改善集團管控模式及提升組合價值

改善集團管控模式，提升集團組合價值——集團管控模式的一般介紹報告目錄集團管控模式簡介集團組織結(jié)構(gòu)集團管控的關(guān)鍵手段和流程子公司法人治理結(jié)構(gòu)2控股集團公司的組織形式所固有的價值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展控股公司

價值統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略各下數(shù)企業(yè)圍繞集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應(yīng)對強大的外部競爭資本放大器通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導(dǎo)作用集約化的經(jīng)營通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟等獲取企業(yè)集團內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，降低成本，提高產(chǎn)出3通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強整體競爭力各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復(fù)建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應(yīng)對外部競爭各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進退合拍，形成強大合力共同應(yīng)對外部競爭企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用組裝零部件生產(chǎn)服務(wù)服務(wù)原材料生產(chǎn)組裝組裝銷售零部件生產(chǎn)競力壓爭組裝零部件生產(chǎn)銷售服務(wù)原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)銷售服務(wù)原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)服務(wù)競壓力爭4擁有眾多的下屬企業(yè)，集團公司可以發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)為集團整體提供增值統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進行資金分配構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機會采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務(wù)共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn)資金協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同信息協(xié)同市場協(xié)同人才協(xié)同無形資產(chǎn)協(xié)同5通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強企業(yè)影響力二級下屬企業(yè)三級下屬企業(yè)一級下屬企業(yè)控股公司可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股公司本部資產(chǎn)的比例控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)195%384%754%100%51%51%51%說明：控股比保持在51%現(xiàn)在按照國資委的有關(guān)規(guī)定，控股公司最多不能超過三級6集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求多元化控股公司單一業(yè)務(wù)公司提高戰(zhàn)略管理能力改善組織形式改善人才機制調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化成長的需要投資管理能力多業(yè)務(wù)的管理能力業(yè)務(wù)組合管理能力7建立集團管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團整體的發(fā)展明確戰(zhàn)略整合資源實現(xiàn)騰飛8集團價值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位設(shè)置管控部門設(shè)計管控流程傳播集團文化影響B(tài)U的“力場”集團管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容9根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型獨立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管控模式10類型目標(biāo)不區(qū)分分業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域的收收益最最大化化紅利/資資金金回收收單個企企業(yè)的的高質(zhì)質(zhì)量典型集集團總總部功功能財務(wù)法律集團財財務(wù)參股管管理戰(zhàn)略資資源優(yōu)優(yōu)化配配置協(xié)調(diào)的的管理理界面管管理經(jīng)營者者隊伍伍管理理財務(wù)集團控控制戰(zhàn)略計計劃和和實施施控制制管理者者資源源發(fā)展展總部各各部門門所有企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和操作作操作控控制，，功能能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場份份額增增長中央財財務(wù)中央采采購中央市市場營營銷/銷售科研中中心銷售/生生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)集團服服務(wù)財務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向操作導(dǎo)導(dǎo)向不同導(dǎo)導(dǎo)向的的管控控模式式，管管控目目標(biāo)和和集團團總部部的定定位有有所不不同11對控股股公司司而言言，選選擇何何種控控股模模式是是一個個戰(zhàn)略略問題題，它它決定定了控控股公公司的的管理理重點點與管管理內(nèi)內(nèi)容財務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管控模模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管管理資本計計劃與與財務(wù)控控制業(yè)績管管理管理資資源發(fā)發(fā)展審查戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃提供每每項業(yè)業(yè)務(wù)所所需資資金審核整整體的的財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)/結(jié)結(jié)果為每項項業(yè)務(wù)務(wù)選出出總經(jīng)經(jīng)理審查和和批準(zhǔn)準(zhǔn)戰(zhàn)略略計劃劃審查和和批準(zhǔn)準(zhǔn)主要要項目目開支支、分分配資資金確定財務(wù)務(wù)目標(biāo)，，考核財財務(wù)和經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績選派總經(jīng)經(jīng)理，制制定“優(yōu)優(yōu)秀高層層管理人人才計劃劃”，追追蹤和開開發(fā)管理理人才直接從事事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃的開發(fā)發(fā)指導(dǎo)每個個主要資資本項目目的準(zhǔn)備備工作，，為項目目安排落落實資金金確定詳盡盡的財務(wù)務(wù)和經(jīng)營營目標(biāo)，，考核整整個業(yè)務(wù)務(wù)的業(yè)績績選派總經(jīng)經(jīng)理，直直接參與與詳細(xì)的的考核和和提拔各各級管理理人員的的活動資本運營營以單個業(yè)業(yè)務(wù)投資資收益最最大化為為原則以快速壯壯大實力力，提升升整體價價值為原原則以擴大規(guī)規(guī)模，完完善業(yè)務(wù)務(wù)配套為為原則12領(lǐng)導(dǎo)的需需求需要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)功能能人員規(guī)模模財務(wù)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向向組合戰(zhàn)略略/參參股組組合投資資回報資源配置置財務(wù)管管理財務(wù)管理理/司司庫參股管理理/報報告制制度投資導(dǎo)向向/投投資審審查50—60人集團戰(zhàn)略略計劃/控控制參股計劃劃/M+A項目通過委員員會進行行協(xié)同效效應(yīng)管理理業(yè)務(wù)單位位計劃的的協(xié)調(diào)人事基本本問題/管管理能力力的發(fā)展展需要時設(shè)設(shè)立中央央服務(wù)/專專業(yè)功能能操作導(dǎo)向100——120人操作控制制/預(yù)預(yù)算管管理中央管理理功能/系系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展展的協(xié)調(diào)調(diào)經(jīng)營的協(xié)協(xié)調(diào)采購的協(xié)協(xié)調(diào)中央功能能中央部門門人員集團控股股管控模模式的導(dǎo)導(dǎo)向不同同，導(dǎo)致致了集團團總部功功能定位位和人員員規(guī)模的的不同13財務(wù)導(dǎo)向向的特點點，通常常是將注注意力集集中于財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)的的控制，，也非常常重視退退出機制制的問題題財務(wù)導(dǎo)向向財務(wù)政策策參股控制制控股集團團財務(wù)和和會計司庫，現(xiàn)現(xiàn)金管理理法律與稅稅收財產(chǎn)和固固定資產(chǎn)產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理可能增加加的服務(wù)務(wù)功能核心服務(wù)務(wù)功能關(guān)注的財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)投資回報報率每股收益益可分配紅紅利……關(guān)注退出出機制的的問題14戰(zhàn)略導(dǎo)向向模式下下，總部部功能主要要表現(xiàn)在在領(lǐng)導(dǎo)和和發(fā)展導(dǎo)導(dǎo)向上制定計劃，促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值著重點立于如何通過資產(chǎn)運營，提高資源配置效率確定今后三/五年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動以便能達到目標(biāo)戰(zhàn)略管理通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，時間為下一個財務(wù)年度以經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項考核對下屬企業(yè)的運作進行監(jiān)控業(yè)績管理KPI…戰(zhàn)略型通過資本運營實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)型主要通過資本運營尋找短期內(nèi)升值潛力大的項目進行投資融資型主要是通過資本運營解決資金的問題資本運營戰(zhàn)略型財務(wù)型融資型建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備考核及追蹤主要20%管理人才的業(yè)績持續(xù)提升人力資源水準(zhǔn)管理資源發(fā)展合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務(wù)上回報制定規(guī)范的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，選派、考核財務(wù)總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務(wù)控制方法資本計劃與財務(wù)控制開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報酬戰(zhàn)略導(dǎo)向向模式下下，集團團總部的的五大功功能15操作管理理控股CEO總裁財政和財財務(wù)人力資源源科研和發(fā)發(fā)展物料經(jīng)濟濟營銷銷集團計劃劃收購購法律律管理資源源發(fā)展公共關(guān)系系投資/現(xiàn)金控制/內(nèi)審財務(wù)務(wù)調(diào)整整信息處理理資源管理理管理資源源發(fā)展人事管理理科研中心心設(shè)計/技術(shù)發(fā)展展項目組采購購物料經(jīng)濟濟市場營銷銷銷售物流流銷售渠道道經(jīng)營單位位/部門除了財務(wù)務(wù)和戰(zhàn)略略導(dǎo)向功功能外，，操作導(dǎo)導(dǎo)向控股股管理還還涉及如如：研發(fā)發(fā)、采購購/供應(yīng)、物物料經(jīng)濟濟/中央倉儲儲、市場場營銷、、物流管管理和銷銷售等方方面。這些操作作型功能能更具前前沿性操作導(dǎo)向向模式下下，集團團公司直直接控制制集團各各職能領(lǐng)領(lǐng)域和控控股企業(yè)業(yè)的日常常經(jīng)營舉例16三種導(dǎo)向向都是典典型模式式。一般般來說，，集團公公司并不不是采取取單一管管控模式式，而是是采用混混合模式式，也不不是一成成不變的的財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋＋一般而言言，集團團公司的的管控模模式是混混合模式式集團的子子公司有有多種控控股比例例，也有有內(nèi)部的的部門子公司對對集團公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的定位不不同總部對不不同業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的管理能能力有高高有低在一定的的條件下下，對具具體一個個子公司司的管控控導(dǎo)向會會發(fā)生變變化當(dāng)一個一一個業(yè)務(wù)務(wù)整體走走向衰弱弱時，會會轉(zhuǎn)向財財務(wù)導(dǎo)向向，尋找找退出機機制當(dāng)弱小子子公司能能力發(fā)展展，能夠夠成為獨獨立的運運作平臺臺，往往往從操作作導(dǎo)向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略略導(dǎo)向……集團公司司管理總總部應(yīng)當(dāng)當(dāng)建立全全面的管管控能力力17由于五礦礦有色的的產(chǎn)業(yè)相相關(guān)性比比較高，，母子公公司關(guān)系系中存在在著兩個個方面的的關(guān)系，，即“產(chǎn)產(chǎn)權(quán)紐帶帶”和““合約紐紐帶”五礦有色金屬股份有限公司產(chǎn)權(quán)紐帶帶合約紐帶帶子公司表現(xiàn)為法法人治理理結(jié)構(gòu)，，管控流流程股東會、、董事會會、經(jīng)理理會的責(zé)責(zé)權(quán)利子公司年年度經(jīng)營營計劃和和預(yù)算子公司經(jīng)經(jīng)營活動動監(jiān)控和和業(yè)績考考評人事變動動強調(diào)外部部控制表現(xiàn)為年年度供需需合同和和交貨計計劃年度供貨貨合同（（雙向））交貨計劃劃及其執(zhí)執(zhí)行控制制強調(diào)內(nèi)部部控制合約環(huán)境境出資協(xié)議議、公司司章程股東授權(quán)權(quán)書董事會決決議年度經(jīng)營營計劃和和預(yù)算18對一個具具體子公公司的管管控模式式的選擇擇，通常常用控制制力－獨獨立性矩矩陣進行行判斷母公司對對子公司司控制力力子公司業(yè)業(yè)務(wù)獨立立性獨立相關(guān)弱強戰(zhàn)略導(dǎo)向向/財務(wù)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向向操作導(dǎo)向向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司對對子公司司投資經(jīng)經(jīng)營決策策的影響響程度和和控制程程度子公司業(yè)業(yè)務(wù)是否否是母公公司業(yè)務(wù)務(wù)鏈上的的密切相相關(guān)一個個環(huán)節(jié)19母公司對對控股子子公司的的控制力力，是指指企業(yè)對對下屬控控股子公公司經(jīng)營營管理重重大決策策意見的的影響程程度和控控制程度度首先要考考慮的維維度，是是決定選選擇戰(zhàn)略略導(dǎo)向還還是操作作導(dǎo)向的的必要條條件操作導(dǎo)向向或戰(zhàn)略略導(dǎo)向?qū)毓勺幼庸局刂卮蠼?jīng)營營決策的的影響力力和控制制力較其其他股東東占絕對對優(yōu)勢，，有主導(dǎo)導(dǎo)性的地地位戰(zhàn)略導(dǎo)向向或財務(wù)務(wù)導(dǎo)向雖然是控控股股東東，但和和其他股股東相比比在子公公司經(jīng)營營決策的的影響力力和控制制力上旗旗鼓相當(dāng)當(dāng)或很弱弱母公司對對子公司司控制力力的實現(xiàn)現(xiàn)有以下下一些渠渠道和方方式：在出資協(xié)協(xié)議中約約定在公司章章程中約約定通過董事事會決議議，將子子公司的的經(jīng)營決決策權(quán)委委托給董董事長小股東方方簽訂委委托經(jīng)營營協(xié)議書書，將子子公司的的經(jīng)營決決策權(quán)委委托給大大股東方方母公司對對子公司司的控制制力表現(xiàn)現(xiàn)：若母公司司選派人人員出任任董事長長，子公公司除產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變更更之外的的經(jīng)營決決策是否否委托給給董事長長，在董董事會閉閉會期間間全權(quán)決決策若母公司司選派人人員出任任總經(jīng)理理而非董董事長，，董事會會是否將將子公司司除產(chǎn)權(quán)權(quán)變更以以外的經(jīng)經(jīng)營決策策權(quán)委托托給總經(jīng)經(jīng)理舉例：香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東控制力強強控制力弱弱20子公司業(yè)業(yè)務(wù)和五五礦有色色業(yè)務(wù)相相關(guān)程度度決定了了五礦有有色能否否采用操操作導(dǎo)向向的管控控模式母子公司司業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)度子公司自自身發(fā)展展能力弱強關(guān)聯(lián)獨立戰(zhàn)略導(dǎo)向向贛南鎢業(yè)業(yè)香爐山南昌硬質(zhì)質(zhì)合金戰(zhàn)略導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向向江鎢集團團子公司的的業(yè)務(wù)是是否和總總部業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系緊緊密子公司各各職能是是否完善善，足以以支撐自自身發(fā)展展所需要要的能力力子公司業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)性還可可以分解解為兩個個維度戰(zhàn)略導(dǎo)向向/操作導(dǎo)向向操作導(dǎo)向向子公司的的業(yè)務(wù)是是五礦有有色價值值鏈上的的重要環(huán)環(huán)節(jié)，與與總部業(yè)業(yè)務(wù)緊密密相關(guān)，，對總部部戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展有很很重要的的作用，，并且子子公司缺缺乏自身身發(fā)展能能力戰(zhàn)略導(dǎo)向向子公司業(yè)業(yè)務(wù)雖然然和總部部業(yè)務(wù)緊緊密相關(guān)關(guān)，但是是自身有有很強的的發(fā)展能能力，也也建議用用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)相對比較獨立，母公司沒有能力進行管理21業(yè)務(wù)部和和子公司司的業(yè)務(wù)務(wù)往來通通過簽訂訂規(guī)范化化的長期期合同和和短期交交貨計劃劃來實現(xiàn)現(xiàn)年度供貨貨合同季度交貨貨計劃月度交貨貨計劃價格機制制合同價格格可接受的的價格風(fēng)風(fēng)險上限限可接受的的價格風(fēng)風(fēng)險下限限約定的利利益分享享條款約定的風(fēng)風(fēng)險分擔(dān)擔(dān)條款商務(wù)機制制其它條款款年度產(chǎn)品品交易量量交貨的約約定結(jié)算和付付款機制制的約定定物流管理理和費用用的約定定協(xié)調(diào)機制制合同的設(shè)設(shè)計應(yīng)參參照五礦礦有色的的《年度度經(jīng)營計計劃和預(yù)預(yù)算》，，合理控控制政策策資源和和配額資資源管理理和分配配合同和計計劃的執(zhí)執(zhí)行情況況，應(yīng)納納入業(yè)務(wù)務(wù)部的考考核指標(biāo)標(biāo)體系內(nèi)內(nèi)合同應(yīng)提提交董事會批批準(zhǔn)（通通過股東東之間的的談判協(xié)協(xié)調(diào)）跨度4～6個季度，，每個季季度滾動動修訂一一次第一個季季度為執(zhí)執(zhí)行計劃劃跨度3～6個月度，，每月滾滾動修訂訂一次第一個月月度為執(zhí)執(zhí)行計劃劃展開市場需求求能力發(fā)展展?jié)M足客戶戶子公司長期合同同與滾動動修訂的的短期交交付計劃劃的結(jié)合合，為子子公司提提供了內(nèi)內(nèi)部能力力發(fā)展的的良性循循環(huán)機制制產(chǎn)品系列列質(zhì)量成本生產(chǎn)能力力22報告目錄錄集團管控控模式簡簡介集團組織織結(jié)構(gòu)集團管控控的關(guān)鍵鍵手段和和流程子公司法法人治理理結(jié)構(gòu)23分權(quán)集權(quán)功能管理理模塊事業(yè)部制制矩陣及多多維組織織控股放權(quán)權(quán)核心資源源集中控控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)習(xí)組織動態(tài)組織織時間在集團管管理模式式的組織織結(jié)構(gòu)演演變過程程中，集集權(quán)與分分權(quán)交替替占上風(fēng)風(fēng)，但整整體趨勢勢是從集集權(quán)向分分權(quán)發(fā)展展24集團核心心企業(yè)常常見的組組織形式式有：職職能式、、事業(yè)部部式、區(qū)區(qū)域式和和矩陣式式職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)區(qū)域式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁研發(fā)財務(wù)制造市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C開發(fā)財務(wù)市場開發(fā)財務(wù)市場開發(fā)財務(wù)市場總裁區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C財務(wù)市場財務(wù)市場財務(wù)市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C銷售財務(wù)市場這幾種結(jié)結(jié)構(gòu)各有有所長251.對外界環(huán)環(huán)境變化化反應(yīng)較較慢2.可能引起起高層決決策堆積積、層級級超負(fù)荷荷3.導(dǎo)致部門門間缺少少橫向協(xié)協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏乏創(chuàng)新5.對組織目目標(biāo)的認(rèn)認(rèn)識有限限由事業(yè)部部結(jié)構(gòu)與與職能結(jié)結(jié)構(gòu)對比比可以看看出，事事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)更能能適應(yīng)高高度變化化的市場場環(huán)境研發(fā)財務(wù)制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務(wù)制造研發(fā)財務(wù)制造市場市場市場優(yōu)勢1.鼓勵部門門內(nèi)規(guī)模模經(jīng)濟2.促進深層層次技能能提高3.促進組織織實現(xiàn)職職能目標(biāo)標(biāo)4.在小到中中型規(guī)模模下最優(yōu)優(yōu)5.一種或少少數(shù)幾種種產(chǎn)品時時最優(yōu)劣勢1.適應(yīng)不穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境下的高高度變化化2.由于清晰晰的產(chǎn)品品責(zé)任和和聯(lián)系環(huán)環(huán)節(jié)從而而實現(xiàn)顧顧客滿意意3.跨職能的的高度協(xié)協(xié)調(diào)4.使各分部部適應(yīng)不不同的產(chǎn)產(chǎn)品、地地區(qū)和顧顧客5.在產(chǎn)品較較多的大大公司中中效果最最好6.決策分權(quán)權(quán)1.失去了職職能部門門內(nèi)部的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟2.導(dǎo)致產(chǎn)品品線之間間缺乏協(xié)協(xié)調(diào)3.失去了深深度競爭爭和技術(shù)術(shù)專門化化4.產(chǎn)品線間間的整合合與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化變得得困難26集團組織織的層級級數(shù)量組織結(jié)構(gòu)構(gòu)準(zhǔn)則集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和管理理要求法律基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)構(gòu)最高層中間層基層準(zhǔn)則的類類型—功能劃劃分—產(chǎn)品/對象劃劃分—地區(qū)劃劃分準(zhǔn)則的數(shù)數(shù)量—單維的的—矩陣組組織—多維立立體矩陣陣組織資產(chǎn)管理理財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)操作領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)獨立法人人子單位位非獨立法法人子單單位在進行集集團組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計時時要注意意層級、、準(zhǔn)則、、管理要要求和法法律結(jié)構(gòu)構(gòu)四方面面的要素素27不同導(dǎo)向向的管控控模式，，對組織織結(jié)構(gòu)的的選擇有有其傾向向性，但但并不唯唯一，甚甚至可能能是混合合型組織織結(jié)構(gòu)財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型最可能選選擇的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)研發(fā)財務(wù)制造市場研發(fā)財務(wù)制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務(wù)制造市場市場研發(fā)財務(wù)制造市場也可能選選擇其它它類型或或混合組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)研發(fā)財務(wù)制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務(wù)制造市場市場研發(fā)財務(wù)制造市場事業(yè)部研發(fā)財務(wù)制造市場事業(yè)部28報告目錄錄集團管控控模式簡簡介集團組織織結(jié)構(gòu)集團管控控的關(guān)鍵鍵手段和和流程子公司法法人治理理結(jié)構(gòu)29在戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向為主主的集團團管控模模式下，，集團公公司以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和全面面計劃預(yù)預(yù)算體系系為主要要管理手手段和流流程遠(yuǎn)卓認(rèn)為為，五礦礦有色應(yīng)應(yīng)采用以以戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向為主主的管控控模式投資活動動以構(gòu)建建產(chǎn)業(yè)鏈鏈為目的的新投資的的項目以以控股子子公司為為主五礦有色色總部能能力主要要集中在在貿(mào)易領(lǐng)領(lǐng)域和市市場的把把握能力力上，采采用操作作控股有有難度確定戰(zhàn)略編制預(yù)算審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃劃、經(jīng)營營計劃及及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評評和激勵勵體系戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略運營結(jié)果人員業(yè)績管理流程信息管理和匯報公司業(yè)績管理流程衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動計劃工作行為企業(yè)績效管理模塊員工績效管理模塊30戰(zhàn)略規(guī)劃劃、經(jīng)營營計劃及及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評評和激勵勵體系集團管控控的主要要管理手手段和流流程31戰(zhàn)略活動業(yè)績管理經(jīng)營活動資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購成本預(yù)算制訂匯總審核/推行費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算經(jīng)營計劃銷售計劃信息技術(shù)計劃投資計劃人力資源計劃經(jīng)營目標(biāo)市場份額投資回報資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購計劃整合改造業(yè)務(wù)計劃籌資計劃信息支持外部分析發(fā)展規(guī)劃三年發(fā)展規(guī)劃/量化指標(biāo)政府行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略外部驅(qū)動因素子公司的的管控過過程，以以戰(zhàn)略為為主導(dǎo)，，以業(yè)務(wù)務(wù)為主線線，并同同業(yè)績管管理掛鉤鉤32在戰(zhàn)略制制定環(huán)節(jié)節(jié)，需要要對公司司內(nèi)外部部情況進進行充分分的分析析，產(chǎn)生生出足夠夠的潛在在戰(zhàn)略方方向，并并做出選選擇和實實施細(xì)化化戰(zhàn)略形成成內(nèi)外部分分析企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析業(yè)務(wù)單元計劃預(yù)算33明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃將確保保年度業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃的落實實，從而而指導(dǎo)預(yù)預(yù)算制定定工作，，并提高高預(yù)算制制定工作作的效率率戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D預(yù)算沒有戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程的公公司被強強迫在預(yù)預(yù)算階段段考慮大大量戰(zhàn)略略問題，，可能造造成信息息過載，，缺少過過濾，影影響資源源分配決決策的質(zhì)質(zhì)量，同同時也會會造成預(yù)預(yù)算編制制的不統(tǒng)統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D明確公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及行行動計劃劃、部門門業(yè)務(wù)計計劃能幫幫助公司司縮小戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇范圍，，以助于于預(yù)算制制定過程程中對資資源分配配做出更更好的決決策（年度））業(yè)務(wù)計計劃（年度））預(yù)算長期發(fā)展展戰(zhàn)略中期發(fā)展展規(guī)劃34戰(zhàn)略和計計劃控制制的機制制可以確確保集團團管控的的戰(zhàn)略目目標(biāo)能夠夠?qū)嵤?zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略實施施計劃預(yù)算制定定實施/執(zhí)執(zhí)行分析/評評估內(nèi)容周期/特特點戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)(經(jīng)營營額利潤潤、資產(chǎn)產(chǎn)收益率率等)實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的戰(zhàn)略略方針如何實施施戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的細(xì)化方方案，包包括資源源分配配框架對多種方方案進行行分析并并作出決決策明確年度度量化目目標(biāo)和任任務(wù)計劃劃（經(jīng)營營額、利利潤、現(xiàn)現(xiàn)金流、、應(yīng)收帳帳款周期期、庫存存周期等等）具體的年年度資源源分配各業(yè)務(wù)單單元及職職能部門門實施執(zhí)執(zhí)行預(yù)算算計劃定期做總總結(jié)匯報報對預(yù)算計計劃的執(zhí)執(zhí)行情況況進行分分析和評評估建議采取取有關(guān)措措施改進進實施或或調(diào)整預(yù)預(yù)算計劃劃任何部門門/個人人都可提提出戰(zhàn)略略設(shè)想沒有嚴(yán)格格的時間間性，可可以長期期保持不不變，不不過一旦旦市場環(huán)環(huán)境的某某些要素素發(fā)生變變化，就就要調(diào)整整明確的時時間跨度度通常3-5年年系統(tǒng)性、程程式性框架分析和和討論多于于定量的細(xì)細(xì)節(jié)的東西西圍繞項目或或業(yè)務(wù)活動動通常以年度度為單位，，每年9月月份開始制制定下一年年度以戰(zhàn)略實施施計劃為框框架來制定定圍繞責(zé)任中中心(部門門)每季度或每每月至少每季度度一次35戰(zhàn)略議題分分析及解決決集團總部制制定／確認(rèn)認(rèn)公司戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元制制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略總部質(zhì)詢／／批準(zhǔn)戰(zhàn)略略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注注新問題；；組織特別別戰(zhàn)略工作作小組深入入調(diào)查或解解決（決策策）質(zhì)詢、修改改、批準(zhǔn)集集團規(guī)劃（（決策）重新評價集集團發(fā)展宏宏圖（咨詢詢）向業(yè)務(wù)單元元下達集團團戰(zhàn)略規(guī)劃劃；建議業(yè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)應(yīng)特別關(guān)注注和解決的的議題（咨咨詢）為業(yè)務(wù)單元元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略提供必必要的建議議對主要業(yè)務(wù)務(wù)單元規(guī)劃劃逐一質(zhì)詢詢，提供方方向性指導(dǎo)導(dǎo)；批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃（審批批）參與質(zhì)詢會會，提供集集團領(lǐng)導(dǎo)分分析及技術(shù)術(shù)支持（咨咨詢）陳述本業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃；進進行規(guī)劃之之必要修正正（執(zhí)行））參與質(zhì)詢會會，提供領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分析及及技術(shù)支持持（咨詢））進行狀況分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)集團戰(zhàn)略略新問題解決部分戰(zhàn)戰(zhàn)略問題（（執(zhí)行）發(fā)現(xiàn)、關(guān)注注產(chǎn)業(yè)單元元內(nèi)新問題題；組織深深入調(diào)查或或解決（決決策）進行狀況分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略新問問題（執(zhí)行行）解決新問題題（執(zhí)行））總裁/總裁裁辦公會在CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草草集團戰(zhàn)略略計劃；匯匯總、收集集業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)人意意見（執(zhí)行行）提供建議（（咨詢）在業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃部門門的支持下下，起草、、制定業(yè)務(wù)務(wù)單元的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（（決策、執(zhí)執(zhí)行）提供技術(shù)分分析支持（（執(zhí)行、咨咨詢）形成集團及及業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)劃劃文本化（實施）戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元內(nèi)內(nèi)部計劃劃部門董事會批準(zhǔn)準(zhǔn)實施在戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程中，，集團總部部和下屬子子公司分擔(dān)擔(dān)不同的任任務(wù)36預(yù)算是貫徹徹戰(zhàn)略的手手段預(yù)算是目標(biāo)標(biāo)分解的平平臺預(yù)算滾動管管理預(yù)算體系標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化公司戰(zhàn)略公司經(jīng)營目目標(biāo)公司經(jīng)營計計劃和預(yù)算算公司下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元和和部門經(jīng)營營計劃和預(yù)預(yù)算全面預(yù)算管管理體系是是公司的核核心管理工工具之一，，同時更是是保障公司司戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)實實現(xiàn)的主要要手段37預(yù)算管理的的核心高度整合戰(zhàn)略和預(yù)算緊密聯(lián)系權(quán)威組織高層領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與上下互動引導(dǎo)+主動，減少往復(fù)循環(huán)預(yù)測調(diào)控+激勵，處理變化責(zé)任中心權(quán)責(zé)/考核方向的細(xì)化關(guān)鍵指標(biāo)推導(dǎo)均衡的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)模型匯集和分析的格式化業(yè)績分析多角度的深層跟蹤一種計劃方方法和控制制流程：將將公司的、、長期的、、非量化的的目標(biāo)戰(zhàn)略略，分解為為個人的、、階段性的的、可計量量的業(yè)績指指標(biāo)，并付付諸執(zhí)行全面預(yù)算管管理的關(guān)鍵鍵成功因素素38預(yù)算模型設(shè)設(shè)計根據(jù)業(yè)務(wù)模模型和經(jīng)營營模型確定定全面預(yù)算算模型；設(shè)設(shè)計和選擇擇合適的指指標(biāo)預(yù)測模模型，包括括收入預(yù)測測模型、成成本預(yù)測模模型和投資資預(yù)測模型型預(yù)算流程設(shè)設(shè)計設(shè)計集團和和子公司全全面預(yù)算管管理體系的的核心流程程，包括預(yù)預(yù)算編制流流程、預(yù)算算審批流程程、預(yù)算執(zhí)執(zhí)行與滾動動調(diào)整流程程、預(yù)算考考核流程等等，并撰寫寫相關(guān)流程程文件預(yù)算組織設(shè)設(shè)計明確公司總總部及下屬屬業(yè)務(wù)單元元在預(yù)算體體系中的職職責(zé)（集團團公司與省省公司、省省公司與地地市公司及及縣營業(yè)部部）；明確確責(zé)任中心心的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)，，建設(shè)薪酬酬激勵體系系浙江移動通信有限責(zé)任公司全面預(yù)算管理委員會公司發(fā)展部預(yù)算管理組規(guī)劃技術(shù)部預(yù)算管理組市場經(jīng)營部預(yù)算管理組人力資源部預(yù)算管理組業(yè)務(wù)支撐中心預(yù)算管理組預(yù)算管理委員會秘書處杭州分公司全面預(yù)算管理委員會分會寧波分公司全面預(yù)算管理委員會分會溫州分公司全面預(yù)算管理委員會分會嘉興分公司全面預(yù)算管理委員會分會湖州分公司全面預(yù)算管理委員會分會紹興分公司全面預(yù)算管理委員會分會金華分公司全面預(yù)算管理委員會分會衢州分公司全面預(yù)算管理委員會分會舟山分公司全面預(yù)算管理委員會分會臺州分公司全面預(yù)算管理委員會分會麗水分公司全面預(yù)算管理委員會分會綜合辦公室預(yù)算管理組財務(wù)部預(yù)算管理組網(wǎng)絡(luò)部預(yù)算管理組全面預(yù)算管管理體系設(shè)設(shè)計應(yīng)包括括預(yù)算流程程設(shè)計、預(yù)預(yù)算組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計和和預(yù)算模型型設(shè)計三大大要素39完整的預(yù)算算管理流程程是一個計計劃、審批批、執(zhí)行和和調(diào)整的閉閉環(huán)，預(yù)算算執(zhí)行結(jié)果果要對戰(zhàn)略略形成一定定的指導(dǎo)作作用確定戰(zhàn)略編制預(yù)算審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和和調(diào)整40在戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下，年度度預(yù)算制定定過程需要要完善三個個方面的內(nèi)內(nèi)容年度業(yè)務(wù)計計劃制定框框架銷售目標(biāo)新品計劃產(chǎn)品計劃銷售計劃市場推廣計劃生產(chǎn)計劃研究開發(fā)計劃IT計劃人力資源計劃質(zhì)量計劃物流計劃采購計劃售后服務(wù)計劃投資計劃銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算銷售費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算預(yù)期損益表表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表預(yù)期現(xiàn)金流流量表風(fēng)險分析以以及敏感度度分析所需的公司司支持/示例/41集團公司內(nèi)內(nèi)部的年度度計劃預(yù)算算的編制流流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計計劃業(yè)務(wù)部門制制定年度業(yè)業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)預(yù)算部門費用預(yù)預(yù)算提交公司的的財務(wù)部匯匯總部門利潤預(yù)預(yù)算總裁辦公會會討論調(diào)整整收入、費費用及利潤潤預(yù)算直至至通過職能管理部部門制定年年度業(yè)務(wù)計計劃部門費用預(yù)預(yù)算資金營運部部根據(jù)各部部門編制年年度資金計計劃公司收入預(yù)預(yù)算公司費用預(yù)預(yù)算公司利潤預(yù)預(yù)算總裁辦公會會總裁辦公會會公司財務(wù)部部業(yè)務(wù)部門/管理部門門資金營運部部

(或財財務(wù)部)董事會對收收入、費用用、利潤預(yù)預(yù)算及資金金計劃進行行審核，直直至通過董事會/示例/42如有必要進進一步質(zhì)詢詢／協(xié)高；；批準(zhǔn)計劃劃總部下達初初步的期望望指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制制定經(jīng)營計計劃及財務(wù)務(wù)目標(biāo)匯總／質(zhì)詢詢／談判／／修正業(yè)務(wù)務(wù)單元計劃劃批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單單元計劃月度／季度度經(jīng)營業(yè)績績考核及半半年度計劃劃修訂根據(jù)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制制定集團財財務(wù)業(yè)績目目標(biāo)分解、制定定各業(yè)務(wù)單單元的期望望財務(wù)指標(biāo)標(biāo)提供各產(chǎn)業(yè)業(yè)單元必要要的技術(shù)協(xié)協(xié)助及指導(dǎo)導(dǎo)設(shè)立本業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)營營／預(yù)算計計劃目標(biāo)；；直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元元的經(jīng)營／／預(yù)算計劃劃在業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)人的的領(lǐng)導(dǎo)下按按本部門戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的第一年目目標(biāo)、起草草經(jīng)營／預(yù)預(yù)算計劃批準(zhǔn)本部門門計劃；呈呈報集團總總部匯總業(yè)務(wù)單單元計劃；；發(fā)現(xiàn)其計計劃中之潛潛在問題及及缺口，匯匯報集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；進行行敏感性分分析，提出出初步調(diào)整整建議對主要業(yè)務(wù)務(wù)單元計劃劃逐一質(zhì)詢詢參與質(zhì)詢會會，以提供供集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分析及技技術(shù)支持陳述本部門門經(jīng)營／預(yù)預(yù)算計劃按需要參與與質(zhì)詢會匯總修正過過的業(yè)務(wù)單單元計劃，，確保集團團目標(biāo)的實實現(xiàn)最后確定成成文、形成成考核依據(jù)據(jù)修正業(yè)務(wù)單單元計劃每季度進行行業(yè)務(wù)單元元逐步考核核；在實際際業(yè)績和計計劃差異過過大時進行行預(yù)每月就業(yè)務(wù)單單元計劃完成成情況進行跟跟蹤；向集團團領(lǐng)導(dǎo)匯報明明顯的業(yè)績差差異;按需要要參與考核會會匯報本業(yè)務(wù)單單元業(yè)績?yōu)榭己藭?zhǔn)備備材料總裁總裁批準(zhǔn)質(zhì)詢會考核會通過子公司年年度經(jīng)營計劃劃和預(yù)算，落落實集團戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略總裁辦公會財務(wù)部業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元財務(wù)務(wù)計劃部門43對于業(yè)務(wù)計劃劃的評審應(yīng)從從計劃本身是是否客觀合理理以及與公司司期望的符合合程度兩個方方面進行計劃本身是否否客觀合理計劃與公司期期望的符合程程度分析是否客觀觀全面？基本戰(zhàn)略是否否符合戰(zhàn)略框框架和內(nèi)外部部分析結(jié)果？？總體銷售目標(biāo)標(biāo)是否合理？？業(yè)務(wù)計劃是否否全面，各部部門的計劃彼彼此之間是否否銜接緊密？？計劃是否遵循循了基本戰(zhàn)略略思路？銷售目標(biāo)是否否符合公司要要求？利潤目標(biāo)是否否符合公司要要求？計劃需要的資資源是否超越越了公司承受受范圍？計劃對于外部部環(huán)境的依賴賴性度如何？？計劃中所蘊含含的風(fēng)險是否否能為公司所所接受？公司能否給予予計劃實施所所需要的支持持？44對執(zhí)行過程的的監(jiān)控主要包包括偏差分析析和審計，是是通過信息收收集，跟蹤企企業(yè)運行狀況況并糾偏的過過程監(jiān)控過程公司目標(biāo)業(yè)務(wù)計劃公司戰(zhàn)略預(yù)算偏差分析和糾糾偏目標(biāo)值/實際際值運行實際情況達到的經(jīng)營指指標(biāo)偏差分析通常常包括月度、、季度、（半半）年度等不不同周期月度偏差分析析以財務(wù)指標(biāo)標(biāo)為主季度和年度的的偏差分析是是綜合性的評評估偏差分析的要要點不在于發(fā)發(fā)現(xiàn)偏差后要要提出相應(yīng)的的糾偏措施45有效的監(jiān)控報報告不僅應(yīng)包包括利潤中心心盈利能力，，還要關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)品贏利能力力。監(jiān)控報告告也是有效進進行風(fēng)險管理理的信息來源源報告體系5年計劃年度經(jīng)營計劃劃損益表資產(chǎn)負(fù)債表投資計劃實施施情況偏差控制產(chǎn)品的贏利能能力利潤中心贏利利能力產(chǎn)品B1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C控股國內(nèi)出口工廠2SBUASBUBSBUC控股工廠3工廠1當(dāng)月實際與上年同期的的偏差與計劃的偏差差絕對值百分比當(dāng)年實際與上年的偏差差與計劃的偏差差絕對值百分比46在計劃執(zhí)行過過程中，對某某項財務(wù)控制制指標(biāo)的偏差差原因應(yīng)該最最終從企業(yè)外外部環(huán)境因素素和內(nèi)部經(jīng)營營問題中去尋尋找真正答案案從財務(wù)數(shù)據(jù)到到經(jīng)營因素的的因果分析控制指標(biāo)分析析思路與對策策制定凈利潤下降銷售額下降成本提高可變成本提高高固定成本提高高提升廣告投入入管理費用上升升管理人員工資資上升原材料廠家提提價運輸費用上升升直接人工工資資上升銷售量下降價格下降市場總量縮小小競爭者份額提提高產(chǎn)品過時銷售渠道不合合理行業(yè)競爭激烈烈替代產(chǎn)品的出出現(xiàn)目標(biāo)消費者購購買力下降銷售渠道混亂亂銷售人員缺乏乏激勵銷售組織彼此此沖貨對某項控制指指標(biāo)進行偏差差分析時，企企業(yè)應(yīng)該從邏邏輯上理清各各種內(nèi)部經(jīng)營營因素和外部部環(huán)境因素對對之的影響在對各種影響響因素作進一一步的調(diào)查與與分析，并且且剔除了外部部不可控因素素的影響之后后，企業(yè)可以以找出某項控控制指標(biāo)偏差差背后真正的的企業(yè)運作上上的問題?？刂浦笜?biāo)偏差差分析財務(wù)數(shù)據(jù)分析析經(jīng)營原因分析析47舉例對策銷售網(wǎng)點建設(shè)設(shè)沒有達到計計劃目標(biāo)銷量沒有達到到預(yù)期可實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)針對不同類型型的偏差原因因，公司應(yīng)該該制定不同層層次的對策，，并對計劃預(yù)預(yù)算作出相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行力度不足所產(chǎn)生的偏差外部環(huán)境發(fā)生改變所產(chǎn)生的偏差業(yè)務(wù)計劃在內(nèi)容上不完善所產(chǎn)生的偏差業(yè)務(wù)計劃在目標(biāo)制定上不合理所產(chǎn)生的偏差加大計劃實施施力度調(diào)高下目的計計劃目標(biāo)競爭者的強勢勢促銷活動原材料供應(yīng)商商調(diào)價改變下幾個月月計劃內(nèi)容，，制定有針對對性的解決方方案調(diào)整預(yù)算，降降低費用忽視品牌形象象建設(shè)及廣告告投入，一味味強調(diào)促銷物流安排不能能跟上銷售需需要調(diào)整下幾個月月的計劃內(nèi)容容調(diào)整預(yù)算分配配銷售目標(biāo)制定定過高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整整速度要求太太快修正年度目標(biāo)標(biāo)重新調(diào)整預(yù)算算重新調(diào)整業(yè)務(wù)務(wù)計劃內(nèi)容48審計計劃組成審計組審計組進入被被審計與管理理發(fā)展部門審計結(jié)果匯報報后評估集團最高層管理審計與管管理發(fā)展部財務(wù)部人力資源部法律中心業(yè)務(wù)單元提出（保密））執(zhí)行組織支持支持支持咨詢報批提出咨詢咨詢執(zhí)行報批配合支持執(zhí)行提出整改意見執(zhí)行執(zhí)行審計過程是對對子公司經(jīng)營營活動的復(fù)核核過程49在整個戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和計劃預(yù)預(yù)算體系中，，公司總部和和下屬業(yè)務(wù)單單元分別承擔(dān)擔(dān)不同的職責(zé)責(zé)公司總部的主主要職能各業(yè)務(wù)單元年年度計劃審批批年度計劃匯總總季度性計劃調(diào)調(diào)整審批月度監(jiān)控報告告搜集并進行行偏差分析公司整體戰(zhàn)略略目標(biāo)以及各各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司及各業(yè)務(wù)務(wù)單元業(yè)務(wù)范范圍各業(yè)務(wù)單元在在公司內(nèi)的定定位以及經(jīng)營營方針各業(yè)務(wù)單元之之間的聯(lián)系與與協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的的業(yè)務(wù)范圍及及經(jīng)營方針各業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略目標(biāo)及及年度目標(biāo)戰(zhàn)略框架制定定目標(biāo)下達計劃審批與匯匯總實施監(jiān)控與業(yè)務(wù)單元一一起進行調(diào)整整措施的制定定并審批50在整個戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和計劃預(yù)預(yù)算體系中，，公司總部和和業(yè)務(wù)單元分分別承擔(dān)不同同的職責(zé)（續(xù)續(xù)）業(yè)務(wù)單元的主要職能年度業(yè)務(wù)計劃劃制定年度業(yè)務(wù)計劃劃分解至月度度滾動計劃提出季度性計計劃調(diào)整建議議月度滾動計劃劃的實施月初提交上個個月的監(jiān)控報報告與總部一起進進行監(jiān)控報告告的偏差分析析并制定調(diào)整整措施計劃制定計劃細(xì)化與調(diào)調(diào)整計劃實施偏差分析51目標(biāo)、戰(zhàn)略、、計劃，通過過推導(dǎo)的方式式，公司的目目標(biāo)最終能被被分解成一系系列的任務(wù)；；每一項任務(wù)務(wù)必需落實在在一個組織上上，由它獨立立地執(zhí)行，對對結(jié)果全權(quán)承承擔(dān)責(zé)任，這這樣之前的所所有制定工作作才是有實際際意義的責(zé)任中心區(qū)別于財務(wù)中中成本中心的的概念區(qū)別于組織中中的部門或者者崗位應(yīng)當(dāng)基本等于于核算中心的的概念下屬業(yè)務(wù)單元元決策層業(yè)務(wù)單元作業(yè)單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業(yè)單元E戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)高層預(yù)算目標(biāo)標(biāo)成本中心費用中心利潤中心業(yè)務(wù)目標(biāo)低層預(yù)算目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)低層預(yù)算目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)低層預(yù)算目標(biāo)標(biāo)投資中心作為責(zé)任中心心，公司總部部和下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元應(yīng)有十十分明確的、、由其控制的的行動范圍52通過明確責(zé)任任中心的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)，，將預(yù)算指標(biāo)標(biāo)與考核相結(jié)結(jié)合才能真正正有效的將責(zé)責(zé)任落實、保保障公司經(jīng)營營目標(biāo)實現(xiàn)部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI績效管理報告告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃劃年度營運計劃劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類類KPI個人績效考核核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行行情況關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)公司部門績效管理溝通通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行53根據(jù)員工工作作性質(zhì)和崗位位確定其職級級序列再根據(jù)其崗位位職責(zé)的重要要性，其工作作年限、工作作績效等因素素確定其薪級級確定工資水平平確定固定和浮浮動月薪確定序列職級級序列：技術(shù)職級：工程師第六級級/E6年收入：40500元浮動比例：20％月收入：3375元固定月薪：2700元工程師技術(shù)員段差300元確定薪級和浮浮動比例技術(shù)序列段差200元段差150元資深工工程師師職級確定薪薪資水水平和和結(jié)構(gòu)構(gòu)浮動比比例：：20％/示示意意/…并建建立合合理的的人力力資源源薪酬酬體系系54戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、經(jīng)營營計劃劃及實實施監(jiān)監(jiān)控績效考考評和和激勵勵體系系集團管管控的的主要要管理理手段段和流流程55業(yè)績管管理體體系分分為公公司績績效管管理和和員工工績效效管理理兩個個層面面業(yè)績管管理體體系的的最終終目標(biāo)標(biāo)––實實現(xiàn)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略！！－績績效管管理體體系的的結(jié)構(gòu)構(gòu)圖－－戰(zhàn)略運營結(jié)結(jié)果人員業(yè)業(yè)績管管理流流程信息管管理和和匯報報公司業(yè)業(yè)績管管理流流程衡量指指標(biāo)/業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)建立以以業(yè)績績?yōu)榕Ψ椒较虻牡奈幕⒅匕l(fā)發(fā)展各各層面面的業(yè)業(yè)績結(jié)結(jié)果創(chuàng)造員員工個個人目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略相結(jié)結(jié)合的的環(huán)境境規(guī)劃和和預(yù)算算及時監(jiān)監(jiān)控展開改改善行行動行動計計劃/工作作行為為企業(yè)績績效管管理模模塊(EPM)員工績績效管管理模模塊(Performance)56績效管管理體體系設(shè)設(shè)計和和實施施的總總體思思路公司戰(zhàn)戰(zhàn)略資源型型貿(mào)易易戰(zhàn)略略板塊業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略子公司司業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員資金流程克服績效障礙人員資金流程監(jiān)控與與評估估平衡考考績表表例外部部分行動計計劃獎勵與指導(dǎo)表現(xiàn)表揚承認(rèn)我們?nèi)缛绾卧O(shè)設(shè)定方方向？？需要采采取什什么行行動？？我們進進步了了多少少？什么是是我們們的障障礙？？我們鼓鼓勵了了正確確的行行為嗎嗎？年度經(jīng)經(jīng)營計計劃與與預(yù)算算財務(wù)指指標(biāo)非財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)職能計計劃規(guī)范公公司目目標(biāo)管管理，，完成成公司司年度度預(yù)算算（財財務(wù)目目標(biāo)/非非財財務(wù)目目標(biāo)））明確上上下級級在工工作中中的期期望，，明確確個人人崗位位責(zé)、、權(quán)、、利，，控制制經(jīng)營營風(fēng)險險及時溝溝通、、反饋饋，及及時發(fā)發(fā)現(xiàn)工工作中中的問問題，，及時時指導(dǎo)導(dǎo)幫助助配合薪薪酬方方案，，實現(xiàn)現(xiàn)考評評規(guī)范范化，，達到到公平平/公公開的的激勵勵配合員員工職職業(yè)生生涯發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃，，實現(xiàn)現(xiàn)良性性晉升升/淘淘汰機機制57平衡積積分卡卡為我我們提提供了了觀察察企業(yè)業(yè)、度量產(chǎn)產(chǎn)生體體系結(jié)結(jié)構(gòu)價價值因因素的角度度組織結(jié)結(jié)構(gòu)在在哪個個方向向進行行?我們的的戰(zhàn)略略是什什么?我們需需做好好什么么以實實現(xiàn)我我們的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)？如何衡衡量我我們正正在做做的如如何才才是更更好的的？遠(yuǎn)景戰(zhàn)略方針關(guān)鍵性的成功因素財政客戶內(nèi)部程序主要執(zhí)行指示標(biāo)志學(xué)習(xí)及增長58提高銷銷售的的戰(zhàn)略略“通過過擴大大現(xiàn)有有產(chǎn)品品的銷銷售源源來提提高穩(wěn)穩(wěn)定性性”生產(chǎn)效效率戰(zhàn)戰(zhàn)略“通過過把客客戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向更更加合合算的的流通通渠道道提高高經(jīng)營營效率率”財務(wù)方方面增加銷銷售擴大銷銷售組組合提高經(jīng)經(jīng)營效效率客戶方方面提高客客戶對對我們們財務(wù)務(wù)咨詢詢的信信心通過優(yōu)優(yōu)質(zhì)服服務(wù)來來提高高客戶戶的滿滿意程程度運營方方面了解客客戶開發(fā)新產(chǎn)品品產(chǎn)品組組合轉(zhuǎn)向適適當(dāng)渠道道作出迅迅速反應(yīng)應(yīng)使問題題降到到最低低限度度提高職職員工工作效效率培養(yǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略性性技能能吸收重重要信信息樹立個個人目目標(biāo)員工方方面某企業(yè)業(yè)財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略BSC體系幫幫助企企業(yè)不不追求求短期期與目目光短短淺的的行為為，企企業(yè)能能夠長長久發(fā)發(fā)展才才是企企業(yè)的的真正正成功功59BSC平衡記記分卡卡指標(biāo)標(biāo)體系系能夠夠充分分考慮慮公司司長短短期發(fā)發(fā)展利利益，，但是是對數(shù)數(shù)據(jù)和和支持持體系系的要要求很很高，，所以以KPI體系更更適合合子公公司考考評目標(biāo)評估客戶方方面目標(biāo)評估財務(wù)方方面“要實實現(xiàn)設(shè)設(shè)想，，我們們應(yīng)向客客戶展展示什什么？？”目標(biāo)評估學(xué)習(xí)與成長“要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持創(chuàng)新、改變和提高的能力?”“要在在財務(wù)務(wù)方面面取得得成功功，我們應(yīng)應(yīng)向股股東們們展示示什么？？”目標(biāo)評估內(nèi)部經(jīng)營過程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長?”理想和和戰(zhàn)略略績效管管理工工具：：綜合合計分分卡BSC平衡記記分卡卡對數(shù)數(shù)據(jù)和和支持持系統(tǒng)統(tǒng)要求求很高高，最最好能能夠采采用信信息系系統(tǒng)在數(shù)據(jù)據(jù)和支支持能能力比比較弱弱時，，應(yīng)選選擇KPI體系作作為考考評體體系用平衡衡記分分卡的的角度度去看看待企企業(yè)，，從中中找出出幾個個目前前對子子公司司發(fā)展展最關(guān)關(guān)鍵的的方面面作為為考評評重點點關(guān)鍵指指標(biāo)KPI是有階階段性性和時時效性性的，，需要要重點點控制制和重重點突突破的的，更更符合合子公公司作作為業(yè)業(yè)務(wù)運運作中中心的的階段段性要要求60戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、經(jīng)營營計劃劃及實實施監(jiān)監(jiān)控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標(biāo)的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序集團管控的的主要管理理手段和流流程61KPI考評體系的的定義和基基本功能三大基基本功功能考核核定量地地實現(xiàn)現(xiàn)績效效考核核反映隨隨時間間進步步的情情況分析、、計劃劃分析工工作的的問題計劃工工作的的重點點匯報、、指導(dǎo)導(dǎo)向上匯匯報的的重點點向下指指導(dǎo)的的方向向KPI(KeyPerformanceIndicator)考評體系定定義是一整套覆覆蓋各項職職能和各個個層級的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)管理系系統(tǒng)能使管理層層從最關(guān)鍵鍵的指標(biāo)去去把握業(yè)績績的好壞，，并盡可能能地使考評評結(jié)果定量量化是從分析和和計劃、匯匯報和指導(dǎo)導(dǎo)、考核等等三個方面面實現(xiàn)管理理規(guī)范化，，提升業(yè)務(wù)務(wù)水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)”62完整的績效效管理體系系，以準(zhǔn)確確的計劃、、預(yù)算為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以嚴(yán)嚴(yán)格的流程程執(zhí)行為保保障，以KPI考核結(jié)果為為依據(jù)，以以有效的薪薪資激勵體體系為手段段業(yè)績評估量量化到部門門，關(guān)鍵崗崗位考評到到個人KPI考核體系薪資激勵體體系計劃、預(yù)算算、流程體體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級序序列薪資等級序序列對位以年薪制為為核心的薪薪酬體系將月薪分為為固定薪金金和浮動薪薪金兩部分分（職級不不同，比例例不同）浮動部分根根據(jù)考核結(jié)結(jié)果按相應(yīng)應(yīng)公式計算算發(fā)放將收入真正正與貢獻掛掛鉤制定公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和經(jīng)營規(guī)規(guī)劃制定公司預(yù)預(yù)算大綱明確組織結(jié)結(jié)構(gòu)和崗位位職責(zé)對每階段工工作進行及及時準(zhǔn)確的的計劃和預(yù)預(yù)算安排工作中嚴(yán)格格按照流程程辦事在計劃和預(yù)預(yù)算的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，結(jié)合合嚴(yán)格的流流程執(zhí)行，，制訂業(yè)績績指標(biāo)考評評體系業(yè)績指標(biāo)考考評應(yīng)該成成為衡量公公司每一個個員工業(yè)績績評估與獎獎金發(fā)放依依據(jù)的權(quán)威威制度平衡積分卡卡（BSC)63KPI考評體系是是全套企業(yè)業(yè)管理程序序的重要環(huán)環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經(jīng)營計計劃KPI考評體系每年或必要要時每每常常規(guī)考核期期（如每季季度）每每常常規(guī)考核期期（如每季季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)標(biāo)評估業(yè)績制定財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃公司戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營計劃流程64KPI考評體系的的三大環(huán)節(jié)節(jié)與KPI考評結(jié)果掛掛鉤計算薪薪酬、季度度獎、年終終獎制定員工激激勵方案支持對員工工的培訓(xùn)工作要點點負(fù)責(zé)人高層及中層層經(jīng)理、人人事部高層、人事事部KPI指標(biāo)確定KPI考評實施流流程及溝通通流程KPI評分流程各級人員、、人事部、、信息中心心依據(jù)三個判判斷依據(jù)選選擇各職職位的KPI考評指標(biāo)對公司價值值/利潤的的影響程度度指標(biāo)計算的的可操作程程度該崗位對指指標(biāo)的可控控程度制定激勵與與培訓(xùn)方案案考核過程65為了通過KPI考評體系對對各部門工工作進行管管理，必須須有相應(yīng)的的薪酬激勵勵體制作為為有效的調(diào)調(diào)控工具以年收入為為薪酬規(guī)劃劃對象的薪薪資設(shè)計模模式，將年年收入中的的一部分以以浮動工資資的方式發(fā)發(fā)放浮動工資金金額與員工工實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績情況掛掛鉤，在固固定基數(shù)的的基礎(chǔ)上根根據(jù)KPI考核的結(jié)果果進行調(diào)整整業(yè)績評估應(yīng)應(yīng)當(dāng)是以定定量的評估估指標(biāo)為主主，作為過過渡，可以以采用定量量指標(biāo)和定定性指標(biāo)結(jié)結(jié)合的方式式，但定性性指標(biāo)需要要按照不同同程度使之之量化績效評估結(jié)結(jié)果決定浮浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估66為保障關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)評分能夠夠全面而準(zhǔn)準(zhǔn)確的反應(yīng)應(yīng)工作業(yè)績績，必須建建立完善的的數(shù)據(jù)采集集系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)據(jù)的采集、、分類和分分析，尋找找和確定各各考核對象象的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)值值，并在最最終評估時時給出可靠靠的數(shù)值所有的考核核指標(biāo)的數(shù)數(shù)據(jù)來源應(yīng)應(yīng)該一致KPI考核指標(biāo)評評分?jǐn)?shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取取形成考核評評分?jǐn)?shù)據(jù)分類67為保障及時時有效的考考核工作，，需要事先先明確考核核數(shù)據(jù)來源源，并指定定專門部門門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)據(jù)的采集、、分析和匯匯總原始資料采采集可控的數(shù)據(jù)據(jù)資料是順順利執(zhí)行考考核流程的的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)礎(chǔ)成本費用工作進度計劃完成收入/收益益訂單完成進進度市場開發(fā)進進度投資預(yù)算回款財務(wù)核算舉例原始資料分分析形成業(yè)績考考核流程中中的可控點點68高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施高層管理者者的高度重重視是績效效管理體系系得以切實實實施的基基礎(chǔ)，上下下層間的充充分溝通和和部門間的的相互理解解、配合是是績效管理理體系得以以順利實施施的必要條條件69戰(zhàn)略規(guī)劃、、經(jīng)營計劃劃及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標(biāo)的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序集團管控的的主要管理理手段和流流程70KPI考評評體系通過過將公司的的整體戰(zhàn)略略目標(biāo)轉(zhuǎn)換換成具體的的部門目標(biāo)標(biāo)，幫助經(jīng)經(jīng)理層對各各部門進行行有效管理理，從而實實現(xiàn)公司整整體業(yè)績的的最大化對公司價值值/利潤的的影響程度度大指標(biāo)計算可可操作該職位對指指標(biāo)基本可可控為了明確指指標(biāo)重點，，個數(shù)不宜宜過多戰(zhàn)略決策層層決策支持層層決策執(zhí)行層層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)由上至至下層層分分解關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的特征征71KPI考評指標(biāo)的的評分等級級：1分2分3分4分分5分完成目標(biāo)達達到100％，則評評分得分為為4分以定量指標(biāo)標(biāo)為主，作作為過渡，，可以采用用定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)結(jié)合的的方式，但但定性指標(biāo)標(biāo)需要按照照程度使之之量化依各指標(biāo)的的重要性設(shè)設(shè)定權(quán)重，，最終的考考評分是加加權(quán)平均值值實行180度度考核（上級級對下級，部部門對部門））以“看得見、、摸得著、努努力能實現(xiàn)””為指導(dǎo)原則則KPI考評指標(biāo)是對對公司、部門門（事業(yè)部））價值/利潤潤影響程度最最大的指標(biāo)，，一般為3-5個，最多多不超過6個個KPI考評指標(biāo)是可可操作的KPI考評指標(biāo)是員員工通過努力力可達到的KPI考評指標(biāo)應(yīng)根根據(jù)不同職位位、業(yè)務(wù)特點點和員工職級級/能力大小小而區(qū)別制定定，確保該職職位對指標(biāo)可可控KPI考評指標(biāo)的確確定原則保障公司利益益為先保證對員工客客觀、公正的的評價指標(biāo)選擇評分原則總體前提72目標(biāo)分解、指指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)執(zhí)行者可控和和量化描述是是KPI指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)應(yīng)把握的要點點個人和部門的的目標(biāo)由公司司的整體戰(zhàn)略略目標(biāo)分解達達到，與其聯(lián)聯(lián)系緊密。促促使員工以全全局的觀念來來思考問題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)當(dāng)比較穩(wěn)定，，即如果業(yè)務(wù)務(wù)流程基本未未變，則關(guān)鍵鍵指標(biāo)的項目目也不應(yīng)有較較大的變動指標(biāo)的執(zhí)行情情況對于被考考核人來說應(yīng)應(yīng)該可控制。。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)簡單明了了，容易被執(zhí)執(zhí)行、接受和和理解對關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的完成情情況要進行量量化描述，可可以對每一KPI指標(biāo)建立五分分制的“KPI定義指標(biāo)表””目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)設(shè)計計要點點73KPI考評指標(biāo)分效效益類、營運運類和組織類類三大考核方方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造造的價值的直直接財務(wù)指標(biāo)標(biāo)全面衡量創(chuàng)造造股東價值的的能力資產(chǎn)盈利效率率現(xiàn)金獲得能力力盈利水平投資資本回報報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅稅息前利潤效益類營運類組織類界定實現(xiàn)公司價值值增長的重要要營運結(jié)果與與控制變量實現(xiàn)積極健康康的工作環(huán)境境與公司文化化的人員管理理指標(biāo)衡量利用最有有效的營運杠杠桿，確保戰(zhàn)戰(zhàn)略及財務(wù)目目標(biāo)完成的能能力衡量推動企業(yè)業(yè)價值觀建立立與人員組織織競爭力的能能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理理進度管理科研管理崗位設(shè)置與聘聘用考核培訓(xùn)與培培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費用用市場份額實際資本支出出與市場預(yù)算算差異產(chǎn)量計劃完成成率科技進步貢獻獻率考核目的類別細(xì)分舉例74KPI指標(biāo)體系設(shè)計計的步驟，體體現(xiàn)了公司總總體目標(biāo)分解解的過程，也也是公司上下下級之間溝通通的過程制作考核表單單和考評制度度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)項目制定公司各級級計劃預(yù)算確定公司總體體目標(biāo)每年末，由董董事會和經(jīng)理理層共同討論論確定下一年年度公司的整整體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)在公司戰(zhàn)略的的指導(dǎo)下，對對整體目標(biāo)進進行初步的分分解，從公司司的總體目標(biāo)標(biāo)出發(fā)，考慮慮實現(xiàn)目標(biāo)的的關(guān)鍵成功因因素從總體目標(biāo)和和關(guān)鍵成功因因素出發(fā)，考考慮各個部門門應(yīng)當(dāng)如何支支持和保證各各因素的實現(xiàn)現(xiàn)從指標(biāo)的重要要性、可考察察性和執(zhí)行者者可控性三方方面評價，選選擇關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)并確定定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開開高層經(jīng)理會會議，討論下下一年度的預(yù)預(yù)算大綱各部門根據(jù)公公司預(yù)算大綱綱制定各部門門的計劃和預(yù)預(yù)算匯總各部門預(yù)預(yù)算，經(jīng)理層層最后確定各各部門計劃預(yù)預(yù)算，并調(diào)整整確定公司整整體計劃預(yù)算算根據(jù)已經(jīng)制定定的工作計劃劃和資金預(yù)算算，結(jié)合業(yè)績績期望，確定定各項指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)達到的