目標管理管理者應(yīng)該掌握的管理工具3

目標管理

——管理者應(yīng)該掌握的管理工具從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。

我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時間投入，但是如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學習一種有用的管理方法：目標管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。

請各位思考：

您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？

管理面臨的核心問題

如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而全身心地努力工作？管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。摸高試驗摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。１９８４年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”當時，不少人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛”。

１０年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來。比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標沖去，過第一個目標后，我又以同樣的速度向第二目標沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標定在４０千米外的終點那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。小目標大成功

大成功是由小目標所累積，要達到目標，必須是一步一個臺階的走上去。就像山本田一一樣將大目標分解為多個易于達到的小目標，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，使他體驗了“成功的感覺”，而這種“感覺”將強化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達到下一個目標。有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

三個石匠的寓言

如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個獨行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。

一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個目標分解成一系列的子目標，并把這個目標化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。

從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴格地說，他的回答仍然有目標不夠明確之嫌。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標就更明確了。當然，要石匠更清晰地知道自己的目標，恐怕責任不在石匠，而是在石匠的上司了。什么是管理管理不等于指指揮、控制或或約束；計劃、組織、、協(xié)調(diào)、控制制是管理的過過程，不是管管理本身；管理是通過他他人做好工作作的意志行為為；管理是對自身身資源的一種種放大術(shù)，是是四兩撥千斤斤的技術(shù)；管理是交換，，但又不僅僅僅是交換。目標管理是與與等級控制相相對立的一種種管理技術(shù)。。什么是目標管管理目標管理不是是計劃管理；；目標管理不是是對目標的管管理；目標管理是通通過目標實現(xiàn)現(xiàn)管理；目標管理是管管理者通過激激勵機制的作作用，把企業(yè)業(yè)組織或管理理者的目標，，轉(zhuǎn)化成被管管理者的目標標，以實現(xiàn)由由自我控制達達成整體協(xié)調(diào)調(diào)控制的一種種管理技術(shù)。。目標管理源源于美國管管理專家德德魯克，他他在1954年出版版的《管理理的實踐》》一書中，，首先提出出了“目標標管理和自自我控制的的主張”，，認為“企業(yè)的目的的和任務(wù)必必須轉(zhuǎn)化為為目標。企企業(yè)如果無無總目標及及與總目標標相一致的的分目標，，來指導(dǎo)職職工的生產(chǎn)產(chǎn)和管理活活動，則企企業(yè)規(guī)模越越大，人員員越多，發(fā)發(fā)生內(nèi)耗和和浪費的可可能性越大大”。概括來來說也即是是讓企業(yè)的的管理人員員和工人親親自參加工工作目標的的制訂，在在工作中實實行“自我我控制”，，并努力完完成工作目目標的一種種管理制度度。目標管理原原則企業(yè)的目的的和任務(wù)必必須轉(zhuǎn)化為為目標，并且要由單單一目標評評價，變?yōu)闉槎嗄繕嗽u評價。必須為企業(yè)業(yè)各級各類類人員和部部門規(guī)定目目標。如果一項項工作沒有有特定的目目標，這項項工作就做做不好。目標管理的的對象要包包括從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者到工人人的所有人人員，大家都要要被“目標標”所管理理。實現(xiàn)目標與與考核標準準一體化，即按實現(xiàn)現(xiàn)目標的程程度實施考考核，由此此決定升降降獎懲和工工資的高低低。強調(diào)發(fā)揮各各類人員的的創(chuàng)造性和和積極性。每個人都都要積級參參與目標的的制定展開開和實施。。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)允許下級級根據(jù)企業(yè)業(yè)的總目標標設(shè)立自己己參與制定定的目標，，以滿足““自我成就就”的要求求。任何分目標標，都不能能離開企業(yè)業(yè)總目標自自行其是。在企業(yè)規(guī)規(guī)模式模擴擴大和分成成新的部門門時，不同同部門有可可能片面追追求各自部部門的目標標，而這些些目標未必必有助于實實現(xiàn)用戶需需要的總目目標。企業(yè)業(yè)總目標往往往是擺好好各種目標標位置，實實現(xiàn)綜合平平衡的結(jié)果果。德魯克：目目標管理改改變了經(jīng)理理人過去監(jiān)監(jiān)督部屬工工作的傳統(tǒng)統(tǒng)方式，取取而代之的的是主管與與部屬共同同協(xié)商具體體的工作目目標，事先先設(shè)立績效效衡量標準準，并且放放手讓部屬屬努力去達達成既定目目標。此種種雙方協(xié)商商一個彼此此認可的績績效衡量標標準的模式式，自然會會形成目標標管理與自自我控制。。德魯克：任任何企業(yè)必必須形成一一個真正的的整體。企企業(yè)每個成成員所作的的貢獻各不不相同，但但是，他們們都必須為為著一個共共同的目標標作貢獻。。他們的努努力必須全全都朝著同同一方向，，他們的貢貢獻都必須須融成一體體，產(chǎn)生出出一種整體體的業(yè)績———沒有隔閡，，沒有沖突突，沒有不不必要的重重復(fù)勞動。目標管理的的核心建立一個企企業(yè)內(nèi)的目目標體系，，全體員工工各司其職職、各盡其其能，推進進組織目標標的達成。。在一個企企業(yè)的目標標體系中，，總經(jīng)理的的目標、部部門經(jīng)理的的目標、車車間主任的的目標，是是各不相同同的，但他他們的目標標都和企業(yè)業(yè)整體目標標息息相關(guān)關(guān)。企業(yè)整整體目標的的實現(xiàn)，有有賴于各部部門目標的的順利實現(xiàn)現(xiàn)。目標管理與與傳統(tǒng)管理理方式相比比有鮮明的的特點，可可概括為：：1．重視人的因因素。目標管理是是一種參與與的、民主主的、自我我控制的管管理制度，，也是一種種把個人需需求與組織織目標結(jié)合合起來的管管理制度，，在這一制制度下，上上級與下級級的關(guān)系是是平等、尊尊重、依賴賴、支持，，下級在承承諾目標和和被授權(quán)之之后是自覺覺、自主和和自治的。。2．建立目標鎖鎖鏈與目標標體系。目標管理通通過專門設(shè)設(shè)計的過程程，將組織織的整體目目標逐級分分解，轉(zhuǎn)換換為各單位位、各員工工的分目標標。從組織織目標到經(jīng)經(jīng)營單位目目標，再到到部門目標標、最后到到個人目標標。在目標標分解過程程中，權(quán)、、責、利三三者已經(jīng)明明確，而且且相互對稱稱。這些目目標方向一一致，環(huán)環(huán)環(huán)相扣，相相互配合，，形成協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一的目目標體系。。只有每個個人員完成成了自己的的分目標，，整個企業(yè)業(yè)的總目標標才有完成成的希望。。3．重視成果。。目標管理以以制定目標標為起點，，以目標完完成情況的的考核為終終結(jié)。工作作成果是評評定目標完完成程度的的標準，也也是人事考考核和獎評評的依據(jù)，，成為評價價管理工作作績效的唯唯一標準。。至于完成成目標的具具體過程，，途徑和方方法，上級級并不過多多干預(yù)。所所以，在目目標管理制制度下，監(jiān)監(jiān)督的成分分很少，而而控制目標標實現(xiàn)的能能力卻很強強。目標管理的的基本程序序目標管理的的具體做法法分三個階階段：第一階段為為目標的設(shè)設(shè)置；第二階段為為實現(xiàn)目標標過程的管管理；第三階段為為測定與評評價所取得得的成果。。一、目標的的設(shè)置目標的設(shè)置置是目標管管理過程中中最重要的的階段，這這一階段可可以細分為為4個步驟驟：第一步，預(yù)定目標。。這是一個暫暫時的、可可以改變的的預(yù)案。這這個預(yù)定的的目標，既既可以由上上級提出，，再同下級級討論；也也可以由下下級提出，，由上級批批準。無論論采用哪種種方式，目目標必須由由上下級共共同商量確確定，而且且，領(lǐng)導(dǎo)必必須根據(jù)企企業(yè)的使命命和長遠戰(zhàn)戰(zhàn)略，估計計客觀環(huán)境境帶來的機機遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)。第二步，重新審議組組織結(jié)構(gòu)和和職責分工工。目標管理要要求每一個個目標都有有確定的責責任主體，，因此預(yù)設(shè)設(shè)目標之后后需要重新新審視現(xiàn)有有的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，根據(jù)據(jù)新的分解解目標進行行調(diào)整，明明確目標責責任者和協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系。。第三步，確確立下級的的目標。在在確定下級級的目標之之前，首先先上級要明明確組織的的規(guī)劃和目目標，然后后才有可能能商定下級級的分目標標。在討論論中上級要要尊重下級級，平等待待人，耐心心傾聽下屬屬的意見，，幫助下級級建立與組組織目標相相一致的支支持性目標標。分目標標要具體、、量化，便便于評估；；要分清輕輕重緩急，，以免顧此此失彼；既既要有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，又要要有實現(xiàn)的的可能。每每個員工和和團隊的分分目標要同同組織中其其他員工的的團隊的分分目標協(xié)調(diào)調(diào)一致，共共同支持組組織總體目目標的實現(xiàn)現(xiàn)。第四步，上上級和下級級就實現(xiàn)各各項目標所所需的條件件和目標實實現(xiàn)后的獎獎懲達成協(xié)協(xié)議。分目目標制定后后，要賦予予下屬相應(yīng)應(yīng)資源配置置權(quán)力，實實現(xiàn)責權(quán)利利的統(tǒng)一。。由下級寫寫成書面協(xié)協(xié)議，編制制目標記錄錄卡片，整整個組織匯匯總所有資資料后，繪繪制出目標標圖。在設(shè)置目標標的過程中中，人們往往往需要考考慮的一個個問題就是是什么樣的的目標是好好的目標。。判斷一個個目標是否否是好的目目標，可參參照下表所所示的標準準。不恰當?shù)哪繕饲‘數(shù)哪繕艘赃^程或活動的形式來表述無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限對期望達到的目標定義得模棱兩可理論化或理想化沒有真正的結(jié)果或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜重復(fù)，一項陳述中包含兩個或多個承諾缺乏對改進的要求以最終結(jié)果來表述在確定的時間內(nèi)可以完成確定目標的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項陳述只限于一個重要的承諾我們在設(shè)置置目標的時時候，應(yīng)該該盡量使目目標可量化化可評估。。下表將一一些可以評評估的目標標和不可評評估的目標標進行了對對照。不可評估的目標可能評估的目標獲得較高的利潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率

保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員增加與下屬的溝通

維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年末實現(xiàn)利潤15%在不增加費用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%產(chǎn)品抽查的不合格率低于3‰主管人員每周花費在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內(nèi)恢復(fù)正常二、

實現(xiàn)現(xiàn)目標過程程的管理目標管理重重視結(jié)果，，強調(diào)自主主，自治和和自覺。并并不等于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以放放手不管，，相反由于于形成了目目標體系，，一環(huán)失誤誤，就會牽牽動全局。。因此領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在目標實實施過程中中的管理是是不可缺少少的。首先進行定定期檢查，，利用雙方方經(jīng)常接觸觸的機會和和信息反饋饋渠道自然然地進行；；其次要向向下級通報報進度，便便于互相協(xié)協(xié)調(diào)；再次次要幫助下下級解決工工作中出現(xiàn)現(xiàn)的困難問問題，當出出現(xiàn)意外、、不可測事事件嚴重影影響組織目目標實現(xiàn)時時，也可以以通過一定定手續(xù)，修修改原定的的目標。三、總結(jié)和和評估達到預(yù)定的的期限后，，下級首先先進行自我我評估，提提交書面報報告；然后后上下級一一起考核目目標完成情情況，決定定獎懲；同同時討論下下一階段目目標，開始始新循環(huán)。。如果目標沒沒有完成，，就分析原原因總結(jié)教教訓、切忌忌相互指責責，以保持持相互信任任的氣氛。。對目標管理理的檢視為了確保目目標管理真真正能夠發(fā)發(fā)揮它所應(yīng)應(yīng)有的作用用，還需要要認真仔細細地對目標標管理進行行檢視，具具體標準見見下：目標是否體體現(xiàn)工作的的主要特征征？目標是否太太多？如果果目標太多多，能否合合并一些目目標？目標是否是是可以檢驗驗？也就是是在完成目目標的周期期結(jié)束后，，能否判斷斷自己的目目標是否已已經(jīng)實現(xiàn)。。目標是否明明確：數(shù)量指標（（完成工作作的數(shù)量如如何）；質(zhì)量指標（（工作結(jié)果果應(yīng)達到什什么樣的質(zhì)質(zhì)量標準））。時間指標（（完成目標標的期限））。成本指標（（完成目標標的成本應(yīng)應(yīng)控制在什什么樣的范范圍內(nèi)）。。目標是否既既合理又具具有挑戰(zhàn)性性？目標中是否否包括：目目標的改進進、個人發(fā)發(fā)展目標。。個人的目標標是否與組組織的目標標相一致，，并且與其其他個人的的目標不發(fā)發(fā)生矛盾沖沖突？是否就目標標與需要了了解該目標標的人員進進行了討論論和溝通？？是否有短期期目標？有關(guān)目標的的基本假設(shè)設(shè)是否明確確？目標是否清清楚地予以以表達并采采取了書面面形式？在實行目標標管理的過過程中能否否及時地提提供反饋并并采取糾正正措施？實現(xiàn)目標是是否具備足足夠的資源源和權(quán)限？？那些希望實實現(xiàn)目標的的人是否有有機會提出出他們的目目標建議？？下級人員對對分配給他他們的職責責是否有控控制力？目標管理與與現(xiàn)行經(jīng)濟濟責任制的的區(qū)別目標設(shè)置的的方法不同同——自己制定個個人目標。?！澳繕斯芾砝怼敝械摹啊澳繕恕笔鞘怯缮舷录壖壒餐贫ǘǖ?，下級級在制定中中有充分的的自主權(quán)；；而經(jīng)濟責責任制中的的“目標””一般是由由上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部門制定定并作為任任務(wù)下達的的，下級有有時可能有有討價還價價的余地，，但并沒有有自主權(quán)。。目標間的關(guān)關(guān)系不同——完成企業(yè)目目標就是完完成個人目目標?！澳繕斯芄芾怼睆娬{(diào)調(diào)個人目標標、團體目目標和企業(yè)業(yè)目標的統(tǒng)統(tǒng)一，個人人和團體的的利益同企企業(yè)的利益益融合在一一起；而經(jīng)經(jīng)濟責任制制強調(diào)的是是下級目標標對上級目目標的服從從，個人和和團體利益益往往與企企業(yè)整體利利益發(fā)生沖沖突(討價價還價、拼拼設(shè)備、互互相拆臺等等)。管理方式不不同——自己確定工工作方法。。“目標管理理”采用員員工自我管管理的方式式，上級通通過分權(quán)和和授權(quán)來實實施例外控控制。經(jīng)濟濟責任制則則往往采用用命令方式式，下級只只有責任卻卻沒有完成成任務(wù)所需需的權(quán)力，，造成個人人和團體負負贏不負虧虧；或是采采用承包的的方式，實實行放任管管理。成果評價方方法不同——自我評價，，自我改進進。“目標管理理”根據(jù)上上下級結(jié)合合制定的評評價標準由由員工自我我評價工作作成果并做做出相應(yīng)改改進；經(jīng)濟濟責任制則則根據(jù)上級級制定的評評價標準，，由考核部部門評價成成果并提出出改進意見見。應(yīng)該看到我我國企業(yè)搞搞經(jīng)濟責任任制的本意意是實行目目標管理，，但因為在在上述方面面難以達到到目標管理理的要求，，所以才變變成現(xiàn)在這這個樣子。。讓員工自己己當老板，，自己管理理自己，變“要我干干”為“我我要干”。。目標管理的的威力◆通過目標連連鎖體系，，使個人和部部門的責、、權(quán)、利明明確、具體體,消除““死角、暗暗區(qū)和交叉叉帶”，促促進分工和和協(xié)作，提提高工作效效率和業(yè)績績?！敉ㄟ^上下溝溝通，使個人目標標、團體目目標和企業(yè)業(yè)目標融為為一體，促促進全員參參與，增進進團結(jié)，既既避免了本本位主義，，又能集思思廣益?！敉ㄟ^授權(quán)、、分權(quán)和自自我管理，，既提高了管管理者的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)水平，，又提高了了員工素質(zhì)質(zhì)?！敉ㄟ^人人制制定目標，，迫使每個人人為未來做做準備，防防止短期行行為，有利利于個人和和企業(yè)的穩(wěn)穩(wěn)定和長期期發(fā)展?！敉ㄟ^上下級級共同制定定評價標準準和目標，，能夠客觀、、公正地考考核績效和和實施相應(yīng)應(yīng)的獎懲，，便于對目目標進行調(diào)調(diào)整及對目目標的實施施進行控制制?？傊?，，目目標標管管理理在在實實現(xiàn)現(xiàn)效效率率提提高高的的同同時時，，又又提提高高了了員員工工素素質(zhì)質(zhì)，，增增進進了了企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部團團結(jié)結(jié)。。目標標體體系系圖圖目標標體體系系圖圖是是目目標標管管理理的的重重要要工工具具，，它它把把總總目目標標同同下下級級各各單單位位目目標標的的連連鎖鎖關(guān)關(guān)系系用用組組織織圖圖的的形形式式表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來，，可可以以起起到到如如下下作作用用：：◆使使各各單單位位了了解解彼彼此此目目標標的的進進度度，，便便于于加加強強橫橫向向聯(lián)聯(lián)系系；；◆領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對對部部屬屬的的目目標標一一覽覽無無余余，，便便于于對對目目標標進進行行必必要要的的調(diào)調(diào)整整；；◆可可以以加加強強對對各各目目標標的的均均衡衡控控制制；；◆員員工工明明了了各各自自目目標標對對總總目目標標的的貢貢獻獻，，可可以以增增進進團團結(jié)結(jié)。。建立立目目標標體體系系圖圖的的基基本本程程序序◆制制定定公公司司的的總總目目標標；；◆往往下下延延伸伸制制定定單單位位目目標標；；◆制制定定直直線線部部門門目目標標；；◆制制定定職職能能部部門門目目標標；；◆制制定定各各階階層層的的共共同同目目標標；；◆往往下下延延伸伸制制定定個個人人目目標標；；◆整整合合全全公公司司的的總總目目標標、、單單位位目目標標、、個個人人目目標標，，形形成成上上下下左左右右目目標標之之間間的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖。。目標標管管理理案案例例一一某機機床床廠廠推推行行目目標標管管理理：：為為了了充充分分發(fā)發(fā)揮揮各各職職能能部部門門的的作作用用，，充充分分調(diào)調(diào)動動一一千千多多名名職職能能部部門門人人員員的的積積極極性性，，該該廠廠首首先先對對廠廠部部和和科科室室實實施施了了目目標標管管理理。。經(jīng)經(jīng)過過一一段段時時間間的的試試點點后后，，逐逐步步推推廣廣到到全全廠廠各各車車間間、、工工段段和和班班組組。。多多年年的的實實踐踐表表明明，，目目標標管管理理改改善善了了企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營管管理理，，挖挖掘掘了了企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部力力，，增增強強了了企企業(yè)業(yè)的的應(yīng)應(yīng)變變能能力力，，提提高高了了企企業(yè)業(yè)素素質(zhì)質(zhì)，，取取得得了了較較好好的的經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益。。按照照目目標標管管理理的的原原則則，，該該廠廠把把目目標標管管理理分分為為三三個個階階段段進進行行。。第一一階階段段：：目目標標制制訂訂階階段段1．．總總目目標標的的制制訂訂。。該廠廠通通過過對對國國內(nèi)內(nèi)外外市市場場機機床床需需求求的的調(diào)調(diào)查查，，結(jié)結(jié)合合長長遠遠規(guī)規(guī)劃劃的的要要求求，，并并根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的具具體體生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力，，提提出出了了““三三提提高高””、、““三三突突破破””的的年年度度總總方方針針。。所所謂謂““三三提提高高””，，就就是是提提高高經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益、、提提高高管管理理水水平平和和提提高高競競爭爭能能力力；；““三三突突破破””是是指指在在新新產(chǎn)產(chǎn)品品數(shù)數(shù)目目、、創(chuàng)創(chuàng)匯匯和和增增收收節(jié)節(jié)支支方方面面要要有有較較大大的的突突破破。。在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，該該廠廠把把總總方方針針具具體體比比、、數(shù)數(shù)量量化化，，初初步步制制訂訂出出總總目目標標方方案案，，并并發(fā)發(fā)動動全全廠廠員員工工反反復(fù)復(fù)討討論論、、不不斷斷補補充充，，送送職職工工代代表表大大會會研研究究通通過過，，正正式式制制定定出出全全廠廠的的年年度度總總目目標標。。2．部門目標標的制訂企業(yè)總目標由由廠長向全廠廠宣布后，全全廠就對總目目標進行層層層分解，層層層落實。各部部門的分目標標由各部門和和廠企業(yè)管理理委員會共同同商定，先確確定項目，再再制訂各項目目的指標標準準：其制訂依依據(jù)是廠總目目標和有關(guān)部部門負責擬定定、經(jīng)廠部批批準下達的各各項計劃任務(wù)務(wù)，原則是各各部門的工作作目標值只能能高于總目標標中的定量目目標值，同時時，為了集中中精力抓好目目標的完成，，目標的數(shù)量量不可太多。。為此，各部部門的目標分分為必考目標標和參考目標標兩種。必考考目標包括廠廠部明確下達達目標和部門門主要的經(jīng)濟濟技術(shù)指標；；參考目標包包括部門的日日常工作目標標或主要協(xié)作作項目：其中中必考目標一一般控制在2-4項，參參考目標項目目可以多一些些。目標完成成標準由各部部門以目標卡卡片的形式填填報廠部，通通過協(xié)調(diào)和討討論最后由廠廠部批準。3．目標的進進一步分解和和落實。部門的目標確確定了以后，，接下來的工工作就是目標標的進一步分分解和層層落落實到每個人人。部門內(nèi)部小組組(個人)目目標管理，其其形式和要求求與部門目標標制訂相類似似、擬定目標標也采用目標標卡片，由部部門自行負責責實施和考核核。要求各個個小組(個人人)努力完成成各自目標值值，保證部門門目標的如期期完成。該廠部門目標標的分解是采采用流程圖方方式進行的：：具體方法是是：先把部門門目標分解落落實到職能組組，任務(wù)級再再分解落實到到工段、工段段再下達給個個人。通過層層層分解，全全廠的總目標標就落實到了了每一個人身身上。第二階段：目目標實施階段段該廠在目標實實施過程中，，主要抓了以以下三項工作作。1．自我檢查查、自我控制制和自我管理理：目標卡片經(jīng)主主管副廠長批批準后、一份份存企業(yè)管理理委員會，一一份由制訂單單位自存。由由于每一個部部門、每一個個人都有了具具體的、定量量的明確目標標，所以在目目標實施過程程中，人門會會自覺地、努努力地實現(xiàn)這這些目標，并并對照目標進進行自我檢查查、自我控制制和自我管理理。這種“自自我管理”，，能充分調(diào)動動各部門及每每一個人的主主觀能動性和和工作熱情，，充分挖掘自自己的潛力，，因此，完全全改變了過去去那種上級只只管下達任務(wù)務(wù)、下級只管管匯報完成情情況，并由上上級不斷撿查查、監(jiān)督的傳傳統(tǒng)管理辦法法。2．加強經(jīng)濟濟考核：雖然該廠目標標管理的循環(huán)環(huán)周期為一年年。但為了進進一步落實經(jīng)經(jīng)濟責任制，，即時糾正目目標實施過程程中與原目標標之間的偏差差，該廠打破破了目標管理理的一個循環(huán)環(huán)周期只能考考核一次、評評定一次的束束縛、堅持每每一季度考核核一次和年終終總評定。這這種加強經(jīng)濟濟考核的做法法、進一步調(diào)調(diào)動了廣大職職工的積極性性，有力地促促進了經(jīng)濟責責任制的落實實。3．重視信息息反饋工作：：為了隨時了了解目標實施施過程中的動動態(tài)情況，以以便采取措施施、及時協(xié)調(diào)調(diào)，使目標能能順利實現(xiàn)，，該廠-十分分重視目標實實施過程中的的信息反饋工工作、并采用用了兩種信息息反饋方法：：建立“工作質(zhì)質(zhì)量聯(lián)系單””來及時反映映工作質(zhì)量和和服務(wù)協(xié)作方方面的情況。。尤其當兩個個部門發(fā)生工工作糾紛時，，廠管理部門門就能從“工工作質(zhì)量聯(lián)系系單”中及時時了解情況，，經(jīng)過深入調(diào)調(diào)查，盡快加加以解決，這這樣就大大提提高了工作效效率、減少了了部門之間不不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。。通過“修正目目標方案”來來調(diào)整目標：：內(nèi)容包括目目標項目、原原定目標、修修正目標以及及修正原因等等，并規(guī)定在在工作條件發(fā)發(fā)生重大變化化需修改目標標時，責任部部門必須填寫寫“以修正目目標方案”提提交企業(yè)管理理委員會，由由該委員會提提出意見交主主管副廠長批批準后方能修修正目標。該廠長在實施施過程中由于于狠抓了以上上三項工作，，因此，不僅僅大大加強了了對目標實施施動態(tài)的了解解，更重要的的是加強了各各部門的責任任心和主動性性，從而使全全廠各部門從從過去等待問問題找上門的的被動局面，，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極極尋找和解決決問題的主動動局面。第三階段：目目標成果評定定階段目標管理實際際上就是根據(jù)據(jù)成果來進行行管理的，故故成果評定階階段顯得十分分重要，該廠廠采用了"自自我評價"和和上級主觀部部門評價相結(jié)結(jié)合的做法，，即在下一個個季度第一個個月的10日日之前，每一一部門必須把把一份季度工工作目標完成成情況表報送送企業(yè)管理委委員會(在這這份報表上，，要求每一部部門自己對上上一階段的工工作做一恰如如其分的評價價)；企業(yè)管管理委員會核核實后，也給給予恰當?shù)脑u評分；如必考考目標為30分，一般目目標為15分分。每一項項目標超過指指標3%加1分，以后每每增加3%再再加1分。一一般目標有-項未完成而而不影響其他他部門目標完完成的，扣一一般項目中的的3分，影響響其他部門目目標完成的則則扣分增加到到5分：加1分相當于增增加該部門基基本獎金的1%，減1分分則扣該部門門獎金的1%。如果有一一項必考目標標未完成則扣扣至少10%的獎金。該廠在目標成成果評定工作作中深深體會會到：目標管理的基基礎(chǔ)是經(jīng)濟責責任制，目標標管理只有同同明確的責任任劃分結(jié)合起起來，才能深深入持久、才才能具有生命命力，達到最最終的成功。。目標管理過程程目標制定階段目標成果評定階段目標實施階段目標管理案例例二一家制藥公司司，決定在整整個公司內(nèi)實實施目標管理理，根據(jù)目標標實施和完成成情況，一年年進行一次績績效評估。事事實上他們之之前在為銷售售部門制定獎獎金系統(tǒng)時已已經(jīng)用了這種種方法。公司司通過對比實實際銷售額與與目標銷售額額，支付給銷銷售人員相應(yīng)應(yīng)的獎金。這這樣銷售人員員的實際薪資資就包括基本本工資和一定定比例的個人人銷售獎金兩兩部分。銷售大大幅度度提上上去了了，但但是卻卻苦了了生產(chǎn)產(chǎn)部門門，他他們很很難完完成交交貨計計劃。。銷售售部抱抱怨生生產(chǎn)部部不能能按時時交貨貨?？偪偨?jīng)理理和高高級管管理層層決定定為所所有部部門和和個人人經(jīng)理理以及及關(guān)鍵鍵員工工建立立一個個目標標設(shè)定定流程程。為為了實實施這這個新新的方方法他他們需需要用用到績績效評評估系系統(tǒng)。。生產(chǎn)產(chǎn)部門門的目目標包包括按按時交交貨和和庫存存成本本兩個個部分分。他們請請了一一家咨咨詢公公司指指導(dǎo)管管理人人員設(shè)設(shè)計新新的績績效評評估系系統(tǒng)，，并就就現(xiàn)有有的薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)提提出改改變的的建議議。他他們付付給咨咨詢顧顧問高高昂的的費用用修改改基本本薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)，包包括崗崗位分分析和和工作作描述述。還還請咨咨詢顧顧問參參與制制定獎獎金系系統(tǒng)，，該系系統(tǒng)與與年度度目標標的實實現(xiàn)程程度密密切相相連。。他們們指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理理們?nèi)缛绾谓M組織目目標設(shè)設(shè)定的的討論論和績績效回回顧流流程。?？偨?jīng)經(jīng)理期期待著著很快快能夠夠提高高業(yè)績績。然而不不幸的的是，，業(yè)績績不但但沒有有上升升，反反而下下滑了了。部部門間間的矛矛盾加加劇，，尤其其是銷銷售部部和生生產(chǎn)部部。生生產(chǎn)部部埋怨怨銷售售部銷銷售預(yù)預(yù)測準準確性性太差差，而而銷售售部埋埋怨生生產(chǎn)部部無法法按時時交貨貨。每每個部部門都都指責責其他他部門門的問問題。?？蛻魬魸M意意度下下降，，利潤潤也在在下滑滑。思考1、本本案例例的問問題可可能出出在哪哪里？？2、為為什么么設(shè)定定目標標（并并與工工資掛掛鉤））反而而導(dǎo)致致了矛矛盾加加劇和和利潤潤下降降？參考答答案：：1.設(shè)設(shè)定定的目目標不不全面面。每每個部部門只只專注注于對對自己己非常常重要要的幾幾個目目標。。2.因因為為這家家公司司的傳傳統(tǒng)是是一年年進行行一次次績效效評估估，目目標一一旦定定下來來就不不能再再改變變。所所以即即使他他們發(fā)發(fā)覺有有些目目標有有問題題，他他們也也不會會進行行及時時修改改。3.各各部部門的的目標標互相相之間間沒有有聯(lián)系系，只只是和和組織織內(nèi)上上下級級之間間有聯(lián)聯(lián)系。。4.修修改改后的的系統(tǒng)統(tǒng)仍然然存在在定性性或主主觀評評估。。目標管管理案案例三三英國馬馬獅公公司的的發(fā)展展是成成功應(yīng)應(yīng)用目目標管管理原原則的的經(jīng)典典例證證。這這家公公司的的前身身是建建于1884年年的一一元便便利店店，專專門銷銷售價價格為為一個個便士士的商商品。。到了了1915年它它已經(jīng)經(jīng)發(fā)展展成為為一家家零售售連鎖鎖店。。今天天它已已經(jīng)成成為世世界上上首屈屈一指指的百百貨公公司之之一。。如果果回顧顧一下下它的的發(fā)展展歷程程會發(fā)發(fā)現(xiàn)有有趣的的現(xiàn)象象。1924年年公司司總裁裁西蒙蒙·馬馬克斯斯去美美國實實地考考察了了帶來來營銷銷革命命的百百貨商商店的的運作作情況況，回回來后后對馬馬獅公公司進進行了了大刀刀闊斧斧的變變革。。馬獅公公司將將公司司的主主要目目標定定為社社會革革命，，而不僅僅僅是是普通通的零零售業(yè)業(yè)務(wù)。。由此此造就就了馬馬獅公公司的的增長長奇跡跡。所謂社社會革革命是是和英英國當當時的的社會會現(xiàn)實實緊密密相連連的，，人的的階級級屬性性穿著著來區(qū)區(qū)分。。上流流社會會的人人穿著著時髦髦而且且精致致，而而下層層人士士則衣衣衫襤襤褸。。馬獅獅公司司決定定給下下層人人士提提供物物美價價廉的的衣物物來突突破社社會的的階級級壁壘壘。公公司一一旦采采取了了此項項戰(zhàn)略略決定定后，，就將將全部部精力力都集集中在在這個個唯一一的目目標上上。確定不不同領(lǐng)領(lǐng)域的的目標標馬獅公公司在在確立立了戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方方向后后，繼繼續(xù)給給出不不同領(lǐng)領(lǐng)域的的目標標。在在營銷銷領(lǐng)域域的目目標是是：將將客戶戶定位位為工工人和和低級級職員員，去去了解解他們們的偏偏好，，好惡惡以及及在服服裝方方面的的購買買力。。創(chuàng)新目標公司決定去去開發(fā)新的的織物和漂漂染原料，，提供有吸吸引力的廉廉價服裝。。為了確保保提供的衣衣物的標準準能夠不斷斷改進，公公司成立了了質(zhì)量控制制實驗室。。與此同時時，公司不不斷去開發(fā)發(fā)新款服裝裝。最關(guān)鍵鍵的一步可可能是對客客戶開始進進行調(diào)查研研究，以便