供應(yīng)鏈合作伙伴

第4章供給鏈合作伙伴本章內(nèi)容供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系1供給鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素2供給鏈合作伙伴的選擇33供給商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理44第一節(jié)供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供給鏈合作伙伴關(guān)系〔SCP〕的定義

供給鏈合作伙伴關(guān)系可以定義為供需雙方在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。例如：-新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)-數(shù)據(jù)和信息的交換-研究和開發(fā)的共同投資關(guān)鍵：-供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)案例1：本田公司(Honda)與其供給商的合作伙伴關(guān)系

位于俄亥俄州的本田公司，強調(diào)與供給商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總本錢的大約80%都是用在向供給商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供給源，所以與供給商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。本田公司的供給商個數(shù)及提供零部件價值增長趨勢大多數(shù)供給商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率到達90%〔1997年〕，只有少數(shù)的零部件來自。強有力的本地化供給商的支持是本田公司成功的原因之一。供給商本田相互依賴終身供給商業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)支持案例2：家樂福與其供給商的合作伙伴關(guān)系家樂福與供給商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。

“向上游供給商要利益〞，已經(jīng)成為討價還價能力極強家樂福的另一個锏，不但收取相當(dāng)高的“進場費〞等各種名目的效勞費用，還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價。據(jù)說某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已到達其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。在韓國，由于家樂福向供給商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國平貿(mào)易會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，前幾年的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。家樂福與供給商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭〞，因為“假設(shè)沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步〞?！藏慂Q〕“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺〞“家樂福就像是一個世界杯，我們?nèi)绻苓M去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠(yuǎn)進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌。〞〔供給商〕二、建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力1、核心競爭力〔1〕核心競爭力的概念核心競爭力是一個組織在自己所從事的生產(chǎn)和效勞中具有的一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它表現(xiàn)為具有一項或多項業(yè)務(wù)到達競爭領(lǐng)域一流水平的能力，或者為顧客提供某種特殊的利益。價值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性核心競爭力的特點沃爾瑪可口可樂西航2、不斷變化的顧客期望個性化的產(chǎn)品設(shè)計

由顧客直接確定最終產(chǎn)品確實切特征，根據(jù)顧客要求修正產(chǎn)品設(shè)計。

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍產(chǎn)品開發(fā)競爭，使得產(chǎn)品品種成倍增長。優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性快速滿足顧客要求更快捷的反響能讓顧客印象深刻。高水平的顧客效勞

售后效勞和持久維護備受關(guān)注，也是贏得顧客并使其成為終身客戶的手段。3.外包戰(zhàn)略外包的優(yōu)勢主要表達在5個方面：成本生產(chǎn)每種產(chǎn)品需要設(shè)備和專業(yè)上的大規(guī)模投資，而專業(yè)供應(yīng)商擁有這種資源，更具有經(jīng)濟性質(zhì)量企業(yè)資源有限，不可能同時提高每個零部件的質(zhì)量，而專業(yè)零部件供應(yīng)商在其專業(yè)領(lǐng)域能提供最好的產(chǎn)品核心競爭力企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)交給其他企業(yè)，能更好的將經(jīng)歷集中于核心競爭力柔性企業(yè)改變產(chǎn)品組合就必須重置、增加或轉(zhuǎn)移生產(chǎn)資源，而外包只需向供應(yīng)商發(fā)出新的訂單專業(yè)專業(yè)零部件供應(yīng)商對產(chǎn)品和流程能更好的理解，能夠集中資源并更好的專注新技術(shù)三、建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的意義1.減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確三、加強企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。二、快速響應(yīng)市場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場的時間明顯縮短四、用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。第二節(jié)供給鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素一、企業(yè)供給鏈五階段第一個階段：企業(yè)內(nèi)部功能部門整合企業(yè)重點放在內(nèi)部功能部門和業(yè)務(wù)流程改進，即尋找最正確方式通過各功能部門執(zhí)行供給鏈各步驟。第二個階段：企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)作供給鏈持續(xù)在企業(yè)內(nèi)部各部門間得以改進，企業(yè)已意識到用全局觀點審視供給鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來的總本錢降低。第三個階段：企業(yè)同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進技術(shù)和管理手段將企業(yè)同合作伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原那么協(xié)作，縮短產(chǎn)品進入市場時間和更有效共同利用資源。第四個階段：企業(yè)同合作伙伴之間的價值鏈協(xié)作企業(yè)已成功建立起單個或多個供給鏈網(wǎng)絡(luò)，同供給商和客戶的合作關(guān)系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合作關(guān)系產(chǎn)生了所謂的價值鏈網(wǎng)絡(luò)。第五個階段：完全供給鏈網(wǎng)絡(luò)所有供給鏈網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度利用協(xié)作和技術(shù)發(fā)揮供給鏈水平獲取市場優(yōu)勢。二、供給鏈合作伙伴關(guān)系的形成和開展低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供給鏈合作關(guān)系的開展

三、供給鏈合作關(guān)系的制約因素1、高層態(tài)度

良好的供給鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙3、合作伙伴能力和兼容性總本錢和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要第三節(jié)供給鏈合作伙伴的選擇選擇供給鏈合作伙伴的必要性和原那么供給鏈合作伙伴選擇的方法和步驟建立供給鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問題123一、選擇供給鏈合作伙伴的必要性和原那么1.選擇供給鏈合作伙伴的必要性選擇良好的合作伙伴，是建立供給鏈合作關(guān)系的重要條件；所選企業(yè)能否與整個供給鏈的步調(diào)保持一致，增強整個供給鏈的競爭力是供給鏈上每個企業(yè)關(guān)注的焦點；合作伙伴的業(yè)績對企業(yè)影響越來越大。2.選擇供給鏈合作伙伴的原那么

以制造商對供給商的選擇為例—Dickson于1966年調(diào)查研究了273位典型代理人和管理人員后，系統(tǒng)地提出供給商選擇和評價的23條準(zhǔn)那么?！猈eber于1991年總結(jié)了對供給商選擇準(zhǔn)那么的研究進展，在大量實證研究中，總結(jié)出價格、質(zhì)量、按時交貨這3個準(zhǔn)那么是供給商選擇中最重要的因素。—1997年華中科技大學(xué)管理學(xué)院CIMS-SCM課題組對我國供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)進行的調(diào)研顯示，目前我國企業(yè)選擇供給商的主要標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量，其次是價格,提前期和批量柔性Dickson的供給商選擇準(zhǔn)那么排序準(zhǔn)那么排序準(zhǔn)那么排序準(zhǔn)那么1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修效勞2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量抽象的講，供給商選擇的標(biāo)準(zhǔn)有2條合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想選擇供給鏈伙伴可以從以下方面考察

工藝與技術(shù)的連貫性企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況有效的交流和信息共享合作伙伴不要求過多，而在于少而精二、供給鏈合作伙伴選擇的方法和步驟〔一〕供給鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法根據(jù)征詢和調(diào)查所得資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價。

招標(biāo)法

訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭劇烈時，可采用招標(biāo)法。

協(xié)商選擇法

由企業(yè)先選出供給條件較為有利的幾個合作對象，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?/p>

采購本錢比較法通過計算分析與各個合作伙伴合作的采購本錢，選擇采購本錢較低的作為合作伙伴。

層次分析法一種定性與定量相結(jié)合方法，在許多領(lǐng)域已廣泛應(yīng)用。神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

通過對給定的樣本模式的學(xué)習(xí)和總結(jié)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀及對目標(biāo)重要性的傾向，并使其再現(xiàn)。建立供給鏈合作關(guān)系不同階段的重點事項首先必須得到最高管理層的支持，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙?供給鏈管理?第3版馬士華林勇編著24建立供給鏈合作關(guān)系不同階段的重點事項〔續(xù)〕合作伙伴評價和選擇階段，增加與主要供給商和用戶的聯(lián)系，增進相互間的了解相互之間保持一定的一致性供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實施階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，要加強信息共享和相互提供技術(shù)交流和設(shè)計支持實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價〔評估〕、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要?供給鏈管理?第3版馬士華林勇編著25三、建立供給鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題注意的問題相互信任信息共享權(quán)責(zé)明確方法和態(tài)度〔二〕供給鏈合作伙伴選擇的步驟簡單歸納為四個階段：合作伙伴的粗篩選合作伙伴的細(xì)篩選合作伙伴確實認(rèn)合作伙伴的跟蹤評價第四節(jié)供給商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理一、供給商關(guān)系管理〔SRM〕供給商關(guān)系管理〔SupplierRelationshipManagement，SRM〕，是一種用來改善企業(yè)與供給商關(guān)系的管理理念〔一〕供給商管理在供給鏈管理中的地位供給商在供給鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反響信息流的終點。研究企業(yè)供給鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供給商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系開展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的根底。〔二〕供給商管理的現(xiàn)有問題對供給商缺乏分類管理供給商選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性供給商選擇和評價方法缺乏針對性〔三〕供給商關(guān)系的類型1.制造企業(yè)的物質(zhì)分類調(diào)查結(jié)果顯示：采購量的大小和采購物質(zhì)對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度是決定供給商與企業(yè)關(guān)系的首要因素。Ⅰ類物質(zhì)消耗量大的關(guān)鍵原材料Ⅲ類物質(zhì)辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅳ類物質(zhì)一般性的原材料Ⅱ類物質(zhì)瓶頸物質(zhì)〔如某些專用件、進口件〕重要不重要少多對生產(chǎn)的重要程度采購量的多少2.供給商關(guān)系管理模式針對4類物質(zhì)的特性，企業(yè)可以采用相應(yīng)的供給商關(guān)系管理模式，如下Ⅰ類物質(zhì)建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物質(zhì)尋找集成供給商Ⅳ類物質(zhì)建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物質(zhì)尋找替代商〔1〕與Ⅰ類物質(zhì)供給商建立伙伴關(guān)系Dell的原那么是盡量壓低供給商的數(shù)量，不到40家的供給商提供90%的原料需求；調(diào)查顯示：超過60%的采購經(jīng)理認(rèn)為對某種Ⅰ類物質(zhì)，一般尋找2-3個供給商?！?〕尋找Ⅱ類物質(zhì)供給商的替代供給商許多企業(yè)因某些價值不高，但對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營很大的物質(zhì)而消耗巨資；當(dāng)制造商與瓶頸物質(zhì)供給商的力量懸殊較大，沒有討價還價能力時，企業(yè)需尋找替代品或替代供給商?！?〕與Ⅲ類物質(zhì)的第三方供給商建立一般的契約式關(guān)系需求量不大，很難與此類物質(zhì)的供給商建立伙伴關(guān)系；對此類物質(zhì)的供給商可以分品種按流量招標(biāo)，尋找第三方供給商供給商企業(yè)應(yīng)將效勞水平的要求放在第一位?！?〕對Ⅳ類物質(zhì)供給商公開招標(biāo)，尋找價格適宜的供給商對于某些原材料品質(zhì)、差異性等要求不高，同時由于需求量大，所以企業(yè)具備對Ⅳ類物質(zhì)的價格控制能力。選擇此類供給商時可以將價格放在首位。2.供給商關(guān)系的轉(zhuǎn)化和改進企業(yè)與供給商之間是一種動態(tài)的聯(lián)盟關(guān)系。企業(yè)需努力與供給商尋找持續(xù)改進的途徑，采取循序漸進的方法，如下Ⅰ類物質(zhì)建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物質(zhì)尋找集成供給商Ⅳ類物質(zhì)建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物質(zhì)尋找替代商二