生產(chǎn)運(yùn)作管理4

生產(chǎn)與運(yùn)作管理

第五講JIT與LP小JIT與大JIT領(lǐng)略豐田式管理豐田式管理改造日本郵局日本郵局運(yùn)轉(zhuǎn)132年全國24000家郵局—全都賠本經(jīng)營在郵務(wù)事業(yè)經(jīng)常費(fèi)用中，7成是人事費(fèi)用2003年交由民間經(jīng)營副總裁—豐田行政社長高橋俊裕，“豐田之神”董事—豐田汽車會長奧田碩改造日本郵局7名來自豐田汽車物流企劃部和生產(chǎn)調(diào)查部的精銳干部進(jìn)駐試點(diǎn)郵局，組成T小組，手拿碼表、數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)觀察作業(yè)情況引進(jìn)豐田管理—“改善，干毛巾還要再擰一擰”，“下功夫仔細(xì)研究每一個做業(yè)流程是天經(jīng)地義的事情”第一個星期—920項改進(jìn)第二個星期—1700項…日本汽車1933年，豐田成立1950年，福特日產(chǎn)7500輛，豐田年產(chǎn)2600輛1961年，日本超過意大利，第5位1965年，日本超過法國，第4位1966年，日本超過英國，第3位1968年，日本超過西德，第2位1980年，日本年產(chǎn)1100萬輛，首次超過美國1982-1990，汽車品種，美國36-53，歐洲49-43，日本47-84

汽車業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作方式回顧手工生產(chǎn)方式—德國，1886-1914（現(xiàn)在還有）大量生產(chǎn)方式—美國，福特T型車，1908-1914-1950s(1913年進(jìn)中國,250輛T型車)JIT生產(chǎn)方式—日本，TOYOTA，50-80年代精益生產(chǎn)方式—日本及世界各國，1985-1995-中國—90年代初，一汽的帶頭和推動福特T型車

這是1921年在紐約拍攝的福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特與福特T型車的合影生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)分析--手工生產(chǎn)方式

完全對應(yīng)顧客需求依靠手工技藝和技巧（有時質(zhì)量很高）沒有完全相同的產(chǎn)品效率低，成本高，產(chǎn)量少，缺乏一貫性和可靠性，易出故障和廢品BristolFighter是Bristol進(jìn)入新世紀(jì)以來打造的最后一部車，該車于2004年生產(chǎn)，被英國當(dāng)?shù)孛襟w稱之為超級跑車，歐翼門設(shè)計。設(shè)計師為前F1工程師MaxBoxstrom，該車安裝了一臺道奇SRT-10所配備的V108.0升引擎，最大馬力532匹，扭矩698N.m，這部車是Bristol建廠有史以來性能最為強(qiáng)勁的跑車，全車重量僅為1600公斤。配有6速手動或4速自動變速箱，后輪驅(qū)動，百公里加速4秒。賓利、阿斯頓·馬丁、摩根是我們大家所熟知的英倫手工打造的巔峰品牌生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)分析—批量生產(chǎn)方式

單一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的零部件裝配簡單化—專業(yè)高效的機(jī)器，廣泛的分工，標(biāo)準(zhǔn)化操作生產(chǎn)率大幅上升，成本大幅下降，生產(chǎn)運(yùn)作過程的巨大變革，使美國由此走向生產(chǎn)大國批量生產(chǎn)產(chǎn)方式的的威力實(shí)際效果果--T型車的生生產(chǎn)節(jié)拍拍和成本本比較1908-1914，514分鐘-1.19分鐘1908-1926，850美元-290美元生產(chǎn)方式式的優(yōu)缺缺點(diǎn)分析析—批量生產(chǎn)產(chǎn)方式工業(yè)工程程師—使工作變變得枯燥燥乏味，，工人—會說話的的機(jī)器生產(chǎn)線連連續(xù)運(yùn)作作—緩沖要求求，過量量的庫存存、工人人、供應(yīng)應(yīng)商、場場地等，，浪費(fèi)驚驚人（大大量生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作工工廠的20%運(yùn)作面積積和25%的工作時時間返修修廢品））缺乏柔性性，缺乏乏品種變變換能力力—龐大的專專用機(jī)器器體系時代變化化—用戶需求求偏好—從有沒有發(fā)展為好不好，更具選選擇性生產(chǎn)觀念念—從生產(chǎn)為為中心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭欘櫩托枨笄鬄橹行男馁Y源價格格持續(xù)上上漲—對日本意意味著什什么？JIT與LP二戰(zhàn)后最最重要的的生產(chǎn)管管理方法法今日主題題第一部分分 概念念/歷史第二部分分JIT/LP的基本思思想第三部分分JIT/LP的主要內(nèi)內(nèi)容第一部分分概念/歷史術(shù)語解釋釋JIT——JUSTINTIME，準(zhǔn)時制制生產(chǎn)，，實(shí)踐層層次LP—LEANPRODUCTION，精益生生產(chǎn)，精精細(xì)生產(chǎn)產(chǎn)，JIT的理論升升華，指指導(dǎo)企業(yè)業(yè)從事生生產(chǎn)管理理活動的的全新理理論體系系起源—TOYOTA，也叫豐田田生產(chǎn)方方式TPS（很多譯譯法）背景—大量大批批的生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作方方式漸現(xiàn)現(xiàn)弊端+日本JIT的別名（1）無庫存存生產(chǎn)方方式（Stocklessproduction）（2）零庫存存（Zeroinventories）（3）一個流（（One-pieceflow）（4）超級市場場生產(chǎn)方方式（Supermarketproduction）（5）豐田生生產(chǎn)方式式（ToyotaProductionSystem—TPS）JIT的誕生—為何在日日本戰(zhàn)后蕭條條，經(jīng)濟(jì)濟(jì)十分困困難沒有資金金購買技技術(shù)設(shè)備備，大規(guī)規(guī)模建廠廠市場很小小，土地地、空間間也小基礎(chǔ)比美美國落后后十倍JIT的誕生—為何在日日本豐田英二二，大野野耐一福福特取經(jīng)經(jīng)，但不不盲目沖壓設(shè)備備試驗成成功—簡單的換換模技術(shù)術(shù)突破了了“批量量小、效效率低、、成本高高”的固固有邏輯輯隨后看板板管理成成功施行行—超市商品品管理，，隨賣隨隨上，正正確的時時間提供供正確數(shù)數(shù)量的正正確產(chǎn)品品EijiToyoda-JapaneseIndustrialistborn12September1913aprominentJapaneseindustrialistlargelyresponsibleforthesuccessofcarmanufacturerToyota.TaiichiOhno大野耐一PioneersofLeanManufacturingOhnohadareputationofcreatingfearinothers.

Hewasoftencalled“ruthless””inhisdesiretodriveoutwastefromtheToyotasystem.

JIT的實(shí)際效果果1973年以前日本5大汽車廠，，豐田日產(chǎn)產(chǎn)合占50%1973年石油危機(jī)機(jī)豐田甩開所所有對手，，“在經(jīng)濟(jì)蕭蕭條時期也也能掙錢””目前年產(chǎn)量量：400多萬輛，最最不景氣時時340萬輛美國的困惑惑日本汽車成成功的原因因？低工資政府保護(hù)高新技術(shù)的的應(yīng)用—機(jī)器人拼命工作但實(shí)際并非非如此日本車在美美國的成功功“80年代當(dāng)豐田田雇用美國國工人在美美國同樣高高效地生產(chǎn)產(chǎn)汽車時，，驕傲自大大的美國廠廠商大吃一一驚”1982年福特首腦腦Caldwell訪問豐田時時被告知：：“我們目目前所作的的沒什么秘秘密可言，，Caldwell先生，我們們學(xué)習(xí)的就就是魯日的的做法”。。探尋JIT1985-1990年MIT的三個人—JAMESPWOMACK，DTJONES，DROOS負(fù)責(zé)了一個個研究項目目IMVP——INTERNATIONALMOTORVEHICLEPROGRAM日美歐50余位專家，，5年時間，500萬美元全面研究JIT及在各國的的應(yīng)用，15個國家，90家汽車廠IMVP1990出版《改變世界的的機(jī)器》THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLDJapanesecompaniesaresweepingtheworld,asWesterncompaniesandgovernmentsstruggletofindwaystoemulatethem.TheMachineThatChangedtheWorldpointsforthefirsttimetoapositivewayoutofthisdilemma.提出“精細(xì)細(xì)生產(chǎn)”的的概念：零零庫存、零零缺陷預(yù)言為21世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)運(yùn)作方式總結(jié)的JIT/LP的基本特點(diǎn)點(diǎn)基本特征對象專業(yè)化化的流水生產(chǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)多多樣化化系列化化加工設(shè)備柔柔性高高，效率高高工作內(nèi)容豐豐富工人要求多技能庫存水平低低制造成本低低產(chǎn)品質(zhì)量高高權(quán)利與責(zé)任任 分散精細(xì)企業(yè)1996年LEANTHINKING如何從精細(xì)細(xì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變變到精細(xì)企企業(yè)。

精細(xì)企業(yè)的的6個基本原則則1999年布魯斯.漢德生和喬喬治.拉科《精細(xì)企業(yè)》安全、整潔潔、有序的的工作場所所根據(jù)JIT生產(chǎn)計劃進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)6SIGMA質(zhì)量管理原原則貫穿整整個工藝過過程具有主觀能能動性的團(tuán)團(tuán)隊可視化管理理—讓過程、問問題都看得得見追求完美第二部分JIT/LP的基本思想想JIT/LP的基本思想想一句話：千方百計減減少一切不不必要的活活動，消滅滅哪怕是絲絲毫的浪費(fèi)費(fèi)類比—人體內(nèi)多余的脂肪資源浪費(fèi)，，影響效益益，掩蓋問問題豐田的7種浪費(fèi)分類類不合格品，，修復(fù)次品品（質(zhì)量成成本）系統(tǒng)局部過過量運(yùn)作，，整體過量量生產(chǎn)過程不合理理—缺乏邏輯性性，排序7種浪費(fèi)搬運(yùn)—無謂的，布局庫存多余動作—開門/推門，重復(fù)復(fù)窩工—人，機(jī)器，，零件，不不必要的等等待閑散的工人人許多制造工工廠中，任任何時刻都都有85%的人沒有在在做工作。。5%看不出在做做工作25%在等待做工工作30%在為庫存而而做著工作作25%在以低效的的方法和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作JIT/LP思想的具體體內(nèi)涵1成本方面—市場銷售為為起點(diǎn)，逆逆向思考以往：售價價=成本+利潤，成本本為中心現(xiàn)在：利潤潤=售價-成本，售價價為中心更具積極進(jìn)進(jìn)取心，更更關(guān)注外部部市場JIT/LP思想的具體體內(nèi)涵2零庫存，零零缺陷傳統(tǒng)觀念允許一定的的不合格品品率庫存—資產(chǎn)庫存和缺陷陷它們是最典典型的浪費(fèi)費(fèi)，庫存更更是萬惡之源先把庫房搬搬到廠房，，再讓庫房房消失在廠廠房（在制制品庫存也也越少越好好）極限限境境界界庫存存是是萬萬惡惡之之源源問題題庫存存水水平平JIT/LP思想想的的具具體體內(nèi)內(nèi)涵涵3永不不滿滿足足，，持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)漸進(jìn)進(jìn)式式改改善善，，跳跳躍躍式式創(chuàng)創(chuàng)新新都都重重要要更重重視視小小改改小小革革目標(biāo)標(biāo)在在哪哪—庫存存過程程—降低低庫庫存存，，暴暴露露問問題題，，解解決決問問題題--降低低庫庫存存。。。。。。。。。。。。一個個永永無無休休止止的的循循環(huán)環(huán)JIT/LP思想想的的具具體體內(nèi)內(nèi)涵涵4問題題是是最最好好的的發(fā)發(fā)展展機(jī)機(jī)會會傳統(tǒng)統(tǒng)—問題題不不好好，，回回避避、、拖拖現(xiàn)在在—正視視問問題題，，反反復(fù)復(fù)追追問問，，解解決決到到底底豐田田的的““晨晨集集””每天天上上班班的的第第一一件件事事相關(guān)關(guān)人人員員一一起起，，將將昨昨天天的的不不合合格格品品擺擺在在桌桌子子上上所有有人人都都站站著著一起起想想出出解解決決辦辦法法承諾諾不不再再出出現(xiàn)現(xiàn)總結(jié)結(jié)--JIT/LP的指指導(dǎo)導(dǎo)思思想想為了了徹徹底底消消除除各各種種浪浪費(fèi)費(fèi)，，降降低低成成本本，，從從系系統(tǒng)統(tǒng)的的角角度度不不斷斷追追求求生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)計計和和運(yùn)運(yùn)行行的最最優(yōu)優(yōu)化化JIT/LP的威威力力—精、、細(xì)細(xì)IMVP調(diào)查查統(tǒng)統(tǒng)計計大量量生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式LP方式式人力力資資源源需需求求11/2新品品開開發(fā)發(fā)周周期期11/2-2/3在制制品品庫庫存存11/10成品品庫庫存存11/4工廠廠占占用用空空間間11/2產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量13JIT/LP的威威力力雖然然源源于于超超級級市市場場，，但但卻卻在在日日本本制制造造業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)揚(yáng)揚(yáng)光光大大，，創(chuàng)創(chuàng)造造了了日日本本生生產(chǎn)產(chǎn)力力遙遙遙領(lǐng)領(lǐng)先先世界界各各國國的的佳佳績績.豐田田庫庫存存-3天其他廠家-10天第三部分JIT/LP的主要內(nèi)容JIT/LP的主要內(nèi)容--5個主要方面小JIT，準(zhǔn)時制生產(chǎn)產(chǎn)人力資源，充充分發(fā)揮人的的主觀能動性性從根源上保證證質(zhì)量優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)作作系統(tǒng)設(shè)計建立新型的公公共關(guān)系JIT/LP的主要內(nèi)容1—小JIT在需要的時候候，按需要的的數(shù)量，生產(chǎn)產(chǎn)/提供所需要的的產(chǎn)品人們對工期的的誤解—誤工是壞事，，提前是好事事（考試）JIT的實(shí)現(xiàn)由推動式（PUSH）轉(zhuǎn)變?yōu)闋坷剑≒ULL）看板管理—幾千種零配件件，使用計劃劃書精確排程程要么不可能能，要么費(fèi)用用太高（MRP系統(tǒng)）計劃平準(zhǔn)化與與生產(chǎn)同步化化—使采購、生產(chǎn)產(chǎn)、發(fā)貨等各各個環(huán)節(jié)的物物流與需要合拍，及時滿滿足多樣化的的需求看板管理Kanban現(xiàn)場的物流控控制系統(tǒng)JIT是管理思想，，看板管理是是具體工具和手手段起最關(guān)鍵的作作用，但二者者不能等同天津豐田的看看板這就是著名的的“看板方式式”。安裝在在汽車上的零零部件的數(shù)量量和安裝位置置由這個“看看板”傳達(dá)給給工人。

看板舉例—移動/傳送供方工作地零零件號:A435需方工作地38#油漆油油箱座3#裝配出口存放處號號容容器器：xx型（黃色）入入口存放處處號No.38-6容量:20件No.3-1看板號:3號(共5張)看板舉例—生產(chǎn)工作地號:38#油漆零件號:A435放于出口存放放處號:No.38-6所需物料:5#油漆,黑色放于:壓制車間21-11號儲藏室看板管理的細(xì)細(xì)節(jié)看板—又叫傳票卡，，形式多樣（（敲打聲）實(shí)質(zhì)—發(fā)出信號，信信號視同指令令，目視管理理的工具原則要求—信息清楚從供方哪處到到需方哪處存放處編號（（容器盒）/看板編號零件編號所需物料等看板分類移動看板—指揮零件在前前后兩道工序序間移動，往來于前道工工序的出口處處和后道工序序的入口處之之間生產(chǎn)運(yùn)作看板板—指揮工作地的的生產(chǎn)運(yùn)作，，規(guī)定了生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作的零件件及其數(shù)量，，往來于工作地地和本道工序序的出口處看板數(shù)量移動看板—工件等待時間間越長（移動動看板循環(huán)時時間），需要要數(shù)量越多生產(chǎn)運(yùn)作看板板—生產(chǎn)運(yùn)作時間間越長（生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作看板循循環(huán)時間），，需要數(shù)量越越多看板管理的4不原則沒有生產(chǎn)看板板，不生產(chǎn)零零件沒有移動看板板，不傳送零零件零件不隨便亂亂放，與所屬屬容器相隨相相符次品不交給下下道工序看板與牽引系系統(tǒng)可形成一個簡簡單的牽引系系統(tǒng)每道工序為下下道工序準(zhǔn)時時提供所需的的零件每個工作地都都可以在需要要的時候從其其上道工序得得到所需的零零件從原材料到裝裝配連續(xù)進(jìn)行行，整個企業(yè)業(yè)以同樣的節(jié)節(jié)奏劃槳。計劃平準(zhǔn)化的的含義--1生產(chǎn)率=市場需求率傳統(tǒng)觀念—提高機(jī)器利用用率，產(chǎn)量服服從運(yùn)作需要要現(xiàn)代觀念—庫存比機(jī)器停停歇損失更大大，市場引導(dǎo)導(dǎo)生產(chǎn)，沒有有確定的需求求就不生產(chǎn)，，把后一道工工序當(dāng)成客戶戶具體辦法—柔性設(shè)備，多多技能工人，，彈性工作時時間等計劃平準(zhǔn)化的的含義--2提高生產(chǎn)運(yùn)作作(變動/調(diào)整)頻率關(guān)鍵—設(shè)備和工人調(diào)調(diào)整（40年代3小時—現(xiàn)在3分鐘）舉例—25天（1個月），4種產(chǎn)品，A-400，B-300，C-200，D-100，每天40輛，如何安排？生產(chǎn)A10天，B7.5天，C5天，D2.5天計劃平準(zhǔn)化的的含義--2具體安排只做一次生產(chǎn)產(chǎn)安排：ABCD順序進(jìn)行，A全部生產(chǎn)完之之后，開始B，以此類推還可以減少每每個品種一次次性生產(chǎn)批量量，每天生產(chǎn)A-16，B-12，C-8，D-4，總共40輛，這種安排排當(dāng)月重復(fù)做做25次計劃平準(zhǔn)化的的含義--2還可以繼續(xù)增增加運(yùn)作調(diào)整整的頻率，結(jié)果：A-4/2小時，B-3/2小時，C-2/2小時，D-1/2小時---每兩個小時10輛。AAAABBBCCD——ABCABCABAD?極限頻率—單位批量=1(一個流生產(chǎn))生產(chǎn)運(yùn)作周期期：2小時一個循環(huán)環(huán)，4種產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)每2小時都保證有有4種產(chǎn)品不同的設(shè)備、、工人都得到到了使用負(fù)效應(yīng)—設(shè)備調(diào)整次數(shù)數(shù)的增加，要要做權(quán)衡JIT/LP的主要內(nèi)容2—人力資源發(fā)揮揮傳統(tǒng)--會說話的機(jī)器器/機(jī)器的延伸新觀念—是最寶貴的東東西，擁有巨巨大潛能具體做法QC小組提案制度團(tuán)隊工作方式式目標(biāo)管理等JIT/LP的主要內(nèi)容2—人力資源發(fā)揮揮傳統(tǒng)—定員制新觀念—彈性配置作業(yè)業(yè)人數(shù)，“少少人化”技技術(shù)具體做法：設(shè)備改善--U型工作臺工作改善--多技能，多面面手NEC/佳能：3-4個人，一個平平臺CELL，生產(chǎn)20幾種款式U型工作臺JIT/LP的主要內(nèi)容2—人力資源發(fā)揮揮傳統(tǒng)—定崗制，專崗崗專職新觀念—所有不增值的的活動都是浪浪費(fèi)，應(yīng)努力力杜絕。維修修，協(xié)調(diào)具體做法加強(qiáng)質(zhì)量管理理—次品挑選和修修復(fù)工作地合理布布局—在制品運(yùn)輸搬搬運(yùn)嚴(yán)格的責(zé)任劃劃分—取消協(xié)調(diào)或交交叉性工作JIT/LP的主要內(nèi)容2—人力資源發(fā)揮揮傳統(tǒng)—領(lǐng)班/工長/主任負(fù)責(zé)制新觀念—生產(chǎn)線工人集集體負(fù)責(zé)制具體做法分成小組任何一位員工工/一個小組發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題都可可以終止生產(chǎn)產(chǎn)線運(yùn)行，決決不留到后一一個工序集體思考解決決辦法，每一一次都可以解解決一個問題題，生產(chǎn)線越越來越強(qiáng)壯誰拉動這顆繩繩子？美國肯塔基豐豐田裝配廠麥麥克達(dá)普普里萊許多工廠裝了了緊急拉繩，，如果出現(xiàn)問問題，你可以以拉動繩子讓讓裝配線停下下來。5歲的孩子都可可以拉動這根根繩。但在豐豐田的工廠里里，拉動這根根繩子是一種種恥辱，所以以人人都仔細(xì)細(xì)操作。繩子子的潛在意義義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超多它它的實(shí)際作用用。JIT/LP的主要內(nèi)容2—人力資源發(fā)揮揮傳統(tǒng)—勞資關(guān)系緊張張/對立新觀念—命運(yùn)共同體具體做法合理化建議，，渠道和鼓勵勵措施/制度問題/信息公開對比—1989年，日本汽車車廠平均每個個雇員建議數(shù)數(shù)量為61.6條，歐美0.4條1951年，推行合理理化建議，1831條---1976年，46.3萬條JIT/LP的主要內(nèi)容3—從根源上保證證質(zhì)量傳統(tǒng)—質(zhì)量/成本，負(fù)相關(guān)關(guān)，允許一定定的次品率新觀念—質(zhì)量/成本，正相關(guān)關(guān)，具有一致致性，實(shí)現(xiàn)零零缺陷，一次次做對，預(yù)防防，根源等具體做法大力倡導(dǎo)新的的質(zhì)量意識/觀念從產(chǎn)品設(shè)計和和工藝設(shè)計以以及供應(yīng)商入入手設(shè)備可靠性+自動化檢測人員權(quán)責(zé)，發(fā)發(fā)現(xiàn)異常立刻刻停止（暫停生產(chǎn)線的的標(biāo)志在世界界其他工廠是是沒有的）生產(chǎn)平準(zhǔn)化，，這樣就可以以一件一件檢檢查JIT/LP的主要內(nèi)容4—優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)作作系統(tǒng)設(shè)計傳統(tǒng)—越復(fù)雜水平越越高，越有效效，個人越得得意新觀念—最有效的往往往是最簡單的的簡單、簡單、、再簡單具體做法產(chǎn)品—一種基型，多多種變型零部件模塊化化，通用化，，標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)設(shè)備調(diào)整時間間短工藝路線簡潔潔設(shè)備柔性，防防錯功能，U型制造單元，，成組技術(shù)項目型組織管管理模式等大眾汽車的模模塊化組裝主板塊駕駛艙模塊底盤模塊門系列前圍模塊零件組成大板板塊，由機(jī)器器填裝進(jìn)車身身。JIT/LP的主要內(nèi)容5—建立新型的公公共關(guān)系傳統(tǒng)—與供應(yīng)商是主主仆、松散關(guān)關(guān)系，按投標(biāo)標(biāo)選擇新觀念—穩(wěn)定，雙贏結(jié)果歐美一般要有有1000-2500家供應(yīng)商，日日本只有300家協(xié)作廠參與的的設(shè)計量，美美國14%，歐洲30%，日本70%令人驚訝的JIT一種特定零件件依靠一個或或幾個可以提提供100%可靠產(chǎn)品的供供應(yīng)商。提供數(shù)量剛好好夠8個小時的連續(xù)續(xù)作業(yè)。在一個不可思思議的嚴(yán)格的的時間表控制制下，卡車在在計劃好的幾分鐘內(nèi)到達(dá)。佛雷澤奧尼尼爾，1988具體做法選擇原則—長期關(guān)系，一一貫表現(xiàn)（1999改變了規(guī)則））合理分配利益益—共同應(yīng)用市場場減法體系，，轉(zhuǎn)讓技術(shù)和和經(jīng)驗供應(yīng)商內(nèi)部化化—產(chǎn)品直接上線線，1982年，日本的協(xié)協(xié)作廠，16%周交貨，52%日交貨，31%小時交貨牽頭成立“協(xié)協(xié)作廠協(xié)會””豐田的供貨商商250個供貨商，50個總部與豐田田在一起，其其余的也都在在附近設(shè)有車車間。令豐田官員感感到震驚的是是，美國汽車車制造商從遍遍布世界的供供應(yīng)商處購買買零件豐田最最遠(yuǎn)的的供應(yīng)應(yīng)商只只有5小時車車程JIT與危機(jī)機(jī)處理理豐田200家配套套企業(yè)業(yè)，只只保留留2天的配配件P型閘閥閥由神神戶愛愛信精精機(jī)株株式會會社獨(dú)獨(dú)家生生產(chǎn)1997年2月1日，愛愛信精精機(jī)遭遭遇大大火日本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)廳廳估計計，恢恢復(fù)生生產(chǎn)要要幾個個月的的時間間但2月6日，豐豐田就就繼續(xù)續(xù)開工工了JIT與危機(jī)機(jī)處理理工程師師與消消防隊隊一起起投入入戰(zhàn)斗斗第二天天，愛愛信精精機(jī)成成立緊緊急指指揮中中心，，向200多家配配套廠廠緊急急求救救所有配配套廠廠家都都緊急急行動動，由由愛信信精機(jī)機(jī)下達(dá)達(dá)指令令、告告知參參數(shù)，，5天內(nèi)第第一批批產(chǎn)品品下線線JIT/LP的主要要內(nèi)容容5—建立新新型的的公共共關(guān)系系傳統(tǒng)—與用戶戶是對對立、、松散散關(guān)系系，警警惕/懷疑的的關(guān)系系，防防御性性關(guān)系系新觀念念—用戶第第一，，用戶戶至上上，合合作關(guān)關(guān)系，，緊密密關(guān)系系關(guān)系2000年美國汽汽車市市場銷銷售量量下降降“豐田田很快快從情情緒不不好的的銷售售商那那里得得知未未銷售售的汽汽車庫庫存增增加了了,于是迅迅速減減產(chǎn).而美國國汽車車廠商商的反反映卻卻很遲遲鈍.”總結(jié)基本思思想十十分簡簡單，，但已已形成成一整整套完完整的的理論論和方方法體體系（（經(jīng)營營理念念，管管理思思想，，生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃、組組織與與控制制，人人力資資源開開發(fā)使使用等等），，真正正理解解并付付諸實(shí)實(shí)施并并不容容易，，需要要扎實(shí)實(shí)和持持續(xù)