績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)課件

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)1

2本方案將對(duì)以下問題作出回答:WhyWhatWhoWhomWhereWhenHowHowoften本方案將對(duì)以下問題作出回答:3第一部分績(jī)效管理的基本原理-------概念模型BSC技術(shù)程序第一部分績(jī)效管理的基本原理-------概念模型4企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺(tái)績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人員配置組織5企業(yè)使命遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略價(jià)值觀公司的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)崗位任職者的目標(biāo)資金人才技術(shù)時(shí)間信息個(gè)人的績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效

企業(yè)的績(jī)效公司目標(biāo)與績(jī)效管理企業(yè)使命遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略價(jià)值觀公司的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)崗位6☆企業(yè)的需要

企業(yè)需要有效地將目標(biāo)分解給各個(gè)業(yè)務(wù)部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標(biāo)努力。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本身需要監(jiān)控目標(biāo)的達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的狀況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達(dá)成目標(biāo)?？梢酝ㄟ^調(diào)配，使員工充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，也可以加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力。為什么要進(jìn)行績(jī)效管理☆管理者的需要

管理者需要有機(jī)會(huì)將目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員有共同的努力方向。企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實(shí)現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上。管理者需要有機(jī)會(huì)告訴員工他們對(duì)員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。☆員工的需要

員工內(nèi)心需要了解自己的工作績(jī)效，了解上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，避免由于不了解自己的績(jī)效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。員工希望自己的工作成績(jī)得到他人的認(rèn)可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計(jì)劃?！钇髽I(yè)的需要為什么要進(jìn)行績(jī)效管理☆管理者的需要☆員工的需要7建設(shè)績(jī)效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎(chǔ)管理制度和管理工具，并得到有力執(zhí)行，通過提升公司管理水平，保持公司“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的順暢進(jìn)行和良性循環(huán)，最終改進(jìn)績(jī)效、達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。薪酬制度培訓(xùn)體系專項(xiàng)滿意度調(diào)查表全面預(yù)算體系年度季度工作計(jì)劃工作記錄表績(jī)效管理體系公司經(jīng)營(yíng)成果

績(jī)效管理(performancemanagement,PM)是通過員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和考核、反饋和認(rèn)可等方面的管理，使員工了解自身績(jī)效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而提高組織整體績(jī)效的手段。績(jī)效管理體系的建立、發(fā)展與實(shí)施是達(dá)成以上目標(biāo)的決定性因素。建設(shè)績(jī)效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎(chǔ)管理制度和管理工具，并得到81公司共同目標(biāo)公司績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)2部門特定目標(biāo)部門績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)3員工為自己計(jì)劃目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)3上司為下屬制訂目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)6按照已建立或修正的目標(biāo)對(duì)部門、員工進(jìn)行期末考核5績(jī)效回顧提供了有關(guān)已建立目標(biāo)完成程度的反饋信息4上司與員工達(dá)成目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致5a新增部分加入5b不恰當(dāng)部分刪除7回顧公司的績(jī)效情況績(jī)效管理體系的建立程序1公司共同目標(biāo)2部門特定目標(biāo)3員工為自己計(jì)劃3上司9平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)須在財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)和人力資源四個(gè)方面之間取得平衡。公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)人力資源客戶市場(chǎng)如何滿足股東/董事會(huì)/公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效10財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶市場(chǎng)學(xué)習(xí)發(fā)展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素最終結(jié)果平衡的意義財(cái)務(wù)內(nèi)部客戶學(xué)習(xí)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性驅(qū)動(dòng)因素最終11財(cái)務(wù)表現(xiàn)市場(chǎng)與客戶內(nèi)部運(yùn)作流程員工學(xué)習(xí)與發(fā)展利潤(rùn)員工滿意度合理化建議員工士氣培訓(xùn)組織氣氛中標(biāo)率品牌知名度市場(chǎng)份額產(chǎn)值應(yīng)收帳款管理費(fèi)用工程質(zhì)量采購(gòu)周期流程優(yōu)化成本降低財(cái)務(wù)表現(xiàn)市場(chǎng)與客戶內(nèi)部運(yùn)作流程員工學(xué)習(xí)與發(fā)展利潤(rùn)員工滿意度合12為保證績(jī)效指標(biāo)的有效性，必須考察指標(biāo)是否符合‘SMARTER’原則，也就是說，指標(biāo)是否：具體的（Specific):

具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果可衡量(Measurable):

關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行判斷可實(shí)現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成具相關(guān)性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)有時(shí)限(Timely):

必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限，時(shí)間范圍可以是短期或長(zhǎng)期，不必一定以年度作為時(shí)間限期可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果為保證績(jī)效指標(biāo)的有效性，必須考察指標(biāo)是否符合‘SMARTER13制定業(yè)績(jī)達(dá)成目標(biāo)制定能力發(fā)展目標(biāo)考核業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)和發(fā)展計(jì)劃面談

業(yè)績(jī)成果討論面談員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)。這些業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)從公司、部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)分解而來，盡量量化。員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人具體能力發(fā)展目標(biāo)。在考核能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望，及有效的行動(dòng)計(jì)劃，如特別項(xiàng)目，自學(xué)、培訓(xùn)等。考核能力通過員工自我考核以及直接上級(jí)的考核，分析考核業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并提供相應(yīng)的依據(jù)調(diào)整計(jì)劃通過對(duì)能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃通過員工自我考核以及直接上級(jí)的考核，分析考核個(gè)人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級(jí)管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級(jí)的指導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)員工本人及其上級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)記錄交流、指導(dǎo)員工績(jī)效管理的基本過程制定業(yè)績(jī)達(dá)成目標(biāo)制定能力發(fā)展目標(biāo)考核業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)和發(fā)展計(jì)劃面談14確定績(jī)效考核目標(biāo)圍繞目標(biāo)制定考核體系確定考核標(biāo)準(zhǔn)與方法

實(shí)施分析

結(jié)果運(yùn)用分析組織發(fā)展戰(zhàn)略確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略確定績(jī)效考核目標(biāo)確定組織目標(biāo)體系確定考核的內(nèi)容制定考評(píng)的組織形式制定績(jī)效考核制度確定考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定考核具體的實(shí)施方法依據(jù)考核體系，對(duì)部門、員工實(shí)施考核考核后面談交流部門、個(gè)人制定績(jī)效改善計(jì)劃分析考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果，制定培訓(xùn)、薪酬、調(diào)動(dòng)、人力資源規(guī)劃績(jī)效考核一般流程確定績(jī)效圍繞目標(biāo)制確定考核結(jié)15第二部分績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-------思路考核機(jī)構(gòu)角色分工操作步驟結(jié)果應(yīng)用第二部分績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-------思路考核機(jī)構(gòu)16我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務(wù)，將提供給公司一系列先進(jìn)的管理理念，培訓(xùn)支持，工具固化，設(shè)計(jì)文本等產(chǎn)品。在公司總部各部門以及項(xiàng)目部層面建立一套切實(shí)可行的績(jī)效管理操作體系，全面介紹績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。完成相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)與溝通，得到管理層的認(rèn)可。并建議應(yīng)加快信息化建設(shè)和人才建設(shè)，以適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。對(duì)績(jī)效管理操作體系的導(dǎo)入應(yīng)在完善內(nèi)部相關(guān)制度的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，適時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。經(jīng)理人員應(yīng)高度重視績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)公司發(fā)展的重要性，強(qiáng)化執(zhí)行力。我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務(wù)，將17

□制定績(jī)效改進(jìn)方案

□設(shè)定未來績(jī)效目標(biāo)□考核過去的績(jī)效

□建議培訓(xùn)發(fā)展需要

系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)

考核結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的評(píng)價(jià).績(jī)效管理的主要目的:

□制定績(jī)效改進(jìn)方案績(jī)效管理的主要目的:18該體系適用于公司公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員。（根據(jù)公司具體情況，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另外，與公司沒有勞動(dòng)關(guān)系的勞務(wù)隊(duì)人員不在考核范圍內(nèi)。）考核體系的適用范圍該體系適用于公司公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員?？己?9四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)績(jī)效考核周期為保證績(jī)效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)限時(shí)，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對(duì)于績(jī)效考核的周期，沒有固定的長(zhǎng)短。只要你認(rèn)為合適，隨時(shí)都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12季度考核季度考核季度考核20主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)計(jì)師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績(jī)效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為：①績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結(jié)果的最終審批，③重大績(jī)效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)——保證考核的權(quán)威性主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)21績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)在年度評(píng)估周期開始時(shí)確定，并在個(gè)人績(jī)效評(píng)估表中列舉出來。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)必須由評(píng)估人和被評(píng)估人共同商定?？梢韵茸尡辉u(píng)估人提出自己的意見，然后評(píng)估人提出對(duì)被評(píng)估人的期望，這更有利于績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)數(shù)量總數(shù)最好不超過5到8個(gè)，以確保總體績(jī)效的重點(diǎn)明確。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也可以根據(jù)重要性進(jìn)行排序,從而提高整體績(jī)效評(píng)估的合理性。在相同職能部門中，不同級(jí)別的員工需要達(dá)到不同層次的目標(biāo)。一個(gè)能基本完成較難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的優(yōu)秀員工，比超額完成相對(duì)容易的目標(biāo)的普通員工應(yīng)該得到更多的回報(bào)。在設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)的難度時(shí)，可由其直屬上司與更高一級(jí)上司商議決定。在年度評(píng)估周期開始的目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，直屬上司應(yīng)該幫助員工確定既有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，同時(shí)考慮員工自身的期望。員工必須認(rèn)識(shí)到，當(dāng)完成了一個(gè)難度普通的既定目標(biāo)時(shí)，并不一定會(huì)得到很高的回報(bào)。

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)在年度評(píng)估周期開22評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行季度評(píng)估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況確定在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所遇到的問題或困難，特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進(jìn)行過程中環(huán)境的變化商定由于環(huán)境變化而需要對(duì)目標(biāo)和工作計(jì)劃作出的修改確定以改善績(jī)效為目標(biāo)的調(diào)整方案，并計(jì)劃采取有關(guān)行動(dòng)管理層批準(zhǔn)通知人力資源部績(jī)效目標(biāo)調(diào)整有關(guān)事宜并歸檔季度績(jī)效目標(biāo)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)是否需要作出季度調(diào)整，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)需要靈活處理，最終決定也應(yīng)該獲得管理層批準(zhǔn)。評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行季度評(píng)估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況確定在實(shí)現(xiàn)23考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績(jī)效。每年考核周期開始時(shí)，考核人與員工共同商議，確定員工的績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)以下的績(jī)效考核等級(jí)來判斷員工的實(shí)際績(jī)效水平。DCBA需要改進(jìn)

該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績(jī)效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)

基本合格

該員工在該崗位或任務(wù)的績(jī)效領(lǐng)域能夠完成大部分績(jī)效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要

勝任

該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求優(yōu)異

該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對(duì)該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績(jī)效。24員工級(jí)別公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效高層領(lǐng)導(dǎo)50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工0%20%80%示例綜合績(jī)效的比例矩陣員工級(jí)別公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效高層領(lǐng)導(dǎo)50%30%20%中25分布比例績(jī)效等級(jí)不超過10%優(yōu)異該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，其工作方式和工作成果的水平都超過了對(duì)該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求不超過50%勝任該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求30%基本合格該員工在該崗位或任務(wù)的績(jī)效領(lǐng)域能夠完成大部分績(jī)效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要10%需改進(jìn)該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績(jī)效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)監(jiān)管與平衡機(jī)制建議做法分布比例績(jī)效等級(jí)不超過10%優(yōu)異不超過50%勝任30%基本合26部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的分布關(guān)系部門績(jī)效等級(jí)個(gè)人績(jī)效等級(jí)分布A(優(yōu)異)A25%B50%C20%D5%B(勝任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改進(jìn))A0%B20%C40%D40%示例部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的分布關(guān)系部門績(jī)效等級(jí)個(gè)人績(jī)效等級(jí)分布A27評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

員工的直屬上司負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。直屬上司主管員工的日常工作，是對(duì)員工作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的最佳人選。直屬上司的責(zé)任還包括：

●明確指出員工的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的方面，并提出培訓(xùn)建議；

●明確指出員工的潛力以及員工的職業(yè)發(fā)展（晉升）道路；

●與員工一起確定下一評(píng)估周期的績(jī)效目標(biāo)。考核的角色分工評(píng)估人：評(píng)估人：被評(píng)估人：28如果員工在績(jī)效評(píng)估期間參與了特別工作小組或跨部門項(xiàng)目，則由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中主管該員工的日常工作，對(duì)參與該項(xiàng)目的員工作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的最佳人選。

評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

如果員工在績(jī)效評(píng)估期間參與了特別工作小組或跨29分管副總負(fù)責(zé)確保所有下屬（直接或非直接下屬）評(píng)估結(jié)果的一致性，并根據(jù)本實(shí)施方案及由總經(jīng)理頒布的評(píng)估結(jié)果分布指引，確保分管部門內(nèi)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的平衡性。分管副總的職責(zé)還包括：

●審批績(jī)效評(píng)估中提出的培訓(xùn)和發(fā)展事項(xiàng)；

●審批員工晉降級(jí)決定；

●處理績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題，如個(gè)別員工的表現(xiàn)問題、職業(yè)發(fā)展傾向等。評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

分管副總負(fù)責(zé)確保所有下屬（直接或非直接30員工應(yīng)該在評(píng)估會(huì)議前適當(dāng)作相關(guān)準(zhǔn)備。員工可以先考慮需改進(jìn)的方面以及下一評(píng)估周期中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，并對(duì)自己的培訓(xùn)發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行初步計(jì)劃。

員工自評(píng)也是有效的準(zhǔn)備工作之一。如果員工在月度/季度/年度績(jī)效評(píng)估前預(yù)先進(jìn)行了自評(píng)，則非常有助于評(píng)估人和被評(píng)估人之間的信息溝通，其中雙方的不同意見將趨于明顯。不同觀點(diǎn)的交流對(duì)績(jī)效的改進(jìn)是很有好處的。

評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

員工應(yīng)該在評(píng)估會(huì)議前適當(dāng)作相關(guān)準(zhǔn)備。員工可以31人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括向評(píng)估人發(fā)放員工績(jī)效評(píng)估表和特殊項(xiàng)目評(píng)估表，并向評(píng)估人提供相關(guān)的時(shí)間表和評(píng)估指引。

人力資源部的相關(guān)工作還包括：●在執(zhí)行過程中就相關(guān)問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性；●在被評(píng)估人和評(píng)估人發(fā)生沖突時(shí)，充當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色；●綜合所收集的信息并作相關(guān)分析，為管理層制定或修訂相關(guān)的政策提供支持；●妥善保管績(jī)效評(píng)估表原件。評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括32薪酬考核委員會(huì)的主要作用是保證各部門之間總體評(píng)估結(jié)果的一致性和公正性，績(jī)效管理政策的調(diào)整，重大投訴的處等，從而確保最終薪酬發(fā)放的公平性，并為晉降級(jí)決定提供指引。

委員會(huì)的成員由董事長(zhǎng)委任，董事長(zhǎng)亦可親自主持委員會(huì)的工作，并決定總體評(píng)估結(jié)果的分布比率指引。人力資源部須全程參與委員會(huì)的會(huì)議。委員會(huì)的構(gòu)成應(yīng)包括公司分管各部門的高管人員，人數(shù)保證在5~7人。評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

薪酬考核委員會(huì)的主要作用是保證各部門之間33二一部門一部門二部門三組織的績(jī)效指標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效考核流程產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)三個(gè)層面的考核內(nèi)容二一部門一部門二部門三組織的績(jī)效指標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效考34高層人員考核關(guān)系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)被考核人被考核人進(jìn)行自評(píng)，年度述職,提供業(yè)績(jī)證明材料通過委員會(huì)會(huì)議，進(jìn)行考核結(jié)果的最終審批高層人員考核關(guān)系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)被考核35被考核人/責(zé)任人：生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)計(jì)師考核周期：一年（實(shí)行年度考核、半年業(yè)績(jī)回顧）計(jì)薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（個(gè)人年薪總額及業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比例由董事長(zhǎng)與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計(jì).）考核成績(jī)與獎(jiǎng)金：各被考核人的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對(duì)應(yīng)一定的獎(jiǎng)金額度,被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金.各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎(jiǎng)金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長(zhǎng)與責(zé)任人商定.考核執(zhí)行者：董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間：公司財(cái)政年度結(jié)束后的1個(gè)月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程：各責(zé)任人自評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審批（被審批人回避制）。財(cái)政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時(shí)收集個(gè)人業(yè)績(jī)證明材料，進(jìn)行自評(píng)。召集人在合適時(shí)間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會(huì)成員，開會(huì)審批自評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。高層人員考核內(nèi)容被考核人生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)36考核依據(jù)：董事長(zhǎng)根據(jù)公司本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃向各被考核人下達(dá)的個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）及其實(shí)際完成情況.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：在上一財(cái)年考核結(jié)束后，董事長(zhǎng)（或被授權(quán)人）即分別與各責(zé)任人面談績(jī)效改進(jìn)措施，并通過薪酬考核委員會(huì)訂立責(zé)任人本年度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。每個(gè)責(zé)任人有兩張表格，一張是《績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定》,一張是《績(jī)效考核評(píng)價(jià)表》，當(dāng)各類指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重都確定后，雙方簽字，各保留一份?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMART”原則績(jī)效目標(biāo)調(diào)整：年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個(gè)人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時(shí)，責(zé)任人應(yīng)向董事長(zhǎng)提出調(diào)整年度績(jī)效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn)。調(diào)整的時(shí)機(jī)應(yīng)選在半年業(yè)績(jī)回顧期間，業(yè)績(jī)回顧可以通過雙方面談或召開會(huì)議的形式進(jìn)行，回顧結(jié)果僅作為參考，不應(yīng)計(jì)為正式的考核結(jié)果特殊情況處理：當(dāng)某責(zé)任人中途離任的情況發(fā)生時(shí)，該責(zé)任人原則上不能獲得年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。董事長(zhǎng)與繼任者應(yīng)確定繼任者的個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字）考核依據(jù)：董事長(zhǎng)根據(jù)公司本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃向各被考核人下達(dá)的個(gè)人37總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評(píng)、績(jī)效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評(píng)及業(yè)績(jī)證明材料人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績(jī)效考核委員會(huì)高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績(jī)效考核委員會(huì)被考核部門考核結(jié)果的最終審批部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評(píng)、績(jī)效面談38考核對(duì)象：企業(yè)管理部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,工程技術(shù)部,安全質(zhì)量部,物資設(shè)備部,計(jì)劃核算部,開發(fā)部,市場(chǎng)部,各項(xiàng)目部考核周期：季度考核計(jì)薪方式：每季度第一個(gè)月工資=基本工資+津貼每季度第二個(gè)月工資=基本工資+津貼每季度第三個(gè)月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計(jì))考核成績(jī)與獎(jiǎng)金：各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金.部門經(jīng)理的綜合考核等級(jí)結(jié)合公司,部門,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定,各占一定比例.建議各部門的考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者：主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績(jī)效考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間：每季度結(jié)束后的5~8個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程：被考核部門經(jīng)理自評(píng)，直接上級(jí)主管復(fù)評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審核。（見下頁(yè)）部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核內(nèi)容考核對(duì)象：企業(yè)管理部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,工程技術(shù)部,39考核流程：（續(xù)前）每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材料，完成部門考核等級(jí)的評(píng)定，檢查無誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直接上級(jí)主管，直接上級(jí)主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個(gè)工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直接上級(jí)主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交考核委員會(huì)召集人，召集人在合適時(shí)間（3個(gè)工作日內(nèi)）召集考核委員會(huì)成員開會(huì)，審批復(fù)評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效最好和最差的幾個(gè)部門。最終的審批結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核部門經(jīng)理考核依據(jù)：直接上級(jí)主管向被考核的各部門經(jīng)理下達(dá)的年度和季度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）及其實(shí)際完成情況績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：在上一季度考核結(jié)束時(shí)，各分管高層管理人員即與各自直接下屬部門經(jīng)理面談績(jī)效改進(jìn)措施，并訂立部門本季度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。每個(gè)部門有兩張表格，一張是《績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定》，一張是《績(jī)效考核評(píng)價(jià)表》，當(dāng)各類指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重都確定后，雙方簽字，各保留一份，并抄送一份給人力資源部。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMARTER”原則。人力資源部在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓(xùn)、支持的作用考核流程：（續(xù)前）每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，上述被考核40績(jī)效目標(biāo)調(diào)整：季度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個(gè)人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時(shí)，被考核的部門/項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向直接上級(jí)主管提出調(diào)整季度績(jī)效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn).特殊情況處理：當(dāng)被考核的部門/項(xiàng)目經(jīng)理中途離任的情況發(fā)生時(shí)，該經(jīng)理原則上不能獲得本季度的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，部門的績(jī)效目標(biāo)由繼任者承擔(dān)，并享受季度獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理在考核周期內(nèi)被晉升或換崗，由人力資源部和直接上級(jí)主管決定其考核人的人選。一般原則是由該經(jīng)理晉升或換崗前的直屬上司來進(jìn)行最后一次考核.績(jī)效目標(biāo)調(diào)整：季度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般41總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個(gè)人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果項(xiàng)目出納員被考核人項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核委員會(huì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項(xiàng)目績(jī)效分管高管人員部門負(fù)責(zé)人人事負(fù)責(zé)人被考核人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效考核委員會(huì)基層員工考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個(gè)人考核的最終決策人人力資源42考核對(duì)象：公司各部門/項(xiàng)目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計(jì)薪方式：每季度第一個(gè)月工資=基本工資+津貼每季度第二個(gè)月工資=基本工資+津貼每季度第三個(gè)月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計(jì))業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金.其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定,各占一定比例.建議個(gè)人的考核成績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者：主要執(zhí)行人：?jiǎn)T工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時(shí)間：每季度結(jié)束后的5~8個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步，亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲1~2個(gè)工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程：被考核人自評(píng)、直屬部門主管復(fù)評(píng)、分管高管人員審核。每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材料，完成個(gè)人考核等級(jí)的確定，檢查無誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時(shí)間等，并在第5個(gè)工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（續(xù)下頁(yè)）基層員工考核內(nèi)容考核對(duì)象：公司各部門/項(xiàng)目部下屬的在職員工考核周期：季度考核43考核流程：〈接前〉

（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直屬部門主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交分管副總在2~3個(gè)工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開考核會(huì)議，解決爭(zhēng)議等。最終的考核結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核人.考核依據(jù)：直屬部門主管與被考核人共同制定的（雙方簽字確認(rèn)）并經(jīng)分管副總審核的個(gè)人年度和季度績(jī)效目標(biāo)及其實(shí)際完成情況。還包括員工在考核周期內(nèi)參與的跨部門項(xiàng)目績(jī)效.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：在上一季度考核結(jié)束時(shí)，直屬部門主管應(yīng)與被考核人面談績(jī)效改進(jìn)措施（如是第一次導(dǎo)如考核，則不需此步驟），并訂立被考核人本季度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。簽字的《個(gè)人績(jī)效考核表》雙方各保留一份，并抄送一份給人力資源部?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMART”原則。人力資源部在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓(xùn)、支持的作用績(jī)效目標(biāo)調(diào)整季度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個(gè)人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時(shí)，被考核人應(yīng)及時(shí)向直屬部門主管提出調(diào)整季度績(jī)效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn).特殊情況處理當(dāng)被考核人中途離職的情況發(fā)生時(shí)，被考核人原則上不能獲得本季度的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，加入公司不滿三個(gè)月的試用期員工不宜進(jìn)行季度目標(biāo)考核，也不享受本季度獎(jiǎng)金。在考核周期內(nèi)被晉升或換崗的員工，由人力資源部和直屬部門主管決定其考核人的人選。一般原則是由該員工晉升或換崗前的直屬部門主管來進(jìn)行最后一次考核.考核流程：〈接前〉（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直屬部門主管也應(yīng)將44績(jī)效考核的結(jié)果幾乎可以應(yīng)用到人力資源管理的各個(gè)方面。比較直接的應(yīng)用大致有：績(jī)效工資的發(fā)放與薪資調(diào)整職位的調(diào)整與晉升培訓(xùn)發(fā)展。幾點(diǎn)具體說明：通過績(jī)效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績(jī)效、士氣和忠誠(chéng)度;尋求組織中各部門之間薪酬水平的內(nèi)部公平性;根據(jù)個(gè)人能力和績(jī)效論功行賞;提供設(shè)定工資水平的統(tǒng)一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據(jù)?？?jī)效與薪酬之間的聯(lián)系也為控制工資成本和費(fèi)用提供了一個(gè)有效手段。建立績(jī)效考核體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司要強(qiáng)調(diào)：A培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的主要目的是促進(jìn)員工不斷提高績(jī)效水平，B為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持。公司有責(zé)任為員工提供促進(jìn)員工個(gè)人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，考核人在考核會(huì)議上必須與員工討論其優(yōu)點(diǎn)及需要改進(jìn)的方面，從而對(duì)員工未來的培訓(xùn)發(fā)展需要作出計(jì)劃?？己私Y(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果幾乎可以應(yīng)用到人力資源管理的各個(gè)方面。比較直接45公司獎(jiǎng)金總額部門1獎(jiǎng)金包部門2獎(jiǎng)金包部門3獎(jiǎng)金包乙甲丁丙員工個(gè)人獎(jiǎng)金1獎(jiǎng)金包分配示意圖董事會(huì)根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金總額考慮公司獎(jiǎng)金總額與部門定編人數(shù)，結(jié)合部門考核結(jié)果，決定部門獎(jiǎng)金根據(jù)員工個(gè)人考核結(jié)果及部門獎(jiǎng)金包，決定員工獎(jiǎng)金。公司獎(jiǎng)部門1部門2部門3乙甲丁丙員工個(gè)人獎(jiǎng)金1獎(jiǎng)462職位調(diào)整與晉升

等級(jí)ABCD比例10%50%30%10%任用晉升培養(yǎng)提高降級(jí)淘汰2職位調(diào)整與晉升

等級(jí)47建立績(jī)效管理體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司強(qiáng)調(diào)：①培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的主要目的是促進(jìn)員工不斷提高績(jī)效水平②為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持

公司有責(zé)任為員工提供促進(jìn)員工個(gè)人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，評(píng)估人在評(píng)估會(huì)議上必須與員工討論其優(yōu)點(diǎn)及需要改進(jìn)的方面，從而對(duì)員工未來的培訓(xùn)發(fā)展需要作出計(jì)劃。3培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是通過對(duì)員工優(yōu)點(diǎn)以及不足之處的評(píng)估，總結(jié)出被評(píng)估人的培訓(xùn)發(fā)展需求的過程。評(píng)估人需要填寫其直接下屬的培訓(xùn)需求分析表（參考附件），并在年度績(jī)效評(píng)估會(huì)議上進(jìn)行討論。培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃必須在考評(píng)年度開始時(shí)就達(dá)成協(xié)議，并定期跟進(jìn)執(zhí)行進(jìn)度。人力資源部將收集各部門員工的培訓(xùn)需求分析表，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行綜合分析，然后就公司未來一年的總體培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提出建議。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)管理和指導(dǎo)的過程。因此，直屬上司應(yīng)該在有需要的時(shí)候與員工討論績(jī)效和培訓(xùn)的需求問題，而不必等到績(jī)效評(píng)估會(huì)議召開時(shí)才提出。建立績(jī)效管理體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組48第三部分相關(guān)事項(xiàng)及績(jī)效改進(jìn)-------注意事項(xiàng)關(guān)鍵成功要素績(jī)效面談改進(jìn)措施第三部分相關(guān)事項(xiàng)及績(jī)效改進(jìn)-------注意事項(xiàng)49績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題暈輪錯(cuò)誤趨中錯(cuò)誤近期行為偏見個(gè)人偏見馬太效應(yīng)評(píng)價(jià)者僅將一個(gè)因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對(duì)員工作出好壞判斷時(shí)，易發(fā)生暈輪錯(cuò)誤將員工評(píng)價(jià)結(jié)果集中于某一區(qū)域而出現(xiàn)的錯(cuò)誤。出現(xiàn)趨中錯(cuò)誤的原因可能由評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或方法引起，也可能由評(píng)價(jià)者為避免發(fā)生爭(zhēng)議和批評(píng)引起指對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長(zhǎng)期一貫表現(xiàn)評(píng)價(jià)者可能對(duì)員工的一些個(gè)人特征存在某種偏見，而影響其評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)每次都是幾個(gè)人勝出，而其余員工被忽視，在這種情況下，有潛質(zhì)的人很難被發(fā)現(xiàn)和得到培養(yǎng)績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題暈輪錯(cuò)誤趨中錯(cuò)誤近期行為偏見個(gè)人50績(jī)效管理中應(yīng)避免的問題:經(jīng)理要求員工做的一項(xiàng)工作；迫使員工更努力工作的棍棒；只在績(jī)效低下時(shí)使用的工具；僅僅一月或一年一次的填表工作。正確觀點(diǎn)：績(jī)效管理是在企業(yè)文化背景下的持續(xù)溝通改進(jìn)的過程！

績(jī)效管理中應(yīng)避免的問題:經(jīng)理要求員工做的一項(xiàng)工作；51公司戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰全面預(yù)算體系的建立公司管理制度的健全部門職能及崗位職責(zé)的明晰上下級(jí)溝通的到位公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持全體員工共同的參與進(jìn)行績(jī)效管理的關(guān)鍵成功因素(KSF)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰進(jìn)行績(jī)效管理的關(guān)鍵成功因素(KSF)52績(jī)效考核的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策1、考核指標(biāo)的設(shè)置偏離公司戰(zhàn)略由于前期廣泛而深入的調(diào)研，這種風(fēng)險(xiǎn)本次已經(jīng)盡可能避免。不過隨著公司的發(fā)展，公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略不斷優(yōu)化。2、部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)欠缺，使目標(biāo)的設(shè)置不符合SMARTER原則績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置依賴于比較完善的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)，以及在日常工作中數(shù)據(jù)的不斷收集，一些歷史數(shù)據(jù)不完整，可能使目標(biāo)的設(shè)置比較盲目。應(yīng)盡快建立企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)。3、如何降低考核成本部分?jǐn)?shù)據(jù)需要設(shè)置調(diào)查問卷，如何保證問卷抽樣調(diào)查的有效性，并盡可能降低考核成本是公司下一步需要解決的課題。通過設(shè)置網(wǎng)上調(diào)查問卷，由電腦自動(dòng)處理數(shù)據(jù)是公司努力的方向。4、考核過程中的公平公正合理性考核是由人來操作的，而人總是帶感情的。需要盡量避免感情用事。已制訂的《績(jī)效管理制度》為我們實(shí)施考核提供了規(guī)范，它需要公司在以后實(shí)際考核中不斷完善?？?jī)效考核的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策1、考核指標(biāo)的設(shè)置偏離公司戰(zhàn)略53績(jī)效考核面談1）績(jī)效面談的目的■對(duì)考核的結(jié)果形成一致的看法；■既承認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的不足；■對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議；■討論并制定雙方都能接受的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。2）面談中應(yīng)注意的問題■建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛；■清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；■鼓勵(lì)對(duì)方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達(dá)自己的看法；■注意對(duì)方的感情，避免發(fā)生對(duì)立情緒和產(chǎn)生沖突?！黾锌?jī)效本身而回避性格問題；■集中未來而不是追究既往；■優(yōu)缺點(diǎn)并重，突出優(yōu)點(diǎn)和對(duì)未來工作績(jī)效的期望；■以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與斗志等?？?jī)效考核面談1）績(jī)效面談的目的2）面談中應(yīng)注意的問題54績(jī)效改進(jìn)模型績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理業(yè)績(jī)不斷提升計(jì)劃改進(jìn)輔導(dǎo)檢查計(jì)劃績(jī)效管理計(jì)劃改進(jìn)輔導(dǎo)檢查績(jī)效改進(jìn)模型績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理業(yè)績(jī)不斷提升計(jì)劃改55績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)1）分析績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)需求■明確績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的先后次序■各績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)■各績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的最佳時(shí)機(jī)

2）擬訂指導(dǎo)計(jì)劃■考核下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格■選擇學(xué)習(xí)活動(dòng)■準(zhǔn)備指導(dǎo)計(jì)劃

3）執(zhí)行指導(dǎo)計(jì)劃■與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績(jī)效改進(jìn)的主動(dòng)性。■營(yíng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括管理者的指導(dǎo)技巧、員工的學(xué)習(xí)條件和其他人的有配合等。4）考核績(jī)效指導(dǎo)成效■指導(dǎo)目標(biāo)是否達(dá)成■有否需要進(jìn)一步的指導(dǎo)■對(duì)下屬的輔導(dǎo)是否有效■下屬下一階段的發(fā)展需求是什么■有哪些需要改進(jìn)的地方■還需要進(jìn)行哪些指導(dǎo)等績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)1）分析績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)需求2）擬訂指導(dǎo)計(jì)劃3）執(zhí)行56第四部分附件考核指標(biāo)體系績(jī)效管理制度相關(guān)表格第四部分附件考核指標(biāo)體系57后續(xù)的工作思路------推進(jìn)3P系統(tǒng)完善HR管理企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人員選配人員發(fā)展與培訓(xùn)能力素質(zhì)模型薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理組織架構(gòu)及部門職責(zé)能力素質(zhì)模型后續(xù)的工作思路------推進(jìn)3P系統(tǒng)完善HR管理企業(yè)戰(zhàn)58結(jié)語(yǔ)績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，本身是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。沒有定式，只有合適?？?jī)效管理在很大程度上要反映管理者的意志，因此，溝通與認(rèn)同是非常重要的。我們?cè)谠O(shè)計(jì)者套方案時(shí)充分考慮了公司公司的過去，現(xiàn)在和未來，真心希望這套實(shí)施方案中所提出的先進(jìn)管理理念能夠在公司公司深入人心，簡(jiǎn)明實(shí)效的操作方法能夠在公司得到有效地執(zhí)行，從而使公司的人力資源管理提高到一個(gè)新的高度。我們不能期望一個(gè)方案就能解決所有的問題，但是，只要我們邁出了堅(jiān)實(shí)的第一步，在公司發(fā)展中所遇到的一些問題就能夠循序漸進(jìn)地得到解決。我們將與你們一起時(shí)刻關(guān)注著公司公司的發(fā)展！祝公司公司取得更大成功??！結(jié)語(yǔ)績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，本身是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。59演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！60績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)61

62本方案將對(duì)以下問題作出回答:WhyWhatWhoWhomWhereWhenHowHowoften本方案將對(duì)以下問題作出回答:63第一部分績(jī)效管理的基本原理-------概念模型BSC技術(shù)程序第一部分績(jī)效管理的基本原理-------概念模型64企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺(tái)績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人員配置組織65企業(yè)使命遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略價(jià)值觀公司的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)崗位任職者的目標(biāo)資金人才技術(shù)時(shí)間信息個(gè)人的績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效

企業(yè)的績(jī)效公司目標(biāo)與績(jī)效管理企業(yè)使命遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略價(jià)值觀公司的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)崗位66☆企業(yè)的需要

企業(yè)需要有效地將目標(biāo)分解給各個(gè)業(yè)務(wù)部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標(biāo)努力。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本身需要監(jiān)控目標(biāo)的達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的狀況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達(dá)成目標(biāo)。可以通過調(diào)配，使員工充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，也可以加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力。為什么要進(jìn)行績(jī)效管理☆管理者的需要

管理者需要有機(jī)會(huì)將目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員有共同的努力方向。企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實(shí)現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上。管理者需要有機(jī)會(huì)告訴員工他們對(duì)員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！顔T工的需要

員工內(nèi)心需要了解自己的工作績(jī)效，了解上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，避免由于不了解自己的績(jī)效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。員工希望自己的工作成績(jī)得到他人的認(rèn)可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計(jì)劃?！钇髽I(yè)的需要為什么要進(jìn)行績(jī)效管理☆管理者的需要☆員工的需要67建設(shè)績(jī)效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎(chǔ)管理制度和管理工具，并得到有力執(zhí)行，通過提升公司管理水平，保持公司“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的順暢進(jìn)行和良性循環(huán)，最終改進(jìn)績(jī)效、達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。薪酬制度培訓(xùn)體系專項(xiàng)滿意度調(diào)查表全面預(yù)算體系年度季度工作計(jì)劃工作記錄表績(jī)效管理體系公司經(jīng)營(yíng)成果

績(jī)效管理(performancemanagement,PM)是通過員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和考核、反饋和認(rèn)可等方面的管理，使員工了解自身績(jī)效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而提高組織整體績(jī)效的手段?？?jī)效管理體系的建立、發(fā)展與實(shí)施是達(dá)成以上目標(biāo)的決定性因素。建設(shè)績(jī)效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎(chǔ)管理制度和管理工具，并得到681公司共同目標(biāo)公司績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)2部門特定目標(biāo)部門績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)3員工為自己計(jì)劃目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)3上司為下屬制訂目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)6按照已建立或修正的目標(biāo)對(duì)部門、員工進(jìn)行期末考核5績(jī)效回顧提供了有關(guān)已建立目標(biāo)完成程度的反饋信息4上司與員工達(dá)成目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致5a新增部分加入5b不恰當(dāng)部分刪除7回顧公司的績(jī)效情況績(jī)效管理體系的建立程序1公司共同目標(biāo)2部門特定目標(biāo)3員工為自己計(jì)劃3上司69平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)須在財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)和人力資源四個(gè)方面之間取得平衡。公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)人力資源客戶市場(chǎng)如何滿足股東/董事會(huì)/公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效70財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶市場(chǎng)學(xué)習(xí)發(fā)展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素最終結(jié)果平衡的意義財(cái)務(wù)內(nèi)部客戶學(xué)習(xí)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性驅(qū)動(dòng)因素最終71財(cái)務(wù)表現(xiàn)市場(chǎng)與客戶內(nèi)部運(yùn)作流程員工學(xué)習(xí)與發(fā)展利潤(rùn)員工滿意度合理化建議員工士氣培訓(xùn)組織氣氛中標(biāo)率品牌知名度市場(chǎng)份額產(chǎn)值應(yīng)收帳款管理費(fèi)用工程質(zhì)量采購(gòu)周期流程優(yōu)化成本降低財(cái)務(wù)表現(xiàn)市場(chǎng)與客戶內(nèi)部運(yùn)作流程員工學(xué)習(xí)與發(fā)展利潤(rùn)員工滿意度合72為保證績(jī)效指標(biāo)的有效性，必須考察指標(biāo)是否符合‘SMARTER’原則，也就是說，指標(biāo)是否：具體的（Specific):

具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果可衡量(Measurable):

關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行判斷可實(shí)現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成具相關(guān)性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)有時(shí)限(Timely):

必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限，時(shí)間范圍可以是短期或長(zhǎng)期，不必一定以年度作為時(shí)間限期可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果為保證績(jī)效指標(biāo)的有效性，必須考察指標(biāo)是否符合‘SMARTER73制定業(yè)績(jī)達(dá)成目標(biāo)制定能力發(fā)展目標(biāo)考核業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)和發(fā)展計(jì)劃面談

業(yè)績(jī)成果討論面談員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)。這些業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)從公司、部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)分解而來，盡量量化。員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人具體能力發(fā)展目標(biāo)。在考核能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望，及有效的行動(dòng)計(jì)劃，如特別項(xiàng)目，自學(xué)、培訓(xùn)等?？己四芰νㄟ^員工自我考核以及直接上級(jí)的考核，分析考核業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并提供相應(yīng)的依據(jù)調(diào)整計(jì)劃通過對(duì)能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃通過員工自我考核以及直接上級(jí)的考核，分析考核個(gè)人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級(jí)管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級(jí)的指導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)員工本人及其上級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)記錄交流、指導(dǎo)員工績(jī)效管理的基本過程制定業(yè)績(jī)達(dá)成目標(biāo)制定能力發(fā)展目標(biāo)考核業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)和發(fā)展計(jì)劃面談74確定績(jī)效考核目標(biāo)圍繞目標(biāo)制定考核體系確定考核標(biāo)準(zhǔn)與方法

實(shí)施分析

結(jié)果運(yùn)用分析組織發(fā)展戰(zhàn)略確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略確定績(jī)效考核目標(biāo)確定組織目標(biāo)體系確定考核的內(nèi)容制定考評(píng)的組織形式制定績(jī)效考核制度確定考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定考核具體的實(shí)施方法依據(jù)考核體系，對(duì)部門、員工實(shí)施考核考核后面談交流部門、個(gè)人制定績(jī)效改善計(jì)劃分析考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果，制定培訓(xùn)、薪酬、調(diào)動(dòng)、人力資源規(guī)劃績(jī)效考核一般流程確定績(jī)效圍繞目標(biāo)制確定考核結(jié)75第二部分績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-------思路考核機(jī)構(gòu)角色分工操作步驟結(jié)果應(yīng)用第二部分績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-------思路考核機(jī)構(gòu)76我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務(wù)，將提供給公司一系列先進(jìn)的管理理念，培訓(xùn)支持，工具固化，設(shè)計(jì)文本等產(chǎn)品。在公司總部各部門以及項(xiàng)目部層面建立一套切實(shí)可行的績(jī)效管理操作體系，全面介紹績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。完成相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)與溝通，得到管理層的認(rèn)可。并建議應(yīng)加快信息化建設(shè)和人才建設(shè)，以適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。對(duì)績(jī)效管理操作體系的導(dǎo)入應(yīng)在完善內(nèi)部相關(guān)制度的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，適時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。經(jīng)理人員應(yīng)高度重視績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)公司發(fā)展的重要性，強(qiáng)化執(zhí)行力。我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務(wù)，將77

□制定績(jī)效改進(jìn)方案

□設(shè)定未來績(jī)效目標(biāo)□考核過去的績(jī)效

□建議培訓(xùn)發(fā)展需要

系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)

考核結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的評(píng)價(jià).績(jī)效管理的主要目的:

□制定績(jī)效改進(jìn)方案績(jī)效管理的主要目的:78該體系適用于公司公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員。（根據(jù)公司具體情況，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另外，與公司沒有勞動(dòng)關(guān)系的勞務(wù)隊(duì)人員不在考核范圍內(nèi)。）考核體系的適用范圍該體系適用于公司公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員?？己?9四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)績(jī)效考核周期為保證績(jī)效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)限時(shí)，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對(duì)于績(jī)效考核的周期，沒有固定的長(zhǎng)短。只要你認(rèn)為合適，隨時(shí)都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12季度考核季度考核季度考核80主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)計(jì)師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績(jī)效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為：①績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結(jié)果的最終審批，③重大績(jī)效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)——保證考核的權(quán)威性主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)81績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)在年度評(píng)估周期開始時(shí)確定，并在個(gè)人績(jī)效評(píng)估表中列舉出來。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)必須由評(píng)估人和被評(píng)估人共同商定?？梢韵茸尡辉u(píng)估人提出自己的意見，然后評(píng)估人提出對(duì)被評(píng)估人的期望，這更有利于績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)數(shù)量總數(shù)最好不超過5到8個(gè)，以確?？傮w績(jī)效的重點(diǎn)明確。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也可以根據(jù)重要性進(jìn)行排序,從而提高整體績(jī)效評(píng)估的合理性。在相同職能部門中，不同級(jí)別的員工需要達(dá)到不同層次的目標(biāo)。一個(gè)能基本完成較難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的優(yōu)秀員工，比超額完成相對(duì)容易的目標(biāo)的普通員工應(yīng)該得到更多的回報(bào)。在設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)的難度時(shí)，可由其直屬上司與更高一級(jí)上司商議決定。在年度評(píng)估周期開始的目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，直屬上司應(yīng)該幫助員工確定既有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，同時(shí)考慮員工自身的期望。員工必須認(rèn)識(shí)到，當(dāng)完成了一個(gè)難度普通的既定目標(biāo)時(shí)，并不一定會(huì)得到很高的回報(bào)。

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)在年度評(píng)估周期開82評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行季度評(píng)估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況確定在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所遇到的問題或困難，特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進(jìn)行過程中環(huán)境的變化商定由于環(huán)境變化而需要對(duì)目標(biāo)和工作計(jì)劃作出的修改確定以改善績(jī)效為目標(biāo)的調(diào)整方案，并計(jì)劃采取有關(guān)行動(dòng)管理層批準(zhǔn)通知人力資源部績(jī)效目標(biāo)調(diào)整有關(guān)事宜并歸檔季度績(jī)效目標(biāo)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)是否需要作出季度調(diào)整，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)需要靈活處理，最終決定也應(yīng)該獲得管理層批準(zhǔn)。評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行季度評(píng)估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況確定在實(shí)現(xiàn)83考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績(jī)效。每年考核周期開始時(shí)，考核人與員工共同商議，確定員工的績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)以下的績(jī)效考核等級(jí)來判斷員工的實(shí)際績(jī)效水平。DCBA需要改進(jìn)

該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績(jī)效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)

基本合格

該員工在該崗位或任務(wù)的績(jī)效領(lǐng)域能夠完成大部分績(jī)效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要

勝任

該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求優(yōu)異

該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對(duì)該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績(jī)效。84員工級(jí)別公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效高層領(lǐng)導(dǎo)50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工0%20%80%示例綜合績(jī)效的比例矩陣員工級(jí)別公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效高層領(lǐng)導(dǎo)50%30%20%中85分布比例績(jī)效等級(jí)不超過10%優(yōu)異該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，其工作方式和工作成果的水平都超過了對(duì)該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求不超過50%勝任該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求30%基本合格該員工在該崗位或任務(wù)的績(jī)效領(lǐng)域能夠完成大部分績(jī)效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要10%需改進(jìn)該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績(jī)效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)監(jiān)管與平衡機(jī)制建議做法分布比例績(jī)效等級(jí)不超過10%優(yōu)異不超過50%勝任30%基本合86部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的分布關(guān)系部門績(jī)效等級(jí)個(gè)人績(jī)效等級(jí)分布A(優(yōu)異)A25%B50%C20%D5%B(勝任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改進(jìn))A0%B20%C40%D40%示例部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的分布關(guān)系部門績(jī)效等級(jí)個(gè)人績(jī)效等級(jí)分布A87評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

員工的直屬上司負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。直屬上司主管員工的日常工作，是對(duì)員工作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的最佳人選。直屬上司的責(zé)任還包括：

●明確指出員工的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的方面，并提出培訓(xùn)建議；

●明確指出員工的潛力以及員工的職業(yè)發(fā)展（晉升）道路；

●與員工一起確定下一評(píng)估周期的績(jī)效目標(biāo)。考核的角色分工評(píng)估人：評(píng)估人：被評(píng)估人：88如果員工在績(jī)效評(píng)估期間參與了特別工作小組或跨部門項(xiàng)目，則由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中主管該員工的日常工作，對(duì)參與該項(xiàng)目的員工作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的最佳人選。

評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

如果員工在績(jī)效評(píng)估期間參與了特別工作小組或跨89分管副總負(fù)責(zé)確保所有下屬（直接或非直接下屬）評(píng)估結(jié)果的一致性，并根據(jù)本實(shí)施方案及由總經(jīng)理頒布的評(píng)估結(jié)果分布指引，確保分管部門內(nèi)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的平衡性。分管副總的職責(zé)還包括：

●審批績(jī)效評(píng)估中提出的培訓(xùn)和發(fā)展事項(xiàng)；

●審批員工晉降級(jí)決定；

●處理績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題，如個(gè)別員工的表現(xiàn)問題、職業(yè)發(fā)展傾向等。評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

分管副總負(fù)責(zé)確保所有下屬（直接或非直接90員工應(yīng)該在評(píng)估會(huì)議前適當(dāng)作相關(guān)準(zhǔn)備。員工可以先考慮需改進(jìn)的方面以及下一評(píng)估周期中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，并對(duì)自己的培訓(xùn)發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行初步計(jì)劃。

員工自評(píng)也是有效的準(zhǔn)備工作之一。如果員工在月度/季度/年度績(jī)效評(píng)估前預(yù)先進(jìn)行了自評(píng)，則非常有助于評(píng)估人和被評(píng)估人之間的信息溝通，其中雙方的不同意見將趨于明顯。不同觀點(diǎn)的交流對(duì)績(jī)效的改進(jìn)是很有好處的。

評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

員工應(yīng)該在評(píng)估會(huì)議前適當(dāng)作相關(guān)準(zhǔn)備。員工可以91人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括向評(píng)估人發(fā)放員工績(jī)效評(píng)估表和特殊項(xiàng)目評(píng)估表，并向評(píng)估人提供相關(guān)的時(shí)間表和評(píng)估指引。

人力資源部的相關(guān)工作還包括：●在執(zhí)行過程中就相關(guān)問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性；●在被評(píng)估人和評(píng)估人發(fā)生沖突時(shí)，充當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色；●綜合所收集的信息并作相關(guān)分析，為管理層制定或修訂相關(guān)的政策提供支持；●妥善保管績(jī)效評(píng)估表原件。評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括92薪酬考核委員會(huì)的主要作用是保證各部門之間總體評(píng)估結(jié)果的一致性和公正性，績(jī)效管理政策的調(diào)整，重大投訴的處等，從而確保最終薪酬發(fā)放的公平性，并為晉降級(jí)決定提供指引。

委員會(huì)的成員由董事長(zhǎng)委任，董事長(zhǎng)亦可親自主持委員會(huì)的工作，并決定總體評(píng)估結(jié)果的分布比率指引。人力資源部須全程參與委員會(huì)的會(huì)議。委員會(huì)的構(gòu)成應(yīng)包括公司分管各部門的高管人員，人數(shù)保證在5~7人。評(píng)估人：直屬上司

評(píng)估人：項(xiàng)目經(jīng)理

分管副總

被評(píng)估人：?jiǎn)T工

人力資源部薪酬考核委員會(huì)

薪酬考核委員會(huì)的主要作用是保證各部門之間93二一部門一部門二部門三組織的績(jī)效指標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效考核流程產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)三個(gè)層面的考核內(nèi)容二一部門一部門二部門三組織的績(jī)效指標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效考94高層人員考核關(guān)系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)被考核人被考核人進(jìn)行自評(píng)，年度述職,提供業(yè)績(jī)證明材料通過委員會(huì)會(huì)議，進(jìn)行考核結(jié)果的最終審批高層人員考核關(guān)系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)被考核95被考核人/責(zé)任人：生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)計(jì)師考核周期：一年（實(shí)行年度考核、半年業(yè)績(jī)回顧）計(jì)薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（個(gè)人年薪總額及業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比例由董事長(zhǎng)與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計(jì).）考核成績(jī)與獎(jiǎng)金：各被考核人的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對(duì)應(yīng)一定的獎(jiǎng)金額度,被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金.各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎(jiǎng)金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長(zhǎng)與責(zé)任人商定.考核執(zhí)行者：董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間：公司財(cái)政年度結(jié)束后的1個(gè)月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程：各責(zé)任人自評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審批（被審批人回避制）。財(cái)政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時(shí)收集個(gè)人業(yè)績(jī)證明材料，進(jìn)行自評(píng)。召集人在合適時(shí)間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會(huì)成員，開會(huì)審批自評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。高層人員考核內(nèi)容被考核人生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,總會(huì)96考核依據(jù)：董事長(zhǎng)根據(jù)公司本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃向各被考核人下達(dá)的個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）及其實(shí)際完成情況.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：在上一財(cái)年考核結(jié)束后，董事長(zhǎng)（或被授權(quán)人）即分別與各責(zé)任人面談績(jī)效改進(jìn)措施，并通過薪酬考核委員會(huì)訂立責(zé)任人本年度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。每個(gè)責(zé)任人有兩張表格，一張是《績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定》,一張是《績(jī)效考核評(píng)價(jià)表》，當(dāng)各類指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重都確定后，雙方簽字，各保留一份?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMART”原則績(jī)效目標(biāo)調(diào)整：年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個(gè)人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時(shí)，責(zé)任人應(yīng)向董事長(zhǎng)提出調(diào)整年度績(jī)效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn)。調(diào)整的時(shí)機(jī)應(yīng)選在半年業(yè)績(jī)回顧期間，業(yè)績(jī)回顧可以通過雙方面談或召開會(huì)議的形式進(jìn)行，回顧結(jié)果僅作為參考，不應(yīng)計(jì)為正式的考核結(jié)果特殊情況處理：當(dāng)某責(zé)任人中途離任的情況發(fā)生時(shí)，該責(zé)任人原則上不能獲得年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。董事長(zhǎng)與繼任者應(yīng)確定繼任者的個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字）考核依據(jù)：董事長(zhǎng)根據(jù)公司本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃向各被考核人下達(dá)的個(gè)人97總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評(píng)、績(jī)效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評(píng)及業(yè)績(jī)證明材料人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績(jī)效考核委員會(huì)高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績(jī)效考核委員會(huì)被考核部門考核結(jié)果的最終審批部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評(píng)、績(jī)效面談98考核對(duì)象：企業(yè)管理部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,工程技術(shù)部,安全質(zhì)量部,物資設(shè)備部,計(jì)劃核算部,開發(fā)部,市場(chǎng)部,各項(xiàng)目部考核周期：季度考核計(jì)薪方式：每季度第一個(gè)月工資=基本工資+津貼每季度第二個(gè)月工資=基本工資+津貼每季度第三個(gè)月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計(jì))考核成績(jī)與獎(jiǎng)金：各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金.部門經(jīng)理的綜合考核等級(jí)結(jié)合公司,部門,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定,各占一定比例.建議各部門的考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。考核執(zhí)行者：主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績(jī)效考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間：每季度結(jié)束后的5~8個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程：被考核部門經(jīng)理自評(píng)，直接上級(jí)主管復(fù)評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審核。（見下頁(yè)）部門/項(xiàng)目部(經(jīng)理)考核內(nèi)容考核對(duì)象：企業(yè)管理部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,工程技術(shù)部,99考核流程：（續(xù)前）每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材料，完成部門考核等級(jí)的評(píng)定，檢查無誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直接上級(jí)主管，直接上級(jí)主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個(gè)工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直接上級(jí)主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交考核委員會(huì)召集人，召集人在合適時(shí)間（3個(gè)工作日內(nèi)）召集考核委員會(huì)成員開會(huì)，審批復(fù)評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效最好和最差的幾個(gè)部門。最終的審批結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核部門經(jīng)理考核依據(jù)：直接上級(jí)主管向被考核的各部門經(jīng)理下達(dá)的年度和季度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）及其實(shí)際完成情況績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：在上一季度考核結(jié)束時(shí)，各分管高層管理人員即與各自直接下屬部門經(jīng)理面談績(jī)效改進(jìn)措施，并訂立部門本季度績(jī)效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。每個(gè)部門有兩張表格，一張是《績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定》，一張是《績(jī)效考核評(píng)價(jià)表》，當(dāng)各類指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重都確定后，雙方簽字，各保留一份，并抄送一份給人力資源部?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“SMARTER”原則。人力資源部在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓(xùn)、支持的作用考核流程：（續(xù)前）每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，上述被考核100績(jī)效目標(biāo)調(diào)整：季度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個(gè)人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時(shí)，被考核的部門/項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向直接上級(jí)主管提出調(diào)整季度績(jī)效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn).特殊情況處理：當(dāng)被考核的部門/項(xiàng)目經(jīng)理中途離任的情況發(fā)生時(shí)，該經(jīng)理原則上不能獲得本季度的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，部門的績(jī)效目標(biāo)由繼任者承擔(dān)，并享受季度獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理在考核周期內(nèi)被晉升或換