現(xiàn)代企業(yè)管理理念方法與技術(shù)

第8章人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)鄔適融主編微軟的啟示

發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。當(dāng)比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時(shí)，他回答說：“我聘用了一批精明強(qiáng)干的人?！蔽④浌臼侨绾伟l(fā)現(xiàn)和選聘人員的？負(fù)責(zé)招聘者每年要訪問130多所大學(xué)。申請(qǐng)者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內(nèi)接受過多次考察。到總部后，他們要花1天時(shí)間與公司中從各部門來的至少4位考官進(jìn)行面談。面談的問題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識(shí)。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個(gè)小時(shí)。因此，公司尋找的是那些重視價(jià)值實(shí)現(xiàn)而不是報(bào)酬多少的人。當(dāng)然，了解情況的應(yīng)聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票期權(quán)，已經(jīng)使這些人中的2000余人成為百萬(wàn)富翁。

8.1人力資源規(guī)劃8.1.1人力資源規(guī)劃的分類8.1.2人力資源規(guī)劃的制定8.1.3人力資源需求預(yù)測(cè)8.1.4人力資源供給預(yù)測(cè)8.1.1人力資源規(guī)劃的分類

人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織科學(xué)地預(yù)測(cè)，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計(jì)劃。人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：

總體規(guī)劃總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用管理的總目標(biāo)、總方針與政策、實(shí)施步驟、時(shí)間安排表、費(fèi)用預(yù)算等作出總體的安排。

業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、后備人才選拔與任用計(jì)劃、老職工與老專業(yè)技術(shù)人員安排計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、效績(jī)?cè)u(píng)估及激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系與員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃等。

8.1.2人力資源規(guī)劃的制定1．人力資源規(guī)劃的制定程序

人力資源規(guī)劃的制定程序一般可分為四個(gè)階段：

（1）分析預(yù)測(cè)階段主要是收集信息，分析資料，作出預(yù)測(cè)（2）確立目標(biāo)階段目標(biāo)分為“硬性”與“軟性”兩種

（3）實(shí)施規(guī)劃階段企業(yè)明確了人力資源需求以后，就要制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃來確保達(dá)到人力資源目標(biāo)（4）控制評(píng)價(jià)階段主要是對(duì)各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施情況進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)

2．人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定（1）人力資源總體規(guī)劃的制定①與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)說明

②有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策、措施及其說明

③內(nèi)外部人力資源需求與供給預(yù)測(cè)

④在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)措施

（2）人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個(gè)方面，如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、升遷計(jì)劃、人員保留計(jì)劃及人員裁減計(jì)劃等

。8.1.3人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)有許多方法，下面介紹幾種較為簡(jiǎn)便的方法:1．德爾菲法

這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場(chǎng)營(yíng)銷中應(yīng)用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應(yīng)用。該方法的顯著特點(diǎn)是采取匿名形式進(jìn)行咨詢，使參與預(yù)測(cè)咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響；通過分幾輪反復(fù)發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都寄回給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對(duì)調(diào)查結(jié)果采用一定的統(tǒng)計(jì)處理，使之有使用價(jià)值。一般來說，經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以相互協(xié)調(diào)。當(dāng)然，協(xié)調(diào)程度要受專家人數(shù)的制約，一般認(rèn)為專家人數(shù)以10～15人為宜。2．總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法

總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T

公式中

NHR

--在未來一段時(shí)間內(nèi)所需要的人力資源數(shù)

P

--現(xiàn)有的人力資源數(shù)

C

--未來一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù)

T

--由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源數(shù)

例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人，試預(yù)測(cè)3年后需要的人力資源數(shù)。

NHR=300+100-25=375人

3.人力資源成本分析預(yù)測(cè)法

這是從成本角度進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)的方法其公式為：

公式中：NHR—未來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源數(shù)

TB—未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算總額

S—目前的人均工資

BN—目前的人平均獎(jiǎng)金

W—目前的人平均福利

O—目前的人平均其它支出

α%—計(jì)劃年人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù)T—未來一段時(shí)間的年限

NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）例如：某公司3年后人力資源預(yù)算總額是500萬(wàn)元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎(jiǎng)金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計(jì)劃人力資源平均每年增加5%，試預(yù)測(cè)3年后需要的人力資源。

NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）4.趨趨勢(shì)勢(shì)方方程程分分析析法法趨勢(shì)勢(shì)方方程程分分析析法法是是采采用用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)方方法法預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)人人力力資資源源需需求求的的一一種種技技術(shù)術(shù)。。該該方方法法主主要要是是以以過過去去的的變變化化為為根根據(jù)據(jù)來來預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)未未來來變變化化趨趨勢(shì)勢(shì)的的一一種種方方法法，，它它的的運(yùn)運(yùn)用用需需要要掌掌握握大大量量的的歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的資資料料，，并并建建立立合合適適的的數(shù)數(shù)學(xué)學(xué)模模型型。。當(dāng)當(dāng)人人力力資資源源的的歷歷年年數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)呈呈較較有有規(guī)規(guī)律律的的近近似似直直線線趨趨勢(shì)勢(shì)分分布布時(shí)時(shí)，，可可用用最最小小平平方方法法求求出出直直線線趨趨勢(shì)勢(shì)方方程程,來預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)未未來來的的人人力力資資源源需需求求。。例如如：：某某公公司司過過去去10年年來來的的人人力力資資源源數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)如如表表8-1所所示示：：表8-1年度t12345678910人數(shù)y500480490510520540560550580620假設(shè)設(shè)今今后后公公司司仍仍保保持持這這種種發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)，，試試預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)今今后后第第三三年年，，第第五五年年所所需需人人數(shù)數(shù)根據(jù)據(jù)第第三三章章““趨趨勢(shì)勢(shì)方方程程””中中最最小小平平方方法法原原理理的的敘敘述述，，趨趨勢(shì)勢(shì)方方程程的的系系數(shù)數(shù)由由式確確定定：：求得得a=465.98b=12.55則y=465.98+12.55x未來來第第三三年年所所需需人人數(shù)數(shù)y=465.98+12.55××(10+3)≈≈630人未來來第第五五年年所所需需人人數(shù)數(shù)y=465.98+12.55××(10+5)≈655人8.1.4人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)供給給預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)主主要要是是了了解解企企業(yè)業(yè)是是否否能能得得到到足足夠夠的的人人員員去去滿滿足足需需要要。。首首先先要要做做的的是是企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部人人員員供供給給預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，若若內(nèi)內(nèi)部部供供給給不不足足，，則則要要考考慮慮外外部部人人員員的的供供給給狀狀況況。。1．．人人力力資資源源內(nèi)內(nèi)部部供供給給預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)（1））管管理理人人員員接接替替圖圖（2））內(nèi)內(nèi)部部員員工工流流動(dòng)動(dòng)可可能能性性矩矩陣陣圖圖（3））馬馬爾爾可可夫夫分分析析矩矩陣陣圖圖2．．人人力力資資源源外外部部供供給給預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)1．．人人力力資資源源內(nèi)內(nèi)部部供供給給預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部人人員員的的信信息息來來預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)可可供供的的人人力力資資源源以以滿滿足足未未來來人人事事變變動(dòng)動(dòng)的的需需求求。。常常用用的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法有有以以下下幾幾種種：：（1））管管理理人人員員接接替替圖圖這種種方方法法是是對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有管管理理人人員員的的狀狀況況進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)查查評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)后后，，列列出出未未來來可可能能的的管管理理者者人人選選，，又又稱稱為為管管理理者者繼繼承承計(jì)計(jì)劃劃。。該該方方法法是是對(duì)對(duì)主主要要管管理理者者的的總總的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)：：如如主主要要管管理理人人員員的的現(xiàn)現(xiàn)有有績(jī)績(jī)效效和和潛潛力力，，發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃；；所所有有接接替替人人員員的的現(xiàn)現(xiàn)有有績(jī)績(jī)效效和和潛潛力力；；其其他他關(guān)關(guān)鍵鍵職職位位的的現(xiàn)現(xiàn)職職人人員員的的績(jī)績(jī)效效、、潛潛力力及及對(duì)對(duì)其其評(píng)評(píng)定定意意見見。。圖圖8-1所所示示為為一一典典型型的的管管理理人人員員接接替替圖圖例例。。職位總經(jīng)理現(xiàn)任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理職位生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理銷售經(jīng)理現(xiàn)任王(40歲)B/2高(48歲)B/3姚(45歲)C/2吳(35歲)C/1接替人張(41歲)A/2徐(38歲)B/2魯(40歲)B/1現(xiàn)職生產(chǎn)副經(jīng)理財(cái)務(wù)主管人事主任圖8-1管管理理人員員接替替圖（2））內(nèi)部部員工工流動(dòng)動(dòng)可能能性矩矩陣圖圖企業(yè)內(nèi)內(nèi)部員員工每每年都都在流流動(dòng)，，人力力資源源管理理部門門先要要了解解員工工的流流動(dòng)趨趨勢(shì)，，就可可能知知道人人力資資源內(nèi)內(nèi)部可可能的的供應(yīng)應(yīng)數(shù)量量，如表8-2所示示。表8-2中中，工工作級(jí)級(jí)別（（或崗崗位））從A到I降序序排列列，其其中A最高高，I最低低。它它實(shí)際際是員員工流流動(dòng)調(diào)調(diào)查圖圖。表表中的的數(shù)字字是該該崗位位現(xiàn)有有人員員與應(yīng)應(yīng)有人人員的的百分分比，，例如如：AA為為1.00，是是指這這個(gè)時(shí)時(shí)間段段內(nèi)，，最高高工作作級(jí)別別的人人員未未流動(dòng)動(dòng)；BB為為0.80，是是指這這個(gè)時(shí)時(shí)間段段內(nèi)，，這個(gè)個(gè)級(jí)別別的人人員留留住80%，其其中15%晉升升到A崗位位，5%流流出企企業(yè)；；以此此類推推。從從矩陣陣圖中中可以以看出出員工工流動(dòng)動(dòng)的趨趨勢(shì)，，例如如，I崗位位上流流走的的人最最多，，占30%，其其次是是E崗崗位，，占10%；D崗位位只有有晉升升，沒沒有降降級(jí)；；G和和F兩兩崗位位晉升升比例例較大大，但但有降降級(jí)。。工作級(jí)別終止時(shí)間流出總量ABCDEFGHI起始時(shí)間A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表8-2內(nèi)內(nèi)部部員工工流動(dòng)動(dòng)可能能性矩矩陣圖圖（3））馬爾爾可夫夫分析析矩陣陣圖馬爾可可夫分分析矩矩陣圖圖的上上半部部分與與流動(dòng)動(dòng)可能能性矩矩陣完完全相相同，，只是是多了了下半半部分分的現(xiàn)現(xiàn)任者者應(yīng)用用矩陣陣。如如表8-3所示示：流動(dòng)可能性矩陣終止時(shí)間ABCD流出起始時(shí)間A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣原有員工數(shù)ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385終止期員工數(shù)5551494829表8-3馬馬爾爾可夫夫分析析矩陣陣圖2．人人力資資源外外部供供給預(yù)預(yù)測(cè)當(dāng)內(nèi)部部供給給不能能滿足足需求求時(shí)就就有必必要尋尋找外外部供供給的的資源源，影影響人人力資資源外外部供供給的的因素素一般般有以以下幾幾種：：（1））勞動(dòng)動(dòng)力市市場(chǎng)或或人才才市場(chǎng)場(chǎng)。勞勞動(dòng)力力市場(chǎng)場(chǎng)或人人才市市場(chǎng)的的變化化，能能反映映人力力資源源供給給的數(shù)數(shù)量和和質(zhì)量量，反反映求求職者者對(duì)職職業(yè)的的選擇擇，反反映當(dāng)當(dāng)?shù)亟?jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展的的現(xiàn)狀狀與前前景等等。（2））人口口發(fā)展展趨勢(shì)勢(shì)。從從我國(guó)國(guó)人口口發(fā)展展情況況看，，以下下變化化趨勢(shì)勢(shì)必將將影響響人力力資源源供給給的預(yù)預(yù)測(cè)：：如人人口絕絕對(duì)數(shù)數(shù)增長(zhǎng)長(zhǎng)較快快，人人口老老齡化化，男男性人人口的的比例例增加加，沿沿海地地區(qū)和和城市市人口口的比比例增增加等等。（3））科學(xué)學(xué)技術(shù)術(shù)發(fā)展展?？瓶茖W(xué)技技術(shù)的的發(fā)展展對(duì)組組織人人力資資源供供給有有以下下影響響：如如掌握握高科科技的的白領(lǐng)領(lǐng)員工工需求求量增增大，，辦公公自動(dòng)動(dòng)化普普及使使中層層管理理人員員大規(guī)規(guī)模削削減，，特殊殊人才才相對(duì)對(duì)短缺缺，第第三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)人人力資資源需需求量量逐漸漸增加加等。。8.2工工作分分析與與工作作設(shè)計(jì)計(jì)8.2.1工工作分分析的的程序序8.2.2工工作分分析的的方法法8.2.3工工作說說明書書和工工作規(guī)規(guī)范8.2.4工工作設(shè)設(shè)計(jì)8.2.1工工作分分析的的程序序工作分分析即即職務(wù)務(wù)分析析，是是對(duì)企企業(yè)中中各項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)務(wù)的工工作內(nèi)內(nèi)容、、規(guī)范范、任任職資資格、、任務(wù)務(wù)與目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行描描述和和研究究的一一項(xiàng)管管理活活動(dòng)與與制定定具體體的職職務(wù)說說明的的過程程。工作分分析是是一項(xiàng)項(xiàng)政策策性和和技術(shù)術(shù)性都都很強(qiáng)強(qiáng)的評(píng)評(píng)價(jià)工工作過過程，，大致致可分分為以以下四個(gè)階階段：1．準(zhǔn)準(zhǔn)備階階段2．調(diào)調(diào)查階階段3．分分析階階段4．完完成階階段1．準(zhǔn)準(zhǔn)備階階段準(zhǔn)備階階段的的主要任任務(wù)是組織織人員員到基基層去去了解解基本本情況況，確確定工工作分分析的的樣本本，建建立聯(lián)聯(lián)系，，設(shè)計(jì)計(jì)調(diào)查查方案案并明明確調(diào)調(diào)查方方法。。具體體工作作如下下：（1））建立立工作作分析析小組組（2））明確確工作作分析析的目目的（3））確定定調(diào)查查方法法，設(shè)設(shè)計(jì)調(diào)調(diào)查方方案（4））掌握握分析析工作作的基基本情情況（5））向有有關(guān)人人員進(jìn)進(jìn)行宣宣傳和和解釋釋（6））確定定調(diào)查查和分分析對(duì)對(duì)象的的樣本本2．調(diào)調(diào)查階階段調(diào)查階階段主要任任務(wù)是對(duì)整整個(gè)工工作過過程、、工作作環(huán)境境、工工作內(nèi)內(nèi)容和和工作作人員員等各各個(gè)方方面做做一個(gè)個(gè)全面面調(diào)查查。具具體有有以下下幾項(xiàng)項(xiàng)工作作：（1））編制制各種種調(diào)查查問卷卷和提提綱。。（2））綜合合運(yùn)用用各種種調(diào)查查方法法進(jìn)行行實(shí)地地調(diào)查查。（3））有針針對(duì)性性地收收集相相關(guān)工工作的的特征征及所所需的的各種種數(shù)據(jù)據(jù)。。（4））重點(diǎn)點(diǎn)收集集工作作人員員必須須的特特征信信息。。（5））要求求被調(diào)調(diào)查的的員工工對(duì)各各種工工作特特征和和人員員特征征的發(fā)發(fā)生率率和重重要性性作出出等級(jí)級(jí)評(píng)定定。3．分分析階階段分析階階段的的主要任任務(wù)是對(duì)各各種不不同崗崗位的的工作作特征征、人人員特特征的的調(diào)查查結(jié)果果進(jìn)行行深入入全面面的分分析和和總結(jié)結(jié)。具具體工工作如如下：：（1））仔細(xì)細(xì)審核核已收收集到到的各各種信信息。。（2））以創(chuàng)創(chuàng)新精精神分分析現(xiàn)現(xiàn)狀，，盡可可能地地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有關(guān)關(guān)工作作人員員在目目標(biāo)工工作中中存在在的問問題。。（3））歸納納總結(jié)結(jié)出工工作分分析的的要點(diǎn)點(diǎn)，包包括關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的職責(zé)責(zé)、任任務(wù)、、工作作關(guān)系系、職職務(wù)范范圍等等。（4））針對(duì)對(duì)工作作分析析提出出的問問題，，提出出改進(jìn)進(jìn)建議議，重重新劃劃分工工作范范圍、、內(nèi)容容、職職責(zé)，，確保保所提提出的的問題題都能能得到到解決決。4．完完成階階段完成階階段的的主要任任務(wù)就是根根據(jù)所所收集集的信信息和和調(diào)查查的結(jié)結(jié)果，，綜合合提出出工作作描述述和工工作規(guī)規(guī)范，，并制制定職職務(wù)說說明書書（或或工作作說明明書、、工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)），，報(bào)高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批批準(zhǔn)作作為正正式文文件下下達(dá)。。8.2.2工工作分分析的的方法法工作分分析作為研研究和和描述述工作作的過過程，，主要要確定定收集集哪些些信息息，怎怎樣收收集，，如何何進(jìn)行行工作作描述述等。。常用用的工工作分分析方方法有有以下下幾種種：1．訪訪談法法2．問問卷法法3．實(shí)實(shí)地觀觀察法法4．關(guān)關(guān)鍵事事件法法1．訪訪談法法工作分分析者者通過過訪談?wù)動(dòng)嘘P(guān)關(guān)工作作人員員或主主管人人員以以了解解工作作的特特點(diǎn)和和要求求，從從而取取得詳詳細(xì)全全面的的工作作分析析資料料。（1））訪談?wù)劦男涡问剑海孩賯€(gè)人人訪談?wù)劊簩?duì)對(duì)員工工個(gè)人人進(jìn)行行訪談?wù)?。②群體體訪談?wù)劊簩?duì)對(duì)從事事同種種工作作或相相近工工作的的群體體進(jìn)行行訪談?wù)劇＂酃芾砝砣藛T員訪談?wù)劊簩?duì)對(duì)了解解所分分析對(duì)對(duì)象的的主管管人員員進(jìn)行行訪談?wù)?。?））訪談?wù)劦膬?nèi)內(nèi)容：：①工作作內(nèi)容容：?jiǎn)T員工為為了完完成此此項(xiàng)工工作，，必須須從事事哪些些與工工作有關(guān)的的活動(dòng)動(dòng)。②工作作地位位：該該工作作在組組織中中的關(guān)關(guān)系及及上下下屬職職能的的關(guān)系系。③績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：以以何種種績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來評(píng)評(píng)估該該項(xiàng)工工作的的完成成情況況。④工作作背景景：包包括工工作的的物理理環(huán)境境、社社會(huì)環(huán)環(huán)境等等。⑤任職職資格格：工工作本本身對(duì)對(duì)承擔(dān)擔(dān)工作作的人人的知知識(shí)、、技能能及個(gè)個(gè)性特征方方面的的要求求。2．問問卷法法問卷法法是依據(jù)據(jù)工作作分析析的目目的、、內(nèi)容容等要要求，，以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化問卷卷的形形式列列出一一組任任務(wù)或或行為為，要要求調(diào)調(diào)查對(duì)對(duì)象對(duì)對(duì)各任任務(wù)或或行為為的出出現(xiàn)頻頻率、、重要要程度度、難難易性性以及及與整整個(gè)工工作的的關(guān)系系等打打分，，然后后再經(jīng)經(jīng)過整整理歸歸納，，從中中提取取所需需的信信息。。使用用問卷卷法獲獲取工工作信信息有有以下下二種形形式：（1））工作作日志志法工作日日志法法是依依照時(shí)時(shí)間順順序記記錄工工作過過程，，然后后經(jīng)過過分析析整理理，取取得所所需工工作信信息的的一種種信息息提取取方法法。（2））職務(wù)務(wù)調(diào)查查法職務(wù)調(diào)調(diào)查法法是根根據(jù)工工作分分析的的目的的、內(nèi)內(nèi)容等等編寫寫結(jié)構(gòu)構(gòu)性調(diào)調(diào)查問問卷，，由工工作執(zhí)執(zhí)行者者填寫寫并經(jīng)經(jīng)過收收集整整理而而獲得得工作作信息息的方方法。。3．實(shí)實(shí)地觀觀察法法實(shí)地觀觀察法法是分析析人員員在工工作場(chǎng)場(chǎng)所對(duì)對(duì)員工工的工工作過過程實(shí)實(shí)地觀觀察和和詳細(xì)細(xì)記錄錄，然然后再再系統(tǒng)統(tǒng)分析析工作作流程程和工工作方方法，，找出出其不不合理理之處處。實(shí)地觀觀察法法的優(yōu)點(diǎn)是：可可以更更為直直接全全面地地了解解工作作過程程，還還可以以獲得得一些些隱含含的信信息，，觀察察所獲獲得信信息一一般比比較客客觀和和準(zhǔn)確確，能能夠?yàn)闉楣ぷ髯鞣治鑫鎏峁┕┛煽靠康囊酪罁?jù)。。缺點(diǎn)點(diǎn)是：：對(duì)工工作周周期長(zhǎng)長(zhǎng)和主主要是是腦力力勞動(dòng)動(dòng)的工工作不不適宜宜采用用該方方法，，僅僅僅適用用于從從事重重復(fù)性性勞動(dòng)動(dòng)的操操作性性工作作。例例如保保安、、流水水線操操作工工等。。4．關(guān)關(guān)鍵事事件法法關(guān)鍵事事件是指使使工作作成功功或失失敗的的特別別有效效或無(wú)無(wú)效的的工作作行為為及事事件。。它要要求管管理人人員、、普通通員工工或其其他熟熟悉該該工作作的人人員記記錄工工作行行為中中的關(guān)關(guān)鍵事事件，，包括括導(dǎo)致致事件件發(fā)生生的原原因和和背景景，員員工的的特別別有效效或無(wú)無(wú)效行行為的的特征征現(xiàn)象象、關(guān)關(guān)鍵行行為的的后果果、員員工能能否支支配或或控制制上述述后果果等。。當(dāng)大大量的的關(guān)鍵鍵事件件收集集起來來以后后，，對(duì)其其進(jìn)行行歸納納整理理，分分析其其發(fā)生生的頻頻率，，重要要程度度及對(duì)對(duì)任職職者的的能力力要求求，并并從中中總結(jié)結(jié)出工工作的的關(guān)鍵鍵特征征和行行為要要求。。關(guān)鍵事事件法法的優(yōu)點(diǎn)是：可可以揭揭示工工作的的動(dòng)態(tài)態(tài)信息息，有有助于于確定定選拔拔和任任用的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及開開發(fā)培培訓(xùn)方方案的的主要要內(nèi)容容。缺缺點(diǎn)是是：收收集歸歸納事事件并并進(jìn)行行分析析需投投入大大量時(shí)時(shí)間，，可能能會(huì)遺遺漏一一些不不顯著著的工工作行行為。。8.2.3工工作說說明書書和工工作規(guī)規(guī)范工作分分析一一般包包括兩兩個(gè)方方面的的內(nèi)容容：界界定工工作的的具體體特征征；明明確工工作對(duì)對(duì)工作作者的的各種種要求求。前前者稱稱為工工作說說明，，后者者稱為為工作作規(guī)范范。1．工工作說說明書書2．工作作規(guī)范1．工作作說明書書工作說明明書是描述有有關(guān)工作作特征和和環(huán)境特特性的規(guī)規(guī)范性文文件。它它明確地地標(biāo)識(shí)出出員工實(shí)實(shí)際在做做什么，，如何做做以及在在什么條條件下做做等內(nèi)容容。表8-4簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的工工作說明明書職位：人事助理職等：七部門：人力資源部職務(wù)編號(hào)：1176-912日期：2004.年5月21日工作概要：負(fù)責(zé)組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務(wù)工作說明1、人員招募與崗前培訓(xùn)實(shí)務(wù)2、為新增職位制定工作說明書3、人事資料登記、整理與統(tǒng)計(jì)4、人事規(guī)章擬訂5、人員之任免、調(diào)動(dòng)、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪資管理等事項(xiàng)辦理6、員工保險(xiǎn)、退保和理賠事宜7、監(jiān)督保健工作的開展8、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關(guān)系方面的計(jì)劃工作條件和物理環(huán)境：85%以上時(shí)間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無(wú)嚴(yán)重噪音；有外出要求，一年中有5-10%的工作時(shí)間出差在外；工作地點(diǎn)本市。社會(huì)環(huán)境：直接上級(jí)是人事經(jīng)理，需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部，投資咨詢部，財(cái)務(wù)部，可參加俱樂部等項(xiàng)活動(dòng)。2．工作作規(guī)范工作規(guī)范范是對(duì)一定定工作所所需的任任職資格格與條件件的確認(rèn)認(rèn)，是工工作分析析的重要要結(jié)果之之一。如如果說工工作說明明書專注注于研究究某項(xiàng)工工作自身身的構(gòu)成成，則工工作規(guī)范范更關(guān)心心完成此此項(xiàng)工作作所必須須的條件件。1、職務(wù)名稱銷售經(jīng)理2、直接上級(jí)職位總經(jīng)理3、所屬部門銷售部

4、分析人員________5、批準(zhǔn)人____________１.學(xué)歷與資歷要求：大學(xué)本科文化程度，從事銷售工作5年以上２.知識(shí)要求：具有（銷售類課程）等經(jīng)濟(jì)門類的基礎(chǔ)知識(shí)。具有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、決策技術(shù)、管理信息、計(jì)算機(jī)技術(shù)等現(xiàn)代管理知識(shí)。熟悉各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系的編制、計(jì)算和考核辦法。熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。３.能力要求：具有較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。具有綜合分析、判斷和決策能力。具有較強(qiáng)的公關(guān)能力。具有較強(qiáng)的文字表達(dá)和語(yǔ)言表達(dá)能力。４.生理要求：身體健康，精力充沛。表8-5簡(jiǎn)簡(jiǎn)單工工作規(guī)范范樣本8.2.4工工作設(shè)計(jì)計(jì)工作設(shè)計(jì)計(jì)是指為了了有效地地達(dá)到組組織目標(biāo)標(biāo)，而采采取的滿滿足員工工個(gè)人需需要有關(guān)關(guān)的工作作內(nèi)容、、工作職職能和工工作關(guān)系系的設(shè)計(jì)計(jì)。隨著著科學(xué)技技術(shù)的發(fā)發(fā)展，設(shè)設(shè)備自動(dòng)動(dòng)化程度度越來越越高，企企業(yè)在進(jìn)進(jìn)行工作作設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)開始重重視人的的因素。。工作設(shè)設(shè)計(jì)的方方法主要要有以下下幾種：：1．工作作專業(yè)化化2．工作作輪換制制3．工作作擴(kuò)大化化4．工作作豐富化化1．工作作專業(yè)化化工作專業(yè)業(yè)化是通過對(duì)對(duì)工作的的動(dòng)作研研究和時(shí)時(shí)間研究究，把工工作分解解為許多多單一化化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的工工作內(nèi)容容和工作作程序，，然后對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行分工工與培訓(xùn)訓(xùn)，以提提高工作作效率。。在工業(yè)業(yè)生產(chǎn)中中，流水水作業(yè)生生產(chǎn)線就就是工作作專業(yè)化化的某種種體現(xiàn)。。工作專專業(yè)化是是工作設(shè)設(shè)計(jì)發(fā)展展的第一一階段。。工作專業(yè)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：可以把把工作分分解為許許多單一一、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的工作作內(nèi)容和和工作程程序，對(duì)對(duì)員工的的要求比比較低，，可以降降低工資資成本，，減少費(fèi)費(fèi)用開支支；可以以提高員員工的工工作熟練練程度，，有利于于提高工工作效率率；可以以制定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的工工作內(nèi)容容和工作作程序，，有利于于組織內(nèi)內(nèi)部的嚴(yán)嚴(yán)格管理理，有利利于對(duì)每每個(gè)員工工的考核核。但是是工作專專業(yè)化也也有缺點(diǎn)點(diǎn)：由于于采用高高度的、、過分的的專業(yè)化化，使每每個(gè)員工工所承擔(dān)擔(dān)的工作作變得簡(jiǎn)簡(jiǎn)單、枯枯燥和單單調(diào)，從從而產(chǎn)生生對(duì)工作作的厭煩煩和不滿滿，會(huì)出出現(xiàn)一些些消極對(duì)對(duì)抗的行行為，如如缺勤或或離職。。2．工作作輪換制制企業(yè)為了了解決員員工對(duì)高高度專業(yè)業(yè)化的不不滿情緒緒，有時(shí)時(shí)也可以以在允許許的條件件下，以以一專多多能為目目標(biāo)，采采用工作作輪換的的辦法。。工作輪換換就是在在不影響響工作秩秩序的前前提下，，員工可可以從一一個(gè)崗位位換到另另一個(gè)崗崗位，以以解決工工作專業(yè)業(yè)化帶來來的員工工中存在在的厭煩煩情緒，，提高工工作效率率。圖8-2表表示工作作輪換的的基本過過程。工作輪換換制不僅適用用高度專專業(yè)化的的流水線線操作工工人，同同樣也適適用于管管理人員員。對(duì)于于管理人人員進(jìn)行行輪換是是一種學(xué)學(xué)習(xí)培訓(xùn)訓(xùn)過程，，在工作作輪換過過程中，，管理人人員可以以增加對(duì)對(duì)企業(yè)全全面的了了解并積積累經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，協(xié)調(diào)調(diào)他們的的人際關(guān)關(guān)系，為為以后晉晉升做好好準(zhǔn)備。。圖8-2工工作輪輪換示意意圖員工A員工B員工C員工D時(shí)間1↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁↗↘輪換↗↘輪換↗↘輪換↗↘輪換員工D員工A員工B員工C時(shí)間2↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁3．工作作擴(kuò)大化化工作擴(kuò)大大化是在不影影響工作作秩序和和可能的的前提下下，在員員工之間間橫向擴(kuò)擴(kuò)大工作作范圍，，使一個(gè)個(gè)員工除除了承擔(dān)擔(dān)本崗位位的工作作外，還還可部分分地承擔(dān)擔(dān)相鄰崗崗位的工工作。圖圖8-3表示工工作擴(kuò)大大化的基基本原理理。工作擴(kuò)大大化并未未改變員員工的工工作性質(zhì)質(zhì)，因此此在處理理與安排排上必須須注意不不能讓員員工長(zhǎng)期期處于這這種狀態(tài)態(tài)，否則則就會(huì)有有人批評(píng)評(píng)說，工工作擴(kuò)大大化只是是使員工工做更多多工種的的工作，，并為企企業(yè)提供供裁減員員工的機(jī)機(jī)會(huì)。員工A員工B員工C員工D擴(kuò)大化前↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁

員工A員工B員工C員工D擴(kuò)大化后↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁圖8-3工工作擴(kuò)擴(kuò)大化示示意圖4．工作作豐富化化工作豐富富化的理論基基礎(chǔ)是赫赫茨伯格格的雙因因素理論論。這一一理論認(rèn)認(rèn)為：當(dāng)當(dāng)工作中中缺乏保保健因素素時(shí)，員員工會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生不滿滿情緒，，而保健健因素增增加時(shí)，，員工的的不滿情情緒雖然然會(huì)被消消除，但但并不會(huì)會(huì)產(chǎn)生對(duì)對(duì)員工的的激勵(lì)。。當(dāng)涉及及工作內(nèi)內(nèi)容本身身的激勵(lì)勵(lì)因素（（如工作作的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、自自主性、、責(zé)任性性、成就就感等））增強(qiáng)時(shí)時(shí)，就會(huì)會(huì)提高對(duì)對(duì)員工的的激勵(lì)水水平，使使員工能能獲得較較高的工工作績(jī)效效。工作豐富化著著眼于縱向擴(kuò)擴(kuò)大工作范圍圍，從而豐富富工作內(nèi)容。。具體方法有有：創(chuàng)造與產(chǎn)產(chǎn)品消費(fèi)者接接觸的機(jī)會(huì)，，讓員工了解解并盡快滿足足用戶的需求求；在工作設(shè)設(shè)計(jì)中留出機(jī)機(jī)動(dòng)崗位，使使員工能自行行安排工作進(jìn)進(jìn)度；實(shí)行彈彈性工作制，，增加靈活性性，提高工作作生活質(zhì)量；；組合工作任任務(wù)，使員工工能從頭到尾尾裝配一個(gè)完完整的產(chǎn)品等等。工作豐富化為為員工提供較較多的激勵(lì)和和滿意的機(jī)會(huì)會(huì)，可以使員員工提高工作作效率，減少少厭煩不滿的的情緒，減少少員工的跳槽槽和缺勤，從從而提高整個(gè)個(gè)組織的效率率。當(dāng)然工作作豐富化在實(shí)實(shí)施過程中，，必須要支付付更多的報(bào)酬酬，增加培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，從而而增加經(jīng)費(fèi)的的開支。8.3績(jī)效效考評(píng)8.3.1績(jī)績(jī)效考評(píng)的的作用8.3.2績(jī)績(jī)效考評(píng)的的內(nèi)容8.3.3績(jī)績(jī)效考評(píng)的的方法8.3.4績(jī)績(jī)效考評(píng)的的實(shí)施8.3.1績(jī)績(jī)效考評(píng)的的作用所謂績(jī)效考評(píng)，就是根據(jù)人人事管理的需需要，考評(píng)員員工的工作結(jié)結(jié)果及影響其其工作結(jié)果的的行為，表現(xiàn)現(xiàn)和素質(zhì)特征征的活動(dòng)?？?jī)效考評(píng)作為為人力資源管管理的一個(gè)職職能，為各項(xiàng)項(xiàng)人事決策提提供客觀依據(jù)據(jù)，其主要作作用如下：1．為員工薪薪酬管理提供供依據(jù)2．為員工職職務(wù)調(diào)整提供供依據(jù)3．為員工培培訓(xùn)提供依據(jù)據(jù)4．為員員工獎(jiǎng)懲提供供依據(jù)5．能幫助和和促進(jìn)員工自自我成長(zhǎng)6．．能改進(jìn)管理理者與員工之之間的關(guān)系1．為員工薪薪酬管理提供供依據(jù)績(jī)效考評(píng)為每每一位員工得得出一個(gè)考評(píng)評(píng)結(jié)果，這個(gè)個(gè)考評(píng)結(jié)果不不論是描述性性的，還是量量化的，都可可以作為員工工的薪酬調(diào)整整和獎(jiǎng)金發(fā)放放的重要依據(jù)據(jù)。由于考評(píng)評(píng)結(jié)果是公開開的，要獲得得員工的認(rèn)同同，因此以它它作為依據(jù)是是有說服力的的。2．為員工職職務(wù)調(diào)整提供供依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)調(diào)整包括晉升升、降職、調(diào)調(diào)崗，甚至辭辭退?？?jī)效考考評(píng)的結(jié)果會(huì)會(huì)客觀地對(duì)員員工是否適合合該崗位作出出明確的評(píng)判判?；谶@種種評(píng)判而進(jìn)行行的職務(wù)調(diào)整整，往往會(huì)讓讓員工本人和和其他員工接接受和認(rèn)同。。3．為員工培培訓(xùn)提供依據(jù)據(jù)有效的員工培培訓(xùn)必須針對(duì)對(duì)員工目前的的行為、績(jī)效效及素質(zhì)同其其職務(wù)規(guī)范、、組織發(fā)展要要求方面的差差距進(jìn)行，以以確定培訓(xùn)目目標(biāo)、內(nèi)容及及方式。這樣樣可以發(fā)現(xiàn)員員工的長(zhǎng)處與與短處、優(yōu)勢(shì)勢(shì)與劣勢(shì)，從從而制定具體體的培訓(xùn)計(jì)劃劃。4．為員工獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲提供依據(jù)據(jù)為了真正地鼓鼓勵(lì)員工向優(yōu)優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，，防止不負(fù)責(zé)責(zé)任的現(xiàn)象蔓蔓延，要對(duì)忠忠于職守、踏踏實(shí)工作、成成績(jī)優(yōu)秀者給給予精神或物物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，，對(duì)不負(fù)責(zé)任任、偷工減料料、績(jī)效低劣劣者給予懲戒戒。對(duì)員工績(jī)績(jī)效考評(píng)的結(jié)結(jié)果則是管理理者執(zhí)行獎(jiǎng)懲懲的重要依據(jù)據(jù)。5．能幫助和和促進(jìn)員工自自我成長(zhǎng)員工在工作中中取得成績(jī)和和進(jìn)步，通過過績(jī)效考評(píng)，，得到組織的的承認(rèn)和主管管的肯定，可可以更好地激激勵(lì)其發(fā)揮技技能和潛力。。員工如存在在不足和缺點(diǎn)點(diǎn)，可以通過過績(jī)效考評(píng)來來促使其認(rèn)識(shí)識(shí)到自己的差差距，以起到到鞭策的作用用。6．能改進(jìn)管管理者與員工工之間的關(guān)系系在績(jī)效考評(píng)活活動(dòng)中，主管管將考核與測(cè)測(cè)評(píng)的情況，，通過面談和和其他途徑，，向員工反饋饋，并聽取員員工的反應(yīng)和和看法，了解解彼此對(duì)對(duì)方方的工作期望望，從而促進(jìn)進(jìn)管理者與員員工之間的溝溝通，進(jìn)一步步融洽雙方的的工作關(guān)系。。8.3.2績(jī)績(jī)效考評(píng)的的內(nèi)容績(jī)效考評(píng)的具具體內(nèi)容取決決于績(jī)效考評(píng)評(píng)活動(dòng)的目的的。在企業(yè)中中績(jī)效考評(píng)的的典型做法是是圍繞員工的的德、能、勤勤、績(jī)四個(gè)方方面內(nèi)容來進(jìn)進(jìn)行考評(píng)。德：主要是指員員工的道德品品質(zhì)、思想覺覺悟、政治傾傾向、價(jià)值取取向等。能：主要指員工工從事工作的的實(shí)際能力，，包括技能、、學(xué)識(shí)、智能能和體能等。。勤：主要是指員員工的工作態(tài)態(tài)度和表現(xiàn)，，包括出勤率率、紀(jì)律性、、干勁、主動(dòng)動(dòng)性等?？?jī)：主要是指員員工的工作效效率及效果，，包括員工完完成工作的數(shù)數(shù)量、質(zhì)量、、速度、效益益等?？?jī)與德德、能、勤之之間有著內(nèi)在在的因果關(guān)系系，績(jī)是作為為企業(yè)對(duì)員工工的最終期望望，是考評(píng)的的根本內(nèi)容。。在國(guó)外，一些些企業(yè)的績(jī)效效考評(píng)主要圍圍繞三大方面面：個(gè)人特征征（包括技能能、能力、素素質(zhì)、需要））、工作行為為和工作結(jié)果果，具體內(nèi)容容見表8-6。個(gè)人特征工作行為工作結(jié)果職務(wù)知識(shí)強(qiáng)項(xiàng)眼手協(xié)調(diào)商業(yè)知識(shí)成就需要社交需要獨(dú)立能力忠誠(chéng)心正直創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)能力執(zhí)行任務(wù)服從指導(dǎo)匯報(bào)問題維護(hù)設(shè)備維修記錄遵循規(guī)則正常出勤遞交建議書工作時(shí)不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量損耗量事故次數(shù)設(shè)備修理次數(shù)服務(wù)的顧客數(shù)顧客滿意度表8-6某某國(guó)外企企業(yè)績(jī)效考評(píng)評(píng)內(nèi)容三要素素樣例8.3.3績(jī)績(jī)效考評(píng)的的方法1．員工比較較法員工比較法是一種傳統(tǒng)的的績(jī)效考評(píng)方方法，即對(duì)考考評(píng)對(duì)象做出出相互比較，，從而決定其其工作業(yè)績(jī)的的相對(duì)水平。。2．行為評(píng)價(jià)價(jià)法行為評(píng)價(jià)法是通過員工行行為來考評(píng)績(jī)績(jī)效的方法。。3．工作成果果評(píng)價(jià)法工作成果評(píng)價(jià)價(jià)法包括目標(biāo)管理理法與指數(shù)評(píng)評(píng)估法。1．員工比較較法這種方法一般般有以下三種種基本形式：：（1）直接排序法直接排序法是是根據(jù)工作分分析，將被考考評(píng)崗位的工工作內(nèi)容劃分分為相互獨(dú)立立的幾個(gè)模塊塊，在每個(gè)模模塊中用明確確的語(yǔ)言描述述完成該模塊塊工作需要達(dá)達(dá)到的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（2）一一對(duì)比法一一對(duì)比法是是將每個(gè)被考考評(píng)者就某一一考評(píng)要素（（如工作質(zhì)量量、工作數(shù)量量等），與其其他被考評(píng)者者進(jìn)行一一對(duì)對(duì)比，較優(yōu)者者為1，較差差者為0，然然后比較每個(gè)個(gè)被考評(píng)者的的得分，并排排出次序。（3）強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法是是根據(jù)正態(tài)分分布原理，優(yōu)優(yōu)秀的員工和和不合格的員員工的比例應(yīng)應(yīng)該基本相同同，大部分員員工應(yīng)該屬于于工作表現(xiàn)一一般的員工。。2．行為評(píng)價(jià)價(jià)法具體來說有以以下幾種不同同的類型：（1）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是是通過對(duì)員工工在關(guān)鍵事件件中的行為的的紀(jì)錄來考評(píng)評(píng)績(jī)效的方法法。采用此方法必必須保持對(duì)被被考評(píng)者的日日?？?jī)效記錄錄，這種日常?？?jī)效記錄與與一般信息收收集性的生產(chǎn)產(chǎn)記錄，出勤勤記錄等有所所不同，記錄錄的項(xiàng)目不僅僅僅是具體的的事件和行為為，而是重點(diǎn)點(diǎn)記錄突出的的，與工作績(jī)績(jī)效直接相關(guān)關(guān)的事件和行行為。（2）行為觀察量表表量表構(gòu)建要先先通過員工獲獲得關(guān)鍵事件件和行為，然然后將行為分分幾個(gè)維度，，并評(píng)定關(guān)鍵鍵行為代表什什么等級(jí)的工工作表現(xiàn)。然然后將關(guān)鍵行行為列成一張張表，上級(jí)閱閱讀這些行為為觀察量表并并評(píng)價(jià)員工在在多大頻率上上有這些行為為。（3）行為差別測(cè)評(píng)評(píng)法行為差別測(cè)評(píng)評(píng)法先通過一一個(gè)類似于關(guān)關(guān)鍵事件法的的工作分析程程序獲得大量量的描述句，，描述從有效效到無(wú)效的整整體行為系列列。再通過整整理，根據(jù)相相似性對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行分組，，每一組項(xiàng)目目具有一個(gè)概概括性的描述述，并將這些些描述句作為為“績(jī)效標(biāo)本本”。之后，，將這些“績(jī)績(jī)效標(biāo)本”安安排在問卷中中，并發(fā)放給給抽樣產(chǎn)出的的20位在職職者和他們的的上司。對(duì)問問卷涉及的有有效和無(wú)效行行為的信息進(jìn)進(jìn)行分析。最最后據(jù)此制作作測(cè)評(píng)表。（4）固定行為評(píng)價(jià)價(jià)量表固定行為評(píng)價(jià)價(jià)量表是評(píng)價(jià)價(jià)者紀(jì)錄員工工的行為，然然后和典范行行為相比較，，再給出員工工行為的量化化的評(píng)估。建建立量表一般般比較費(fèi)時(shí)，，因?yàn)樾枰_確定工作的維維度和每一維維度下的典范范行為及其在在量表上對(duì)應(yīng)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。評(píng)評(píng)分方法有兩兩種，一是上上級(jí)給員工的的每一個(gè)行為為的評(píng)分，最最后計(jì)算每一一維度的平均均得分；二是是上級(jí)回顧員員工的所有表表現(xiàn)，得出一一個(gè)總體的印印象，將該印印象與量表總總的標(biāo)準(zhǔn)行為為相比較后得得出該維度的的分?jǐn)?shù)。固定定行為評(píng)價(jià)量量表的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)非常明確確，量表給員員工提供了好好的和壞的行行為樣本，可可以幫助員工工改進(jìn)工作表表現(xiàn)。3．工作成果果評(píng)價(jià)法工作成果評(píng)價(jià)價(jià)法包括以下下兩種方法：：（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是是通過主管人人員與下屬共共同參與制定定目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目標(biāo)的的管理系統(tǒng)。。這種方法先先由主管人員員和下屬共同同討論和制定定員工在一定定時(shí)期內(nèi)需達(dá)達(dá)到的績(jī)效目目標(biāo)，以及檢檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)過貫貫徹執(zhí)行后，，到規(guī)定期末末，主管人員員和下屬雙方方共同對(duì)照既既定目標(biāo)，依依據(jù)原訂的檢檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)評(píng)下下屬的實(shí)際績(jī)績(jī)效，找出成成績(jī)和不足；；然后雙方本本著合作互利利、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)克服缺點(diǎn)的的原則，制定定下一階段的的績(jī)效目標(biāo)。。目標(biāo)管理法法一般適用于于從事工作獨(dú)獨(dú)立性強(qiáng)的人人員考評(píng)，如如管理人員、、專業(yè)技術(shù)人人員以及銷售售人員等。而而對(duì)流水生產(chǎn)產(chǎn)線上的工人人就不適用目目標(biāo)管理法。。（2）指數(shù)評(píng)估法指數(shù)評(píng)估法是是指通過更客客觀的標(biāo)準(zhǔn)（（如生產(chǎn)率、、出勤率、跳跳槽率等）來來評(píng)估績(jī)效。。一般可分為為定性評(píng)估和和定量評(píng)估兩兩種方法；定定性評(píng)估包括括產(chǎn)量質(zhì)量狀狀況、顧客滿滿意度、原材材料使用情況況等。定量評(píng)評(píng)估包括每小小時(shí)產(chǎn)出數(shù)量量、新增用戶戶訂單數(shù)和銷銷售總額等。。定量評(píng)估是是指數(shù)評(píng)估法法的主要依據(jù)據(jù)。8.3.4績(jī)績(jī)效考評(píng)的的實(shí)施1．確認(rèn)考評(píng)評(píng)活動(dòng)中的人人員構(gòu)成2．明確考評(píng)評(píng)目的3．加強(qiáng)績(jī)效效考評(píng)的反饋饋4．做好績(jī)效效考評(píng)的面談?wù)?．確認(rèn)考評(píng)評(píng)活動(dòng)中的人人員構(gòu)成在績(jī)效考評(píng)活活動(dòng)中起重要要作用的人員員有四類：考考評(píng)者、被考考評(píng)者、高層層管理者以及及人力資源管管理部門的專專業(yè)人員。這這四類人員各各司其職，相相輔相成，構(gòu)構(gòu)成績(jī)效考評(píng)評(píng)活動(dòng)的人員員有機(jī)整體。。2．明確考考評(píng)目的績(jī)效考評(píng)都都有特定的的目的和目目標(biāo)，如為為了制定個(gè)個(gè)人職業(yè)發(fā)發(fā)展計(jì)劃；；作為獎(jiǎng)懲懲分配的依依據(jù)；作為為改進(jìn)績(jī)效效的依據(jù)；；為人員配配置、晉升升和辭退提提供依據(jù)；；作為員工工個(gè)體培訓(xùn)訓(xùn)和開發(fā)的的依據(jù)等。。3．加強(qiáng)績(jī)績(jī)效考評(píng)的的反饋考評(píng)反饋還還是一門藝藝術(shù)，為了了使反饋更更具建設(shè)性性和有效性性,有關(guān)專專家總結(jié)出出考評(píng)反饋饋的一般準(zhǔn)準(zhǔn)則：（1）觀點(diǎn)點(diǎn)、反應(yīng)和和知覺應(yīng)該該代表其本本身，而不不代表事實(shí)實(shí)（2）反饋饋應(yīng)該是注注重相關(guān)的的績(jī)效、行行為或結(jié)果果，而不是是注重某個(gè)個(gè)人（3）反饋饋應(yīng)該是聯(lián)聯(lián)系特定的的、可觀察察的行為，，而不是一一般的或整整體的行為為（4）當(dāng)反反饋的內(nèi)容容是評(píng)估性性的，應(yīng)聯(lián)聯(lián)系原定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，作為為評(píng)定好或或壞的佐證證（5）反饋饋應(yīng)該使用用簡(jiǎn)潔明確確的語(yǔ)言，，以免引起起誤解和自自衛(wèi)心理（6）反饋饋應(yīng)該關(guān)心心那些個(gè)人人能夠改進(jìn)進(jìn)的事情等等4．做好績(jī)績(jī)效考評(píng)的的面談考評(píng)面談通通常是在每每年年終進(jìn)進(jìn)行，不僅僅要對(duì)被考考評(píng)者過去去的工作進(jìn)進(jìn)行總結(jié)，，還要致力力于發(fā)掘被被考評(píng)者將將來的潛能能開發(fā)?？?jī)績(jī)效考評(píng)面面談一般有有三種方式式：（1）告知知和推銷方方式（2）告知知和聆聽方方式（3）解決決問題方式式8.4薪薪酬管理8.4.1報(bào)酬和和薪酬的構(gòu)構(gòu)成8.4.2企業(yè)工工資制度8.4.3薪酬制制度的基本本類型8.4.4薪酬策策略8.4.1報(bào)酬和和薪酬的構(gòu)構(gòu)成薪酬管理是指組織對(duì)對(duì)員工所付付出的知識(shí)識(shí)、技能、、努力和時(shí)時(shí)間的補(bǔ)償償。1．報(bào)酬的的構(gòu)成報(bào)酬是一個(gè)廣泛泛的概念，，主要是指指作為個(gè)人人勞動(dòng)的回回報(bào)而得到到的各種類類型的酬勞勞。報(bào)酬分分為內(nèi)在報(bào)報(bào)酬和外在在報(bào)酬兩大大部分。2．薪酬的的構(gòu)成薪酬主要是指企企業(yè)因使用用員工的勞勞動(dòng)而付給給員工的金金錢或?qū)嵨镂?。薪酬分分為直接薪薪酬和間接接薪酬，直直接薪酬包包括基本工工資、獎(jiǎng)金金、股權(quán)、、津貼與補(bǔ)補(bǔ)貼；間接接薪酬即福福利。1．報(bào)酬的的構(gòu)成報(bào)酬分為內(nèi)內(nèi)在報(bào)酬和和外在報(bào)酬酬兩大部分分。（1）內(nèi)在在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬是是指員工對(duì)對(duì)由于工作作本身所獲獲得的滿足足感，具體體包括以下下內(nèi)容：①能參與企企業(yè)的各類類決策。②自由分配配工作時(shí)間間及方式。。③較多的責(zé)責(zé)任和職權(quán)權(quán)。④較有趣的的工作。⑤個(gè)人成長(zhǎng)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。。⑥活動(dòng)的多多元化等。。（2）外在在報(bào)酬外在報(bào)酬是是以物質(zhì)形形態(tài)存在的的各種類型型的報(bào)酬，，包括直接接薪酬、間間接薪酬與與福利、非非財(cái)務(wù)報(bào)酬酬三類。①直接薪酬酬。②間接薪酬酬和福利。。③非財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)酬。2．薪酬的的構(gòu)成（1）工資工資的主要要形式有以以下幾種：：①基本工資資基本工工資是員工工得到基本本貨幣收入入，也是相相對(duì)固定的的收入。②激勵(lì)工資激勵(lì)工資是是工資中隨隨著員工工工作努力程程度和勞動(dòng)動(dòng)成果的變變化而變化化的部分。。③成就工資成就工資是是當(dāng)員工工工作取得成成效，為企企業(yè)作出突突出貢獻(xiàn)后后，企業(yè)以以提高基本本工資的形形式付給員員工的報(bào)酬酬。（2）獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金是對(duì)員員工超額勞勞動(dòng)的報(bào)酬酬。（3）股權(quán)股權(quán)是以企企業(yè)的股權(quán)權(quán)作為對(duì)員員工的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，作為一一種長(zhǎng)期的的激勵(lì)手段段，能夠讓讓員工為企企業(yè)長(zhǎng)期利利潤(rùn)最大化化而努力工工作。（4）津貼與補(bǔ)貼貼津貼與補(bǔ)貼貼是對(duì)員工工在特殊勞勞動(dòng)條件、、工作環(huán)境境中的額外外勞動(dòng)消耗耗和生活費(fèi)費(fèi)用的額外外支出的補(bǔ)補(bǔ)貼。（5）福利福利是組織織向員工提提供的非報(bào)報(bào)酬性的物物質(zhì)待遇，，是一種勞勞動(dòng)的間接接回報(bào)。①公共福利利②②個(gè)人福福利③組織內(nèi)部部公共福利利④④生活福福利8.4.2企業(yè)工工資制度1．技術(shù)等等級(jí)工資制制2．職務(wù)等等級(jí)工資制制3．崗位技技能工資制制4．浮動(dòng)工工資制5．結(jié)構(gòu)工工資制1．技術(shù)等等級(jí)工資制制技術(shù)等級(jí)工工資制是根據(jù)各工工種的技術(shù)術(shù)復(fù)雜程度度、勞動(dòng)繁繁重程度、、工作責(zé)任任大小等因因素劃分為為若干個(gè)技技術(shù)等級(jí)，，按技術(shù)等等級(jí)規(guī)定相相應(yīng)的工資資標(biāo)準(zhǔn)的制制度。技術(shù)術(shù)等級(jí)工資資制由技術(shù)術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和工資資等級(jí)表三三個(gè)部分組組成。（1）技術(shù)等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是指按按照生產(chǎn)崗崗位和工種種的分類，，對(duì)職工擔(dān)擔(dān)任某項(xiàng)工工作應(yīng)具備備的勞動(dòng)能能力進(jìn)行規(guī)規(guī)定的技術(shù)術(shù)文件。技技術(shù)等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是由應(yīng)應(yīng)知、應(yīng)會(huì)會(huì)和工作實(shí)實(shí)例三個(gè)要要素構(gòu)成。。（2）工資標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)又又稱工資率率，是指單單位工作時(shí)時(shí)間（小時(shí)時(shí)、日、月月）規(guī)定的的工資數(shù)額額。它表示示某一工資資等級(jí)的貨貨幣工資水水平。（3）工資等級(jí)表表工資等級(jí)表表是規(guī)定工工資等級(jí)數(shù)數(shù)目以及各各工資等級(jí)級(jí)之間差別別的一覽表表。它由工工資等級(jí)數(shù)數(shù)目、各等等級(jí)之間的的工資級(jí)差差，以及各各工種的工工資等級(jí)線線三部分組組成。2．職務(wù)等等級(jí)工資制制職務(wù)等級(jí)工工資制是企業(yè)對(duì)管管理人員和和專業(yè)技術(shù)術(shù)人員所實(shí)實(shí)行的按照照職務(wù)規(guī)定定工資的一一種工資等等級(jí)制度。。一般采用用一職數(shù)級(jí)級(jí)、上下交交叉的辦法法，即在同同一職務(wù)內(nèi)內(nèi)劃分若干干等級(jí)，相相鄰職務(wù)工工資等級(jí)線線上下交叉叉，員工都都在本職務(wù)務(wù)所規(guī)定的的工資等級(jí)級(jí)范圍內(nèi)評(píng)評(píng)定工資。。（1）職務(wù)務(wù)序列（2）業(yè)務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（3）職責(zé)責(zé)條例（4）職務(wù)務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)表3．崗位技技能工資制制崗位技能工工資制是按照工人人在生產(chǎn)中中的不同工工種、不同同崗位，分分別規(guī)定不不同的工資資標(biāo)準(zhǔn)，凡凡能達(dá)到該該崗位操作作技能要求求，并能獨(dú)獨(dú)立操作者者，可領(lǐng)取取此崗位的的工資。4．浮動(dòng)工工資制浮動(dòng)工資制制是以員工的的工資等級(jí)級(jí)相應(yīng)的工工資標(biāo)準(zhǔn)為為基礎(chǔ)，將將其部分或或全部工資資浮動(dòng)，按按照員工勞勞動(dòng)態(tài)度、、貢獻(xiàn)大小小和企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果好好壞支付勞勞動(dòng)報(bào)酬。。企業(yè)實(shí)行行浮動(dòng)工資資制，按其其浮動(dòng)幅度度的大小可可分為：小小浮動(dòng)，即即拿出一部部分標(biāo)準(zhǔn)工工資與獎(jiǎng)金金合在一起起浮動(dòng)；半半浮動(dòng)，即即拿出50%的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工資與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金合在一一起浮動(dòng)；；全浮動(dòng)，，即將標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工資與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金全部納納入浮動(dòng)范范圍。5．結(jié)構(gòu)工工資制結(jié)構(gòu)工資制制是按照工資資的不同職職能，把工工資分解成成若干個(gè)部部分，相應(yīng)應(yīng)規(guī)定不同同的工資額額，用以支支付員工各各種不同勞勞動(dòng)消耗的的報(bào)酬。結(jié)結(jié)構(gòu)工資制制的內(nèi)容一一般包括基基本生活工工資、勞動(dòng)動(dòng)技能工資資、年功工工資、效益益工資、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)工資、、崗位津貼貼等。8.4.3薪酬制制度的基本本類型薪酬管理的的核心問題題是如何科科學(xué)合理地地根據(jù)“勞勞”來確定定員工的薪薪酬差別，，即制定公公平、公開開、公正的的薪酬制度度。企業(yè)目目前正在實(shí)實(shí)行的薪酬酬制度基本本上有以下下四種類型型：1．績(jī)效型型薪酬制度度2．技能型型薪酬制度度3．資歷型型薪酬制度度4．綜合型型薪酬制度度1．績(jī)效型型薪酬制度度績(jī)效型薪酬酬制度主要是根據(jù)據(jù)員工的動(dòng)動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)來來決定支付付報(bào)酬的多多少。以業(yè)業(yè)績(jī)來衡量量職工勞動(dòng)動(dòng)的“勞””，這對(duì)某某些員工來來講是合理理的。如裝裝配工、營(yíng)營(yíng)業(yè)員等的的工作績(jī)效效與報(bào)酬直直接掛鉤，，激勵(lì)的效效果比較明明顯，對(duì)工工作的考核核也比較容容易實(shí)現(xiàn)。。常見的形形式有計(jì)件件工資制，，依據(jù)工人人生產(chǎn)合格格產(chǎn)品數(shù)量量或工作量量并按預(yù)定定的單價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)應(yīng)支付的勞勞動(dòng)報(bào)酬。。績(jī)效型薪酬酬制度的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)效果果明顯，缺缺點(diǎn)是不利利于提高員員工的綜合合素質(zhì)和開開發(fā)員工的的技能，容容易造成員員工的短期期行為。2．技能型型薪酬制度度這是我國(guó)20世紀(jì)五五六十年代代參照前蘇蘇聯(lián)的以八八級(jí)工資制制為主的薪薪酬制度。。企業(yè)定出出技術(shù)等級(jí)級(jí)及考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并通通過對(duì)員工工的工作績(jī)績(jī)效與技能能水平的綜綜合評(píng)估來來計(jì)量其““勞”，從從而確定其其薪酬等級(jí)級(jí)和支付相相應(yīng)的報(bào)酬酬。如果職職工具備了了更高的能能力，可以以向企業(yè)提提出升級(jí)的的要求，而而高技能崗崗位是有限限的，人人人都要努力力爭(zhēng)取，經(jīng)經(jīng)過優(yōu)勝劣劣汰后才能能上升一級(jí)級(jí)。所以技技能型薪酬酬制度是有有利于人才才成長(zhǎng)和進(jìn)進(jìn)步的，但但也有一定定的缺點(diǎn)，如有些工工作比較艱艱苦，與績(jī)績(jī)效計(jì)量也也不直接掛掛鉤，工作作責(zé)任卻比比較大，往往往難于以以技能為依依據(jù)進(jìn)行考考慮，造成成企業(yè)留不住人。3．資歷型型薪酬制度度這是以員工工的年齡、、工齡、學(xué)學(xué)歷、本專專業(yè)工作年年限等因素素為依據(jù)的的薪酬制度度。如日本本頗為流行行的終身雇雇傭制，由由于職工終終身受雇，，年齡越大大的職工工工齡也越長(zhǎng)長(zhǎng)，勞動(dòng)熟熟練程度與與工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)也越豐富富，因此薪薪酬也越高高。如果員員工表現(xiàn)出出色而被企企業(yè)發(fā)現(xiàn)并并較快地升升職后，工工資特別是是底薪與同同一資歷的的人員相差差不大，僅僅僅在崗位位津貼等待待遇上有一一定差別。。如果一旦旦離開這一一職務(wù)或崗崗位，崗位位津貼與其其他待遇隨隨即取消。。所以員工工在薪酬待待遇方面的的爭(zhēng)執(zhí)不是是很激烈，，這樣有利利于形成員員工的集體體歸屬感，，提高對(duì)企企業(yè)的忠誠(chéng)誠(chéng)度。但這這種薪酬制制度強(qiáng)調(diào)資資歷，論資資排輩，時(shí)時(shí)間一長(zhǎng)容容易造成員員工依賴于于終身雇傭傭，消極等等待工齡的的增長(zhǎng)，不不利于人才才流動(dòng)等弊弊端。4．綜合型型薪酬制度度這是綜合考考慮多種因因素來確定定員工薪酬酬的制度。。又可分成成二種類型型：（1）職務(wù)技能型型這是目前企企業(yè)應(yīng)用最最廣泛的一一種工資制制度，以所所任職務(wù)為為主，考慮慮技能、責(zé)責(zé)任、工作作負(fù)荷、工工作環(huán)境等等因素來確確定員工的的薪酬，職職務(wù)變動(dòng)了了薪酬也相相應(yīng)變動(dòng)。。（2）職務(wù)、技能能、資歷、、績(jī)效復(fù)合合型這是把員工工的職務(wù)與與技能、資資歷、績(jī)效效等復(fù)合后后作為薪酬酬的構(gòu)成因因素，經(jīng)過過綜合考慮慮后來確定定的薪酬制制度。常見見的“結(jié)構(gòu)構(gòu)工資制度度”就是這這種復(fù)合型型。這種制制度由于考考慮比較全全面，有利利于激勵(lì)員員工做出業(yè)業(yè)績(jī)，有利利于職工隊(duì)隊(duì)伍的穩(wěn)定定。但面面面俱到的考考慮，往往往難以在一一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜、工作作分工較細(xì)細(xì)的現(xiàn)代企企業(yè)中滿足足不同崗位位和不同職職務(wù)的要求求。8.4.4薪酬策策略企業(yè)的戰(zhàn)略略使命是要要求企業(yè)永永遠(yuǎn)能吸引引優(yōu)秀人才才，發(fā)展人人力資源。。因此，企企業(yè)的薪酬酬策略必須須符合這一一根本的要要求。有很很多企業(yè)制制定薪酬政政策的依據(jù)據(jù)僅僅是眼眼前的“工工資福利與與企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益掛掛鉤”。事事實(shí)上，企企業(yè)確定的的薪酬水平平不應(yīng)該完完全服從于于市場(chǎng)價(jià)格格，而應(yīng)該該取決于對(duì)對(duì)三種因素素綜合評(píng)價(jià)價(jià)：1.企業(yè)能能夠吸引并并保留適當(dāng)當(dāng)人員所必必須支付的的薪酬水平2.企業(yè)有有能力支付付的薪酬水水平3.實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)所要要求的薪酬酬水平在那些處于于迅速成長(zhǎng)長(zhǎng)階段的企企業(yè)中，經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是是以投資來來促進(jìn)公司司成長(zhǎng)。為為了與這個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略保持一致致，企業(yè)的的薪酬策略略應(yīng)該刺激激形成一個(gè)個(gè)有魄力的的創(chuàng)業(yè)型的的管理班子子。要做到到這一點(diǎn)，，企業(yè)應(yīng)該該著重使高高額薪酬與與高中等程程度的刺激激和鼓勵(lì)相相結(jié)合，因因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)越越大，薪酬酬越高。在在處于成熟熟階段的企企業(yè)中，經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基基本上以保保持利潤(rùn)和和保護(hù)市場(chǎng)場(chǎng)為目標(biāo)，，因此，薪酬策略應(yīng)該是基本本工資和福福利要大于于市場(chǎng)水平平。在處于于衰退期的的企業(yè)中，，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略是收獲利利潤(rùn)并向別別處投資，，要實(shí)現(xiàn)這這樣一種戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，，就必須使使標(biāo)準(zhǔn)福利利和低于中中等水平工工資相結(jié)合合，并且重重視成本控控制，配合合適當(dāng)?shù)拇檀碳ず酮?jiǎng)勵(lì)勵(lì)政策。表表8－7描描述了在不不同的發(fā)展展階段企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)采取取薪酬策略略。表8-7薪薪酬酬策略與企企業(yè)發(fā)展階階段的關(guān)系系組織