、審核（人力）決策現(xiàn)場服務(wù)部人員和機(jī)械調(diào)配提案決策知情現(xiàn)場服務(wù)的改善、改進(jìn)、延伸決策知情（技術(shù)）知情治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年年9月變更和新增增部門設(shè)置置（一）：：項目管理理中心（市市場服務(wù)部部）部門名稱：項目管理中心負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命統(tǒng)一管理分為各區(qū)域的吊裝施工業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)公司電建客戶服務(wù)工作部門職責(zé)負(fù)責(zé)公司吊裝施工業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃，年度預(yù)算的制定工作管理四個區(qū)域經(jīng)理的工作，協(xié)調(diào)區(qū)域之間的資源和人員調(diào)配；區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)本區(qū)域組建施工項目組，協(xié)調(diào)項目施工的各種資源配置，監(jiān)督實施過程制定施工技術(shù)方案和項目運(yùn)行方案，協(xié)調(diào)施工所需的各種軟硬件資源，提供技術(shù)支持，完成各施工項目負(fù)責(zé)施工過程中的技術(shù)管理與控制和資料管理，協(xié)調(diào)解決施工過程中技術(shù)問題的解決和吊車故障的排除等完成項目的合同承諾。負(fù)責(zé)電建市場開拓、客戶聯(lián)絡(luò)和洽談、簽訂各類商業(yè)合同負(fù)責(zé)各項目的過程營銷協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源，處理客戶投訴、客戶接待以及相關(guān)咨詢等客戶服務(wù)工作，形成完整的客戶服務(wù)體系負(fù)責(zé)結(jié)算原始憑證的收集，結(jié)算手續(xù)的辦理組織開展客戶需求的調(diào)查、研究、整理和分析，提出產(chǎn)品發(fā)展方向及產(chǎn)品開發(fā)建議收集和匯總客戶信息，包括客戶的基本資料、客戶的基本經(jīng)營情況、客戶的關(guān)鍵人物情況等，建立、管理客戶檔案負(fù)責(zé)本部門管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務(wù)治理結(jié)構(gòu)管控與組織織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年年9月變更和新增增部門設(shè)置置（二）：：技術(shù)部（（籌建）部門名稱：技術(shù)部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：營銷/新業(yè)務(wù)副總部門使命組織進(jìn)行公司方案設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、新業(yè)務(wù)研發(fā)等重大項目的實施部門職責(zé)負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)技術(shù)管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行公司工藝政策，不斷提高生產(chǎn)施工水平負(fù)責(zé)公司新業(yè)務(wù)研發(fā)、老業(yè)務(wù)改進(jìn)、基礎(chǔ)建設(shè)等項目申請的提報及時解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種技術(shù)問題，加強(qiáng)生產(chǎn)過程控制，提高產(chǎn)品質(zhì)量組織進(jìn)行專項計劃（技改、基建等）以及特殊銷售合同的立項評審以及項目的實施管理負(fù)責(zé)本部門管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務(wù)2005年年9月變更和新增增部門設(shè)置置（三）：：新業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展部部門名稱：新業(yè)務(wù)發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：營銷/新業(yè)務(wù)副總部門使命組織進(jìn)行公司主要新業(yè)務(wù)的研發(fā)、計劃、實施、拓展工作部門職責(zé)協(xié)助發(fā)展公司目前已開展的吊裝施工業(yè)務(wù)著重發(fā)展吊裝方案設(shè)計、吊車檢修兩項新業(yè)務(wù)跟蹤新業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展，提出設(shè)想與可行性報告分析吊裝相關(guān)業(yè)務(wù)市場現(xiàn)狀，明確并細(xì)分目標(biāo)市場為新業(yè)務(wù)推廣提供技術(shù)支持，組織新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)與交流負(fù)責(zé)本部門管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務(wù)負(fù)責(zé)建立拓展行業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，推動資源整合2005年年9月變更和新增增部門設(shè)置置（四）：：行政部部門名稱：行政部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：管理副總部門使命為公司發(fā)展和戰(zhàn)略實施提供行政以及后勤保障支持部門職責(zé)負(fù)責(zé)編制公司行政和后勤相關(guān)管理制度，并監(jiān)督和指導(dǎo)公司各部門的執(zhí)行負(fù)責(zé)公司內(nèi)外部公文的起草、收發(fā)、打印、傳送和歸檔負(fù)責(zé)公司印章管理、公用車輛管理和行政事務(wù)管理負(fù)責(zé)公司相關(guān)會議的會務(wù)組織，并對會議決議的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和督促負(fù)責(zé)公司辦公區(qū)和生活區(qū)的物業(yè)管理、員工宿舍管理、食堂等后勤管理負(fù)責(zé)公司辦公用品（信息設(shè)備除外）、勞保用品、福利品的采購、保管和發(fā)放管理負(fù)責(zé)公司日常接待工作負(fù)責(zé)公司相關(guān)的公共關(guān)系活動負(fù)責(zé)公司的安保、消防管理、勞動保護(hù)以及環(huán)境建設(shè)組織安排公司各項文化活動，豐富職工生活負(fù)責(zé)本部門管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務(wù)2005年年9月變更和新增增部門設(shè)置置（五）：：人力資源源部部門名稱：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：管理副總部門使命為公司提供和培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要部門職責(zé)負(fù)責(zé)制定公司的人力資源管理制度，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略組織制定公司人力資源規(guī)劃方案負(fù)責(zé)組織公司各職能崗位以及子公司人員的招聘，并對子公司其他人力資源需求計劃進(jìn)行審核負(fù)責(zé)建立和規(guī)范公司的薪酬福利體系，統(tǒng)一管理公司的薪酬福利工作負(fù)責(zé)其招聘人員的人事管理(檔案管理、保險管理、勞動合同管理、人員調(diào)動、人員辭退等)工作負(fù)責(zé)建立和規(guī)范公司的績效管理體系，負(fù)責(zé)公司一般員工的考核，并對子公司的績效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)建立和規(guī)范公司培訓(xùn)體系，組織實施公司級的培訓(xùn)工作，對子公司的培訓(xùn)體系建設(shè)以及培訓(xùn)工作進(jìn)行指導(dǎo)，提供支持與服務(wù)負(fù)責(zé)本部門管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務(wù)2005年年9月變更和新增增部門設(shè)置置（六）：：生產(chǎn)安全全部部門名稱：生產(chǎn)安全部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命對公司生產(chǎn)施工質(zhì)量把關(guān)，對現(xiàn)場安全進(jìn)行有效控制部門職責(zé)組織制定公司的施工政策，負(fù)責(zé)工藝評審以及公司技術(shù)檔案以及技術(shù)保密管理負(fù)責(zé)工時、機(jī)械、零件、能耗定額的制定，不定期開展施工紀(jì)律的檢查組織進(jìn)行質(zhì)量管理體系相關(guān)文件的編制，推進(jìn)和維護(hù)質(zhì)量體系正常運(yùn)行負(fù)責(zé)制定公司的施工質(zhì)量目標(biāo)，不斷促進(jìn)質(zhì)量的提高落實公司的環(huán)境保護(hù)和勞動保護(hù)等工作，確保生產(chǎn)安全負(fù)責(zé)收集和匯總市場客服部門提供的業(yè)務(wù)質(zhì)量信息，并進(jìn)行分析、診斷，提出改進(jìn)建議以指導(dǎo)生產(chǎn)負(fù)責(zé)施工的統(tǒng)計工作，填報生產(chǎn)統(tǒng)計報表負(fù)責(zé)本部門管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對公司各項管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門開展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時交辦的其他工作任務(wù)2005年年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展要求和和業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展，LCDZ第一一階段優(yōu)化化需解決以以下三個問問題公司穩(wěn)定增增長，核心心業(yè)務(wù)規(guī)模模擴(kuò)大，管管理復(fù)雜性性增加部分新業(yè)務(wù)務(wù)快速成長長，相對獨獨立運(yùn)營內(nèi)外部市場場和業(yè)務(wù)逐逐步融合，，需要統(tǒng)一一市場規(guī)劃劃；營銷、、客服工作作復(fù)雜性和和數(shù)量增大大規(guī)模擴(kuò)大問問題新業(yè)務(wù)問題題市場營銷問問題問題描述主要問題治理結(jié)構(gòu)管控與組織織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年年9月第一階段優(yōu)優(yōu)化方案優(yōu)化要點解決問題核心業(yè)務(wù)設(shè)設(shè)立華北、、華東、華華南、西北北區(qū)域性事事業(yè)部和施施工事業(yè)部部根據(jù)新業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展情況況，預(yù)計設(shè)設(shè)立吊裝設(shè)設(shè)計、吊車車檢修事業(yè)業(yè)部租賃公司撤撤消事業(yè)部獨立立核算，負(fù)負(fù)責(zé)本區(qū)域域或業(yè)務(wù)的的經(jīng)營計劃劃、市場營營銷和運(yùn)營營工作人員、機(jī)械械等資源由由各事業(yè)部部調(diào)配規(guī)模擴(kuò)大問問題新業(yè)務(wù)問題題主要任務(wù)實行事業(yè)部部制財務(wù)部改組組為計劃財財務(wù)部，加加強(qiáng)公司計計劃控制職職能市場服務(wù)部部和原租賃賃公司相關(guān)關(guān)部門合并并，分別成成立市場部部和客戶服服務(wù)部，分分別負(fù)責(zé)公公司整體的的市場策劃劃工作和客客戶服務(wù)工工作技術(shù)部與生生產(chǎn)安全部部合并成立立安全技術(shù)術(shù)部，重點點技術(shù)研發(fā)發(fā)工作，部部分生產(chǎn)安安全工作放放到各事業(yè)業(yè)部承擔(dān)規(guī)模擴(kuò)大問問題市場營銷問問題職能部門變變更設(shè)立兩位業(yè)業(yè)務(wù)副總一位副總負(fù)負(fù)責(zé)吊裝施施工核心業(yè)業(yè)務(wù)，分管管四個區(qū)域域性事業(yè)部部和施工事事業(yè)部一位副總分分管兩個新新業(yè)務(wù)事業(yè)業(yè)部設(shè)立執(zhí)行副副總，在原原有管理副副總職能基基礎(chǔ)上，增增加市場營營銷和客服服的分管部部門規(guī)模擴(kuò)大問問題市場營銷問問題新業(yè)務(wù)高層分工變變更治理結(jié)構(gòu)管控與組織織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年年9月第一次優(yōu)化化后的組織織結(jié)構(gòu)－事事業(yè)部制的的管理總經(jīng)理執(zhí)行副總核心業(yè)務(wù)副總安全技術(shù)部計劃財務(wù)部總助總助總助華北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部西北事業(yè)部新業(yè)務(wù)模塊支持與發(fā)展模塊核心業(yè)務(wù)模塊新業(yè)務(wù)副總?cè)肆Y源部行政部市場部吊裝設(shè)計事業(yè)部總助董事會監(jiān)事會客戶服務(wù)部施工事業(yè)部吊車檢修事業(yè)部治理結(jié)構(gòu)管控與組織織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年年9月事業(yè)部是一一種現(xiàn)代管管理體制，，按產(chǎn)品或或區(qū)域劃分分并應(yīng)明確確經(jīng)營責(zé)任任的非法人人、分權(quán)管管理單位，，其定位應(yīng)應(yīng)為專業(yè)和和區(qū)域事業(yè)業(yè)的運(yùn)營中中心。明確確其職權(quán)應(yīng)應(yīng)重點把握握兩項原則則：一是責(zé)責(zé)權(quán)對應(yīng)；；二是上強(qiáng)強(qiáng)下活事業(yè)部主要特點分工明確：總裁全面面負(fù)責(zé)，部部總分權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)；責(zé)任落實：部總條塊結(jié)結(jié)合，以塊為為主財務(wù)集中：財務(wù)負(fù)責(zé)人人實行委派制制。與公司的關(guān)系系組成部分派出機(jī)構(gòu)分擔(dān)責(zé)任分享權(quán)力主要職責(zé)對戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)負(fù)責(zé)對資產(chǎn)保全負(fù)負(fù)責(zé)對銷售拓展負(fù)負(fù)責(zé)對經(jīng)營損益負(fù)負(fù)責(zé)對人才開發(fā)負(fù)負(fù)責(zé)主要權(quán)力市場銷售主體體預(yù)算內(nèi)資金支支配權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)營運(yùn)監(jiān)控權(quán)一定的干部管管理權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)置建議議權(quán)與總部職能部門的關(guān)系職能部門的分分支機(jī)構(gòu)，分分管局部事業(yè)部職能管管理人員應(yīng)盡盡可能精簡專業(yè)和區(qū)域事事業(yè)的運(yùn)營中中心治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展展要求和業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第二二階段優(yōu)化需需解決以下四四個問題企業(yè)規(guī)模繼續(xù)續(xù)擴(kuò)大，管理理復(fù)雜性增加加各項業(yè)務(wù)成熟熟，獨立運(yùn)營營企業(yè)發(fā)展資金金、資源不足足規(guī)模擴(kuò)大問題題業(yè)務(wù)發(fā)展問題題資金資源問題題問題描述主要問題對職能支持部部門的要求提提高職能加強(qiáng)問題題治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第二階段優(yōu)化化方案優(yōu)化要點解決問題核心業(yè)務(wù)設(shè)立立華北、華東東、華南、西西北四個分公公司和施工子子(分)公司司根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展情況，預(yù)預(yù)計設(shè)立技術(shù)術(shù)、檢修子(分)公司規(guī)模擴(kuò)大問題題業(yè)務(wù)發(fā)展問題題主要任務(wù)實行集團(tuán)制撤銷技術(shù)安全全部和客戶服服務(wù)部，相關(guān)關(guān)職能由各子子(分)公司司成立部門承承擔(dān)設(shè)立企業(yè)發(fā)展展部，主要承承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃發(fā)展職職能設(shè)立法律事務(wù)務(wù)部，主要承承擔(dān)集團(tuán)法律律事務(wù)管理職職能設(shè)立IT部，，主要承擔(dān)集集團(tuán)IT管理理系統(tǒng)建設(shè)維維護(hù)職能規(guī)模擴(kuò)大問題題職能加強(qiáng)問題題職能部門變更更主要針對各業(yè)業(yè)務(wù)板塊吸引引選擇戰(zhàn)略投投資者，合資資成立子公司司根據(jù)業(yè)務(wù)板塊塊需求，重點點解決資金、、機(jī)械、客戶戶業(yè)務(wù)等發(fā)展展資源問題資金資源問題題業(yè)務(wù)發(fā)展問題題引進(jìn)戰(zhàn)略投資資者，建立業(yè)業(yè)務(wù)子公司治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第二次優(yōu)化后后的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)－集團(tuán)制的的管理集團(tuán)總經(jīng)理IT部計劃財務(wù)部華北分公司華東分公司人力資源部行政部法律事務(wù)部企業(yè)發(fā)展部市場部董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略投資委員會薪酬管理委員會預(yù)算管理委員會華南分公司西北分公司技術(shù)子(分)公司施工子(分)公司檢修子(分)公司治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月集團(tuán)制的管控控模式要按照照集分權(quán)程度度的大小，對對權(quán)屬公司的的管理分為財財務(wù)、戰(zhàn)略和和操作三種基基本模式，以以及由此衍生生出來的財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)戰(zhàn)略操作型兩兩種混合模式式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管理和考考核，總部無業(yè)務(wù)管管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行管理和考考核公司組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)協(xié)調(diào)人力資源相關(guān)型或單一一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)務(wù)管理部門對對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行管理理各子公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長對行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)的運(yùn)作，，但有地域局限性公司與下屬分分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展展要求和業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第三三階段優(yōu)化需需解決以下三三個問題公司進(jìn)一步發(fā)發(fā)展，籌備上上市公司拓展國際際市場，逐步步實現(xiàn)國際型型目標(biāo)上市問題國際化問題問題描述主要問題職能支持部門門要求提高職能加強(qiáng)問題題治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第三階段優(yōu)化化方案優(yōu)化要點解決問題尋找擁有上市市資源的合作作伙伴成為戰(zhàn)戰(zhàn)略投資者整合集團(tuán)公司司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，，與戰(zhàn)略投資資者合資成立立股份公司尋找合適資本本市場和投資資銀行積極籌備上市市，尋找合適適上市時機(jī)上市問題主要任務(wù)成立股份公司司設(shè)立國際部，，承擔(dān)集團(tuán)國國際化目標(biāo)實實施工作法律事務(wù)部改改組為法律與與公共事務(wù)部部，增加公共共關(guān)系事務(wù)管管理職能國際化問題職能加強(qiáng)問題題職能部門變更更治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月第三次優(yōu)化后后的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)－集團(tuán)制與與上市公司結(jié)結(jié)合的公眾公公司管理集團(tuán)總經(jīng)理IT部計劃財務(wù)部股份公司XX子公司人力資源部行政部法律與公共事務(wù)部企業(yè)發(fā)展部市場部董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略投資委員會薪酬管理委員會預(yù)算管理委員會國際部XX分公司XX子公司XX分公司治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實施規(guī)劃2005年9月根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃的三個階階段，四次管管控和組織優(yōu)優(yōu)化的安排如如下尋找擁有上市市資源的合作作伙伴成為戰(zhàn)戰(zhàn)略投資者整合集團(tuán)公司司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，，與戰(zhàn)略投資資者合資成立立股份公司尋找合適資本本市場和投資資銀行積極籌備上市市，尋找合適適上市時機(jī)設(shè)立國際部，，承擔(dān)集團(tuán)國國際化目標(biāo)實實施工作法律事務(wù)部改改組為法律與與公共事務(wù)部部，增加公共共關(guān)系事務(wù)管管理職能職能部門變更更成立股份公司司設(shè)立華北、華華東、華南、、西北四個分分公司和施工子(分分)公司設(shè)立技術(shù)、檢檢修子(分)公司撤銷技術(shù)安全全部、客戶服服務(wù)部設(shè)立企業(yè)發(fā)展展部，主要承承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃發(fā)展職職能設(shè)立法律事務(wù)務(wù)部，主要承承擔(dān)集團(tuán)法律律事務(wù)管理職職能設(shè)立IT部，，主要承擔(dān)集集團(tuán)IT管理理系統(tǒng)建設(shè)維維護(hù)職能主要針對各業(yè)業(yè)務(wù)板塊吸引引選擇戰(zhàn)略投投資者，合資資成立子公司司實行集團(tuán)制職能部門變更更建立業(yè)務(wù)子公公司設(shè)立華北、華華東、華南、、西北區(qū)域事事業(yè)部和施工事業(yè)部部預(yù)計設(shè)設(shè)立吊吊裝設(shè)設(shè)計、、吊車車檢修修事業(yè)業(yè)部租賃公公司撤撤消財務(wù)部部改組組為計計劃財財務(wù)部部市場服服務(wù)部部和原原租賃賃公司司相關(guān)關(guān)部門門合并并，分分別成成立市市場部部和客客戶服服務(wù)部部技術(shù)部部與生生產(chǎn)安安全部部合并并成立立安全全技術(shù)術(shù)部設(shè)立兩兩位業(yè)業(yè)務(wù)副副總，，一位位分管管核心心業(yè)務(wù)務(wù)的五五個事事業(yè)部部，一一位分分管兩兩個新新業(yè)務(wù)務(wù)事業(yè)業(yè)部設(shè)立執(zhí)執(zhí)行副副總，，增加加市場場營銷銷和客客服的的分管管部門門職能部部門變變更實行事事業(yè)部部制高層分分工變變更設(shè)立總總經(jīng)理理、副副總等等職務(wù)務(wù)新設(shè)營營銷/新業(yè)業(yè)務(wù)副副總，，同時時負(fù)責(zé)責(zé)藍(lán)巢巢租賃賃公司司綜合部部改組組為行行政部部和人人力資資源部部專業(yè)部部改組組為生生產(chǎn)安安全部部成立獨獨立的的財務(wù)務(wù)部營銷部部改組組為市市場服服務(wù)部部設(shè)立檢檢修業(yè)業(yè)務(wù)部部籌建技技術(shù)部部租賃公公司成成立客客戶服服務(wù)部部設(shè)立項項目管管理中中心，，下設(shè)設(shè)四個個區(qū)域域經(jīng)理理；項目管管理中中心同同時承承擔(dān)市市場服服務(wù)部部的職職責(zé)各區(qū)域域人員員和機(jī)機(jī)械資資源主主要由由區(qū)域域經(jīng)理理調(diào)配配施工部部管理理專業(yè)業(yè)隊運(yùn)運(yùn)作工工作職能部部門變變更實行總總經(jīng)理理制實行區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理制制201120082006當(dāng)前第一階階段第二階階段第三階階段治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略戰(zhàn)略要要求階段規(guī)規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)優(yōu)化后續(xù)優(yōu)優(yōu)化實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月目錄錄治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略一、戰(zhàn)戰(zhàn)略保保障措措施一一：強(qiáng)強(qiáng)化公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)戰(zhàn)略保保障措措施二二：管管控與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化三、戰(zhàn)戰(zhàn)略保保障措措施三三：關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流流程優(yōu)優(yōu)化四、戰(zhàn)戰(zhàn)略保保障措措施四四：人人力資資源管管理優(yōu)優(yōu)化五、戰(zhàn)戰(zhàn)略保保障措措施五五：融融資策策略優(yōu)優(yōu)化2005年年9月月規(guī)劃、、管理理、監(jiān)監(jiān)控、、實施施四類類流程程規(guī)劃劃在2006年年底完完成優(yōu)優(yōu)化工工作4配合LCDZ管管控與與組織織優(yōu)化化各階階段工工作，，流程程優(yōu)化化也許許持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)5目前首首要的的關(guān)鍵鍵流程程優(yōu)化化是規(guī)規(guī)劃類類流程程的建建立和和完善善3缺少標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的流程程管理理，給給工作作的規(guī)規(guī)范和和改進(jìn)進(jìn)造成成一定定的困困難；；流程程中存存在非非增值值性活活動，，有運(yùn)運(yùn)作效效率提提高的的空間間2現(xiàn)有流流程主主要集集中在在崗位位操作作層面面，跨跨部門門流程程有所所缺失失；現(xiàn)現(xiàn)有流流程圖圖的繪繪制不不規(guī)范范，各各部門門流程程沒有有形成成統(tǒng)一一繪制制模式式1分析框框架：：關(guān)鍵流流程優(yōu)化方方案LCDZ流程分分析流程優(yōu)優(yōu)化實施規(guī)規(guī)劃主要結(jié)結(jié)論：：第三章章關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程程優(yōu)化化流程意意義和優(yōu)化化步驟驟治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略意義與與步驟驟流程分分析優(yōu)化方方案實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月流程的的定義義輸入輸出流程活動1活動2活動3企業(yè)流流程是是一系系列連連續(xù)的的、有有規(guī)律律的活活動的的組合合，這這些活活動以以確定定的形形式進(jìn)進(jìn)行，，并實實現(xiàn)特特定的的目標(biāo)標(biāo)；這一組組合接接受各各種投投入要要素，，包括括：信信息、、資金金、人人員、、技術(shù)術(shù)、文文檔等等。最最后通通過流流程產(chǎn)產(chǎn)生所所期望望的結(jié)結(jié)果，，包括括產(chǎn)品品、服服務(wù)或或某種種決策策結(jié)果果。治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略意義與與步驟驟流程分分析優(yōu)化方方案實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月企業(yè)流流程是是一組組給客客戶創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的相互互關(guān)聯(lián)聯(lián)的活活動進(jìn)進(jìn)程，，是企企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的機(jī)制制流程的的作用用：合理的的流程程應(yīng)該該使輸輸出價價值大大于輸輸入入，是是企業(yè)業(yè)生存存與發(fā)發(fā)展的的基礎(chǔ)礎(chǔ)；合理的的流程程是對對業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作作的規(guī)規(guī)范，，可以以不斷斷地總總結(jié)和和固化化的經(jīng)經(jīng)驗；；合理的的流程程能夠夠提升升企業(yè)業(yè)的核核心價價值，，提高高企業(yè)業(yè)的核核心競競爭力力。輸入流程1流程2流程3流程4輸出治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略意義與與步驟驟流程分分析優(yōu)化方方案實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月流程優(yōu)優(yōu)化的的意義義1.可可以以明顯顯提高高企業(yè)業(yè)運(yùn)營營效率率。增值性性活動動指所有有直接接創(chuàng)造造出客客戶所所需要要的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的活活動，，是客客戶愿愿意付付錢的的那部部分活活動，，如履履行訂訂單過過程中中的接接受訂訂單、、驗證證資信信、計計劃生生產(chǎn)、、調(diào)撥撥庫存存等。。輔助增增值性性活動動指為協(xié)協(xié)調(diào)增增值性性活動動的必必要活活動，，比如如檢查查、監(jiān)監(jiān)督、、控制制等活活動，，它們們使得得流程程正確確運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。非增值值性活活動指對創(chuàng)創(chuàng)造客客戶所所需價價值毫毫無貢貢獻(xiàn)的的活動動，比比如提提供無無人閱閱讀的的報告告、復(fù)復(fù)轍重重蹈的的錯誤誤、過過多的的檢查查等。。2.便便于改改進(jìn)組組織機(jī)機(jī)構(gòu)，，明確確部門門職能能和崗崗位職職責(zé)。。組織機(jī)機(jī)構(gòu)部門職職責(zé)崗位職職責(zé)部門間間業(yè)務(wù)務(wù)流程程崗位間間業(yè)務(wù)務(wù)流程程相互促促進(jìn)相互促促進(jìn)剔除流流程中中的非非增值值性活活動、、盡量量減少少輔助助性增增值活活動、、不斷斷改善善增值值性活活動，，來提提高流流程效效率治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控與與組織織業(yè)務(wù)流流程人力資資源融資策策略意義與與步驟驟流程分分析優(yōu)化方方案實施規(guī)規(guī)劃2005年年9月月根據(jù)經(jīng)經(jīng)營計計劃編編制部部門預(yù)預(yù)算企業(yè)流流程圖圖應(yīng)該該以統(tǒng)統(tǒng)一的的原則則和方方法來來繪制制繪制原原則：：流向線線不能能交叉叉動作后后一般般要產(chǎn)產(chǎn)生信信息或或文檔檔動作環(huán)環(huán)節(jié)要要用動動詞表表述盡量表表達(dá)出出流程程的關(guān)關(guān)鍵要要素需要反反饋的的流程程要形形成閉閉環(huán)部門間間接口口著重重描述述繪制方方法：：涉及部部門或或崗位位確定流流程起起點信息流流動方方向確定流流程終終點公司年年度預(yù)算方方案7總經(jīng)理理財務(wù)部部董事會會提出預(yù)預(yù)算編編制要要求31相關(guān)部部門金額判斷審批通過56否是2提供歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)和預(yù)算算指導(dǎo)導(dǎo)匯總部部門預(yù)預(yù)算編編制公公司預(yù)預(yù)算4否是執(zhí)行行部部門門預(yù)預(yù)算算計計劃劃8治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管控控與與組組織織業(yè)務(wù)務(wù)流流程程人力力資資源源融資資策策略略意義義與與步步驟驟流程程分分析析優(yōu)化化方方案案實施施規(guī)規(guī)劃劃關(guān)鍵鍵控控制制點點2005年年9月月流程程符符號號解解釋釋表示示工工作作過過程程表示示與與本本流流程程關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的其其他他流流程程表示示文文檔檔信信息息表示示流流程程中中的的關(guān)關(guān)鍵鍵文文檔檔信信息息表示示多多文文檔檔信信息息表示示流流程程的的開開始始表示示判判斷斷過過程程表示示文文件件存存檔檔表示示流流程程動動作作或或信信息息的的流流動動方方向向表示示數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫表示示流流程程動動作作涉涉及及部部門門表示示對對流流程程關(guān)關(guān)鍵鍵點點的的解解釋釋表示示邏邏輯輯““或或””的的含含義義表示示““不不交交叉叉””的的含含義義治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管控控與與組組織織業(yè)務(wù)務(wù)流流程程人力力資資源源融資資策策略略意義義與與步步驟驟流程程分分析析優(yōu)化化方方案案實施施規(guī)規(guī)劃劃2005年年9月月進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化的的步步驟驟流程程優(yōu)優(yōu)化化的的步步驟驟步驟驟將企企業(yè)業(yè)整整體體運(yùn)運(yùn)作作過過程程拆拆分分成成相相對對獨獨立立的的流流程程系系統(tǒng)統(tǒng)主協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部門門、、關(guān)關(guān)鍵鍵控控制制點點、、授授權(quán)權(quán)、、環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)交交接接標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)流流程程等等按照照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)符符號號繪繪制制現(xiàn)現(xiàn)實實流流程程組織織流流程程相相關(guān)關(guān)人人員員對對流流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)進(jìn)行行討討論論根據(jù)據(jù)討討論論結(jié)結(jié)果果繪繪制制改改進(jìn)進(jìn)流流程程明確確流流程程的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素采購購、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、營營銷銷、、財財務(wù)務(wù)、、人人事事系系統(tǒng)統(tǒng)等等流流程程改進(jìn)進(jìn)流流程程試試運(yùn)運(yùn)行行和和修修訂訂現(xiàn)實實流流程程改進(jìn)進(jìn)建建議議改進(jìn)進(jìn)流流程程問題題記記錄錄選擇擇核核心心流流程程成立立流流程程優(yōu)優(yōu)化化小小組組小組組成成員員名名單單繪制制過過程程也也是優(yōu)優(yōu)化化過過程程信息息和和文文檔檔治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管控控與與組組織織業(yè)務(wù)務(wù)流流程程人力力資資源源融資資策策略略意義義與與步步驟驟流程程分分析析優(yōu)化化方方案案實施施規(guī)規(guī)劃劃2005年年9月月業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的建建設(shè)設(shè)按按企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展與與變變革革的的程程度度可可以以分分成成三三個個層層次次，，根據(jù)據(jù)LCDZ的的發(fā)發(fā)展展階階段段，，藍(lán)藍(lán)巢巢業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程需需要要在在流流程程建建立立規(guī)規(guī)范范和和優(yōu)優(yōu)化化方方面面進(jìn)進(jìn)行行提提升升，，以以完完成成對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的有有利利保保障障企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)立立階階段段建立立規(guī)規(guī)范范化化的的流流程程，，并并使使工工作作例例行行化化，，減減少少部部增增值值的的活活動動。。穩(wěn)步步發(fā)發(fā)展展階階段段評估估現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程的的績績效效，，優(yōu)優(yōu)化化流流程程，，提提高高流流程程的的運(yùn)運(yùn)作作效效率率，，降降低低成成本本。。戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型階階段段全面面評評估估流流程程，，根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重新新設(shè)設(shè)計計和和整整合合流流程程，，適適應(yīng)應(yīng)新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和變變化化業(yè)務(wù)務(wù)流程程重重組組業(yè)務(wù)務(wù)流流程程優(yōu)優(yōu)化化業(yè)務(wù)務(wù)流流程程建建立立和和規(guī)規(guī)范范治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管控控與與組組織織業(yè)務(wù)流程程人力資源源融資策略略意義與步步驟流程分析析優(yōu)化方案案實施規(guī)劃劃2005年9月月按照流程程完成的的功能可可分為規(guī)規(guī)劃流程程、管理理流程、、實施流流程及監(jiān)監(jiān)控流程程編號功能類別流程舉例主要負(fù)責(zé)部門1規(guī)劃流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略發(fā)展部2經(jīng)營計劃編制流程經(jīng)營管理部3管理流程財務(wù)報銷管理流程財務(wù)部4安環(huán)管理流程專業(yè)部5實施流程人員招聘流程人力資源部6設(shè)備拆裝及大件吊裝流程專業(yè)部7監(jiān)控流程薪金發(fā)放控制流程財務(wù)部8審計管理流程審計（財務(wù)）部治理結(jié)構(gòu)構(gòu)管控與組組織業(yè)務(wù)流程程人力資源源融資策略略意義與步步驟流程分析析優(yōu)化方案案實施規(guī)劃劃2005年9月月擬優(yōu)化的的主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程及關(guān)鍵鍵控制點點規(guī)劃流程程管理流程程監(jiān)控流程程預(yù)算管理理財務(wù)管理理基礎(chǔ)管理理行政管理理生產(chǎn)管理理項目管理理市場營銷銷審計管理理戰(zhàn)略規(guī)劃劃經(jīng)營計劃劃關(guān)鍵控制制點戰(zhàn)略的制制定需要要根據(jù)內(nèi)內(nèi)部和外外部環(huán)境境的變化化加以修修訂企業(yè)的經(jīng)營計劃劃應(yīng)該在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，在在公司內(nèi)部取得得廣泛的的共識預(yù)算以集集團(tuán)經(jīng)營營目標(biāo)為為前提，，體現(xiàn)規(guī)劃劃和修訂訂的過程程企業(yè)的人人才規(guī)劃劃應(yīng)該適適應(yīng)公司司的發(fā)展展需要，，以適合合為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)基礎(chǔ)管理理應(yīng)該體體現(xiàn)行業(yè)業(yè)的特點點，與企企業(yè)未來來的發(fā)展展相適應(yīng)應(yīng)行政管理理流程是是為了保保證公司司正常業(yè)業(yè)務(wù)與管管理的良良好運(yùn)行行項目的可可行性、、評審、、投資等等程序必必須符合合公司整整體戰(zhàn)略略發(fā)展需需要充分體現(xiàn)現(xiàn)各業(yè)務(wù)務(wù)模塊的的特點，，保證運(yùn)運(yùn)營目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)以客戶為為導(dǎo)向，，需求為為前提的的流程設(shè)設(shè)計，是是營銷工工作的關(guān)關(guān)鍵成本控制制和部門門協(xié)作是是供應(yīng)管管理流程程優(yōu)化的的關(guān)鍵點點人才規(guī)劃供應(yīng)管理質(zhì)量管理財務(wù)管理流流程的權(quán)限限劃分與業(yè)業(yè)務(wù)操作的的規(guī)范性必必須得到充充分的體現(xiàn)現(xiàn)工程質(zhì)量是是未來贏得得競爭的有有力武器，，流程設(shè)計計必須嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)、高效審計管理要要確保內(nèi)部部控制的的的公正性、、公平性和和及時性治理結(jié)構(gòu)管控與組織織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟驟流程分析優(yōu)化方案實施規(guī)劃2005年年9月LCDZ規(guī)規(guī)劃流程全全部空缺，，流程優(yōu)化化的過程就就是從新建建立的過程程規(guī)劃流程1戰(zhàn)略規(guī)劃流流程經(jīng)營計劃流流程戰(zhàn)略規(guī)劃制制定與審批批流程戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)調(diào)整與審批批流程年度經(jīng)營計計劃編制與與審批流程程月度經(jīng)營計計劃編制流流程年度經(jīng)營計計劃調(diào)整與與審批流程程對外投資決決策流程空缺的流程程優(yōu)化的流程程治理結(jié)構(gòu)管控與