【培訓課件】卓越績效評價準則導入培訓

卓越績效評價準則導入培訓

培訓內容提要一、卓越績效模式概述二、《卓越績效評價準則》國家標準內容講解三、卓越績效評價系統(tǒng)簡介四、如何成功地導入卓越績效模式培訓內容提要一、卓越績效模式概述“追求卓越”、“零缺陷”由理念到實踐：落地！卓越績效模式1001000六西格瑪1西格瑪6西格瑪18西格瑪……西格瑪追求零缺陷追求卓越500“追求卓越”、“零缺陷”由理念到實踐：落地！卓越績效模式10專業(yè)技術經營管理質量管理質量技術質量系統(tǒng)質量概念質量工程六西格瑪ISO9001卓越績效模式文化戰(zhàn)略質量系統(tǒng)和質量技術的兩極發(fā)展和整合宏觀(大質量)微觀(大質量)兩個高端質量方法的整合推進?質量管理質量技術質量系統(tǒng)質量概念質量工程六西格瑪ISO900一、卓越績效模式概述

1、ISO9000、TQM與卓越績效模式2、美國波多里奇國家質量獎和中國全國質量管理獎3、卓越績效模式核心價值觀和框架一、卓越績效模式概述ISO9000、TQM與卓越績效模式

1.1質量概念的演進

1.2質量管理發(fā)展的三大歷史階段

1.3質量管理發(fā)展的四重境界

1.4五大利益相關方

1.5現代TQM：卓越績效模式

1.6世界三大質量獎ISO9000、TQM與卓越績效模式

1.1質量概念的您理解的質量/品質？符合性與適用性狹義質量與廣義質量ISO9000:2000質量定義：一組固有特性

滿足要求的程度產品過程人體系明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望可用定語修飾：顧客要求/質量管理要求/產品要求/服務要求/工藝要求等1.1質量概念的演進機械/物理/化學的功能的感官的行為的時間的----質量：價值、生命和靈魂您理解的質量/品質？產品明示的、通常隱含的或必須履行的需求或理解卓越績效模式之一：大質量！大質量概念產品和服務質量：

性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經濟性/時間性

過程/工作質量：

過程合格率/周期時間/成本/環(huán)保/安全體系質量：

ISO9000/TQM/經營質量QqqqqQ綜合質量（Q.C.D.E.S)理解卓越績效模式之一：大質量概念產品和服務質量：QqqqqQ

質量檢驗階段

1900-特點：專職檢驗代表人物：泰勒QualityInspectionStagefulltimeinspectionF.W.Taylor

統(tǒng)計質量控制階段

1930-特點：事前預防代表人物：休哈特、道奇、羅米格

StatisticalQualityControlStage

Prevention

W.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig

全面質量管理階段

1960-特點：全員、全面、全過程和多樣化的方法

代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨TotalQualityManagementStagetotalemployee,totalquality,totalprocessand

diversificationofmethodA.V.Feigenbaum,Juran,Demingetc.1.2質量管理發(fā)展的三大歷史階段質量檢驗階段1900-統(tǒng)計質量控制（SQC）質量檢驗qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格瑪（SIXSIGMA）

管理體系整合與改進方法整合

IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches波多里奇質量獎模式（MBNQA）1961年1987年2000年后

質量管理發(fā)展示意圖QualityManagementDevelopment零缺陷理論ZeroDefectTheory1979年全面質量管理(TQM)繼承性的發(fā)展successivedevelopment繼承性的發(fā)展統(tǒng)計質量控制（SQC）質量檢驗qualityinspec點：質量檢驗階段線：SPC－向前端的延伸/發(fā)展面：TQC/CWQC－向所有職能領域的擴展體：TQM－大質量的系統(tǒng)化管理網：面向利益相關方的質量鏈/價值鏈現代質量管理經歷了一個“點、線、面、體、網”的發(fā)展軌跡：過程大質量職能質量管理發(fā)展軌跡IQCFQCPQC設計采購生產質量服務行政支持營銷統(tǒng)計過程控制XiXpY產品質量經營質量工作質量股東顧客供應商員工社會點：質量檢驗階段現代質量管理經歷了一個“點、線、面、體、網”質量管理的境界：檢驗→控制、預防和保證→改進和創(chuàng)新→卓越卓越改進和創(chuàng)新控制、預防和保證檢驗卓越評審：申獎/獲獎50%以上Benchmarking，超越競爭對手，綜合滿足五大相關方要求，取得長期成功卓越評審：自評30%－50%－開展從過程到結果的自我評價，識別優(yōu)勢并鞏固，識別改進和創(chuàng)新機會，排序，配置資源予以實施；－循環(huán)評價和改進，不斷提高成熟度合格評定：ISO9001約30%提供質量保證，消除貿易壁壘強調持續(xù)改進和滿足客戶要求追求卓越1.3質量管理發(fā)展的四重境界質量管理的境界：檢驗→控制、預防和保證→改進和創(chuàng)新→卓越卓越卓越績效模式與ISO9000的關系1、與ISO9001的關系簡要地說，ISO9001認證屬于管理是否合格的符合性評定，類似于體育達標、電影審查合格；而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌、電影得獎。

ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績效模式旨在使所有利益相關方獲得綜合的滿意。2、與ISO9004的關系盡管ISO9004的范圍和深度超出了ISO9001，并趨向于卓越績效評價準則，但其定位介于ISO9001和卓越績效評價準則之間，即在全球經濟中大部分組織都能夠實現的水平上，用于指導組織豐富和提高其ISO9001基礎并向TQM發(fā)展，而卓越績效評價準則提供了一個綜合的TQM實施細則，兼容了ISO9001和ISO9004。過程管理在ISO9001與PEM中的區(qū)別

行政的力量與市場的力量卓越績效模式與ISO9000的關系1、與ISO9001的關系社會顧客供應商和合作伙伴股東員工公司為誰而存在？1.4五大利益相關方和諧共贏鏈Q生活質量理解卓越績效模式之二：利益相關方、長短期利益的平衡！社會顧客供應商和合作伙伴股東員工公司為誰而存在？1.4五大第一階段

努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。第二階段管理者承認他們對員工的責任，重視人力資源管理，因為他們希望招聘、留住和激勵優(yōu)秀的員工。企業(yè)社會責任擴展的四階段模型第三階段

將社會責任擴展到具體環(huán)境中的顧客和供應商方面，以實現對股東的責任。第四階段

管理者感到他們對社會整體負有責任，積極促進社會公正、保護環(huán)境和支持社會公益活動。管理成熟的過程第一階段第二階段企業(yè)社會責任擴展的四階段模型第三階段第四階段《質量經營》（久米均1992年）：以質量為中心的經營管理手法；以人為中心的質量管理菲根堡姆：為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業(yè)內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一個有效體系。ISO8402:1994:“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”?！吨焯m質量手冊》p398（戈弗雷）:是指當今在全世界為了管理質量而應用的所有理念、概念、方法和工具的集合。1.5現代TQM（全面質量管理）：卓越績效模式發(fā)展中、開放式和集成化的定義《質量經營》（久米均1992年）：以質量為中心的經營管理手現代TQM：卓越績效模式的實質《朱蘭質量手冊》p1205（朱蘭）:在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準則成為了關于TQM內容的最廣為接受的定義。卓越績效模式－－是全面質量管理實踐的標準化、條理化、具體化是經營管理的成功途徑，事實上的企業(yè)管理國際標準以結果為導向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方始終力圖體現被證明行之有效的那些前沿管理實踐（美國國家質量獎計劃主任HarryS.Herz)。一種卓越經營的哲學和方法，使為綜合滿意股東顧客供應商員工社會創(chuàng)造平衡的價值股東顧客供應商員工社會現代TQM：卓越績效模式的實質《朱蘭質量手冊》p1205（朱卓越績效（質量獎）模式＝TQM體系，用于構建組織的TQM；測評組織TQM的實施，測評組織經營管理的成熟度。理解卓越績效模式之三：非規(guī)定性、開放性的管理框架理解卓越績效模式之四：診斷式的評價旨在發(fā)現組織之最強和最需要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合格評定，重在發(fā)現與規(guī)定要求的偏差。審核卓越績效模式是現代TQM的框架和測量儀：為了解組織的優(yōu)勢和改進空間，以及指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。管理框架診斷測量儀卓越績效模式的主要作用卓越績效（質量獎）模式＝TQM體系，用于理解卓越績效模式之三思考：

TQM=T-QMTQ-M

？思考：TQM=T-QM？美國波多里奇國家質量獎（1987年設立）：獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)1.6世界三大質量獎歐洲質量獎（1991年設立）：獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)日本戴明獎（1951年設立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎全世界有60多個國家和地區(qū)都設立了質量獎，其中最著名的有：1999年啟動美國波多里奇國家質量獎（1987年設立）：1.6世界三大質4測量、分析與知識管理90分2戰(zhàn)略策劃85分3以顧客與市場為中心85分6過程管理85分7經營結果450分組織概述環(huán)境，關系與挑戰(zhàn)5以人為本85分1領導120分領導作用三角經營結果三角#共7個類目(Categories)，19個評分條款(Items)，33個方面(Areas)傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質量獎模式4測量、分析與知識管理2戰(zhàn)略策劃3以顧客與市場為中心6歐洲質量獎模式（TheEFQMExcellenceModel)領導（10%）人員（9%)方針和戰(zhàn)略（8%)合作伙伴和資源（9%)過程（14%）人員結果（9%)顧客結果（20%)社會結果（6%)主要績效結果（15%）手段結果創(chuàng)新和學習歐洲質量獎模式（TheEFQMExcellenceMo最早的卓越績效模式－日本戴明獎模式最高經營者的領導能力、規(guī)劃、戰(zhàn)略TQM的管理系統(tǒng)質量保證系統(tǒng)各項經營要素管理體系人才培養(yǎng)信息的活用TQM的觀點、價值觀科學的方法－統(tǒng)計技術組織能力對實現企業(yè)目的的貢獻戰(zhàn)敗的日本請來了美國的“軍師”20年的質量改進努力，“侵占”美國市場和世界市場

80年代初期美國的“警醒”與質量革命：重新導入TQM美國國家質量獎的立法：《1987年馬爾科姆?波多里奇國家質量提高法－“公眾法100-107”》二次大戰(zhàn)后的日本與美國最早的卓越績效模式－日本戴明獎模式最高經營者的領導能力、規(guī)劃2、美國波多里奇國家質量獎和中國全國質量管理獎

2.1美國波多里奇國家質量獎的設立背景

2.2美國波多里奇國家質量獎的運作

2.3美國波多里奇國家質量獎的成就

2.4全國質量管理獎的歷史和目的

2.5全國質量管理獎的運作框圖

2.6全國質量管理獎獲獎企業(yè)2、美國波多里奇國家質量獎和中國全國質量管理獎波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根時代的美國商業(yè)部長80年代初期，美國在產品和過程質量方面的領導地位經受強烈挑戰(zhàn)，過去20年生產力的增長落后于競爭對手，不良質量成本高達銷售收入的20%；美國經濟界開始警醒，開始了一場遍布全國的“質量革命”，開始向日本學習，重新導入TQM。波多里奇1981年出任美國商業(yè)部長，1987年7月因意外事故去世。在任期間極力倡導質量管理，對推動“質量提高法”立法不遺余力。國會很快通過了立法。為紀念波多里奇，稱為：《1987年馬爾科姆?波多里奇國家質量提高法－“公眾法100-107”》，1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效。2.1美國波多里奇國家質量獎的設立背景波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根時代的立法目的：提高質量和生產率獲得質量獎是一種自豪和驕傲。組織在追求質量獎的過程中，將不斷提高質量和生產率，進而提高利潤水平和競爭力。獎勵、認可獲獎的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎），并要求其分享經驗，為全美提供榜樣。建立評審標準和指南（每年更新），為美國公司、政府和其他組織用于自我評估其改進努力和結果，尋找進一步的改進機會，持續(xù)改進和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴散至數百萬個組織）。為需要通過管理提高質量的組織提供咨詢、指導。2.1美國波多里奇國家質量獎的設立背景

至2004年6月全美41個州設立了49項州/地方質量獎（相同的波獎標準），1996-2003年的34個國家獎獲得者中25個曾獲得州獎。不只是為了獲獎立法目的：提高質量和生產率2.1美國波多里奇國家質量獎的設運作方式：由美國商業(yè)部技術下的機構－美國國家標準和技術研究院（NIST）管理：組織修訂標準、任命評審委員會；美國質協(xié)（ASQ）操作：具體組織評審和推進、培訓；商業(yè)部下的質量獎顧問機構－監(jiān)督委員會負責總體監(jiān)督。運作階段：獨立評審→向被淘汰的申請者反饋評審報告；合議評審→確定入圍現場評審的申請者，向被淘汰的申請者反饋評審報告；現場評審→推薦獲獎者，向被淘汰的申請者反饋評審報告。申報和獲獎數量一般地，每年50-100個申報者（49/2002年），進入現場評審的不超過15個（11個/2002年），每年獲獎的2-7個（3個/2002年）－－遠低于每個獎項的授予限額32.2美國波多里奇國家質量獎的運作運作方式：2.2美國波多里奇國家質量獎的運作

如果你追求質量，你不會發(fā)現任何比波多里奇質量獎標準更好的標準。我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應當持續(xù)對它進行投資。美國前商業(yè)部長德里波獎的設立，相當程度地促成了美國90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經濟霸主的位置。美國前總統(tǒng)克林頓馬爾科姆.波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用2.3美國波多里奇國家質量獎的成就如果你追求質量，你不會發(fā)現任何比波多里奇質量獎標準更好的標波多里奇獎獲獎者代表了美國最優(yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會設立了一個高標準，它們充滿活力、生機盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領導地位。美國商業(yè)部長埃文斯美國總統(tǒng)布什波多里奇國家質量獎正日益成為一種全球性的標準，世界上類似獎項增長的數量是波多里奇質量獎標準重要性的佐證。2.3美國波多里奇國家質量獎的成就波多里奇獎獲獎者代表了美國最優(yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會設立了NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現進行了比較，研究結果顯示波多里奇獎獲獎企業(yè)作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾500指數的平均水平。1990~1999年波多里奇獎獲獎企業(yè)的投資回報率大約是標準普爾500指數企業(yè)平均水平的4.2倍，這些企業(yè)的投資回報率是685%，而標準普爾500企業(yè)的投資回報率僅為163%。2.3美國波多里奇國家質量獎的成就NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表曲折的歷史－1982-1991:計劃經濟時代的質量管理獎－1996-1997：試點恢復－2001：正式恢復，高標準、少而精、嚴要求、樹權威（品牌），堅持規(guī)范、自律，保證評審工作的公正性最高的榮譽－在經營質量方面的最高獎項－成為中國經營管理最好的公司之重要標志標準的變更－2001年全國質量管理獎標準：領導和管理戰(zhàn)略、資源管理、過程管理、信息、經營結果－2003年標準：內容基本等同采用波獎標準－七大類目，但分數分配有所不同－2005年標準：采用國家標準GB/T19580,GB/Z195792.4中國全國質量管理獎的歷史和目的曲折的歷史2.4中國全國質量管理獎的歷史和目的全國質量管理獎的目的全國質量管理獎（卓越績效模式）對提升我國企業(yè)國際競爭力的意義中國質量協(xié)會副會長兼秘書長馬林全國質量管理獎（卓越績效模式）對提升我國企業(yè)國際競爭力的意義中國質量協(xié)會副會長兼秘書長馬林全國質量管理獎（卓越績效模式）對提升我國企業(yè)國際競爭力的意義中國質量協(xié)會副會長兼秘書長馬林全國質量管理獎評審工作的目的是非常明確的。一是引導企業(yè)關注市場競爭的焦點，重視產品質量、服務質量，進而重視經營質量；二是通過卓越績效模式，引導和激勵企業(yè)追求卓越的質量經營，加速培育我國具有國際競爭力的企業(yè)；三是樹立獲得卓越績效的標桿企業(yè)，將他們的經驗為廣大企業(yè)分享，提高我國企業(yè)的整體水平。

全國質量管理獎評審工作的目的是非常明確的：

一是引導企業(yè)關注市場競爭的焦點，重視產品質量、服務質量，進而重視經營質量；二是通過卓越績效模式，引導和激勵企業(yè)追求卓越的質量經營，加速培育我國具有國際競爭力的企業(yè)；三是樹立獲得卓越績效的標桿企業(yè)，將他們的經驗為廣大企業(yè)分享，提高我國企業(yè)的整體水平。

中國質量協(xié)會副會長兼秘書長馬林全國質量管理獎的目的全國質量管理獎（卓越績效模式）對提升我國2.5全國質量管理獎評審運作框圖上年底－1月：發(fā)布評審通知（包括管理辦法、評審標準、具體進度安排）3-4月：舉辦評審標準和評審員培訓班5月15日：將所有申報材料提交CQMA工作委員會辦公室（中質協(xié)會員與現場工作部），進行資格審核6月：工作委員會組織評審專家進行資料評審7-8月：工作委員會組織評審專家對入圍企業(yè)實施現場評審8月下旬：工作委員會審議，提出推薦獲獎企業(yè)名單8月下旬：審定委員會審議，確定獲獎企業(yè)名單9月：頒獎＋經驗分享N0---反饋報告N0---反饋報告N0---反饋報告反饋報告1000元申報費4000元資料評審費現場評審費：(3000＋300)元/人天＋交通費2.5全國質量管理獎評審運作框圖上年底－1月：發(fā)布評審通知全國質量管理獎標識、獎杯和獎狀全國質量管理獎標識、獎杯和獎狀寶山鋼鐵股份有限公司海爾集團公司青島港務局(服務)

上海大眾汽車有限公司青島海信電器股份有限公司青島啤酒股份有限公司上海三菱電梯有限公司中建一局建設發(fā)展公司上海日立電器有限公司廈門ABB開關有限公司(中小型)聯(lián)想（北京）有限公司2001年度獲獎企業(yè)名單（共5家）2002年度獲獎企業(yè)名單（共5家，其中建筑業(yè)1家）2.6全國質量管理獎獲獎企業(yè)寶山鋼鐵股份有限公司青島啤酒股份有限公司2001年度獲獎企業(yè)武漢鋼鐵股份有限公司宜賓五糧液股份有限公司兗州煤業(yè)股份有限公司貴州茅臺酒股份有限公司濟南鋼鐵股份有限公司上海大眾交通(集團)出租汽車分公司(服務)

南通醋酸纖維股份有限公司浙江中天建設集團有限公司浙江正泰電器股份有限公司浦東國際機場股份有限公司(服務)

深圳清溢精密光電有限公司(小型)中國網通天津分公司(服務)英特爾(中國)產品有限公司杭州卷煙廠2003年度獲獎企業(yè)名單（共6家）2004年度獲獎企業(yè)名單（共8家，其中建筑業(yè)1家）全國質量管理獎獲獎企業(yè)武漢鋼鐵股份有限公司南通醋酸纖維股份有限公司2003年度獲獎廣西玉柴機器股份有限公司上海貝爾阿爾卡特股份有限公司中鐵建設集團有限公司青島建設集團公司浙江德力西電器股份有限公司湖南華菱漣源鋼鐵有限公司香港地鐵有限公司（服務）浙江移動通信有限責任公司（服務）上海移動通信有限責任公司（服務）深圳海外裝飾工程公司（小型）2005年度獲獎企業(yè)名單（共10家，其中建筑業(yè)3家）全國質量管理獎獲獎企業(yè)提名獎：萬向錢潮股份有限公司萬輝涂料有限公司

鼓勵獎：華北石油管理局第一機械廠青島鋼鐵有限公司萬豐奧特控股集團中利科技集團有限公司上海市電力公司市區(qū)供電公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太鋼不銹鋼股份有限公司濰柴動力股份有限公司廈門航空有限公司廣西玉柴機器股份有限公司2005年度獲獎企業(yè)名單（共10家，

這增強了ABB品牌的價值，也鞏固了我們在當地市場和全球市場的領導地位。ABB部分獲獎企業(yè)的心聲創(chuàng)獎是為了學習，改進公司管理，使組織獲得不斷改進，不斷地追求用戶滿意，追求卓越的驅動力。

聯(lián)想參與全國質量獎的評選，對外將提升聯(lián)想品牌的美譽度，對內將強化全員質量經營的意識，發(fā)現差距，持續(xù)改進。

全國質量管理獎標準是一個能提高企業(yè)核心競爭力，能為企業(yè)掙錢的標準創(chuàng)獎過程十分辛苦對標準一定要反復學習，理解透徹這增強了ABB品牌的價值，也鞏固了我們在當地市獲獎企業(yè)心聲正泰集團

卓越績效模式是代表當前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經營管理的圣經創(chuàng)獎的過程是企業(yè)學習、提高的過程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過程，更是企業(yè)重塑、再造的過程獲獎企業(yè)心聲正泰集團3、卓越績效模式核心價值觀和框架

3.1十一項核心價值觀

3.2中國卓越績效評價準則的框架和分值分配3、卓越績效模式核心價值觀和框架

3.1十一項核3.1十一項核心價值觀遠見卓識的領導顧客驅動的卓越培育學習型組織和個人尊重員工和合作伙伴快速反應和靈活性關注未來促進創(chuàng)新的管理基于事實的管理社會責任和公民義務重在結果和創(chuàng)造價值系統(tǒng)的視野卓越績效準則的理念卓越企業(yè)的實踐提煉濃縮的卓越績效準則3.1十一項核心價值觀遠見卓識的領導促進創(chuàng)新的管理卓越績效為引導更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，2003年國家質檢總局質量管理司提出制定卓越績效模式國家標準中國標準化研究院主持起草，中國質量協(xié)會及近年參與全國質量獎標準制定、評審的專家和獲獎企業(yè)的代表參與標準起草《GB/T19580—2004卓越績效評價準則》和《GB/Z19579—2004卓越績效評價準則實施指南》于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實施（發(fā)布會：2004中國高層質量論壇）標志著我國質量管理工作經過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。中國質量管理的第三次浪潮！3.2中國卓越績效評價準則框架和分值分配為引導更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，20033.2中國卓越績效評價準則框架和分值分配4.2

戰(zhàn)略

80分

4.3

顧客與市場90分

4.5

過程管理

110分

4.7

經營結果

400分

4.4

資源

120分

4.1

領導

100分

過程：方法－展開－學習－整合

結果

4.6

測量、分析與改進

100分

評價、改進、創(chuàng)新和分享理解卓越績效模式之五：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結果！領導作用三角資源、過程、結果三角3.2中國卓越績效評價準則框架和分值分配4.2戰(zhàn)略8主要項目及分值分布過程管理（110）創(chuàng)造價值的過程（70）支持過程（40）測量、分析與改進（100）測量與分析（40）信息和知識的管理（30）改進（30）經營結果（400）顧客和市場的結果（120）財務結果（80）資源結果（80）過程有效性結果（70）組織的治理和社會責任結果（50）領導（100）組織的領導（60）社會責任（40）戰(zhàn)略（80）戰(zhàn)略制定（40）戰(zhàn)略部署（40）顧客與市場（90）顧客和市場的了解（40）顧客關系與顧客滿意（50）資源（120）人力資源（40）財務資源（10）基礎設施（20）信息（20）技術（20）相關方關系（10）主要項目及分值分布過程管理（110）領導（100）卓越績效評價準則系以美國波多里奇質量獎準則為藍本，結合中國質量管理實際而制定的。在內容上有一些差別：1.在波獎的“測量、分析和知識管理”原內容基礎上，增加了“改進”部分，并將該類目后移至“經營結果”前。2.波獎的“以人為本”類目擴展為包括人力資源、財務資源、基礎設施、信息、技術、相關方關系在內的“資源”類目。3.安全管理在“社會責任”和“人力資源”中重復強調，“工作環(huán)境”包含了“員工參與”的軟環(huán)境。4.分值分配上也有一些改變。5.明確體現了科學發(fā)展觀的內涵：建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理系統(tǒng)全面質量的理念相關方利益、長短期目標的平衡、協(xié)調和統(tǒng)籌誠信準則在制定戰(zhàn)略、評價結果時要考慮可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素。

科學發(fā)展觀就是十六屆三中全會提出的“堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經濟社會和人的全面發(fā)展”，按照“統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展、統(tǒng)籌區(qū)域發(fā)展、統(tǒng)籌經濟社會發(fā)展、統(tǒng)籌人與自然和諧發(fā)展、統(tǒng)籌國內發(fā)展和對外開放”的要求推進各項事業(yè)的改革和發(fā)展。與美國波多里奇質量獎準則的主要差別卓越績效評價準則系以美國波多里奇質量獎準則為藍本，結卓越績效準則的層次和條款類型三個層次*2

7-22-43（類目-評分項-著重方面）基本要求-總體要求-詳細要求

兩種類型過程結果卓越績效準則的層次和條款類型三個層次*2卓越績效評價準則的層次卓越績效評價準則的構成7個類目（Categories）22(美19)個評分項（Items）43(美33)個著重方面（AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……萬物核心價值觀－“道”評價準則－“術”（術以載道）過程－結果理念卓越績效評價準則的層次卓越績效評價準則的構成道生一一生二二生條款要求的三層次評分項序號評分項基本要求表達為標題評分項總體要求表達為主題描述詳細要求表達為逐條的評價準則方面條款要求的三層次評分項序號評分項基本要求表達為標題評分項總體GB/T19580和GB/Z19579：一對聯(lián)合使用的標準標準內容與實施要點、難點標準內容相互關系的系統(tǒng)理解二、《卓越績效評價準則》國家標準內容講解1范圍

2規(guī)范性引用文件

3術語和定義

4.1領導4.2戰(zhàn)略

4.3顧客與市場

4.4資源

4.5過程管理

4.6測量、分析和改進

4.7經營結果GB/T19580和GB/Z19579：一對聯(lián)合使用的標準GB/T19580和GB/Z19579：一對聯(lián)合使用的標準GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》規(guī)定了組織卓越績效的評價要求用于組織自我評價和質量獎的評價對GB/T19580內容作了詳細說明，為組織追求卓越績效提供了實施指南用于指導組織進行自我評價和外部對組織的評審。GB/T19580《卓越績效評價準則》GB/T19580和GB/Z19579：一對聯(lián)合使用的標準GGB/T19580的范圍、引用文件和定義1范圍本標準規(guī)定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質量獎的評價。

2規(guī)范性引用文件下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本標準。然而，鼓勵根據本標準達成協(xié)議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。GB/T19000-2000質量管理體系基礎和術語(idtISO9000:2000)GB/T19004-2000質量管理體系業(yè)績改進指南(idtISO9004:2000)

3術語和定義本標準采用GB/T19000中的術語和定義以及以下術語和定義。GB/T19580的范圍、引用文件和定義1范圍3.1卓越績效performanceexcellence通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。3.2治理governance在組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。3.3標桿benchmarks針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業(yè)的內部或外部最佳的運作實踐和績效。GB/T19580的范圍、引用文件和定義3.1卓越績效performanceexcellence什么是卓越績效？愿景綜合的組織績效管理方法獲得持續(xù)成功提高整體績效和能力，為相關方創(chuàng)造平衡的價值以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結果過程四要素：方法-展開-學習-整合結果四要素：水平-趨勢-對比-重要性什么是卓越績效？愿景綜合的組織績效管理方法獲得持續(xù)成功提高整3.4價值創(chuàng)造過程valuecreationprocesses為組織的顧客和組織的經營創(chuàng)造收益的過程。注：價值創(chuàng)造過程是組織運營最重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務，并給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。3.5支持過程supportprocesses支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。注：支持過程可以包括財務與統(tǒng)計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創(chuàng)造價值，但為價值創(chuàng)造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。GB/T19580的范圍、引用文件和定義3.4價值創(chuàng)造過程valuecreationproc

高層領導的作用確定和展開組織的價值觀、長短期方向和績效目標；與員工和關鍵供應商雙向溝通創(chuàng)立授權、主動參與、創(chuàng)新、快速反應、學習和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī)范并影響組織的相關方4.1領導4.1.1組織的領導（60分）組織應說明高層領導如何確定發(fā)展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。確定方向時應考慮：國家產業(yè)政策社會經濟發(fā)展水平產品在市場中的壽命周期市場需求組織的資源組織的績效確定績效目標時應考慮：均衡顧客及其他相關方的利益先進性可行性可測量性與組織的長短期發(fā)展方向相一致自上而下地賦予員工做決策和采取行動的權限和責任激勵員工自下而上地主動參與管理和改進引導、激勵和管理：技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新具有適應快速變化的能力和靈活性創(chuàng)建學習型組織和全員學習尊章守紀，誠信經營高層領導的作用4.1領導4.1.1組使命、愿景和價值觀－組織的方向和組織文化的核心使命－指組織的角色。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？使命可以界定：所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術。愿景－指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。價值觀－指期望組織及其員工如何運作的指導原則和/或行為準則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。使命、愿景和價值觀使命愿景過程結果我是誰？我要到哪里去？我如何做人處世？愿景過程結果我是誰？我要到哪里去？我如何做人處世？典型案例：中國質量協(xié)會《使命、愿景和核心價值觀》核心價值觀質量質量是我們的事業(yè)，是我們的追求；我們追求高質量的員工素質、高質量的服務、高質量的工作與高質量的品牌形象。誠信誠實守信是我們待人處世的信條；我們奉行對顧客忠誠、對員工忠誠、對協(xié)會忠誠、對社會忠誠的原則。人本人是我們的立會之本，協(xié)會的成功建立在員工成功的基礎之上；招聘、培養(yǎng)和激勵符合協(xié)會發(fā)展需要的優(yōu)秀人才；為員工創(chuàng)造個人成長的機會和途徑，員工將從協(xié)會的成功中得到最大程度的自我實現；關心員工，使員工待遇與協(xié)會同步發(fā)展。使命我們是中國質量事業(yè)的推進者－先進質量理念、理論、方法和技術的傳播者－全國質協(xié)系統(tǒng)和各種質量推進活動的組織者－提升組織競爭力和個人能力的服務的提供者愿景成為中國質量領域最有影響力的傳播者、最有號召力的組織者、最有價值服務的提供者典型案例：中國質量協(xié)會《使命、愿景和核心價值觀》核心價值觀使使命：持續(xù)滿足市場對優(yōu)質、安全、可靠的中壓開關的需求，促進中國中壓開關行業(yè)進步和社會發(fā)展愿景：成為世界最大的中壓開關公司核心價值觀：為我們的客戶創(chuàng)造價值：客戶成功質量優(yōu)異創(chuàng)新為我們的員工創(chuàng)造價值：員工發(fā)展領導力和人員管理為我們的股東創(chuàng)造價值：提高股東的價值為社會創(chuàng)造價值：可持續(xù)發(fā)展為創(chuàng)造價值而共同努力：集團統(tǒng)一實干精神溝通商業(yè)道德典型案例：廈門ABB開關有限公司《使命、愿景和核心價值觀》使命：持續(xù)滿足市場對優(yōu)質、安全、可靠的中壓開關的需典型案例：使命：建筑藝術精品，創(chuàng)造和諧空間。愿景：成為一個顧客滿意、員工自豪、公眾尊敬的中國一流，世界知名的建筑品牌。核心價值觀：誠信敬業(yè)，創(chuàng)造卓越，合作共贏，和諧發(fā)展。

典型案例：某建筑公司《使命、愿景和核心價值觀》使命：建筑藝術精品，創(chuàng)造和諧空間。典型案例：某建筑公司《使命企業(yè)文化的三重結構外在表現和載體精神層（使命、愿景、價值觀）制度層體系文件/非文件程序/潛規(guī)則物質層核心和靈魂展開、約束和規(guī)范何為企業(yè)文化？

企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數成員共同遵循的宗旨、最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)名稱、標志企業(yè)外貌產品外觀、包裝設備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設施廠區(qū)雕塑、紀念性建筑紀念品文化傳播網絡企業(yè)文化的三重結構外在表現和載體精神層制度層物質層核心和靈魂

組織的治理（Governance)管理責任、財務責任、內外部審計的獨立性、相關方利益的保護

組織績效的評價評價組織成就、競爭績效、長短期目標進展、應變能力。所評價的關鍵績效指標及近期評審結果。確定改進次序和創(chuàng)新機會，在組織內外一致地實施。評價、改進高層領導及領導體系的有效性。經濟合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”：①應保護股東權利；②應平等對待所有股東,包括中小股東和外國股東；③應確認公司利益相關方的合法權利；④應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質性事項的信息，包括財務狀況、經營狀況、所有者結構，以及公司治理狀況；⑤董事會應確保對公司的戰(zhàn)略指導，對管理層的有效控制，應對公司和股東負責。

4.1領導組織的治理（Governance)經濟合作某公司關鍵績效指標測量系統(tǒng)序號指標類別指標名稱單位1財務績效銷售收入萬元2利潤總額萬元3顧客與市場績效顧客滿意度%4市場占有率%5高端市場占有率%6品牌價值萬元7內部過程績效鋁型材產量噸8綜合成品率%9準時交付率%10庫存水平%11學習與成長績效教育培訓投入萬元13員工收入增長率%14社會績效稅收總額萬元15公益支持萬元某公司關鍵績效指標測量系統(tǒng)序號指標類別指標名稱單位1財務績效

公共責任確定產品、服務和運營的社會影響（風險）；應對風險，達到和超越法律法規(guī)要求的關鍵過程、測量方法和目標預見和應對公眾對組織當前和未來的產品、服務和運營之隱憂4.1.2社會責任（40分）

組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規(guī)范方面的做法。包括：環(huán)境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛(wèi)生等如GB/T24001、GB/T28001的環(huán)境/安全管理過程、目標和管理方案，以及環(huán)境標志自我聲明、產品安全認證等4.1領導公共責任4.1.2社會責任（40分）

道德行為確保組織行為符合誠信準則等道德規(guī)范；用于監(jiān)督組織內部、與主要利益相關方之間，以及組織治理中行為道德的主要過程、測量方法和指標

公益支持積極支持公益事業(yè)，確定重點支持的公益領域并積極參與高層領導及員工的貢獻如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測量指標可包括：違約率、逾期應付帳款金額、獨立董事比例等公益領域可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護等4.1領導道德行為如：制定和履行組織的誠信承諾某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點領域

序號重點支持的公益領域公益支持項目選擇的理由負責部門2004年經費預算1教育某冶金學院獎學金符合公司為所有相關方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀，有利于提升公司形象，并使之在冶金行業(yè)未來工程師心中扎根，培育潛在的員工和潛在的顧客。人力資源部36萬元2環(huán)保無償贊助某高校節(jié)能設備技術研究符合公司有關環(huán)保的價值觀和以節(jié)能帶動成本降低的戰(zhàn)略方向技術部20萬元3慈善發(fā)動員工義務獻血人均1次符合公司為所有相關方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀總經理辦公室――4行業(yè)發(fā)展資助某行業(yè)雜志的對比數據收集與分析符合公司促進行業(yè)發(fā)展的使命，有利于行業(yè)及公司的競爭對比和標桿學習質量部12萬元某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點領域

序號重點支持的公益領域社會責任

組織的領導組織績效的評審評審關鍵績效，識別改進和創(chuàng)新機會，并按優(yōu)先次序實施評價、改進高層領導系統(tǒng)的有效性確定評審關鍵績效和能力的方法組織的治理高層領導的作用確定、展開和溝通組織的方向和價值觀創(chuàng)造“授權、主動參與、創(chuàng)新、快速反應、學習及遵守法律法規(guī)、誠信經營”的環(huán)境確保誠信經營重點公益支持履行公共責任（環(huán)境保護、安全等）利益相關方的期望標準內容相互關系的系統(tǒng)理解－“領導”類目對上述方法進行評價、改進、創(chuàng)新和分享，不斷提升成熟度社會責任愿景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略途徑戰(zhàn)略部署愿景戰(zhàn)略途徑主要步驟、參與者，長短期計劃的時間區(qū)間關鍵因素、數據和信息：－顧客和市場的需求、期望以及機會－競爭環(huán)境及競爭能力－影響產品、服務及運營方式的重要創(chuàng)新或變化－人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢和劣勢－資源重新配置到優(yōu)先考慮的產品、服務或區(qū)域的機會－經濟、社會、道德、法律法規(guī)和其他方面的潛在風險－國內外經濟形勢的變化－組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要，組織的優(yōu)勢和劣勢－可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素4.2.1戰(zhàn)略制定（40分）

組織應說明如何制定戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。戰(zhàn)略制定應當由高層領導主持，相關部門及員工參與，必要時，可委托專業(yè)公司協(xié)助制定；長、短期計劃時間區(qū)間應當根據行業(yè)及產品特點規(guī)定；組織要考慮到潛在的市場、競爭對手、企業(yè)的核心競爭力等的變化，在戰(zhàn)略中準備相應的預案；組織的戰(zhàn)略應當與組織的長短期發(fā)展方向相一致。4.2戰(zhàn)略主要步驟、參與者，長短期計劃的時間區(qū)間4.2.1戰(zhàn)略制定（1a)評估當前績效投資收益率、盈利率等4a)分析內部環(huán)境資源能力結構6b)形成和確定戰(zhàn)略方案1b)評估當前戰(zhàn)略使命愿景戰(zhàn)略方針7實施戰(zhàn)略：行動計劃、預算與新程序6a)制定戰(zhàn)略目標2評價組織治理公司董事會高層管理者3a)分析外部環(huán)境宏觀環(huán)境產業(yè)環(huán)境3b)選擇戰(zhàn)略因素機會（O）威脅（T）4b)選擇戰(zhàn)略因素優(yōu)勢（S）劣勢（W）5綜合分析戰(zhàn)略因素SWOT分析8測評、改進和控制戰(zhàn)略績效1a)評估當前績效4a)分析內部環(huán)境6b)形成和確定戰(zhàn)略方案環(huán)境分析宏觀環(huán)境產業(yè)環(huán)境內部環(huán)境資源、能力與結構政策與法律經濟社會與文化技術產業(yè)內競爭對手潛在進入者供方買方替代產品其他利益相關方環(huán)境分析宏觀環(huán)境產業(yè)環(huán)境內部環(huán)境政策與法律經濟社會與文化技術S（優(yōu)勢）W（劣勢）l

設備先進l

產品技術含量高、檔次高l

有集團產品戰(zhàn)略優(yōu)勢的支持l

規(guī)模較大實力、成本優(yōu)勢明顯l

國內營銷網絡健全l

品牌知名度高l

產品生命周期短l

海外市場營銷能力較弱l

本地供應商及設備不足l

分包方管理水平較差l

專家級技術人才不足O（機會）T（挑戰(zhàn)）l

中國經濟持續(xù)增長l

豐富的人力資源l

強大的中國產品市場l

快速發(fā)展的本土化供應l

行業(yè)產品發(fā)展速度快l

新的國外競爭者搶占市場l

原材料資源緊缺l

國家取消出口稅收政策l

與本地文化不太融合l

競爭對手不斷提高產品質量SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats)S（優(yōu)勢）W（劣勢）l

設備先進l

產品生命周期短O（機SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖（揚長避短型戰(zhàn)略）SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖（揚長避短型戰(zhàn)略）例：Chrysler的SWOT分析和戰(zhàn)略方案形成矩陣Strengths-S1.1985-1987年產品質量提高35%2.勞動成本比Ford,GM低3.Gulfstream發(fā)動機處于領先地位4.盈虧平穩(wěn)點從240降至150萬輛5.微面市場占有率達50%Weaknesses-W1.兼并AMC使負債率達60%2.固定資產占42%3.合資企業(yè)比GM，Ford少4.生產廠限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元貶值2.航空/航天業(yè)年增長20%3.公司收入年增長5%4.銀行利率下降5.GM新車計劃遇到問題SO戰(zhàn)略1.兼并一個航空企業(yè)

(S3,O2，O4)2.增加微面出口50% (S1,S5,O1)WO戰(zhàn)略1.建立航空/航天合資企業(yè)

(W3,O2)2.在西歐建生產廠

(W4,O2)Threats-T1.進口汽車增加2.石油漲價3.Ford新建先進生產線ST戰(zhàn)略1.增加廣告投入50% (S1,S5,T1,T3)WT戰(zhàn)略內部戰(zhàn)略因素外部戰(zhàn)略因素例：Chrysler的SWOT分析和戰(zhàn)略方案形成矩陣Stre4.2.1戰(zhàn)略制定關鍵的戰(zhàn)略目標和對應的時間表，戰(zhàn)略目標如何均衡考慮長、短期的挑戰(zhàn)和機遇，以及所有相關方的需要如何進行戰(zhàn)略調整體現逐年的目標值特別是競爭對手和標桿的績效目標如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發(fā)展、供方的共同成長以及社會責任要求等適時分析、評估計劃與實踐的偏離，并考慮產品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，必要時，進行戰(zhàn)略調整4.2戰(zhàn)略4.2.1戰(zhàn)略制定體現逐年的目標值特別是競爭對手和標桿的績

某企業(yè)戰(zhàn)略目標時間表

某企業(yè)戰(zhàn)略目標時間表

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現戰(zhàn)略目標；說明長、短期計劃，包括人力資源計劃；說明產品和服務、顧客和市場、運營方面的關鍵變化配置資源確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，并保持所取得的關鍵結果制定關鍵績效測量方法和目標，監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展；通過強化測量系統(tǒng)確保組織的協(xié)調一致性，并涵蓋所有關鍵的戰(zhàn)略部署領域和相關方4.2.2戰(zhàn)略部署（40分）組織應說明戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署，以及如何進行績效預測。在制定人力資源規(guī)劃時，可考慮諸如以下方面：促進授權、創(chuàng)新的組織結構和職位的再設計；促進員工與管理層溝通；促進知識共享和組織學習；改進報酬和激勵機制；改進教育、培訓和員工發(fā)展。如：準時交付率目標應涵蓋與其相關的產品、部門及供方4.2戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署4.2.2戰(zhàn)略部署（4績效預測根據所確定的關鍵績效測量指標，進行長、短期計劃期內的績效預測；與競爭對手的預測績效相比較，與標桿、組織的目標和以往的績效相比較?；谒占南嚓P數據和信息，運用各種科學的方法和工具進行預測通過各種渠道收集和預測；預測績效時可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機、新市場、產品和服務技術上的創(chuàng)新等。4.2戰(zhàn)略績效預測基于所收集的相關數據和信息，戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署制定戰(zhàn)略規(guī)劃（包括人力資源計劃），并配置資源實施之制定監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施的關鍵績效測量指標系統(tǒng)績效預測：自己的和對手的明確戰(zhàn)略制定過程收集內外部關鍵因素，確定戰(zhàn)略目標適時進行戰(zhàn)略調整發(fā)展方向標準內容相互關系的系統(tǒng)理解－“戰(zhàn)略”類目對上述方法進行評價、改進、創(chuàng)新和分享，不斷提升成熟度戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署制定戰(zhàn)略規(guī)劃（包括人力資源計劃），并配置資源顧客群和細分市場－－現有的、對手的、潛在的了解關鍵顧客的需求和期望及其對購買的重要性；針對不同顧客群的不同了解方法；使用當前和以往的顧客信息，用于產品和服務策劃、營銷、過程改進和其它業(yè)務的開發(fā)使了解的方法適合戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向4.3.1顧客和市場的了解（40分）

組織應說明如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要，并開發(fā)新產品和開拓新市場。目標顧客群：直接、間接細分市場：區(qū)域的、顧客層次的、年齡的、性別的等包括市場拓展和銷售信息、顧客滿意和忠誠數據、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等。定期評價，分析適用性和有效性，不斷改進和創(chuàng)新4.3顧客與市場4.3.1顧客和市場的了解（40分）目標顧客群：直接、間接顧客關系的建立建立關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度確定顧客對接觸方式（查詢、交易和投訴）的主要要求，并傳達到有關的每一位員工和過程顧客投訴管理過程，及時有效的解決，收集、整合和分析投訴信息用于改進方法適應戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向4.3.2顧客關系與顧客滿意（50分）

組織應說明如何建立和完善顧客關系，以贏得和保持顧客，增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，并說明如何測定顧客滿意，提高顧客滿意度。例如，直接拜訪、定貨會、電子商務、電話、傳真等如：與關鍵顧客建立戰(zhàn)略伙伴關系，以贏得顧客，增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦例如向顧客承諾處理的時限和內容，并履行承諾組織應當關注處理投訴和進行改進的過程接口，如負責投訴處理和利用投訴進行改進的部門和過程間的溝通、協(xié)調等4.3顧客與市場顧客關系的建立4.3.2顧客關系與顧客滿意顧客關系：顧客終身價值與顧客忠誠度分享企業(yè)生命（白頭偕老）顧客忠誠度顧客終身價值正式戰(zhàn)略伙伴（結婚）一次性買賣（偶遇/一夜情）顧客保留（戀愛/同居）確定伙伴關系（訂婚）顧客關系：顧客終身價值與顧客忠誠度分享企業(yè)生命顧客忠誠度顧客5%--正式投訴60%--客戶不表達，放在心上35%--在不同場合表示不滿意顧客投訴的“水下冰山”模型5%--正式投訴60%--客戶不表達，放在心上35%--在不顧客滿意的測量測量顧客滿意，測量方法因不同顧客群而異；獲得可用的信息，用于改進活動產品、服務質量跟蹤，及時獲得可用的反饋信息獲取和使用可與競爭對手、同行業(yè)標桿相比較的顧客滿意信息方法適應戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向

例如產品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等定期評價測量顧客滿意的方法，并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進顧客對產品/服務滿足其要求程度的感受購買決定4.3顧客與市場顧客滿意的測量

例如產品開箱合格率和故滿意度價值鏈員工滿意度顧客滿意度顧客忠誠度利潤－－留住老顧客的成本<<贏得新顧客的成本！滿意度價值鏈員工滿意度顧客滿意度顧客忠誠度利潤－－留住老顧客顧客忠誠CustomerLoyalty顧客在對某一產品或服務的滿意度不斷提高的基礎上，重復購買該產品或服務，以及積極向他人推薦該產品或服務的表現。忠誠的顧客對組織及其產品或服務有明顯的情感傾向性，能承受組織有限的漲價和抵制組織的競爭者的降價或傾銷價。顧客忠誠度的“純度”＝表現的忠誠－“1－4”壟斷性忠誠－－裝固定電話、航空油料習慣性忠誠－－沒時間，隨便買刺激性忠誠－－VIP卡更換成本高的忠誠－－財務軟件、沒有愛情的婚姻信賴性忠誠－－Fans－－效忠、奉獻、真愛效忠度顧客忠誠CustomerLoyalty顧客在對某一產顧客關系管理系統(tǒng)（CRM）界定不同顧客群的需求、期望和偏好設計、推出產品和服務

交付產品和服務，并跟蹤其績效顧客投訴處理顧客滿意度/忠誠度測評關鍵顧客管理（KAM）顧客關系管理系統(tǒng)（CRM）關鍵測量和改進顧客滿意顧客和市場的了解確定顧客群和細分市場，考慮對手的、潛在的了解需求、期望和偏好當前/過去的顧客信息的應用標準內容相互關系的系統(tǒng)理解－“顧客與市場”類目強化顧客關系與顧客建立密切的關系確定顧客接觸方式并傳達及時有效地解決顧客投訴，并驅動改進測量顧客滿意度運用顧客滿意和不滿意的數據，改進產品/服務和組織運營跟蹤產品和服務質量對上述方法進行評價、改進、創(chuàng)新和分享，使之與戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向相適應測量和改進顧客滿意顧客和市場的了解確定顧客群和細分市場，考工作系統(tǒng)工作的組織和管理工作和職位的組織和管理，促進合作、授權、創(chuàng)新，調動主動性、積極性，完善和發(fā)展組織文化聽取和采納員工、顧客的意見和建議跨部門、職位和地區(qū)的有效溝通和技能共享b)員工績效管理績效評價、考核及反饋，薪酬、承認、獎勵，促進組織獲得更高績效4.4.1人力資源（40分）

組織應根據戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理的工作系統(tǒng)、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發(fā)揮和調動員工的潛能，并說明組織如何營造充分發(fā)揮員工能力的良好環(huán)境。采用扁平化的組織結構，以減少溝通層次，提高運作效率；采用矩陣制的組織結構，如建立六西格瑪小組、項目管理組及并行工程小組等跨職能小組，以促進橫向溝通，減少部門壁壘。4.4資源組織結構設計：釀酒生產計劃與勾兌生產計劃的分離工作系統(tǒng)4.4.1人力資源（40分）采用扁員工的學習和發(fā)展員工的教育、培訓依據人力資源規(guī)劃，考慮績效測量、改進和技術變化，平衡組織長短期目標與員工學習和發(fā)展的需求，制定教育培訓計劃不同崗位和職位的教育培訓，鼓勵和支持以多種方式實現學習目標結合員工和組織的績效，評價教育、培訓的有效性b)員工的職業(yè)發(fā)展發(fā)揮潛能和主動性；幫助實現發(fā)展和學習目標；全員職業(yè)發(fā)展的有效管理如：按工種、崗位分類；按領導層、骨干層、一線員工分層。學習的方式可包括委托培養(yǎng)、自學、短期培訓、學術研討會、遠程教育、輪崗、換崗、交叉培訓等?？赏ㄟ^員工績效評價，識別員工改進和發(fā)展機會，安排所需的培訓、教育或換崗等，促進員工的職業(yè)發(fā)展。4.4資源無錫約克的“交叉培訓－多技能員工”員工的學習和發(fā)展如：按工種、崗位員工的權益與滿意程度

工作環(huán)境改善工作環(huán)境中的職業(yè)健康安全等條件，規(guī)定每個關鍵場所工作環(huán)境的測量項目和目標緊急應變，為員工和顧客利益確保經營的連續(xù)性群眾性質量管理活動：管理、評定、認可如工作場所的粉塵、噪聲、有害氣體等如火災、洪水、臺風、斷電等如配備備用發(fā)電機和消防設備、選擇備用供方等如QC小組活動、合理化建議、5S管理、TPM（全面生產性維護）小組等4.4資源員工的權益與滿意程度如工作場所的粉塵、噪聲、對員工的支持和員工滿意程度確定影響權益、滿意程度和積極性的關鍵因素。不同員工的差異化針對不同員工的需要，提供針對性、個性化的支持高層領導調查、了解員工意見和建議，并積極反饋和處理評價員工權益、滿意程度和積極性的方法和測量指標員工的能力具備卓越績效模式運行所需的能力，現有能力與能力需求比較識別所需員工的特點和技能，提高技能；聘用和留住新員工如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等員工滿意度調查員工流失、缺勤、抱怨、安全及生產效率評價新員工融入流程4.4資源對員工的支持和員工滿意程度如薪酬福利、勞動保護、學習標準內容相互關系的系統(tǒng)理解－“人力資源”獲取知識和技能，改進員工績效和發(fā)展，實現組織目標

有效的工作系統(tǒng)設計、管理工作和職位，以促進合作、主動、授權和創(chuàng)新的組織文化聽取和采納各種意見跨部門、職位、地區(qū)的有效溝通和共享建立績效管理系統(tǒng)，激勵員工，促進組織獲得更高績效工作環(huán)境職業(yè)健康安全群眾性質量管理活動對員工的支持制定教育培訓計劃，多方式、有效實施在實踐中加強和深化知識和技能，增進有效性組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求員工職業(yè)發(fā)展的需求有效管理員工的職業(yè)發(fā)展員工的學習和發(fā)展員工的權益與滿意程度員工滿意度測量和改進員工能力需求與招聘對上述方法進行評價、改進、創(chuàng)新和分享，使之與戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向相適應標準內容相互關系的系統(tǒng)理解－“人力資源”獲取知識和技能，改進4.4資源4.4.2財務資源（10分）確定資金需求，保證資金供給實施資金預算管理、資金的利用和周轉將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時采取必要的措施，適時調整4.4.3基礎設施（20分）依據過程管理要求提供基礎設施，維修與預防，更新改造，預測和處置環(huán)境安全問題嚴密科學的財務管理制度故障維修和預防性維護保養(yǎng)如環(huán)境影響評估，“三同時”4.4資源4.4.2財務資源（10分）嚴密科學的財務管理4.4.4信息（20分）識別和開發(fā)信息源，配置軟硬件設施，建立信息管理系統(tǒng)4.4.5技術（20分）

技術評估和比較分析，開發(fā)、引進和采用適用的國際先進技術，提高技術創(chuàng)新能力，進行技術開發(fā)和改造的論證4.4.6相關方關系（10分）建立與其戰(zhàn)略實施相適應的相關方關系，特別注重與供方和合作伙伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。

如辦公自動化系統(tǒng)（OA）、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、顧客關系管理系統(tǒng)（CRM）、產品數據管理系統(tǒng)（PDM）等SCM(供應鏈管理)愈益重要--核心能力、戰(zhàn)略、關鍵成功因素SCM旨在通過幫助供方和合作伙伴改進績效，進而改進組織的績效SCM可包括供方選擇過程，以減少供方總數量，增加長期合作伙伴4.4資源4.4.4信息（20分）如辦公自動化系統(tǒng)（OA）、價值創(chuàng)造過程＝產品和服務過程＋經營過程（對業(yè)務增長和經營成功至關重要）

識別主要的價值創(chuàng)造過程，分析對贏利能力和組織成功的貢獻4.5過程管理4.5.1價值創(chuàng)造過程（70分）

組織如何確定和管理為顧客創(chuàng)造價值，并取得經營成功、業(yè)務增長和實現組織增值的主要過程。過程管理涵蓋了所有部門的主要過程，其目的在于確保組織戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。過程管理應具有適應內外環(huán)境和因素變化的敏捷性，即當組織戰(zhàn)略和市場變化時能夠快速反應，如：當一種產品轉向另一種產品時，過程管理應當確?？焖俚剡m應這種變化。

主要價值創(chuàng)造過程包括為組織的產品和服務、為組織的經營帶來最大增值的過程，對組織的經營成功和取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢非常重要。對不同的組織，主要的價值創(chuàng)造過程有所不同。首先要定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢獻，然后將那些創(chuàng)造最大價值的過程識別出來，列為主要價值創(chuàng)造過程。價值創(chuàng)造過程＝產品和服務過程＋經營過程（對業(yè)務增長和經營成功價值創(chuàng)造過程與支持過程如：信息和知識管理顧客要求確定市場拓展和銷售管理資本運營設計和開發(fā)采購生產和服務提供研發(fā)和創(chuàng)新供應鏈管理全面質量管理項目管理如：人力資源管理環(huán)境與健康安全管理基礎設施管理財務和會計管理公共關系和行政服務法律法規(guī)服務為組織自身創(chuàng)造價值的經營過程產品和服務實現過程支持過程價值創(chuàng)造過程價值創(chuàng)造過程與支持過程如：信息和知識管理顧客要求確定市場拓展確定價值創(chuàng)造過程的要求，清晰并可測量

設計價值創(chuàng)造過程，滿足主要要求，有效利用新技術和信息如：用于與顧客、供方和合作伙伴分享和溝通信息的信息技術設計中應當融合周期時間、生產率、成本控制和其他有效性和效率的因素當過程試運行達不到要求和（或）過程要求發(fā)生變化時，應當進行過程評價和改進，需要時進行過程的重新設計。來自于顧客和其他利益相關方，包括質量、生產率、成本、周期時間、準時率、應變能力等應關注不同顧客群或其他相關方群體對過程的不同要求，關鍵和特殊的過程要求4.5過程管理確定價值創(chuàng)造過程的要求，清晰并可測量某公司板料沖裁過程的要求板料沖裁過程的顧客和利益相關方顧客股東/管理層下道工序：裝配員工社區(qū)要求構成成品的尺寸（具體數據）；工時產量108件單件加工成本12元換模時間1分鐘裝配尺寸（具體數據）；無毛刺噪聲85分貝工傷率＝0廠界噪聲65分貝(晝)，55分貝(夜)

某公司板料沖裁過程的要求板料沖裁過程的顧客和利益相關方顧客股價值創(chuàng)造過程的實施（如何高效實施，以確保滿足設計要求；主要績效測量方法和指標KPI；過程整體成本最小化；日常運行滿足過程要求）價值創(chuàng)造過程的改進（評價過程實施的有效性和效率，不斷改進過程，減少過程波動，使過程與經營需求和發(fā)展方向保持一致，并在各部門和各過程分享改進成果）a)依據主要過程要求，建立關鍵績效測量方法和指標，用于監(jiān)視、控制和改進主要的價值創(chuàng)造過程。這些指標應當是可測量的，可以在過程中測量，也可以通過顧客和其他利益相關方的反饋來測量；b)

對過程因素（人、機、料、法、環(huán)、測）和結果進行測量，可運用適當的統(tǒng)計技術，控制和管理價值創(chuàng)造過程，如統(tǒng)計過程控制、測量系統(tǒng)分析等；c)

適當使用來自顧客、供方和合作伙伴的數據和信息，及時對過程進行調整。例如：根據顧客投訴或退貨數據和信息，進行過程分析和調整；d)

收集、分析過程質量損失，致力于優(yōu)化和控制過程整體成本。為了達到更好的過程績效和減少波動性，組織可以應用GB/T19000標準以及過程改進的方法過程改進的結果應當列入組織的知識資產，在各部門和過程中分享，適當時，可與顧客、供方和合作伙伴，以及在行業(yè)內或跨行業(yè)分享，促進社會發(fā)展4.5過程管理價值創(chuàng)造過程的實施（如何高效實施，以確保滿足過程改進的類型、方式、思維及通用步驟改進類型突破性改進漸進性改進全新過程重大變更典型的改進方式BPR（業(yè)務流程再造）六西格瑪設計創(chuàng)新型QCC六西格瑪改進技術改造問題解決型QCC現場改進小組改進的思維創(chuàng)造性思維分析性思維通用改進步驟改進的PDCA循環(huán)：P：選擇改進過程→評價當前績效→識別改進機會D：→實施過程改進C：→評價改進成效A：→鞏固和分享改進成果

過程改進的類型、方式、思維及通用步驟改進類型突破性改進漸進性支持過程＝人力資源服務、財務與會計管理、基礎設施管理、環(huán)境安全管理、法律法規(guī)服務、公共關系和行政服務（不直接創(chuàng)造，但保證、支持)支持過程的識別與要求（如何確定）支持過程的設計（如何滿足主