銷售渠道的有效管理和分析

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)第1講渠道的現(xiàn)況與趨勢(shì)(上)

【本講重點(diǎn)】分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性目前分銷渠道存在的主要問(wèn)題

分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性

1.分銷渠道建設(shè)滯后的原因分銷渠道的建設(shè)對(duì)企業(yè)而言十分重要，而中國(guó)目前的分銷渠道建設(shè)卻相對(duì)比較滯后，其主要原因來(lái)自于三個(gè)方面：經(jīng)銷商由于受傳統(tǒng)文化影響，廣大經(jīng)銷商小農(nóng)意識(shí)較強(qiáng)，通常采用各自為政、分散經(jīng)營(yíng)的模式，導(dǎo)致整個(gè)中國(guó)分銷商體系在經(jīng)營(yíng)理念方面相對(duì)比較落后。終端近年來(lái)的終端變革，特別是超級(jí)終端的興起，引發(fā)了一系列終端問(wèn)題。企業(yè)企業(yè)自身對(duì)于分銷渠道的系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計(jì)能力比較欠缺。

2.渠道的重要性所謂渠道就是將生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過(guò)分銷的通路，快速、便捷地傳遞給最終消費(fèi)者。渠道是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中最重要的部分，也是最易產(chǎn)生混亂的部分，是企業(yè)決勝市場(chǎng)最重要的“陣地”。企業(yè)在分銷渠道方面需要解決的核心問(wèn)題，就是如何加快分銷渠道的速度和有效性。

【案例】某企業(yè)在興辦之初的幾年里產(chǎn)品供不應(yīng)求，廠門(mén)口每天車水馬龍，于是工廠不斷擴(kuò)大規(guī)模，成為一家銷售面極廣的企業(yè)。由于其產(chǎn)品物美價(jià)廉，全國(guó)各地的大經(jīng)銷商都競(jìng)相求購(gòu)，甚至連該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的名片都成為眾商家眼中的“奇貨”。然而隨著市場(chǎng)情況的不斷變化，終端變革的進(jìn)行，市場(chǎng)重心的不斷下降，銷售狀況也在不斷變化。該企業(yè)的銷售渠道由于自建廠起就始終一成不變，終于使得產(chǎn)品銷售額由全盛時(shí)期的5億下降到了現(xiàn)在不到1億。

目前分銷渠道存在的主要問(wèn)題

目前中國(guó)企業(yè)、經(jīng)銷商等渠道成員在分銷渠道上存在的主要問(wèn)題有：

1.缺乏對(duì)分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力企業(yè)身為制造商，卻缺乏對(duì)渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力，認(rèn)為作為廠家就應(yīng)該依照經(jīng)銷商——批發(fā)商——銷售終端這樣的傳統(tǒng)渠道，只著重于對(duì)經(jīng)銷商的招商即可，可事實(shí)證明這樣做銷售額很難和產(chǎn)品質(zhì)量成正比。實(shí)際上企業(yè)完全可以改變這種傳統(tǒng)的慣性，縮短銷售渠道，直接在銷售終端下功夫，使銷售終端得到更大的利潤(rùn)，同時(shí)也可直接給消費(fèi)者留下深刻的印象。

2.缺乏對(duì)分銷渠道的調(diào)整和把握能力企業(yè)不愿意改變已經(jīng)建成的渠道，因循守舊，該調(diào)整時(shí)不進(jìn)行調(diào)整，結(jié)果使得經(jīng)營(yíng)越來(lái)越被動(dòng)，問(wèn)題也日積月累，越積越多。

3.缺乏對(duì)分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系企業(yè)缺乏對(duì)分銷渠道先進(jìn)有效的理論指導(dǎo)，使分銷渠道過(guò)分依靠經(jīng)驗(yàn)而缺乏正確的引導(dǎo)；同時(shí)對(duì)分銷渠道的管理缺少系統(tǒng)的控制，過(guò)于放任自由，疏于規(guī)劃。

4.經(jīng)銷商普遍經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后、管理差作為分銷渠道主要成員的經(jīng)銷商受自身文化教育素質(zhì)等方面的影響，普遍存在經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后，缺乏先進(jìn)的管理理念的問(wèn)題，極大地影響了對(duì)渠道的控制管理能力，給市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)也帶來(lái)了極大的阻礙。

5.各行其是，寧為雞頭不為馬后經(jīng)銷商習(xí)慣于各行其是，寧為雞頭不為馬后，寧可少贏利也不愿意受他人支配或與其他經(jīng)銷商協(xié)同經(jīng)營(yíng)。

6.由于渠道促銷和返利帶來(lái)的竄貨問(wèn)題企業(yè)為了長(zhǎng)期保持與渠道成員的業(yè)務(wù)關(guān)系，往往會(huì)使用促銷和返利等各種手段，但當(dāng)這些手段使用不當(dāng)或是使用過(guò)多時(shí)，就很容易引發(fā)竄貨等相關(guān)問(wèn)題，常常會(huì)造成市場(chǎng)秩序的混亂，使企業(yè)的利潤(rùn)受損。

7.經(jīng)銷商不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)的控盤(pán)能力許多經(jīng)銷商目光比較短淺，只顧及銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)而不重視在其代理區(qū)域內(nèi)對(duì)其經(jīng)銷產(chǎn)品的品牌進(jìn)行推廣和運(yùn)作，使得渠道建設(shè)不系統(tǒng)和對(duì)整個(gè)區(qū)域的控制乏力。

8.經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力不足、推廣新產(chǎn)品缺乏積極性經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)，包括對(duì)新產(chǎn)品的推廣往往缺乏積極性。很多企業(yè)的新產(chǎn)品，都是自己組織力量去推廣，經(jīng)銷商在這方面的配合往往是不夠的，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)通過(guò)大量廣告和自身的推廣運(yùn)營(yíng)等手段使得產(chǎn)品的知名度在消費(fèi)者中有所提高之后，經(jīng)銷商才愿意花費(fèi)精力去推銷，因?yàn)榇藭r(shí)才能保證贏利。

9.經(jīng)銷商沒(méi)有認(rèn)識(shí)到建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的重要性經(jīng)銷商對(duì)建立二批網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域可持續(xù)發(fā)展的理念比較欠缺，原因大致有以下三點(diǎn)：認(rèn)為即使不能做領(lǐng)頭人，也不愿與他人分享自己的成果。認(rèn)為區(qū)域建設(shè)的力度不夠，其他企業(yè)還會(huì)依附本企業(yè)；擔(dān)心一旦建好，其他企業(yè)就有可能“過(guò)河拆橋”。擔(dān)心二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)好會(huì)“養(yǎng)虎成患”，對(duì)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位構(gòu)成威脅。

10.渠道成員對(duì)廠家忠誠(chéng)度下降，廠商之間信用度惡化一些品牌企業(yè)往往以自我為中心，在履行合同等事宜上總是以自我為主導(dǎo)，經(jīng)常改變具體實(shí)施辦法而失信于經(jīng)銷商。也有一些小企業(yè)受制于經(jīng)銷商，經(jīng)常出現(xiàn)銷售之后經(jīng)銷商不付給企業(yè)貨款的現(xiàn)象。這些都使得廠商之間的信用度惡化。

11.大型超市、連鎖化發(fā)展帶來(lái)復(fù)雜的零售終端管理問(wèn)題以往傳統(tǒng)的銷售模式是通過(guò)批發(fā)渠道輻射到各零售商店。而現(xiàn)在大型的批發(fā)連鎖和超市的發(fā)展帶來(lái)了終端的一系列問(wèn)題：超市、連鎖店方面由于其銷售規(guī)模遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)零售商店，因而提高了對(duì)廠家的要求，比如增加了高額進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)和各種贊助費(fèi)等。批發(fā)商方面很多傳統(tǒng)的批發(fā)商由于不具備一般納稅人的資格而無(wú)法做好終端的工作；加上各種費(fèi)用的提高，如果經(jīng)營(yíng)不善就極有可能虧損。

【自檢】請(qǐng)您閱讀下面的材料并回答問(wèn)題：某企業(yè)得到了政府相關(guān)部門(mén)的支持，籌集了3000萬(wàn)元的資金，用一年的時(shí)間研發(fā)出一種新穎的綠色產(chǎn)品，并將市場(chǎng)定位在北京的各大超市上，但沒(méi)過(guò)多久企業(yè)就陷入了困境，產(chǎn)品銷售的收入最后還不夠人員開(kāi)支的費(fèi)用。請(qǐng)您談?wù)勗撈髽I(yè)可能是在什么地方出現(xiàn)了失誤？企業(yè)應(yīng)當(dāng)吸取什么樣的教訓(xùn)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案1-1

12.賒銷帶來(lái)的拖賬、死賬及連鎖問(wèn)題賒銷帶來(lái)的欠款死賬是渠道中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。特別是一些弱勢(shì)品牌，由于有求于經(jīng)銷商，經(jīng)常是先出貨，銷售后再結(jié)款，這樣做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。

13.渠道費(fèi)用投入加大，但渠道成員利潤(rùn)減少，與消費(fèi)者的溝通減少這也是當(dāng)今分銷渠道存在的一個(gè)最重要的問(wèn)題。廠家在渠道上總體的投入增加了，而渠道成員所獲得的利潤(rùn)反而減少了，隨之就會(huì)產(chǎn)生一些不良反應(yīng)：廣告方面廣告往往過(guò)于簡(jiǎn)單直白，沒(méi)有真正和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，至多達(dá)到一個(gè)提高知名度的作用。促銷手段方面企業(yè)過(guò)于依賴滿百贈(zèng)送等單一的促銷手段，逐漸養(yǎng)成積習(xí)，造成不贈(zèng)就難銷的狀況。同時(shí)，促銷手段產(chǎn)生的預(yù)期收益放大了經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的價(jià)差空間，常常形成逆差銷售。結(jié)果，不但企業(yè)推行這些促銷手段會(huì)降低利潤(rùn)，渠道成員也由于逆差銷售不得不將促銷政策中的所得補(bǔ)貼到產(chǎn)品價(jià)差里，傳遞給批發(fā)、零售商，使經(jīng)銷商同樣沒(méi)有贏得理論上應(yīng)得的利潤(rùn)，這時(shí)廠家為與經(jīng)銷商長(zhǎng)期保持合作關(guān)系又常常要用年終返利來(lái)彌補(bǔ)其損失。如果廠家業(yè)績(jī)不盡如人意，自然就無(wú)法保障經(jīng)銷商的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財(cái)力去與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。

14.銷售渠道對(duì)終端控制無(wú)力目前的現(xiàn)狀是，渠道成員對(duì)終端的控制能力往往顯得乏力，不善于促使終端盡心盡責(zé)地履行各種銷售的相關(guān)職責(zé)，致使產(chǎn)品很難有充分的機(jī)會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)同感；有時(shí)對(duì)終端的一些越規(guī)行為也缺乏必要的規(guī)范。

15.成熟產(chǎn)品渠道各環(huán)節(jié)利潤(rùn)空間少，積極性不高整個(gè)分銷渠道的核心原動(dòng)力是利益的有效分配。首先由企業(yè)生產(chǎn)出低成本、有價(jià)值的產(chǎn)品，最后提供給消費(fèi)者，在整個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在利潤(rùn)，企業(yè)要通過(guò)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)的有效分配來(lái)調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性，形成有節(jié)奏的市場(chǎng)推進(jìn)，以達(dá)到雙贏。但是由于目前不少成熟產(chǎn)品的渠道利潤(rùn)下降，導(dǎo)致了渠道成員的積極性降低，增加了產(chǎn)品推廣的難度，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入被動(dòng)。第3講渠道合理設(shè)計(jì)（上）

【本講重點(diǎn)】渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原理渠道設(shè)計(jì)的九大策略

渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原理

營(yíng)銷渠道的有效管理是建立在渠道設(shè)計(jì)的前提之下的。圖2-1渠道設(shè)計(jì)、管理與創(chuàng)新關(guān)系圖渠道設(shè)計(jì)主要有五大基本原理：

1.營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度在商品流通過(guò)程中，從生產(chǎn)者開(kāi)始，商品每經(jīng)過(guò)一個(gè)直接或間接的轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，就稱之為一個(gè)流通環(huán)節(jié)或一個(gè)中間層次。營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度取決于商品在整個(gè)流通過(guò)程中經(jīng)過(guò)的流通環(huán)節(jié)或中間層次的多少，經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)越多渠道就越長(zhǎng)，反之渠道就越短。營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度問(wèn)題實(shí)際上是對(duì)商品流通過(guò)程的一種縱向性考察。不能簡(jiǎn)單地判定長(zhǎng)渠道與短渠道哪個(gè)更好，企業(yè)在選擇營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度時(shí)，關(guān)鍵是要針對(duì)自身?xiàng)l件和環(huán)境要求，權(quán)衡利弊得失，選擇出適合企業(yè)、產(chǎn)品的渠道長(zhǎng)度。

2.營(yíng)銷渠道的寬度營(yíng)銷渠道的寬度取決于渠道內(nèi)每個(gè)層次上使用同種類型中間商數(shù)目的多少，數(shù)目越多營(yíng)銷渠道越寬，反之就越窄。營(yíng)銷渠道的寬度問(wèn)題實(shí)際上是對(duì)商品流通過(guò)程的一種橫向性考察。企業(yè)在制定渠道寬度決策時(shí)有三種選擇：密集型分銷策略，專營(yíng)性分銷策略和獨(dú)家分銷策略。三種類型各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)要根據(jù)自身情況和需要，慎重選擇適宜的類型。

3.影響渠道選擇的六大因素產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，企業(yè)不能依照慣性、盲從潮流進(jìn)行招商、銷售等事宜，而要考慮到影響渠道選擇的六大因素：競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)市場(chǎng)環(huán)境的變化組織者的特征產(chǎn)品的特性消費(fèi)者特征現(xiàn)有渠道成員的情況圖2-2影響渠道選擇的六大因素示意圖

4.分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)步驟分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)最基本步驟是：第一步，分析消費(fèi)者的服務(wù)需求；第二步，分析各種影響因素并確立分銷渠道目標(biāo)；第三步，找出可選擇的渠道方案；第四步，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估與選擇。圖2-3分銷渠道設(shè)計(jì)步驟示意圖

5.分銷渠道贏利模式的選擇企業(yè)要想獲利，就必須尋找到適合自己的贏利模式，這就需要企業(yè)對(duì)自身和產(chǎn)品的具體情況、市場(chǎng)的情況具有充分的了解。同時(shí)，企業(yè)也可以參考前一講提到的六種贏利新模式來(lái)選擇自己的贏利模式。

渠道設(shè)計(jì)的九大策略

分銷渠道設(shè)計(jì)的九大策略是：

1.可行可控即便渠道設(shè)計(jì)得很出色，但是如果無(wú)法實(shí)施，或?qū)嵤┢饋?lái)控制不力，這樣的渠道設(shè)計(jì)也是不合理的。所以渠道的設(shè)計(jì)不但要注意具有創(chuàng)新意識(shí)、奇招倍出，還要注意設(shè)計(jì)的可行性以及實(shí)施過(guò)程中的可操作、可控性，只有這樣，才能使出色的渠道設(shè)計(jì)真正有用武之地。

2.以我為主渠道的設(shè)計(jì)“以我為主”或“以他為主”是完全不一樣的，“以我為主”是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)，最后形成渠道的個(gè)性化盈利模式；而“以他為主”是依賴于現(xiàn)有渠道進(jìn)行的渠道設(shè)計(jì)。

3.與時(shí)俱進(jìn)渠道設(shè)計(jì)完畢后，在整個(gè)渠道運(yùn)行過(guò)程中，還需要根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)的變化，不斷地加以改進(jìn)完善。

4.增減有度渠道的核心是其結(jié)構(gòu)模式，也就是長(zhǎng)度、寬度，適宜的渠道結(jié)構(gòu)模式是營(yíng)銷制勝的關(guān)鍵之一。傳統(tǒng)的渠道成員職責(zé)是企業(yè)將貨賣(mài)給經(jīng)銷商，然后以經(jīng)銷商為主進(jìn)行具體的營(yíng)銷工作。如果將這種常規(guī)的職責(zé)進(jìn)行適當(dāng)分解，增減有度，就會(huì)使渠道變得高效實(shí)用。

【案例】某大企業(yè)的產(chǎn)品主要適用于中小型城市及農(nóng)村市場(chǎng)，對(duì)于大城市市場(chǎng)的銷售則確實(shí)存在難度。鑒于品牌的知名度低、利潤(rùn)小等實(shí)際情況，直接精耕細(xì)作也有一定困難。為解決這一難題，該企業(yè)首先在大城市建立了一個(gè)大平臺(tái)，同時(shí)招募80家經(jīng)銷商，并給每家經(jīng)銷商都分配了輻射半徑1.5平方公里左右的區(qū)域，大致包括三條街區(qū)1000多家零售店，讓每家經(jīng)銷商在本區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。同時(shí)設(shè)置一家超級(jí)經(jīng)銷商，將其職能分解，減少為只承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)責(zé)任、統(tǒng)管80家經(jīng)銷商的物流、現(xiàn)金流的系統(tǒng)管理以及促銷的設(shè)計(jì)。運(yùn)用此方法，順利地打入了大城市的市場(chǎng)。

5.創(chuàng)新制勝渠道設(shè)計(jì)只有不斷地打破固有的模式，努力創(chuàng)新，才能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)形勢(shì)，達(dá)到出奇制勝的效果，一成不變的渠道只能遭受被無(wú)情淘汰的命運(yùn)結(jié)局。

【案例】某化工企業(yè)經(jīng)營(yíng)一種名為基爾米的高科技、高營(yíng)養(yǎng)的產(chǎn)品。鑒于沒(méi)有進(jìn)行大量的宣傳，市場(chǎng)沒(méi)有經(jīng)過(guò)良好的啟蒙，這種全新的介于保健品和食品之間的產(chǎn)品如果按照傳統(tǒng)的經(jīng)銷商—批發(fā)商—終端—消費(fèi)者的模式銷售，可能會(huì)十分不力。因此企業(yè)選擇了一些消費(fèi)者較集中的市場(chǎng)開(kāi)設(shè)店面，進(jìn)行直接營(yíng)銷，這種店面既是零售店、展示店，又是消費(fèi)者溝通的會(huì)議室，企業(yè)可經(jīng)常將客戶匯集在此處，講解產(chǎn)品知識(shí)、試用并測(cè)量實(shí)際效果；接著銷售人員還可以到社區(qū)中去做工作，和目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行溝通。這個(gè)看似很小的經(jīng)銷店，實(shí)際上成了包含多項(xiàng)功能的地區(qū)經(jīng)銷商，該企業(yè)很快就打開(kāi)了市場(chǎng)，未經(jīng)招商就有20多個(gè)加盟商主動(dòng)上門(mén)。

6.因地制宜一個(gè)企業(yè)總體的渠道設(shè)計(jì)方案是相似的，但每個(gè)地區(qū)情況是有變化的，優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)提出“八仙過(guò)海各顯神通”的要求，讓各級(jí)主管打開(kāi)思路，在公司總體策略下根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟煌闆r，進(jìn)行渠道的重新組合和設(shè)計(jì)。

【案例】武漢人口眾多，市場(chǎng)消費(fèi)能力強(qiáng)，是個(gè)需求較大的市場(chǎng)，可某企業(yè)當(dāng)?shù)氐乃募医?jīng)銷商之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，很難管理。在這種情況下，當(dāng)?shù)刂鞴芙ㄗh將四家經(jīng)銷商合并在一起，共同組建一個(gè)營(yíng)銷公司，由這四位經(jīng)銷商都比較信任的當(dāng)?shù)刂鞴懿俦P(pán)，做四家經(jīng)銷商的職業(yè)經(jīng)理人。合并后，這位主管掌握了各家經(jīng)銷商的資源，用現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖、渠道設(shè)計(jì)的策略在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)施，最終使得價(jià)格恢復(fù)平穩(wěn)，企業(yè)和四家經(jīng)銷商都獲得了可觀的收益。

7.虛實(shí)相濟(jì)渠道的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期、艱苦的工作，尤其是新企業(yè)成立、新產(chǎn)品上市時(shí)，渠道的威望還很難建立起來(lái)。這時(shí)企業(yè)可以選擇一個(gè)戰(zhàn)略根據(jù)地，將資源集中在這里，根據(jù)虛實(shí)相濟(jì)的渠道設(shè)計(jì)原理，先系統(tǒng)、扎實(shí)地進(jìn)行打造品牌形象、終端消費(fèi)者拉動(dòng)等渠道建設(shè)工作，形成樣板市場(chǎng)；再進(jìn)行招商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行系統(tǒng)輔導(dǎo)，幫助經(jīng)銷商獲取贏利，建立其區(qū)域內(nèi)的深層網(wǎng)絡(luò)。這樣既能使企業(yè)、產(chǎn)品受益，也可以幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的成長(zhǎng)價(jià)值。

【案例】寶潔公司之所以能在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功，很重要的一個(gè)原因就是他們對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)輔導(dǎo)非常到位，寶潔能夠真正地把為經(jīng)銷商提供服務(wù)的價(jià)值理念在經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中充分體現(xiàn)出來(lái)。寶潔將經(jīng)銷商稱為辦事處，由公司派主管到辦事處輔導(dǎo)如何建立二批商網(wǎng)絡(luò)、如何啟動(dòng)消費(fèi)者。由此率先在中國(guó)的快速消費(fèi)品領(lǐng)域培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商的成長(zhǎng)和企業(yè)、代理品牌的成長(zhǎng)是相輔相成的。

8.借船出海新產(chǎn)品上市，如果全靠企業(yè)自己去推廣、招商、培訓(xùn)隊(duì)伍，慢慢占領(lǐng)市場(chǎng)，周期會(huì)比較漫長(zhǎng)，要成為知名品牌難度也很大。這時(shí)企業(yè)就可以采用借船出海的策略，與比較成功的相關(guān)企業(yè)合作，借用已經(jīng)比較成熟的渠道，雙利雙贏，打出自己的品牌，完成快速的企業(yè)成長(zhǎng)周期。前面提到的基爾米，除了大米之外，還有許多派生產(chǎn)品，假如你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)其派生產(chǎn)品，如何進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)？

【自檢】某企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“基爾米”是一種由中國(guó)水稻所研發(fā)而成的大米，這種大米富含伽馬氨基丁酸和礦物質(zhì)維生素，營(yíng)養(yǎng)成分超過(guò)普通大米100倍左右。實(shí)驗(yàn)證明，這種“基爾米”還可以制成果凍、濃飲料、餅干等派生產(chǎn)品，營(yíng)養(yǎng)及科技含量均十分高?，F(xiàn)在企業(yè)準(zhǔn)備在銷售原產(chǎn)品的同時(shí)推出一系列派生產(chǎn)品，快速打造品牌，請(qǐng)您幫助設(shè)計(jì)一個(gè)行之有效的渠道方案。前面提到的基爾米，除了大米之外，還有許多派生產(chǎn)品，假如你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)其派生產(chǎn)品，如何進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)？_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2-1

9.不進(jìn)則退如果在市場(chǎng)營(yíng)銷組合中對(duì)渠道進(jìn)行經(jīng)常探索性的評(píng)估，并在需要時(shí)使之成為富有生機(jī)和大膽決策的中心點(diǎn)，對(duì)原有渠道進(jìn)行有目的、有方向的不斷改造、完善、逐步升級(jí)，通過(guò)長(zhǎng)期的努力才能擁有屬于自己健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，才能真正贏得市場(chǎng)。例如娃哈哈的聯(lián)銷體就是通過(guò)多年打造而成的，否則不進(jìn)則退，例如南方食品。以上介紹的九大設(shè)計(jì)與創(chuàng)新策略雖有交叉，但它需要深入反復(fù)才能融會(huì)貫通。設(shè)計(jì)創(chuàng)新出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實(shí)際情況的具有個(gè)性化的渠道，還要有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、真誠(chéng)的合作意識(shí)、有效的激勵(lì)和指導(dǎo)、一流的管理才能保證這一渠道模式的成功地運(yùn)行，從而達(dá)成出色的銷售業(yè)績(jī)。

【本講小結(jié)】本講首先介紹了渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原理：營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度、寬度，影響渠道選擇的六大因素，分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)步驟，以及分銷渠道贏利模式的選擇。接著總結(jié)了渠道建設(shè)的九大策略：可行可控、以我為主、與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新制勝、增減有度、因地制宜、虛實(shí)相濟(jì)、借船出海、不進(jìn)則退，為企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的渠道設(shè)計(jì)策略提供了豐富的建議。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講渠道合理設(shè)計(jì)（下）

【本講重點(diǎn)】中國(guó)快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式案例研討五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式

中國(guó)快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式

四種基本模式

1.廠家直銷以可口可樂(lè)和三株公司為代表。直銷適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。圖3-1廠家直銷示意圖優(yōu)點(diǎn)渠道最短，反應(yīng)最迅速，服務(wù)最及時(shí)，價(jià)格最穩(wěn)定，促銷最到位，控制最有效。缺點(diǎn)局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。

2.網(wǎng)絡(luò)銷售以娃哈哈和康師傅為代表。網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。圖3-2網(wǎng)絡(luò)銷售示意圖優(yōu)點(diǎn)可節(jié)省大量的人力、物力，銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟，借他人之力各得其所。缺點(diǎn)易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。

3.平臺(tái)式銷售以上海三得利啤酒和百事可樂(lè)為代表。平臺(tái)式銷售適用于密集形消費(fèi)的大城市，服務(wù)細(xì)致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬(wàn)人口，各類零售終端有4萬(wàn)多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門(mén)，可以做到真正意義上的深度分銷。圖3-3平臺(tái)式銷售示意圖優(yōu)點(diǎn)責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格，服務(wù)半徑?。?～5公里），送貨及時(shí)、服務(wù)周全，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)，受低價(jià)竄貨影響小，精耕細(xì)作、深度分銷。缺點(diǎn)受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。

4.農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是20世紀(jì)90年代中國(guó)改革開(kāi)放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。圖3-4農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式示意圖優(yōu)點(diǎn)無(wú)規(guī)則自由流通，不受行政區(qū)域限制，經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷，品種繁多、配貨方便，輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)以松散形式關(guān)系為主體，沒(méi)有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒(méi)有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。只要理清銷售渠道的基本模式，再根據(jù)企業(yè)的自身?xiàng)l件、區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行科學(xué)分析，并不難選定一種行之有效的銷售模式。根據(jù)以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。

四種復(fù)合模式

1.網(wǎng)絡(luò)＋平臺(tái)的復(fù)合模式經(jīng)銷商須具備經(jīng)營(yíng)實(shí)力和忠誠(chéng)度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場(chǎng)運(yùn)作。但在特殊情況下，如阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給二批優(yōu)惠送貨時(shí)，必須及時(shí)有力地采取零售點(diǎn)封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無(wú)余力再?gòu)钠渌烫庍M(jìn)競(jìng)品。

2.直銷＋網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷著稱的可口可樂(lè)，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場(chǎng)和自己無(wú)力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過(guò)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂(lè)的銷售策略更加本地化，如虎添翼。

3.農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)＋平臺(tái)式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的批發(fā)商要想改變?nèi)找鎲适У膬?yōu)勢(shì)，惟一的出路是進(jìn)行職能創(chuàng)新，改“坐商”為“做商”，盡快提高服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)送貨功能具備鋪貨能力，越過(guò)二批直接向終端零售店供貨，為消費(fèi)者服務(wù)。另外，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的批發(fā)商可選擇區(qū)域，選擇常來(lái)進(jìn)貨的二批商與其建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將輻射優(yōu)勢(shì)與網(wǎng)絡(luò)銷售、平臺(tái)式的深度分銷優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。

4.網(wǎng)絡(luò)銷售＋直銷的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過(guò)經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起到控制、調(diào)整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。圖3-5復(fù)合型模式示意圖以上簡(jiǎn)要介紹了四種基本模式和四種復(fù)合模式，其實(shí)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實(shí)用模式，但萬(wàn)變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。

案例研討

案例1：漢武酒業(yè)渠道設(shè)計(jì)案例

1.渠道調(diào)整背景開(kāi)設(shè)在酒泉的漢武酒業(yè)規(guī)模龐大，酒質(zhì)優(yōu)秀，該企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)靥厥獾沫h(huán)境，將現(xiàn)代化和古典的生產(chǎn)方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其產(chǎn)品用當(dāng)?shù)責(zé)o污染的冰川水灌溉的糧食釀造，窖藏在龍?zhí)秾氀ㄖ形√斓鼐A，五年之后再取出勾兌而成，其酒類產(chǎn)品曾榮獲多項(xiàng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)大獎(jiǎng)。但近年來(lái)由于營(yíng)銷管理上的落后，企業(yè)連年虧損。企業(yè)原有的渠道是將產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷商，然后由經(jīng)銷商分銷，可近幾年效果越來(lái)越差。此外，產(chǎn)品所處的白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)又因利潤(rùn)高而十分激烈。

2.渠道設(shè)計(jì)方案鑒于這種情況，企業(yè)進(jìn)行了必要的渠道調(diào)整，渠道設(shè)計(jì)方案包含以下三種模式：第一種模式：全權(quán)委托經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)以完成年銷售額500萬(wàn)元為保證前提，撤消實(shí)力較強(qiáng)的經(jīng)銷商設(shè)立的配合經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)的辦事處，將整個(gè)區(qū)域全權(quán)委托，只留下一個(gè)業(yè)務(wù)員監(jiān)控，并適當(dāng)提高提成點(diǎn)數(shù)，除在廣告上進(jìn)行整體支持，及時(shí)結(jié)款、發(fā)貨外，其他促銷活動(dòng)等具體事宜都由經(jīng)銷商處理。第二種模式：輔助配合經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)有一些網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷商或新設(shè)經(jīng)銷商實(shí)力不強(qiáng)，市場(chǎng)不成熟。針對(duì)這種情況，即派遣別動(dòng)隊(duì)支持經(jīng)銷商，所選擇的經(jīng)銷商以中型經(jīng)銷商為主。別動(dòng)隊(duì)輔助經(jīng)銷商設(shè)立店鋪，進(jìn)行終端展示以及消費(fèi)者啟動(dòng)，建立二批網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建市場(chǎng)，并在這一過(guò)程中將營(yíng)銷理念帶給經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商和企業(yè)共同成長(zhǎng)，當(dāng)經(jīng)銷商具備相當(dāng)實(shí)力時(shí)，即可轉(zhuǎn)為第一種模式。第三種模式：企業(yè)自己運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)分派小組到各縣級(jí)市場(chǎng)，每組一輛車，三個(gè)業(yè)務(wù)員，到所有的終端零售店開(kāi)展產(chǎn)品展示、免費(fèi)品嘗活動(dòng)，使產(chǎn)品得到消費(fèi)者的認(rèn)知，這樣零售商看到有利可圖，積極性就會(huì)提高，利潤(rùn)也就隨之產(chǎn)生。當(dāng)然，企業(yè)對(duì)于這些業(yè)務(wù)員也要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)能力培養(yǎng)成為業(yè)務(wù)骨干，再去開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng)。同時(shí)，可以在零售商中選擇地理位置、成長(zhǎng)性、認(rèn)同能力都比較適宜的作為二批網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)，逐漸建立起二批網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)。

3.調(diào)整結(jié)果通過(guò)運(yùn)用這三套模式，漢武酒業(yè)當(dāng)年扭虧為盈，完成銷量翻四番的良好效果，成為當(dāng)?shù)氐牡谝黄放啤?/p>

案例2：娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與整頓案例

1.娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的三個(gè)階段改革開(kāi)放20年來(lái)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全中國(guó)人民都買(mǎi)過(guò)的商品不超過(guò)三個(gè)，娃哈哈就是其中之一。娃哈哈在整個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中擊敗了無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，關(guān)鍵就是建立了一個(gè)無(wú)可媲美、覆蓋大江南北的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段：通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷企業(yè)在發(fā)展之初是通過(guò)全國(guó)各大國(guó)營(yíng)糖酒公司建立的國(guó)營(yíng)渠道進(jìn)行分銷。第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷在農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)興起的過(guò)程中，娃哈哈率先瞄準(zhǔn)這一市場(chǎng)，在批發(fā)市場(chǎng)里尋找一些個(gè)體戶建立網(wǎng)絡(luò)，然后逐漸引導(dǎo)這些個(gè)體戶慢慢成長(zhǎng)，使他們從坐商轉(zhuǎn)為行商。時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行真正的網(wǎng)絡(luò)改造，由以往的國(guó)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)化為以批發(fā)市場(chǎng)為主的渠道。第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場(chǎng)娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。與集團(tuán)直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。做為娃哈哈的經(jīng)銷商，必須先交付年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，由娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，不能勝任者動(dòng)態(tài)淘汰。這種做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，它使經(jīng)銷商的大量資金注入進(jìn)來(lái)，使貨物流通、購(gòu)置原材料的資金充足起來(lái)，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，解決了欠款、死賬等棘手問(wèn)題；同時(shí)也促使經(jīng)銷商能夠快速分銷，回籠資金，加上經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有利息分紅權(quán)，使得雙方都能夠得利。這樣，缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力差的經(jīng)銷商就難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，使娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，并改變了原來(lái)簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，逐漸形成了一種比較緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。

2.啟示企業(yè)一旦建立起營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，往往就不愿意改變，而娃哈哈恰恰相反，它不但不斷改變其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而且每年提出一次雙整頓，一方面整頓銷售隊(duì)伍，另一方面整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，整頓過(guò)程中有10％的弱勢(shì)經(jīng)銷商要被淘汰，同時(shí)又不斷地吸收新的力量進(jìn)來(lái)，在根據(jù)公司發(fā)展的需要進(jìn)行硬件改造的同時(shí)，也不斷灌輸新的理念，以此來(lái)提升整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)。產(chǎn)品同質(zhì)化，促銷手段、廣告同質(zhì)化使得當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，留給企業(yè)的空間只有品牌差異化和渠道差異化。品牌需要長(zhǎng)時(shí)間的打造才能樹(shù)立起來(lái)，因此應(yīng)該通過(guò)渠道的差異化去協(xié)助品牌的差異化，這樣才能顯現(xiàn)出企業(yè)的核心價(jià)值。

五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式

圖3-6銷售系統(tǒng)示意圖上述五種系統(tǒng)是逐步升級(jí)的。前二種屬于寬度分銷。第三種如果加上路線拜訪開(kāi)始轉(zhuǎn)向深度分銷，直到第四系統(tǒng)才是真正的扁平化。模式不同于系統(tǒng)，模式不能提升，系統(tǒng)是可以提升的，系統(tǒng)加流程等于體系。第一種——經(jīng)銷商管理體系屬于貿(mào)易合作關(guān)系，初步完成區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局及企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商管理的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程。該體系可逐步向貿(mào)易支持、合作伙伴體系升級(jí)。第二種——存（純）銷系統(tǒng)核心是幫助經(jīng)銷商分解庫(kù)存。在這個(gè)階段需要建立好二批網(wǎng)絡(luò)才能更好地完成分銷庫(kù)存。第三種——助銷系統(tǒng)幫助經(jīng)銷商銷售，屬于貿(mào)易支持階段，需要建設(shè)好零售網(wǎng)絡(luò)及路線拜訪體系。第四種——高級(jí)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（又稱戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體系）解決了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度、信譽(yù)度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等合作關(guān)系，可以?？畹男问郊哟髮?duì)經(jīng)銷商的信用支持，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的占有率，也可配合經(jīng)銷商做直銷。第五種——直銷系統(tǒng)企業(yè)自己做終端或企業(yè)直接做消費(fèi)者。直接做消費(fèi)者稱直銷。

【本講小結(jié)】本講首先介紹了中國(guó)快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式。其中介紹了四種基本模式的適用情況及優(yōu)缺點(diǎn)，并對(duì)這四種基本模式組合而成的四種復(fù)合模式做了介紹。然后結(jié)合漢武酒業(yè)渠道設(shè)計(jì)和娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)整頓的真實(shí)案例，強(qiáng)調(diào)了渠道設(shè)計(jì)的重要性、創(chuàng)新性、更新的持久性。最后講解了經(jīng)銷商管理體系、存（純）銷系統(tǒng)、助銷系統(tǒng)、高級(jí)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和直銷系統(tǒng)五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講渠道有效管理（上）

【本講重點(diǎn)】關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會(huì)渠道管理的三個(gè)方面渠道管理體系中常見(jiàn)問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略

關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會(huì)

管理的關(guān)鍵在于整合，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)、高效，重視細(xì)節(jié)和方法。關(guān)于管理有以下三點(diǎn)主要的體會(huì)：

1.防大于治營(yíng)銷過(guò)程中出現(xiàn)的大部分問(wèn)題都是在渠道上，在渠道管理上首先應(yīng)重設(shè)計(jì)、重系統(tǒng)建設(shè)，將可能出現(xiàn)的問(wèn)題防范于未然。

2.理管管理的決竅在與理管，不應(yīng)先管在理，而是應(yīng)該先理再管，只有將所需管理的內(nèi)容先核理清晰再管就比較容易了。比如市場(chǎng)竄貨、價(jià)格混亂等問(wèn)題，只有理出了頭緒，找到了病因，才能藥到病除。

3.控管管理的核心目的在于控制，通過(guò)控制才能達(dá)到管理的目的。因此在進(jìn)行渠道管理的過(guò)程中，要隨時(shí)注意對(duì)渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)和成員加以控制，以正確的理念加以引導(dǎo)，以各種約定加以規(guī)范，這樣才能使渠道沿著適宜的方向完成自身的任務(wù)。

渠道管理的三個(gè)方面

渠道管理主要有以下三個(gè)方面：

1.流通管理在渠道管理過(guò)程中，企業(yè)首先要收入貨款發(fā)出貨物，這個(gè)流通體系的管理非常重要，需要有良好的設(shè)計(jì)。流通管理主要包括：物流管理所有權(quán)流管理付款流管理信息流管理促銷流管理

2.成員管理成員管理包括：選擇成員評(píng)估成員激勵(lì)成員成員調(diào)整沖突管理

3.部門(mén)管理部門(mén)管理包括以下內(nèi)容：業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍招聘與培訓(xùn)銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍整頓與提升

渠道管理體系中常見(jiàn)問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略

在渠道管理體系中有六個(gè)方面的常見(jiàn)問(wèn)題：

銷售部門(mén)的設(shè)置及銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)存在問(wèn)題渠道管理最常見(jiàn)的問(wèn)題往往出現(xiàn)在市場(chǎng)部與銷售部之間各項(xiàng)職能劃分，銷售隊(duì)伍的人員與資源的配置是否合理、高效上。

1.市場(chǎng)部與銷售部之間的職能劃分問(wèn)題問(wèn)題隨著市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)的壯大，企業(yè)通常都由傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向了營(yíng)銷，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也由以往的銷售科逐漸轉(zhuǎn)換為銷售部，并出現(xiàn)市場(chǎng)部。不少企業(yè)的市場(chǎng)部和銷售部之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)矛盾。與銷售部相比，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)部的重要性認(rèn)識(shí)往往不夠。此外，兩個(gè)部門(mén)之間的職能分工以及由此引發(fā)的權(quán)力分配、利益分配等更是目前很多企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題。應(yīng)對(duì)策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓市場(chǎng)部具備更多的職能，市場(chǎng)需求調(diào)查，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提出要求，產(chǎn)品研發(fā)后的試銷，廣告方案的策劃都應(yīng)由市場(chǎng)部承擔(dān)。形成成熟的方案后再移交給銷售部，并配合銷售部進(jìn)行市場(chǎng)推廣，同時(shí)要對(duì)市場(chǎng)推廣進(jìn)行監(jiān)控、輔導(dǎo)。此外，在人員的考核、培訓(xùn)，市場(chǎng)信息的反饋，市場(chǎng)策略的調(diào)整等方面，市場(chǎng)部也應(yīng)發(fā)揮更多的作用。依照這種思路，隨著企業(yè)的自身發(fā)展，使市場(chǎng)部和銷售部之間的配合逐漸完善。

2.銷售人員與資源配置問(wèn)題要解決這一問(wèn)題，除了請(qǐng)專家指導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)外，企業(yè)也可以根據(jù)不同情況進(jìn)行配置：當(dāng)采用全權(quán)委托經(jīng)銷商的模式時(shí)每一個(gè)經(jīng)銷商處配置一個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)的客戶管理即可。當(dāng)采用自己建立市場(chǎng)的模式時(shí)主要依據(jù)區(qū)域內(nèi)的零售店數(shù)量以及每個(gè)業(yè)務(wù)員能夠發(fā)展的零售店數(shù)，并參考業(yè)務(wù)員工資、差旅費(fèi)用等因素來(lái)進(jìn)行合理的人力資源配置。

【案例】臥龍科技的新型電動(dòng)自行車上市前，公司要進(jìn)行營(yíng)銷的準(zhǔn)備工作，但起初只有8個(gè)從工業(yè)品銷售轉(zhuǎn)到消費(fèi)品銷售的銷售人員，這顯然難以符合企業(yè)建立全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，輔導(dǎo)經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)的渠道設(shè)計(jì)方案的要求。在這種情況下，企業(yè)

【自檢】請(qǐng)您閱讀下面材料，并回答問(wèn)題：康師傅公司在全國(guó)的銷售人員有8萬(wàn)人，可口可樂(lè)公司有5萬(wàn)人，可娃哈哈在全國(guó)的銷售人員卻只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有業(yè)務(wù)員加上也只有2600余人，但他們完成的銷售額卻是100多個(gè)億，比前兩家還要略高一些。結(jié)合前一講中介紹的娃哈哈的相關(guān)情況，請(qǐng)您判斷為什么相比之下少得多的銷售人員卻可以創(chuàng)造更多的銷售額？_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4-1

銷售隊(duì)伍管理、培訓(xùn)整頓與提升不足銷售隊(duì)伍的管理需要通過(guò)培訓(xùn)、整頓才能提高，要解決相關(guān)問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：

1.像建設(shè)軍隊(duì)一樣建設(shè)銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍建設(shè)不好常常是由于培訓(xùn)不足以及人才流失帶來(lái)的連鎖反應(yīng)。解決這種問(wèn)題的對(duì)策，就是要像建設(shè)軍隊(duì)一樣建設(shè)銷售隊(duì)伍，對(duì)于人員的培訓(xùn)不只在于培訓(xùn)優(yōu)秀的主管人才，還要培養(yǎng)、打造一個(gè)整體過(guò)硬、對(duì)人才流動(dòng)有預(yù)防能力的營(yíng)銷體系，這樣即使出現(xiàn)人員流動(dòng)的情況，也不會(huì)影響隊(duì)伍整體的士氣，企業(yè)隨時(shí)可以將新成員帶上正規(guī)的軌道，繼續(xù)高效運(yùn)作。

2.加強(qiáng)整頓銷售隊(duì)伍需要不斷地進(jìn)行整頓，否則隊(duì)伍往往會(huì)由于工作的辛苦而士氣低落，因此企業(yè)內(nèi)部要不斷地在整頓過(guò)程中給予銷售隊(duì)伍以激勵(lì)和刺激，使之保持旺盛的斗志，同時(shí)避免各種違規(guī)違紀(jì)行為。

渠道成員的評(píng)價(jià)、激勵(lì)不當(dāng)

1.問(wèn)題對(duì)渠道成員評(píng)價(jià)和激勵(lì)不當(dāng)是造成市場(chǎng)秩序混亂與竄貨等短期行為的主要誘因。目前很多企業(yè)仍然不經(jīng)過(guò)考核，只按銷量來(lái)給銷售人員、經(jīng)銷商提成、返利等獎(jiǎng)勵(lì)，這種作法無(wú)法充分調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性，更有悖于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.應(yīng)對(duì)策略調(diào)整唯量論的短視評(píng)估目標(biāo)，確立合理的評(píng)價(jià)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)規(guī)范管理和確立可持續(xù)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

物流、信息流、資金流的管理較混亂

1.“三流”管理的重要性渠道流通中要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，每一次成功的業(yè)務(wù)往來(lái)都必須具備三個(gè)基本的要素：物流、信息流和資金流。其中，物流是基礎(chǔ)，信息是橋梁，資金是目的。在信息化高度發(fā)展的今天，這“三流”之間的相互配合顯得愈發(fā)重要。當(dāng)前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比較混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無(wú)法達(dá)到有效的流通、配置，各種資源沒(méi)有得到合理的運(yùn)用，嚴(yán)重影響了渠道的效能。

2.應(yīng)對(duì)策略只有不斷學(xué)習(xí)，使用先進(jìn)的科學(xué)管理理念，對(duì)流程進(jìn)行專業(yè)的設(shè)計(jì)，加以規(guī)范化，進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，才能優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，減少資金占用，降低成本，縮短生產(chǎn)周期，保障現(xiàn)代化生產(chǎn)、營(yíng)銷的高效運(yùn)行。

對(duì)落后經(jīng)營(yíng)意識(shí)、管理方法聽(tīng)之任之

1.問(wèn)題現(xiàn)在很多銷售隊(duì)伍和渠道成員擔(dān)心一旦整頓會(huì)引起客戶的不滿以及隨之而來(lái)的種種刁難，因而對(duì)于落后的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法聽(tīng)之任之、無(wú)動(dòng)于衷，結(jié)果到最后積重難返，問(wèn)題更加難以解決。

2.應(yīng)對(duì)策略企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)或邀請(qǐng)有關(guān)專家，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，讓相關(guān)人員學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法；或是請(qǐng)他們對(duì)渠道的管理進(jìn)行指導(dǎo)，提出建設(shè)性意見(jiàn)，甚至直接參與、輔助對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的改造。外腦發(fā)揮的作用大小要根據(jù)實(shí)際問(wèn)題的嚴(yán)重程度和渠道成員的自身情況來(lái)決定。

對(duì)渠道成員缺乏調(diào)整能力

1.問(wèn)題企業(yè)對(duì)銷售隊(duì)伍、經(jīng)銷商缺乏調(diào)整能力，難以樹(shù)立調(diào)整理念，對(duì)于有效的方法以及通過(guò)調(diào)整所可能達(dá)到的結(jié)果的預(yù)測(cè)把握不準(zhǔn)。

2.應(yīng)對(duì)策略對(duì)銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商的整頓要兩者結(jié)合，缺一不可，任何一方出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響到整個(gè)渠道的效能。只有使銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商都適應(yīng)渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責(zé)，發(fā)揮各自的作用。第6講渠道有效管理（下）

【本講重點(diǎn)】案例分析五大管理力

案例分析

佳隆食品案例

1.佳隆雞精的困境佳隆是一家廣東食品企業(yè)，它率先在八年前產(chǎn)出雞精替代味精，在華北、西北以及中原地區(qū)建立了眾多網(wǎng)絡(luò)，非常具有競(jìng)爭(zhēng)力。但不久就有太太樂(lè)、佳樂(lè)、聯(lián)合利華和雀巢等多家企業(yè)跟進(jìn)雞精產(chǎn)品，不少還后來(lái)居上，雞精產(chǎn)品的生命力呈明顯上升趨勢(shì)。在這種大背景下，最早開(kāi)始經(jīng)營(yíng)雞精的佳隆，卻在渠道運(yùn)作過(guò)程中越來(lái)越被動(dòng)，銷量越來(lái)越低。經(jīng)過(guò)調(diào)查，其中重要的原因之一，就是佳隆雞精留給渠道成員的利潤(rùn)空間不高，使后者對(duì)產(chǎn)品信心不足，加上廣告支持、品牌知名度又都不夠過(guò)硬，自然會(huì)遭遇困境。

2.調(diào)整方案企業(yè)按照上述渠道管理的三個(gè)方面、十五項(xiàng)內(nèi)容對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析，尋找差距，進(jìn)行內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整，建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的營(yíng)銷體系；核心方案是調(diào)整渠道政策，在許諾加大渠道成員利潤(rùn)空間的前提下，對(duì)其提出以下要求：①每個(gè)月銷售額遞增30%；②產(chǎn)品在最佳位置，以最佳方式陳列；③對(duì)產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行第一推薦；④嚴(yán)禁竄貨；⑤許諾提升的利潤(rùn)空間隨著以上條件的滿足逐步兌現(xiàn)。這些方案施行后，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量有了明顯的增長(zhǎng)。

五大管理力

上述案例涉及到了五大管理力的問(wèn)題，這些管理力對(duì)整個(gè)經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：

1.報(bào)酬力即通過(guò)提高付給中間商的報(bào)酬達(dá)到利益驅(qū)動(dòng)的效果。渠道成員在渠道運(yùn)作的整個(gè)過(guò)程中最關(guān)注的就是利益問(wèn)題，只有使他們獲得相應(yīng)的、合理的利益，才能充分調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揮自己在渠道中的作用。

2.強(qiáng)制力即通過(guò)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行給予中間商以強(qiáng)制執(zhí)行的壓力，或是以停止某些資源、中止關(guān)系相威脅，迫使渠道成員按照企業(yè)要求進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，抑制各種可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害的問(wèn)題。

3.法治力即通過(guò)有效合同的明文規(guī)定，通過(guò)法律對(duì)中間商的行為產(chǎn)生強(qiáng)制約束力。廠商之間出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)固然首先以協(xié)商為主，但是必要時(shí)也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的約定約束對(duì)方，一旦協(xié)商無(wú)效就可以使用法律的力量，對(duì)其違約違規(guī)行為加以追究。

4.專家力即通過(guò)專家力量加強(qiáng)中間商的認(rèn)同感和信心，強(qiáng)化廠商之間的高度溝通。很多企業(yè)在每年召開(kāi)經(jīng)銷商的年會(huì)時(shí)，都要邀請(qǐng)專家來(lái)講課，或是加以評(píng)析、指導(dǎo)，因?yàn)閷＜业臋?quán)威性，更容易激發(fā)經(jīng)銷商對(duì)于企業(yè)的信心，從而對(duì)渠道的設(shè)計(jì)、管理產(chǎn)生認(rèn)同感，最終充分了解企業(yè)的意圖，達(dá)到有效的溝通。

5.相關(guān)力即通過(guò)銷售競(jìng)賽、有效激勵(lì)等方法使中間商產(chǎn)生自豪感等相關(guān)力。通過(guò)有效的激勵(lì)，可以使經(jīng)銷商在類似競(jìng)技的心態(tài)下不甘落后于其他經(jīng)銷商，總是努力做到更好，在這種良性競(jìng)爭(zhēng)中調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，使他們充分發(fā)揮各自的潛能。

【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是渠道有效管理，首先介紹了有關(guān)管理的三點(diǎn)體會(huì)，接著介紹了渠道管理的三個(gè)方面—流通管理、成員管理和部門(mén)管理共十五項(xiàng)主要內(nèi)容。之后歷數(shù)了渠道管理體系中六個(gè)方面的常見(jiàn)問(wèn)題，并介紹了在實(shí)際工作中可參考的相關(guān)應(yīng)對(duì)策略，以便對(duì)以綜合癥面貌出現(xiàn)的這六個(gè)問(wèn)題加以解決。最后則通過(guò)佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五個(gè)行之有效的管理力：報(bào)酬力、強(qiáng)制力、法治力、專家力、相關(guān)力。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________第8講經(jīng)銷商管理三步曲（下）

【本講重點(diǎn)】第三步：管理和控制

第三步：管理和控制

管理就是為了控制，經(jīng)銷商管理的過(guò)程事實(shí)上就是控制與被控制的過(guò)程，是誰(shuí)能夠得到控制主動(dòng)權(quán)的問(wèn)題。只有良好的控制才會(huì)產(chǎn)生良好的結(jié)果，如果經(jīng)銷商控制了企業(yè)，企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)；反之，如果企業(yè)控制了經(jīng)銷商，企業(yè)就會(huì)比較主動(dòng)。但如果企業(yè)的控制過(guò)于僵硬，又會(huì)使經(jīng)銷商缺乏積極性。

以下有十大控制策略，通過(guò)這十種策略，企業(yè)可以對(duì)渠道成員進(jìn)行有效的把握：

1.遠(yuǎn)景控制贏利雖然重要，但發(fā)展才是企業(yè)需要考慮的核心問(wèn)題。經(jīng)銷商也要求發(fā)展，因此企業(yè)除了向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品，還要向他們描繪一個(gè)遠(yuǎn)景：第一，與企業(yè)合作，銷售企業(yè)產(chǎn)品，通過(guò)企業(yè)的系統(tǒng)支持能夠贏利；第二，市場(chǎng)空間大，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及后期的發(fā)展會(huì)給經(jīng)銷商提供更多的優(yōu)秀產(chǎn)品，這有利于經(jīng)銷商擴(kuò)大規(guī)模、獲取更多的利潤(rùn)。通過(guò)這種經(jīng)常性的溝通，使經(jīng)銷商了解到除銷售企業(yè)產(chǎn)品的利潤(rùn)以外，還要了解企業(yè)發(fā)展的相關(guān)情況，甚至促進(jìn)經(jīng)銷商與企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流。在這種前提下，就更有利于對(duì)經(jīng)銷商的管理與控制。

2.服務(wù)控制沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出，如果企業(yè)能對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行深入的輔導(dǎo)、服務(wù)，就會(huì)使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴感、信任感，這種依賴感和信任感的產(chǎn)生實(shí)際上加強(qiáng)了控制的力量。

3.投資控制很多經(jīng)銷商盡管發(fā)展勢(shì)頭良好，但要進(jìn)一步發(fā)展就會(huì)感到力不從心，需要外來(lái)的支持。在這種情況下企業(yè)如果看好市場(chǎng)，也看好經(jīng)銷商，可以通過(guò)硬件、軟件的配置，由企業(yè)向經(jīng)銷商投資。當(dāng)然這種投資是以占有股份作為交換的，目的是幫助經(jīng)銷商推廣企業(yè)的產(chǎn)品，通過(guò)雙方協(xié)商的有效投資使企業(yè)成為股東，可以參與經(jīng)銷商的企業(yè)決策，通過(guò)股東會(huì)議，企業(yè)就具備了對(duì)市場(chǎng)的控制和把握能力。

4.人員控制通過(guò)人員支持來(lái)達(dá)到控制是最佳、最常規(guī)的方式。經(jīng)銷商需要企業(yè)派出專業(yè)人員對(duì)其市場(chǎng)進(jìn)行輔導(dǎo)、開(kāi)發(fā)、支持，企業(yè)也有責(zé)任和義務(wù)配合經(jīng)銷商把市場(chǎng)建設(shè)好。只要企業(yè)的主要人員到位，并參與經(jīng)銷商的內(nèi)部管理工作，慢慢地企業(yè)就加強(qiáng)了對(duì)經(jīng)銷商的控制力。5.協(xié)議（合同）控制企業(yè)與經(jīng)銷商之間簽訂一系列的協(xié)議、合同，明確雙方的責(zé)任、義務(wù)和利益的分配，以此為雙方合作的基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。企業(yè)如果能善用這一控制，可以減少許多不必要的糾紛，維護(hù)自己的權(quán)益，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理。

6.沖突控制在合作過(guò)程中，沖突往往是難以避免的，這時(shí)候就要注意到企業(yè)和經(jīng)銷商的共同目標(biāo)都是售出產(chǎn)品，完成銷量，開(kāi)拓市場(chǎng)，壯大發(fā)展。既然存在共同的目標(biāo)，那么通過(guò)協(xié)商達(dá)成共識(shí)，將沖突控制在一定范圍內(nèi)，也可以使之成為改進(jìn)雙方關(guān)系的一種動(dòng)力。

7.價(jià)格控制很多企業(yè)在渠道過(guò)程中對(duì)價(jià)格控制運(yùn)用得不得當(dāng)。廠家應(yīng)定出相應(yīng)的批發(fā)價(jià)、二級(jí)批發(fā)價(jià)、零售指導(dǎo)價(jià)，盡量維護(hù)價(jià)差體系。合理設(shè)計(jì)指導(dǎo)價(jià)之后還要對(duì)價(jià)格的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，保證順價(jià)銷售，使渠道中每個(gè)成員都有利可圖，使消費(fèi)者感到物有所值。然后根據(jù)企業(yè)收益，適當(dāng)?shù)鬲?jiǎng)勵(lì)渠道成員，形成利益的有序分配，提高渠道成員的積極性，避免逆價(jià)銷售。

【案例】某企業(yè)在北京的一家二批商提出要求，需要5萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)首都火車站的戶外廣告獨(dú)家發(fā)布權(quán)，希望企業(yè)給他一定的支持。不少人以沒(méi)有先例表示反對(duì)，企業(yè)主管力排眾議，克服種種困難設(shè)法籌齊了款項(xiàng)。事隔三年，同行業(yè)的一家公司主管向這家經(jīng)銷商提出以50萬(wàn)來(lái)交換這一專有權(quán)利，但經(jīng)銷商沒(méi)有貪圖這唾手可得的45萬(wàn)凈利潤(rùn)，而是忠于原企業(yè)，拒絕了這項(xiàng)提議。這一事實(shí)證明，當(dāng)初企業(yè)主管的決定是十分正確的。

8.評(píng)估控制企業(yè)對(duì)渠道的常規(guī)評(píng)估往往只是微量評(píng)估，實(shí)際上企業(yè)完全可以引導(dǎo)其走勢(shì)，關(guān)鍵是企業(yè)如何進(jìn)行設(shè)計(jì)。渠道上的評(píng)估不得力，會(huì)導(dǎo)致微量的沖貨、大量的進(jìn)貨、壓庫(kù)，最后降低銷售額，這是由于企業(yè)的引導(dǎo)方向不正確；如果激勵(lì)的方向?qū)︻^，正確地設(shè)計(jì)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，就可以引導(dǎo)經(jīng)銷商朝著企業(yè)的目標(biāo)共同努力。

9.利益控制利益控制就是通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的利益進(jìn)行控制，或是通過(guò)對(duì)重點(diǎn)戰(zhàn)略區(qū)域終端的利益進(jìn)行控制，以壟斷這種稀有資源，為企業(yè)產(chǎn)品在本地區(qū)提升品牌形象、增加銷量形成一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

10.激勵(lì)控制通過(guò)不斷的激勵(lì)，可以使整個(gè)渠道有節(jié)奏地向前推進(jìn)，這種節(jié)奏掌握好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就難以在市場(chǎng)上占取主動(dòng)。

【自檢】請(qǐng)您閱讀下列材料并回答問(wèn)題：漁夫到海邊去打魚(yú)，看見(jiàn)一條蛇咬著一只青蛙，他出于憐憫之心，請(qǐng)求蛇放掉青蛙。蛇猶豫了一下將青蛙放了，并盯著漁夫要求回報(bào)。漁夫只得把口袋里僅剩的一瓶威士忌拿出來(lái)，喂給蛇喝。蛇從沒(méi)喝過(guò)好喝的威士忌，將酒一飲而盡，喝完后游向了大海。漁夫坐在礁石上，正在為自己救了青蛙而感到欣慰時(shí)，剛游走的那條蛇又游了回來(lái)，嘴里叨著兩只青蛙，原來(lái)是為了喝更多的威士忌。漁夫的行為相當(dāng)于哪一類控制？其做法存在什么缺陷？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案5-1

【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是經(jīng)銷商管理三步曲，逐一詳細(xì)地介紹了經(jīng)銷商管理的三個(gè)步驟：布局和選擇、引導(dǎo)和培養(yǎng)、管理和控制。在正確選擇經(jīng)銷商的部分中介紹了逆向拉動(dòng)策略、亦步亦趨策略和二步走策略；最后則在管理和控制這一部分，總結(jié)出了遠(yuǎn)景控制、服務(wù)控制、投資控制、人員控制、協(xié)議（合同）控制、沖突控制、價(jià)格控制、評(píng)估控制、利益控制、激勵(lì)控制等十大控制策略。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講渠道創(chuàng)新的兩個(gè)方向（上）

【本講重點(diǎn)】終端變革形勢(shì)下的渠道創(chuàng)新問(wèn)題用渠道差異化抵御產(chǎn)品同質(zhì)化

終端變革形勢(shì)下的渠道創(chuàng)新問(wèn)題

終端變革形勢(shì)下渠道創(chuàng)新的問(wèn)題是當(dāng)今一個(gè)重要的課題。終端的變革是以超市連鎖等終端的業(yè)態(tài)變化為主導(dǎo)的。以往企業(yè)是通過(guò)傳統(tǒng)的通路進(jìn)行輻射銷售，而今天超級(jí)終端已成為終端的主流，不論是在銷量、聲譽(yù)上，還是在包括采購(gòu)能力、對(duì)渠道與制造商的控制能力在內(nèi)的綜合管理能力上都較之以往大大加強(qiáng)。

【案例】比利時(shí)有家五金制造商在業(yè)內(nèi)小有名氣，此前他們的產(chǎn)品主要是通過(guò)五金批發(fā)商進(jìn)入小五金零售店。當(dāng)時(shí)有家非常有聲譽(yù)的批發(fā)市場(chǎng)主動(dòng)要為他們定做貼標(biāo)商品，但企業(yè)主只想辦好加工廠，不想塑造品牌，加之擔(dān)心這樣做會(huì)影響與現(xiàn)有渠道成員的關(guān)系，于是便拒絕了。隨著時(shí)間的推移，他們?cè)械呐l(fā)市場(chǎng)逐漸萎縮，市場(chǎng)被大超市所占領(lǐng)，廠家最終因?yàn)闆](méi)有及時(shí)順應(yīng)終端變革的潮流而陷入困境。

【案例】康師傅為了適應(yīng)終端變革的形勢(shì)，從1997年開(kāi)始撤掉了原有的經(jīng)銷商，改為大力扶持二批商，提出精耕細(xì)作的新理念，通過(guò)助銷體系配合二批商與終端簽訂單。2000年又進(jìn)一步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，在全國(guó)建立了300多家自己的直營(yíng)店、營(yíng)業(yè)所，還發(fā)展了大量的小二批商。近期又通過(guò)兼并一家企業(yè)彌補(bǔ)了其所缺乏的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)資產(chǎn)兼并打造自己的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。

用渠道差異化抵御產(chǎn)品同質(zhì)化

前文提到，產(chǎn)品同質(zhì)化，促銷手段、廣告宣傳手段內(nèi)容同質(zhì)化使得當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，這就需要企業(yè)通過(guò)渠道的差異化來(lái)抵御產(chǎn)品的同質(zhì)化。下面我們就通過(guò)一些案例來(lái)探討應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建渠道的差異化。

1.戴爾計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直銷1984年，電腦市場(chǎng)中存在著這樣的情況：一方面電腦批發(fā)商整機(jī)銷售不力，另一方面銷售者又購(gòu)買(mǎi)不到適合自己配置需要的電腦。一位美國(guó)大學(xué)生看到了其中的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，于是抵押了自己心愛(ài)的寶馬，貸款1000美元開(kāi)辦了一家名為戴爾的電腦公司，他主要采用互聯(lián)網(wǎng)的銷售方法，最快捷地將自己的產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，縮短了很多通路及費(fèi)用。這家企業(yè)得到了快速的成長(zhǎng)，90年代以后七年內(nèi)股票翻了2000倍。正是這種與傳統(tǒng)物流批發(fā)模式大不相同的網(wǎng)絡(luò)直營(yíng)理念，使戴爾成為行業(yè)內(nèi)的大贏家。

2.亞馬遜電子商務(wù)書(shū)店全世界聞名的亞馬遜電子商務(wù)書(shū)店在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中與眾不同：其他同類企業(yè)都是在店鋪上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而亞馬遜是在軟件工程師上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。他們租用的倉(cāng)庫(kù)比較廉價(jià)，店面也并不多，發(fā)展初期一度比較困難。但他們吸納了大量的軟件工程師，通過(guò)技術(shù)將全世界最好的圖書(shū)在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行展示，使購(gòu)買(mǎi)者能快速地查詢、搜索和購(gòu)買(mǎi)，同時(shí)，亞馬遜還建立好進(jìn)貨渠道；在出貨方面則以便宜的價(jià)格提供了品種眾多的、總共30多萬(wàn)冊(cè)圖書(shū)，其優(yōu)良的配送體系使得消費(fèi)者可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)等渠道以最快的速度收到訂購(gòu)的圖書(shū)。這樣既贏得了消費(fèi)者、市場(chǎng)，同時(shí)由于利用網(wǎng)絡(luò)而節(jié)省了很多成本，使亞馬遜快速成長(zhǎng)為世界頂級(jí)公司。

3.耐克建立旗艦店耐克在建立旗艦店（FlagshipShop），即其處于某地級(jí)別最高的品牌形象展示店時(shí)，很多同類體育用品商都對(duì)耐克改變通過(guò)批發(fā)渠道建立零售網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)做法不以為然，甚至因?yàn)閾?dān)心旗艦店的銷售與他們的利益相沖突而對(duì)此加以阻撓。但是耐克始終堅(jiān)持旗艦店的做法，在銷售網(wǎng)內(nèi)的各大城市選擇位置好、客流大、銷售情況良好的地方建立旗艦店，在那里充分展示耐克的各種型號(hào)、類型的產(chǎn)品，并動(dòng)用各種手段展示其品牌的形象及內(nèi)涵，體現(xiàn)品牌的價(jià)值、風(fēng)格，以此來(lái)提高耐克的知名度，并最終提高了企業(yè)及其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.娃哈哈—非?？蓸?lè)農(nóng)村包圍城市娃哈哈的非?？蓸?lè)之所以能夠與全世界可樂(lè)的兩大品牌可口可樂(lè)、百事可樂(lè)三分天下，就是因?yàn)椴捎昧恕稗r(nóng)村包圍城市”的策略。在中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)于農(nóng)村市場(chǎng)相對(duì)薄弱，針對(duì)這一情況，娃哈哈通過(guò)經(jīng)銷商在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非強(qiáng)勢(shì)的農(nóng)村建立區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，廣泛輻射，并使物流通暢、價(jià)格適中，同時(shí)用“非?？蓸?lè)是中國(guó)人自己的可樂(lè)”的宣傳口號(hào)，將民族情結(jié)附加于產(chǎn)品中。另外，推出盲測(cè)這一新穎的免費(fèi)品嘗促銷手段，使消費(fèi)者體驗(yàn)到在產(chǎn)品質(zhì)量相近的情況下，非?？蓸?lè)較之兩大可樂(lè)在性價(jià)比上的優(yōu)勢(shì)。正是這些創(chuàng)新，才能使非?？蓸?lè)得以與兩大可樂(lè)品牌鼎足而立。第10講渠道創(chuàng)新的兩個(gè)方向（下）

【本講重點(diǎn)】改造傳統(tǒng)渠道推進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步推進(jìn)渠道創(chuàng)新和多元化建設(shè)

渠道創(chuàng)新的兩個(gè)方向和十三條路徑

第一個(gè)方向：改造傳統(tǒng)渠道，推進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步

1.增加或減少渠道成員、渠道成員任務(wù)、營(yíng)銷渠道這是渠道改造與創(chuàng)新的基本策略，它能夠起到加強(qiáng)對(duì)終端的控制能力、節(jié)省渠道的費(fèi)用，提高渠道成員利益驅(qū)動(dòng)力、使之對(duì)推銷產(chǎn)品更具主動(dòng)性等作用。

【案例】娃哈哈在其快速發(fā)展時(shí)期提出了全面開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、全面啟動(dòng)消費(fèi)者的三全戰(zhàn)役理論，使整個(gè)企業(yè)突破了發(fā)展的瓶頸，完成了一次飛躍。該理論的核心就是全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，盡管市場(chǎng)密集度已經(jīng)比較高了，但中國(guó)廣大的市場(chǎng)總會(huì)有空白有待于開(kāi)發(fā)，娃哈哈就在非?？蓸?lè)的營(yíng)銷中開(kāi)發(fā)了農(nóng)村市場(chǎng)，在農(nóng)村市場(chǎng)中增加渠道成員及渠道成員的任務(wù)，由此獲得了巨大成功。

2.廠商合作由松散型變成緊密型當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境，廠家只有與經(jīng)銷商等渠道成員建立更為緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能夠在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，不會(huì)被輕易淘汰。為建立這種緊密的關(guān)系，企業(yè)、廠家可以：采用類似娃哈哈聯(lián)銷體的經(jīng)營(yíng)模式，使經(jīng)銷商為了獲取更多的利益，主動(dòng)謀求與企業(yè)的共同發(fā)展；通過(guò)投資模式，加強(qiáng)廠商之間的相互滲透，獲取回報(bào)，并增強(qiáng)投資控制力。

3.區(qū)域行業(yè)內(nèi)壟斷型經(jīng)銷商初步形成以往的經(jīng)銷商體系相對(duì)比較松散，但根據(jù)近年來(lái)渠道發(fā)展整合與細(xì)分的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)上必將會(huì)通過(guò)兼并等方式出現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)袖型的經(jīng)銷商。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，掌握了這種發(fā)展趨勢(shì)和規(guī)律，就要有意識(shí)地輔導(dǎo)那些具有成長(zhǎng)性的經(jīng)銷商，將其扶植為區(qū)域的領(lǐng)袖，這樣企業(yè)產(chǎn)品的銷售在其區(qū)域內(nèi)所占的比例自然也就能隨之增加。

4.由渠道領(lǐng)袖牽頭形成緊密的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)一旦形成渠道領(lǐng)袖，就可以由其牽頭形成緊密的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)等，以此間接服務(wù)于企業(yè)，使企業(yè)、渠道領(lǐng)袖雙雙獲利。

5.經(jīng)銷商由簡(jiǎn)單的契約型變成管理型、合作型、公司型改變?cè)械暮灱s型關(guān)系，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為管理型、合作型、公司型的模式，也是今后渠道改造的有效方法。

【案例】中國(guó)最著名的醋業(yè)公司恒順集團(tuán)在湖北有一家公司，該公司是恒順和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資成立的，董事長(zhǎng)是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，總經(jīng)理是恒順公司的銷售主管，企業(yè)占股40％，經(jīng)銷商占60％。除了總店、總經(jīng)銷商，這家公司還設(shè)立許多分店，并招聘人才，建立汽車運(yùn)輸?shù)呐渌腕w系，這就是管理型、合作型、公司型經(jīng)銷商的典型范例。

6.將原來(lái)多層、混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)將原來(lái)多層、混亂的渠道變成扁平化的、垂直的渠道，這樣既有利于對(duì)渠道進(jìn)行直接控制，又能夠減少不必要的損耗，加大渠道的利潤(rùn)空間。

7.推動(dòng)緊密的連鎖或特許加盟、專賣(mài)連鎖等垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系大力扶持并推動(dòng)較為緊密的連鎖店、專賣(mài)店和特許加盟店的設(shè)立，以形成垂直的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，借用這些超級(jí)終端對(duì)市場(chǎng)的高占有率來(lái)實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)，擴(kuò)大企業(yè)及其產(chǎn)品的影響力。

8.新型物流配送中心對(duì)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的多種功能新型的物流配送中心具有在區(qū)域內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的鋪市、補(bǔ)貨、陳列、門(mén)店宣傳、售后服務(wù)、品牌提升和維護(hù)等多種功能。這種新型配送中心物流體系已經(jīng)在渠道上悄然興起，也將是渠道改造的新方向。

【案例】安徽某公司從十年前一個(gè)小批發(fā)市場(chǎng)的店鋪，逐漸發(fā)展成規(guī)?；墓?，于是開(kāi)始考慮除了經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品之外，能否再把酒、餅干、牛奶等日用產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)起來(lái)。此時(shí)該公司手中掌握著80家著名的品牌，100多家二流品牌，加上其他產(chǎn)品細(xì)分起來(lái)共有上萬(wàn)種。公司決定形成一個(gè)配送中心，讓下屬的經(jīng)銷商加盟，并使經(jīng)銷商在信譽(yù)保證的基礎(chǔ)上注入資金，使資金共享、品牌共享，并在配送過(guò)程中加以技術(shù)指導(dǎo)，以促成配送中心的形成，這些做法使得公司的發(fā)展又進(jìn)入了新的階段。

第二個(gè)方向:調(diào)整渠道策略,推進(jìn)渠道創(chuàng)新和多元化建設(shè)

1.逆向批發(fā)商（超級(jí)終端供應(yīng)商）因終端變革應(yīng)運(yùn)而生常規(guī)的批發(fā)是廠家把貨批發(fā)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再逐漸把貨推銷給零售商；而逆向批發(fā)是經(jīng)銷商、批發(fā)商向眾多廠家和品牌訂購(gòu)產(chǎn)品，然后發(fā)給其服務(wù)的超級(jí)終端。在終端變革的時(shí)代，這種專門(mén)服務(wù)于超級(jí)終端的經(jīng)銷商開(kāi)始慢慢興起。

【案例】河南一位經(jīng)銷商畢業(yè)于某著名大學(xué)營(yíng)銷專業(yè)，他曾在大公司擔(dān)任過(guò)部門(mén)經(jīng)理。來(lái)到河南后，他最初只是做一些小經(jīng)銷商的批發(fā)戶，但他后來(lái)感覺(jué)到整個(gè)終端市場(chǎng)的變革，于是開(kāi)始將目標(biāo)鎖定在大超市的服務(wù)上。隨著業(yè)務(wù)的開(kāi)展，幾家大超市將食品區(qū)劃分給他，由他進(jìn)行產(chǎn)品訂購(gòu)、布置、促銷，超市只收取銷售額的8％，就這樣，他漸漸成為某大超市的大股東。

2.通路終端擴(kuò)展、通路空間橫向拓寬將是未來(lái)通路創(chuàng)新的重點(diǎn)通路終端的擴(kuò)展以及通路空間的橫向拓寬，將是未來(lái)通路創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。因?yàn)橹挥型貙捊K端的范圍、橫向擴(kuò)展銷售通路的空間，才能適應(yīng)終端變革的形勢(shì)，擴(kuò)展產(chǎn)品銷售的覆蓋范圍。

3.細(xì)分通路、專業(yè)通路的開(kāi)發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向通路的細(xì)分和專業(yè)通路的開(kāi)發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向。通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，可以得到一些固定的消費(fèi)群體。

4.經(jīng)銷商職能創(chuàng)新所產(chǎn)生的通路創(chuàng)新通過(guò)經(jīng)銷商職能的創(chuàng)新，也就是改變經(jīng)銷商傳統(tǒng)的職能內(nèi)容，增加其職能；或是統(tǒng)籌全局，令其只重點(diǎn)負(fù)責(zé)某一兩項(xiàng)重要職能，為其他成員提供特殊服務(wù)，都能夠產(chǎn)生通路的創(chuàng)新。

5.通路將持續(xù)下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，直至最終鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批隨著市場(chǎng)的日趨成熟以及企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的需要，通路還將進(jìn)一步下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因而發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批商，建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批網(wǎng)絡(luò)乃是必然趨勢(shì)，也是企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展的必然選擇之一。

【自檢】請(qǐng)您閱讀下面材料，并按照要求作出判斷：無(wú)錫某經(jīng)營(yíng)電纜的企業(yè)主要為大型的、省級(jí)的電力機(jī)構(gòu)供貨，為了提高企業(yè)的銷售量，使企業(yè)快速發(fā)展，以下哪些措施將是行之有效的：A．除去產(chǎn)品貨款外，在每年年終提供給經(jīng)銷商較為可觀的分紅；B．與大型省級(jí)電力機(jī)構(gòu)每年簽訂一次相關(guān)協(xié)議；C．讓經(jīng)銷商保證在其所屬區(qū)域內(nèi)長(zhǎng)期銷售該企業(yè)的產(chǎn)品；D．將作為渠道核心成員的大型省級(jí)電力機(jī)構(gòu)招為股東；E．設(shè)法開(kāi)發(fā)空白市場(chǎng)。見(jiàn)參考答案6-1

【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是渠道創(chuàng)新的兩個(gè)方向，首先強(qiáng)調(diào)了在終端變革的大背景下，渠道創(chuàng)新已成為一個(gè)重要的課題。接著結(jié)合四個(gè)案例提出企業(yè)要以渠道差異化來(lái)抵御產(chǎn)品的同質(zhì)化。最后將本講的重點(diǎn)放在了渠道創(chuàng)新的兩個(gè)方向及其十三條路徑上，即改造傳統(tǒng)渠道、推進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步的八條路徑以及調(diào)整渠道策略、推進(jìn)渠道創(chuàng)新和多元化建設(shè)的五條路徑。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第11講渠道創(chuàng)新的八種方法（上）

【本講重點(diǎn)】拓寬通路，創(chuàng)新渠道縮短通路，創(chuàng)新渠道逆向渠道創(chuàng)新（上）

拓寬通路，創(chuàng)新渠道

渠道創(chuàng)新的第一個(gè)方法是拓寬通路，進(jìn)行渠道創(chuàng)新。

案例1：將菜場(chǎng)當(dāng)作賣(mài)場(chǎng)

1.渠道創(chuàng)新背景某A級(jí)肉食品企業(yè)的常規(guī)銷售通路是通過(guò)批發(fā)商將貨物分解，使貨物分流到一些零售網(wǎng)點(diǎn)，其中，較為重要的零售終端是人群比較集中的賣(mài)場(chǎng)，如超市。然而在終端變革的環(huán)境下，超市等賣(mài)場(chǎng)準(zhǔn)入的要求對(duì)于這家中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在難以承受。因而如果繼續(xù)使用單純常規(guī)通路很難在市場(chǎng)上立足，于是企業(yè)開(kāi)始考慮拓寬渠道創(chuàng)新的方法，將菜場(chǎng)作為超市一類的賣(mài)場(chǎng)來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。

2.具體措施該企業(yè)將菜場(chǎng)作為超市運(yùn)營(yíng)的具體措施有：菜場(chǎng)門(mén)口自設(shè)展位每天在菜場(chǎng)門(mén)口懸掛企業(yè)的宣傳橫幅，同時(shí)在菜場(chǎng)進(jìn)出口布置一個(gè)成本很低的展位，進(jìn)行產(chǎn)品的陳列。菜場(chǎng)內(nèi)零售商經(jīng)銷或代銷請(qǐng)市場(chǎng)內(nèi)的肉食品零售商經(jīng)銷或代銷企業(yè)的產(chǎn)品，售完或是收市時(shí)立即盤(pán)點(diǎn)結(jié)款。產(chǎn)品要按照超市攤位陳列的擺法，貼上POP，并說(shuō)明企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的核心賣(mài)點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況還可結(jié)合以促銷活動(dòng)等形式。

3.達(dá)到效果使顧客在短暫的一刻鐘到半小時(shí)購(gòu)物時(shí)間里，對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品留下非常深刻的印象，會(huì)有人少量購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品，食用后感覺(jué)質(zhì)量、口味甚佳，就會(huì)產(chǎn)生認(rèn)同感而繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)，這樣慢慢地就會(huì)出現(xiàn)固定的消費(fèi)群體，最終菜場(chǎng)就成了企業(yè)的主銷市場(chǎng)，其銷量不低于超市，可成本卻連在超市租位銷售的十分之一都不到。

案例2：傳統(tǒng)物流結(jié)合高科技手段

1.368異購(gòu)系統(tǒng)在終端變革的背景下，大多數(shù)企業(yè)都將目光投向了超級(jí)終端，上海某公司卻采取了逆向思維，不去盲目地跟進(jìn)超級(jí)終端市場(chǎng)，而是鎖定小零售店，并采取了以下的具體措施：拜訪對(duì)上海的所有零售店進(jìn)行調(diào)查，然后選出其中兩萬(wàn)多家在居民區(qū)內(nèi)銷售煙酒糖果的、以夫妻合營(yíng)為主的零售店進(jìn)行拜訪。整合將這兩萬(wàn)多家小商店統(tǒng)一起來(lái)，成立一個(gè)368異購(gòu)系統(tǒng)。傳統(tǒng)營(yíng)銷所有零售店由企業(yè)統(tǒng)一供貨，以便選擇較為優(yōu)秀的產(chǎn)品供貨商，同時(shí)獲得較低的成本價(jià)，企業(yè)還配備專業(yè)人員驗(yàn)收，杜絕假冒偽劣產(chǎn)品，然后進(jìn)行統(tǒng)一配送。設(shè)為連鎖店讓兩萬(wàn)多家小店都貼上企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，轉(zhuǎn)換為連鎖店，以提高小店在消費(fèi)者心目中的地位。

2.尋呼系統(tǒng)在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)前提下，企業(yè)還結(jié)合以現(xiàn)代化的手段，這體現(xiàn)在：尋呼系統(tǒng)采用尋呼系統(tǒng)，將所有客戶檔案儲(chǔ)存在系統(tǒng)中。電話業(yè)務(wù)員培養(yǎng)出熟練的、高素質(zhì)的電話業(yè)務(wù)員，每人可以替代1000個(gè)銷售員。電話聯(lián)絡(luò)根據(jù)事先與每家零售店約定的固定時(shí)間，每天準(zhǔn)時(shí)在不同的時(shí)段里與零售店進(jìn)行電話聯(lián)絡(luò)，通報(bào)企業(yè)目前所銷售的產(chǎn)品及其價(jià)格，并詢問(wèn)零售店所需產(chǎn)品，由電話進(jìn)行自動(dòng)記錄，并約定送貨時(shí)間。

3.傳統(tǒng)與高科技結(jié)合的優(yōu)勢(shì)電話尋呼系統(tǒng)縮減了銷售人員的人工費(fèi)用，避免了因銷售人員素質(zhì)可能帶來(lái)的客戶流失問(wèn)題，大大降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)只需要少量人員，對(duì)重點(diǎn)、有疑難問(wèn)題的零售店進(jìn)行拜訪，其他問(wèn)題全部可以通過(guò)尋呼系統(tǒng)解決。這種傳統(tǒng)與高科技的有機(jī)結(jié)合使該公司的運(yùn)作十分成功，公司不久就躋身于上海十大商業(yè)優(yōu)秀公司之列。

縮短通路，創(chuàng)新渠道

即盡量節(jié)省、縮減原有通路的環(huán)節(jié)，進(jìn)行渠道創(chuàng)新。

跨越終端直做社區(qū)縮短通路的方式有很多種，其中之一就是跨越終端直接在社區(qū)銷售，采用零渠道，使廠家產(chǎn)品直接面對(duì)消費(fèi)者，包括零售店在內(nèi)的所有渠道都取消。

1.案例1：樣板房帶動(dòng)市場(chǎng)某木地板企業(yè)從南美洲引進(jìn)了一批優(yōu)質(zhì)木材，生產(chǎn)出精美的木地板，在上海的大型裝飾市場(chǎng)銷售。為了贏得更多顧客的關(guān)注，企業(yè)在大型市場(chǎng)出入口等容易引人注意的通道處開(kāi)設(shè)了六個(gè)零售店，使消費(fèi)者不斷地看到其品牌。可是盡管如此，銷售情況仍然不盡如人意。于是企業(yè)決定在一些主要的社區(qū)新開(kāi)的樓盤(pán)里用樣板房來(lái)展示其產(chǎn)品，以零售價(jià)的五折制作地板，并按照顧客的喜好、風(fēng)格進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，這些相關(guān)服務(wù)一律免費(fèi)。提供這一切的條件是：一年之內(nèi)，顧客必須主動(dòng)向所有認(rèn)識(shí)的朋友介紹企業(yè)的產(chǎn)品，并歡迎企業(yè)邀請(qǐng)來(lái)的顧客來(lái)樣板房參觀。這樣在新樓群內(nèi)建立了近10個(gè)樣板房后，企業(yè)在六個(gè)零售店內(nèi)向消費(fèi)者發(fā)放傳單，邀請(qǐng)消費(fèi)者參觀樣板房。一些消費(fèi)者參觀后對(duì)企業(yè)產(chǎn)品十分認(rèn)同。這樣通過(guò)樣板房運(yùn)營(yíng)，帶動(dòng)了零售店的銷量，提高了企業(yè)的知名度，不到兩年該品牌就被評(píng)為中國(guó)十大著名地板品牌之一。

2.案例2：直銷社區(qū)的蜂蜜蜂蜜是一種傳統(tǒng)的保健食品，現(xiàn)在也成為超市里的常見(jiàn)產(chǎn)品。不過(guò)杭州郊區(qū)的得勝養(yǎng)蜂廠卻沒(méi)有按照現(xiàn)在的常規(guī)方式，通過(guò)渠道最后到超市中銷售蜂蜜，而是直接在社區(qū)中設(shè)立直銷點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)展示、銷售，其銷售價(jià)格是超市的一半。這樣既節(jié)省了產(chǎn)品在渠道中流通的時(shí)間，保持了蜂蜜的新鮮，廠家本身也省去了超市終端的各種高額準(zhǔn)入費(fèi)用。因?yàn)槲锩纼r(jià)廉、方便購(gòu)買(mǎi)，得勝蜂蜜漸漸地獲得了消費(fèi)者的高度認(rèn)可，成為當(dāng)?shù)氐闹放啤?/p>

根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)環(huán)境情況選擇適宜的渠道縮短方式當(dāng)然，不是所有的產(chǎn)品都可以進(jìn)行社區(qū)直銷，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品以及市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)際情況來(lái)選擇合適的渠道縮短方式。前幾講中提到的基爾米直復(fù)營(yíng)銷、戴爾計(jì)算機(jī)、亞馬遜電子書(shū)店都采用了適合實(shí)際情況的渠道縮短方式，使企業(yè)、產(chǎn)品都具有了生命力。

逆向渠道創(chuàng)新（上）

逆向渠道創(chuàng)新關(guān)鍵是要到有水源的地方挖井，即到有市場(chǎng)的地方去建設(shè)渠道。

1.案例1：修車鋪旁售飲料一個(gè)銷售飲料的小二批商在騎三輪車送貨途中車子壞了，便到修車鋪修理。當(dāng)時(shí)正值夏天，人們很容易口渴，而離修車鋪?zhàn)罱男〉暌灿幸欢温?，修理工和等候修車的人往往就只能忍著。這個(gè)二批商看到這種情況靈機(jī)一動(dòng)，想到完全可以在修車鋪旁設(shè)立飲料銷售點(diǎn)。于是他留意在城中尋找，發(fā)現(xiàn)了56家適合設(shè)點(diǎn)的修車鋪、汽車修理點(diǎn)，并逐一與之洽談，每處設(shè)一貨架，存兩箱飲料，每瓶以批發(fā)價(jià)一元售給修車鋪，再由他們以零售價(jià)兩元售出，如果貨賣(mài)不完由他補(bǔ)償，銷售情況好他還會(huì)隨時(shí)派人來(lái)送貨。本來(lái)常規(guī)飲料批發(fā)價(jià)是七至九角，這樣一來(lái)該二批商既避免了與同行在常規(guī)零售店中的競(jìng)爭(zhēng)，又獲得了額外的利潤(rùn)。那一年夏天他的贏利是前一年的三倍。第12講渠道創(chuàng)新的八種方法（下）

【本講重點(diǎn)】逆向渠道創(chuàng)新(下)增加通路，創(chuàng)新渠道產(chǎn)品分解組合、托管經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品創(chuàng)新

逆向渠道創(chuàng)新（下）

逆向渠道創(chuàng)新關(guān)鍵是要到有水源的地方挖井，即到有市場(chǎng)的地方去建設(shè)渠道。

2.案例2：江南水鄉(xiāng)的船家二批商某村莊地處江南水鄉(xiāng)，環(huán)境十分優(yōu)美，莊內(nèi)有300戶人家，約1400人，有兩個(gè)零售店，但進(jìn)出村莊的惟一通道只有一條船，這條船每天十二點(diǎn)時(shí)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)碼頭，載送來(lái)往人員。某企業(yè)想打開(kāi)這個(gè)村莊的市場(chǎng)，鑒于這種情況一度以為無(wú)望?？射N售經(jīng)理卻看出了機(jī)會(huì)所在，勸說(shuō)船家作為企業(yè)的特約二批商，達(dá)成以下的約定：送貨企業(yè)每天在十二點(diǎn)前準(zhǔn)時(shí)將貨物運(yùn)送至碼頭，并搬上船。船家只需將進(jìn)貨價(jià)付給企業(yè)，船至莊內(nèi)只要通知零售店提貨即可。船家利潤(rùn)除去賺取二批商的利潤(rùn)，還可賺取每箱貨物八角錢(qián)的運(yùn)費(fèi)。附加條件絕對(duì)不允許船家運(yùn)送銷售同類產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)就要進(jìn)行處罰。這樣零售商不用每天進(jìn)城提貨，省去了時(shí)間、運(yùn)費(fèi)，自然選擇了該企業(yè)；船家作為二批商獲得了意外的收入更是欣喜；企業(yè)在村莊的市場(chǎng)由此打開(kāi)。

3.案例3：終端阻截某企業(yè)在剛剛開(kāi)發(fā)湖南市場(chǎng)時(shí)將較為偏僻的地級(jí)市衡陽(yáng)列入開(kāi)發(fā)范圍，開(kāi)始時(shí)，由于缺少?gòu)V告的支持，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一時(shí)之間企業(yè)的壓力很大。于是銷售主管將當(dāng)?shù)氐囊慌嗆嚪蛘偌揭黄?，許諾給予他們多出一倍的報(bào)酬，由他們專門(mén)送該企業(yè)的產(chǎn)品到零售終端，三個(gè)月內(nèi)不管產(chǎn)品能否售出都不能運(yùn)送其他同類產(chǎn)品，他在這里運(yùn)用了終端阻截的方法。三輪車夫同意了這個(gè)約定。起初零售商還是只認(rèn)同原先被當(dāng)?shù)厝藦V泛認(rèn)同的兩個(gè)品牌，拒絕接受該企業(yè)的產(chǎn)品，但一個(gè)月后原產(chǎn)品的存貨售完，三輪車夫卻不再運(yùn)來(lái)這兩個(gè)品牌，于是他們不得不接受新產(chǎn)品，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)新產(chǎn)品后感覺(jué)比以前的兩個(gè)品牌更好，逐漸產(chǎn)生了認(rèn)同感，市場(chǎng)就此打開(kāi)。

4.案例4：玉蘭花的啟示江南一帶盛產(chǎn)玉蘭花，氣味芬芳，可以作飾物，裝飾在汽車?yán)锘蚣抑?。銷售玉蘭花的人通常將攤位擺在超市門(mén)口或較為繁華的馬路邊，一般是一元兩朵。最令商販們困擾的是客戶喜歡挑選花，這樣經(jīng)常會(huì)使花瓣出現(xiàn)折痕，從而影響銷售。城市的立交橋下經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)塞車的現(xiàn)象，于是有些玉蘭花商販便選擇在這里銷售。他們將花送到因堵塞停下的車旁，一元一朵。這樣既避免了因挑選帶來(lái)的花瓣褶皺，又增加了利潤(rùn)。消費(fèi)者一般也都喜愛(ài)玉蘭花的香味，又因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)如此便利，價(jià)格又比較合理，通常也樂(lè)意購(gòu)買(mǎi)，雙方皆大歡喜。

5.案例5：西湖邊的蚊香夏夜的西湖是戀人們營(yíng)造浪漫的佳地，可是美妙的氛圍往往會(huì)因?yàn)槲孟x(chóng)的騷擾而破壞。一些商販留意到了其中的商機(jī)，常常在戀人們?yōu)槲孟x(chóng)叮咬而煩惱時(shí)，出現(xiàn)在他們身邊，幫他們點(diǎn)起一支蚊香。戀人們自然感激，問(wèn)起報(bào)酬，一般是五元左右。雖然這段香的成本不足一元，但由于他們確實(shí)幫了大忙，戀人們一般都會(huì)大方的照付，甚至多付一些。這樣一個(gè)晚上這些小販少則賺30元，多則賺150元。他們雖然付出了較少的勞動(dòng)，卻賺取了豐厚的利潤(rùn)，同時(shí)換來(lái)了顧客的心情舒暢。

【自檢】請(qǐng)您根據(jù)下面所設(shè)定的情景補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容：皮鞋廠派出兩個(gè)推銷員到非洲去考察市場(chǎng)，回來(lái)以后匯報(bào)的結(jié)果截然不同。推銷員甲向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)說(shuō)：“非洲的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)無(wú)望，因?yàn)榉侵奕硕际浅嗄_的，他們根本就不習(xí)慣穿鞋，怎么可能有市場(chǎng)呢？”可推銷員乙卻說(shuō)：“非洲的市場(chǎng)太巨大了，居然沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在那里站穩(wěn)腳跟。雖然他們現(xiàn)在都還是赤腳，但我們可以慢慢使他們養(yǎng)成穿鞋的習(xí)慣。生活水平提高了，穿鞋是必然趨勢(shì)，不可能永遠(yuǎn)都赤腳。一旦他們養(yǎng)成了穿鞋的習(xí)慣，那么我們的市場(chǎng)將是非常巨大的?！睆倪@兩種不同的考察結(jié)論我們可以得到什么樣的啟示？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案7-1

增加通路，創(chuàng)新渠道

渠道創(chuàng)新并不是說(shuō)一定要減少渠道，在必要的時(shí)候還要在傳統(tǒng)的渠道之外增加渠道，例如下面