BSC平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介課件

平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard,BSC?平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard,B1平衡計(jì)分卡(BSC)簡(jiǎn)介美國(guó)學(xué)者KaplanandNorton於1990年提出平衡計(jì)分卡的概念。發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已經(jīng)跳脫其為單純績(jī)效評(píng)估工具之範(fàn)疇，而晉升為一項(xiàng)策略性的管理制度。主要的功能是專注於創(chuàng)造公司之長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)等四個(gè)構(gòu)面(FourPerspectives)來(lái)評(píng)量組織中創(chuàng)造長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，並以目標(biāo)(Objectives)、量度(Measures)、指標(biāo)(Targets)及行動(dòng)(Initiatives)等四個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行，且與組織之策略與願(yuàn)景作緊密的結(jié)合。?平衡計(jì)分卡(BSC)簡(jiǎn)介美國(guó)學(xué)者Kaplanand2四個(gè)構(gòu)面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)

?四個(gè)構(gòu)面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)

?3

顧客資本流程資本價(jià)值創(chuàng)造人力資本財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面創(chuàng)新資本智慧資本關(guān)鍵項(xiàng)目平衡計(jì)分卡主要構(gòu)面?

顧客資本流程資本價(jià)值創(chuàng)造人力資本財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)4四個(gè)構(gòu)面(FourPerspectives)財(cái)務(wù)構(gòu)面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)該如何面對(duì)我們的股東？顧客構(gòu)面：為了達(dá)成我們的願(yuàn)景，我們應(yīng)如何面對(duì)我們的顧客？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：為了達(dá)成我們的願(yuàn)景，我們應(yīng)如何持續(xù)的改變及進(jìn)步？?jī)?nèi)部流程構(gòu)面：為了滿足我們的股東與顧客的要求，我們必須要採(cǎi)取什麼樣的企業(yè)程序？?四個(gè)構(gòu)面(FourPerspectives)財(cái)務(wù)構(gòu)面：為5策略行動(dòng)架構(gòu)整個(gè)管理體系的策略行動(dòng)架構(gòu)進(jìn)行是由轉(zhuǎn)換願(yuàn)景及策略開始，進(jìn)而連結(jié)到策略目標(biāo)，並設(shè)定績(jī)效指標(biāo)來(lái)校正策略行動(dòng)方案，最後要加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)系統(tǒng)機(jī)制，如此才能達(dá)到由上貫穿到最基層的策略目的。?策略行動(dòng)架構(gòu)整個(gè)管理體系的策略行動(dòng)架構(gòu)進(jìn)行是由轉(zhuǎn)換願(yuàn)景及策略6平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案澄清並詮釋願(yuàn)景與策略：在整個(gè)管理流程體系中，策略是個(gè)參考基準(zhǔn)點(diǎn)，因此必須由這個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)向下展開到各個(gè)事業(yè)單位，使各個(gè)事業(yè)單位都能清楚的了解到公司整體的策略，並以企業(yè)願(yuàn)景做為引導(dǎo)方向，使每個(gè)單位都能分享到企業(yè)願(yuàn)景規(guī)劃的成果。溝通並連結(jié)策略目標(biāo)和量度：必須由上而下整合策略目標(biāo)，並以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權(quán)的基礎(chǔ)，最重要的是要能與激勵(lì)報(bào)酬制度結(jié)合在一起。

?平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案澄清並詮釋願(yuàn)景與策略：?7平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案規(guī)劃、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案：策略行動(dòng)必須與策略一致，而所設(shè)定的指標(biāo)必須是可達(dá)成及可接受的，因此需要以策略的角度來(lái)規(guī)劃合理的投資，預(yù)算的計(jì)劃也必須要能符合長(zhǎng)期的策略規(guī)劃才不會(huì)有方向偏頗的狀況發(fā)生。加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)：設(shè)置回饋機(jī)制主要的目的是為了測(cè)試策略的假設(shè)是否正確，並透過(guò)回饋的系統(tǒng)，讓策略流程體系是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的迴路，也透過(guò)整個(gè)迴路的進(jìn)行，讓公司以團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)解決問(wèn)題。?平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案規(guī)劃、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方8平衡計(jì)分卡(BSC)實(shí)例說(shuō)明虛擬公司是國(guó)內(nèi)一家汽車公司，為了能使公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)獲得改善，公司決定要推行平衡計(jì)分卡專案，以提昇公司的企業(yè)形象及部門績(jī)效，進(jìn)而使公司能持續(xù)獲利。其組織之架構(gòu)是總經(jīng)理以下設(shè)各部室，各部室下再設(shè)各課。公司擬定推行的架構(gòu)及各個(gè)層級(jí)監(jiān)的關(guān)聯(lián)性如下圖所示：?平衡計(jì)分卡(BSC)實(shí)例說(shuō)明虛擬公司是國(guó)內(nèi)一家汽車公司9??10(一)公司階層的展開(1)公司階層的策略擬定財(cái)務(wù)構(gòu)面：創(chuàng)造合理利潤(rùn)，三年公開發(fā)行上市。顧客構(gòu)面：提供完整服務(wù)，提昇顧客滿意度內(nèi)部流程構(gòu)面：取得ISO9000，QS9000的認(rèn)證，提高生產(chǎn)力。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：勇於創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化。將其展開後，就如圖所示:?(一)公司階層的展開(1)公司階層的策略擬定?11構(gòu)面策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容策略負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)

三年公開發(fā)行上市建立通路行銷部門擴(kuò)充產(chǎn)能生產(chǎn)部門創(chuàng)造合理利潤(rùn)預(yù)算制度財(cái)務(wù)部門降低成本財(cái)務(wù)部門顧客提昇顧客滿意開發(fā)新客戶行銷部門客戶滿意度調(diào)查服務(wù)部門提供完整服務(wù)客訴作業(yè)服務(wù)部門專業(yè)技術(shù)支援技術(shù)部門

內(nèi)部流程ISO，QS認(rèn)證專業(yè)法規(guī)普及化品保部門品質(zhì)改善計(jì)劃品保部門提高生產(chǎn)力設(shè)備生產(chǎn)力生產(chǎn)部門人力生產(chǎn)力生產(chǎn)部門學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)勇於創(chuàng)新突破員工提案制度人力資源部門智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)保護(hù)管理部門培養(yǎng)核心技術(shù)建立專業(yè)技術(shù)技術(shù)部門建立專業(yè)知識(shí)系統(tǒng)資訊部門組織專業(yè)化員工教育訓(xùn)練人力資源部門知識(shí)管理人力資源部門?構(gòu)面策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容策略負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)

三年公開發(fā)行上市建立12(一)公司階層的展開(2)有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之後，接著再將具體行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值訂定出來(lái)。例如以財(cái)務(wù)構(gòu)面的『創(chuàng)造合理利潤(rùn)』這一項(xiàng)為例，在『預(yù)算制度』的這個(gè)項(xiàng)目裏，其具體行動(dòng)計(jì)劃是『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度及建立銷售預(yù)算制度』，並以『達(dá)成率/年』為其衡量指標(biāo)，而目標(biāo)值則設(shè)為『85%，85%』。?(一)公司階層的展開(2)有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之後13(二)一階單位的展開一階單位則根據(jù)公司層級(jí)的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開到部門的計(jì)劃中。例如以上面的預(yù)算制度為例，在『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度』方面，為了達(dá)成公司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，而相關(guān)做法則是『規(guī)劃年度預(yù)算』及『檢討每月預(yù)算與決算差異』，並以『預(yù)算達(dá)成率』及『85%，85%』做為其衡量指標(biāo)與目標(biāo)值。?(二)一階單位的展開一階單位則根據(jù)公司層級(jí)的每一個(gè)單項(xiàng)，再14(三)二階單位的展開二階單位則根據(jù)一階單位的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開到單位的計(jì)劃中。再以上面的範(fàn)例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，擬定二階單位的具體行動(dòng)計(jì)劃為『針對(duì)生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行年度規(guī)劃』及『檢討每月預(yù)算與實(shí)際差異』，衡量指標(biāo)則是用『達(dá)成率』，目標(biāo)值則分別是『85%』及『15%』?！绻掠懈鶎拥膯挝?，也可仿造上述的方式，逐項(xiàng)往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個(gè)構(gòu)面逐項(xiàng)、逐次展開，這樣才不會(huì)有所遺漏或是偏離正常軌道。?(三)二階單位的展開二階單位則根據(jù)一階單位的每一個(gè)單項(xiàng)，再15限制理論

TheoryofConstraints,TOC?限制理論

TheoryofConstraints,T16限制理論簡(jiǎn)介由Dr.EliGoldratt於1984年所創(chuàng)立。他認(rèn)為任何一個(gè)系統(tǒng)或組織是由許多的環(huán)結(jié)(不同的功能和部門)所構(gòu)成，其中必然存在著一個(gè)以上最弱的環(huán)結(jié)，而這最弱的一環(huán)就限制著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出(Throughput)，或阻礙其達(dá)成企業(yè)成立時(shí)所追求的目標(biāo)。因此針對(duì)最弱的一環(huán)做改善，其成效就不僅是最弱的一環(huán)獲得改進(jìn)，而是整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度都提高了。TOC選擇系統(tǒng)裡最弱的一環(huán)作改進(jìn)，而不是「全面」性的改進(jìn)。TOC發(fā)展出一套有系統(tǒng)的方法引導(dǎo)管理者對(duì)整個(gè)系統(tǒng)作改進(jìn)。這一套方法稱之為五個(gè)專注的步驟（fivefocusingsteps）?限制理論簡(jiǎn)介由Dr.EliGoldratt於1984年所17五個(gè)專注的步驟步驟一.指出系統(tǒng)的限制步驟二.充分利用這限制步驟三.其餘的（非限制）配合限制步驟四.提升（打破）限制步驟五.回到步驟一，不要讓惰性成為限制?五個(gè)專注的步驟步驟一.指出系統(tǒng)的限制?18管理步驟確認(rèn)系統(tǒng)限制因素將限制因素清楚標(biāo)示出來(lái)對(duì)於非限制因素作業(yè)暫時(shí)不處理清除限制因素?管理步驟確認(rèn)系統(tǒng)限制因素?19限制與瓶頸分為有形與無(wú)形兩類。有形的實(shí)體(Physical)限制包含人力、物力、財(cái)力等資源、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈與價(jià)值網(wǎng)中的成員、機(jī)器設(shè)備及原物料……等無(wú)形的政策(Policy)限制包含組織體制、政策制定機(jī)制、管理系統(tǒng)、組織成員價(jià)值觀、組織文化……等。?限制與瓶頸分為有形與無(wú)形兩類。?20TOC的管理哲學(xué)企業(yè)為一個(gè)整體，管理應(yīng)依整體效益考量。系統(tǒng)中局部效益最佳，不等於整體效益最佳。系統(tǒng)總產(chǎn)出受限於系統(tǒng)中瓶頸之產(chǎn)出水準(zhǔn)。

?TOC的管理哲學(xué)企業(yè)為一個(gè)整體，管理應(yīng)依整體效益考量。?21六標(biāo)準(zhǔn)差

SixSigma?六標(biāo)準(zhǔn)差

SixSigma?22六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介SixSigma不僅為數(shù)值上的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意為宗旨，且是企業(yè)界做事的方法，可應(yīng)用於高品質(zhì)計(jì)畫，衍生成生產(chǎn)力提昇計(jì)畫、顧客滿意計(jì)畫，且需考慮SixSigma改善投資專案對(duì)成本效益的影響，以及與經(jīng)營(yíng)績(jī)效相結(jié)合。?六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介SixSigma不僅為數(shù)值上的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)流程23六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介在統(tǒng)計(jì)學(xué)上σ用來(lái)告訴人們數(shù)據(jù)的分散程度。統(tǒng)計(jì)上談到３σ已經(jīng)是很少的情況，生產(chǎn)線上要求的是至少４σ。若以不良品的個(gè)數(shù)來(lái)界定的話，3.5σ代表每百萬(wàn)個(gè)有22,700個(gè)不良品，４σ代表著每百萬(wàn)個(gè)有6,210個(gè)不良品，4.5σ代表著1,350個(gè)不良品，５σ代表著233個(gè)不良品，最好的６σ就代表只有3.4個(gè)不良品。這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)非常明顯，是一個(gè)治本的要求，要達(dá)到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統(tǒng)計(jì)手法去達(dá)到目的。?六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介在統(tǒng)計(jì)學(xué)上σ用來(lái)告訴人們數(shù)據(jù)的分散程度。?24Six-Sigma之方法論(DMAIC)定義-Define評(píng)量-Measure分析-Analyze改善-Improve控制-Control?Six-Sigma之方法論(DMAIC)定義-Define25Define顧客需求之掌握專案定義及界定?Define顧客需求之掌握?26Measure品質(zhì)機(jī)能展開(QualityFunctionDeployment；QFD)失效模式評(píng)估及分析(FailureModeandEffectsAnalysis；FMEA)圖形品管手法(柏拉圖、流程圖分析)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)(敘述統(tǒng)計(jì)、機(jī)率分配-二項(xiàng)分配、卜瓦松分配、常態(tài)分配)統(tǒng)計(jì)軟體應(yīng)用(Q1-SPC及Excel)測(cè)量系統(tǒng)分析(MeasurementSystemAnalysis；MSA)?Measure品質(zhì)機(jī)能展開(QualityFunction27Analyze統(tǒng)計(jì)分析概念檢定與推定(TestingHypothesis&Estimation)相關(guān)分析(CorrelationAnalysis)迴歸分析(RegressionAnalysis)?Analyze統(tǒng)計(jì)分析概念?28Improve排除造成缺點(diǎn)之因素實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)?Improve排除造成缺點(diǎn)之因素?29ControlQC工程表(ControlPlan)統(tǒng)計(jì)製程管制(SPC)?ControlQC工程表(ControlPlan)?30DesignforSixSigma(DFSS)六標(biāo)準(zhǔn)差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應(yīng)用於改善製造流程的缺點(diǎn)率，到今天奇異將其發(fā)展成縝密的高績(jī)效管理策略並應(yīng)用在所有流程上內(nèi)容由原先應(yīng)用於製造(SixSigmaforManufacturing)，拓展到應(yīng)用於商業(yè)流程(SixSigmaforBusinessProcess)、銷售及業(yè)務(wù)(SixSigmaforSalesandMarketing)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)(DesignforSixSigmainTechnologyandProductDevelopment)等範(fàn)疇。?DesignforSixSigma(DFSS)六標(biāo)準(zhǔn)31謝謝1月-2310:52:4410:5210:521月-231月-2310:5210:5210:52:441月-231月-2310:52:442023/1/310:52:44謝謝12月-2211:34:1211:3411:3412演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard,BSC?平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard,B34平衡計(jì)分卡(BSC)簡(jiǎn)介美國(guó)學(xué)者KaplanandNorton於1990年提出平衡計(jì)分卡的概念。發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已經(jīng)跳脫其為單純績(jī)效評(píng)估工具之範(fàn)疇，而晉升為一項(xiàng)策略性的管理制度。主要的功能是專注於創(chuàng)造公司之長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)等四個(gè)構(gòu)面(FourPerspectives)來(lái)評(píng)量組織中創(chuàng)造長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，並以目標(biāo)(Objectives)、量度(Measures)、指標(biāo)(Targets)及行動(dòng)(Initiatives)等四個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行，且與組織之策略與願(yuàn)景作緊密的結(jié)合。?平衡計(jì)分卡(BSC)簡(jiǎn)介美國(guó)學(xué)者Kaplanand35四個(gè)構(gòu)面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)

?四個(gè)構(gòu)面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)

?36

顧客資本流程資本價(jià)值創(chuàng)造人力資本財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面創(chuàng)新資本智慧資本關(guān)鍵項(xiàng)目平衡計(jì)分卡主要構(gòu)面?

顧客資本流程資本價(jià)值創(chuàng)造人力資本財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)37四個(gè)構(gòu)面(FourPerspectives)財(cái)務(wù)構(gòu)面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)該如何面對(duì)我們的股東？顧客構(gòu)面：為了達(dá)成我們的願(yuàn)景，我們應(yīng)如何面對(duì)我們的顧客？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：為了達(dá)成我們的願(yuàn)景，我們應(yīng)如何持續(xù)的改變及進(jìn)步？?jī)?nèi)部流程構(gòu)面：為了滿足我們的股東與顧客的要求，我們必須要採(cǎi)取什麼樣的企業(yè)程序？?四個(gè)構(gòu)面(FourPerspectives)財(cái)務(wù)構(gòu)面：為38策略行動(dòng)架構(gòu)整個(gè)管理體系的策略行動(dòng)架構(gòu)進(jìn)行是由轉(zhuǎn)換願(yuàn)景及策略開始，進(jìn)而連結(jié)到策略目標(biāo)，並設(shè)定績(jī)效指標(biāo)來(lái)校正策略行動(dòng)方案，最後要加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)系統(tǒng)機(jī)制，如此才能達(dá)到由上貫穿到最基層的策略目的。?策略行動(dòng)架構(gòu)整個(gè)管理體系的策略行動(dòng)架構(gòu)進(jìn)行是由轉(zhuǎn)換願(yuàn)景及策略39平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案澄清並詮釋願(yuàn)景與策略：在整個(gè)管理流程體系中，策略是個(gè)參考基準(zhǔn)點(diǎn)，因此必須由這個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)向下展開到各個(gè)事業(yè)單位，使各個(gè)事業(yè)單位都能清楚的了解到公司整體的策略，並以企業(yè)願(yuàn)景做為引導(dǎo)方向，使每個(gè)單位都能分享到企業(yè)願(yuàn)景規(guī)劃的成果。溝通並連結(jié)策略目標(biāo)和量度：必須由上而下整合策略目標(biāo)，並以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權(quán)的基礎(chǔ)，最重要的是要能與激勵(lì)報(bào)酬制度結(jié)合在一起。

?平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案澄清並詮釋願(yuàn)景與策略：?40平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案規(guī)劃、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案：策略行動(dòng)必須與策略一致，而所設(shè)定的指標(biāo)必須是可達(dá)成及可接受的，因此需要以策略的角度來(lái)規(guī)劃合理的投資，預(yù)算的計(jì)劃也必須要能符合長(zhǎng)期的策略規(guī)劃才不會(huì)有方向偏頗的狀況發(fā)生。加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)：設(shè)置回饋機(jī)制主要的目的是為了測(cè)試策略的假設(shè)是否正確，並透過(guò)回饋的系統(tǒng)，讓策略流程體系是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的迴路，也透過(guò)整個(gè)迴路的進(jìn)行，讓公司以團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)解決問(wèn)題。?平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案規(guī)劃、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方41平衡計(jì)分卡(BSC)實(shí)例說(shuō)明虛擬公司是國(guó)內(nèi)一家汽車公司，為了能使公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)獲得改善，公司決定要推行平衡計(jì)分卡專案，以提昇公司的企業(yè)形象及部門績(jī)效，進(jìn)而使公司能持續(xù)獲利。其組織之架構(gòu)是總經(jīng)理以下設(shè)各部室，各部室下再設(shè)各課。公司擬定推行的架構(gòu)及各個(gè)層級(jí)監(jiān)的關(guān)聯(lián)性如下圖所示：?平衡計(jì)分卡(BSC)實(shí)例說(shuō)明虛擬公司是國(guó)內(nèi)一家汽車公司42??43(一)公司階層的展開(1)公司階層的策略擬定財(cái)務(wù)構(gòu)面：創(chuàng)造合理利潤(rùn)，三年公開發(fā)行上市。顧客構(gòu)面：提供完整服務(wù)，提昇顧客滿意度內(nèi)部流程構(gòu)面：取得ISO9000，QS9000的認(rèn)證，提高生產(chǎn)力。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：勇於創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化。將其展開後，就如圖所示:?(一)公司階層的展開(1)公司階層的策略擬定?44構(gòu)面策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容策略負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)

三年公開發(fā)行上市建立通路行銷部門擴(kuò)充產(chǎn)能生產(chǎn)部門創(chuàng)造合理利潤(rùn)預(yù)算制度財(cái)務(wù)部門降低成本財(cái)務(wù)部門顧客提昇顧客滿意開發(fā)新客戶行銷部門客戶滿意度調(diào)查服務(wù)部門提供完整服務(wù)客訴作業(yè)服務(wù)部門專業(yè)技術(shù)支援技術(shù)部門

內(nèi)部流程ISO，QS認(rèn)證專業(yè)法規(guī)普及化品保部門品質(zhì)改善計(jì)劃品保部門提高生產(chǎn)力設(shè)備生產(chǎn)力生產(chǎn)部門人力生產(chǎn)力生產(chǎn)部門學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)勇於創(chuàng)新突破員工提案制度人力資源部門智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)保護(hù)管理部門培養(yǎng)核心技術(shù)建立專業(yè)技術(shù)技術(shù)部門建立專業(yè)知識(shí)系統(tǒng)資訊部門組織專業(yè)化員工教育訓(xùn)練人力資源部門知識(shí)管理人力資源部門?構(gòu)面策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容策略負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)

三年公開發(fā)行上市建立45(一)公司階層的展開(2)有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之後，接著再將具體行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值訂定出來(lái)。例如以財(cái)務(wù)構(gòu)面的『創(chuàng)造合理利潤(rùn)』這一項(xiàng)為例，在『預(yù)算制度』的這個(gè)項(xiàng)目裏，其具體行動(dòng)計(jì)劃是『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度及建立銷售預(yù)算制度』，並以『達(dá)成率/年』為其衡量指標(biāo)，而目標(biāo)值則設(shè)為『85%，85%』。?(一)公司階層的展開(2)有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之後46(二)一階單位的展開一階單位則根據(jù)公司層級(jí)的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開到部門的計(jì)劃中。例如以上面的預(yù)算制度為例，在『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度』方面，為了達(dá)成公司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，而相關(guān)做法則是『規(guī)劃年度預(yù)算』及『檢討每月預(yù)算與決算差異』，並以『預(yù)算達(dá)成率』及『85%，85%』做為其衡量指標(biāo)與目標(biāo)值。?(二)一階單位的展開一階單位則根據(jù)公司層級(jí)的每一個(gè)單項(xiàng)，再47(三)二階單位的展開二階單位則根據(jù)一階單位的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開到單位的計(jì)劃中。再以上面的範(fàn)例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，擬定二階單位的具體行動(dòng)計(jì)劃為『針對(duì)生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行年度規(guī)劃』及『檢討每月預(yù)算與實(shí)際差異』，衡量指標(biāo)則是用『達(dá)成率』，目標(biāo)值則分別是『85%』及『15%』。……如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項(xiàng)往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個(gè)構(gòu)面逐項(xiàng)、逐次展開，這樣才不會(huì)有所遺漏或是偏離正常軌道。?(三)二階單位的展開二階單位則根據(jù)一階單位的每一個(gè)單項(xiàng)，再48限制理論

TheoryofConstraints,TOC?限制理論

TheoryofConstraints,T49限制理論簡(jiǎn)介由Dr.EliGoldratt於1984年所創(chuàng)立。他認(rèn)為任何一個(gè)系統(tǒng)或組織是由許多的環(huán)結(jié)(不同的功能和部門)所構(gòu)成，其中必然存在著一個(gè)以上最弱的環(huán)結(jié)，而這最弱的一環(huán)就限制著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出(Throughput)，或阻礙其達(dá)成企業(yè)成立時(shí)所追求的目標(biāo)。因此針對(duì)最弱的一環(huán)做改善，其成效就不僅是最弱的一環(huán)獲得改進(jìn)，而是整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度都提高了。TOC選擇系統(tǒng)裡最弱的一環(huán)作改進(jìn)，而不是「全面」性的改進(jìn)。TOC發(fā)展出一套有系統(tǒng)的方法引導(dǎo)管理者對(duì)整個(gè)系統(tǒng)作改進(jìn)。這一套方法稱之為五個(gè)專注的步驟（fivefocusingsteps）?限制理論簡(jiǎn)介由Dr.EliGoldratt於1984年所50五個(gè)專注的步驟步驟一.指出系統(tǒng)的限制步驟二.充分利用這限制步驟三.其餘的（非限制）配合限制步驟四.提升（打破）限制步驟五.回到步驟一，不要讓惰性成為限制?五個(gè)專注的步驟步驟一.指出系統(tǒng)的限制?51管理步驟確認(rèn)系統(tǒng)限制因素將限制因素清楚標(biāo)示出來(lái)對(duì)於非限制因素作業(yè)暫時(shí)不處理清除限制因素?管理步驟確認(rèn)系統(tǒng)限制因素?52限制與瓶頸分為有形與無(wú)形兩類。有形的實(shí)體(Physical)限制包含人力、物力、財(cái)力等資源、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈與價(jià)值網(wǎng)中的成員、機(jī)器設(shè)備及原物料……等無(wú)形的政策(Policy)限制包含組織體制、政策制定機(jī)制、管理系統(tǒng)、組織成員價(jià)值觀、組織文化……等。?限制與瓶頸分為有形與無(wú)形兩類。?53TOC的管理哲學(xué)企業(yè)為一個(gè)整體，管理應(yīng)依整體效益考量。系統(tǒng)中局部效益最佳，不等於整體效益最佳。系統(tǒng)總產(chǎn)出受限於系統(tǒng)中瓶頸之產(chǎn)出水準(zhǔn)。

?TOC的管理哲學(xué)企業(yè)為一個(gè)整體，管理應(yīng)依整體效益考量。?54六標(biāo)準(zhǔn)差

SixSigma?六標(biāo)準(zhǔn)差

SixSigma?55六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介SixSigma不僅為數(shù)值上的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意為宗旨，且是企業(yè)界做事的方法，可應(yīng)用於高品質(zhì)計(jì)畫，衍生成生產(chǎn)力提昇計(jì)畫、顧客滿意計(jì)畫，且需考慮SixSigma改善投資專案對(duì)成本效益的影響，以及與經(jīng)營(yíng)績(jī)效相結(jié)合。?六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介SixSigma不僅為數(shù)值上的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)流程56六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介在統(tǒng)計(jì)學(xué)上σ用來(lái)告訴人們數(shù)據(jù)的分散程度。統(tǒng)計(jì)上談到３σ已經(jīng)是很少的情況，生產(chǎn)線上要求的是至少４σ。若以不良品的個(gè)數(shù)來(lái)界定的話，3.5σ代表每百萬(wàn)個(gè)有22,700個(gè)不良品，４σ代表著每百萬(wàn)個(gè)有6,210個(gè)不良品，4.5σ代表著1,350個(gè)不良品，５σ代表著233個(gè)不良品，最好的６σ就代表只有3.4個(gè)不良品。這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)非常明顯，是一個(gè)治本的要求，要達(dá)到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統(tǒng)計(jì)手法去達(dá)到目的。?六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介在統(tǒng)計(jì)學(xué)上σ用來(lái)告訴人們數(shù)據(jù)的分散程度。?57Six-Sigma之方法論(DMAIC)定義-Define評(píng)量-Measure分析-Analyze改善-Improve控制-Control?Six-Sigma之方法