【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理

年終績效考核與管理年終績效考核與管理1思路WhatWhenWhyWhoHow思路What21.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程3他的做法對不對人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10％工資，“良”加6％的工資，江風(fēng)進(jìn)公司才一年，考核結(jié)果為“優(yōu)”，張陽是一個老員工了，今年的考核結(jié)果為“良”。沒有不透風(fēng)的墻，張陽一定會知道結(jié)果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認(rèn)為最好的辦法是讓人力資源部經(jīng)理和張陽先談一談。老王和人力資源部經(jīng)理關(guān)系不錯，估計他會同意，然后老王根據(jù)談話的結(jié)果再見機(jī)行事。他的做法對不對人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10％工41.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程51.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)設(shè)定的來源3.目標(biāo)設(shè)定的格式4.目標(biāo)設(shè)定的過程5.目標(biāo)與職位說明書6.常見問題7.平衡記分卡介紹

目標(biāo)設(shè)定1.目標(biāo)類型和權(quán)重目標(biāo)設(shè)定6目標(biāo)的類型目標(biāo)的類型7常見行為目標(biāo)責(zé)任性團(tuán)隊合作緊迫感客戶中心結(jié)果中心適應(yīng)性進(jìn)取性常見行為目標(biāo)責(zé)任性8常見人員管理目標(biāo)績效管理（目標(biāo)管理和績效考核）激勵反饋輔導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)常見人員管理目標(biāo)績效管理（目標(biāo)管理和績效考核）9常見個人發(fā)展目標(biāo)知識掌握技能提高能力發(fā)展觀念改變常見個人發(fā)展目標(biāo)知識掌握10人才體系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssue11人才體系PerformanceOverTimeAbiliPETERDRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來票房收益,我都能夠容忍他(她)們的傲慢與壞脾氣.PETERDRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來票12通常的權(quán)重分配通常的權(quán)重分配13百年老店的權(quán)重分配百年老店的權(quán)重分配14BUILTTOLAST“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST15BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLASTMotorolain193016BUILTTOLAST股票市場$415“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST股票市場172.目標(biāo)設(shè)定的來源

公司目標(biāo)主管目標(biāo)________________________________________2.目標(biāo)設(shè)定的來源 公司目標(biāo)18目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)19目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法20HR目標(biāo)設(shè)定分組找客戶與客戶約時間,附面談大綱去年對HR最滿意的三個方面去年對HR最不滿意的三個方面今年對HR最大的三個期望面談HR會議客戶意見總部/總裁意見HR目標(biāo)HR各職能目標(biāo)(非職能員工)員工個人目標(biāo)HR目標(biāo)設(shè)定分組找客戶21S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目標(biāo)格式S_______________3.SMART目標(biāo)22現(xiàn)實性自下而上上層計劃自上而下討價還價現(xiàn)實性23問題政治問題技術(shù)問題問題政治問題24哈佛商業(yè)評論2005年7月我們定下有些不合理的目標(biāo)，并且說服他們相信自己能夠?qū)崿F(xiàn)，他們就能創(chuàng)造驚人的突破。我們挑戰(zhàn)我們的員工，用他們的聰明才智代替資本投資。哈佛商業(yè)評論2005年7月我們定下有些不合理的目標(biāo)，并且說服25現(xiàn)實性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實如果總裁發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實現(xiàn)實性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實26

定量數(shù)量質(zhì)量成本耗時4.衡量指標(biāo)定量4.衡量指標(biāo)27衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）

數(shù)量利潤產(chǎn)量收入成本每件成本價實際對比預(yù)算耗時裝機(jī)時間到達(dá)市場的時間響應(yīng)時間質(zhì)量廢品率出錯率ISO、GMP等標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）

數(shù)量成本耗時質(zhì)量28客戶主管專家衡量指標(biāo)定性同事/客戶(調(diào)查)--------非權(quán)威-------權(quán)威客戶衡量指標(biāo)定性同事/客戶(調(diào)查)--------非權(quán)威-29調(diào)查1.結(jié)構(gòu)性調(diào)查2.簡單書面調(diào)查3.口頭調(diào)查調(diào)查1.結(jié)構(gòu)性調(diào)查302002年亞馬遜圖書冠軍<<執(zhí)行>>當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個人的時候,最好的辦法就是找五個認(rèn)識的人,把他們集中到一間屋子里,大家開誠布公,分享彼此對這個人的觀點(diǎn),直到最后達(dá)成共識.客觀的評價應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果.2002年亞馬遜圖書冠軍<<執(zhí)行>>當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個人的31衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出___的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有___的衡量指標(biāo)時,要堅決地使用___的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時候___的衡量指標(biāo)比___的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要___的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出___的衡量標(biāo)準(zhǔn)32細(xì)化（數(shù)字化）細(xì)化（數(shù)字化）33【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理34【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理35【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理36KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)＋細(xì)化的定性衡量標(biāo)準(zhǔn)KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR37可以有不是KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？及時準(zhǔn)確積極主動良好可以有不是KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？及時38常見營銷KPI銷售額銷量銷售增長某產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/銷量應(yīng)收款銷售成本毛利凈利合同執(zhí)行率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率鋪市率陳列標(biāo)準(zhǔn)拜訪頻率市場份額市場份額增長客戶滿意度知名度美譽(yù)度新增客戶數(shù)/率客戶維持率投訴率客戶檔案完整率行業(yè)評比排名常見營銷KPI銷售額市場份額39常見客服KPI客戶滿意度投訴率響應(yīng)時間解決問題時間客戶服務(wù)覆蓋率新增客戶數(shù)/率客戶維持率客戶檔案完整率客戶服務(wù)成本客戶培訓(xùn)滿意度（分類）常見客服KPI客戶滿意度40常見制造KPI產(chǎn)量質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn),企業(yè))顧客投訴一次合格率成本標(biāo)準(zhǔn)工時半成品庫存周轉(zhuǎn)率損耗交付時間生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率勞動生產(chǎn)率設(shè)備使用率非計劃停機(jī)衛(wèi)生記錄安全惡性事故工傷時間消防演習(xí)環(huán)境污水處理噪音標(biāo)準(zhǔn)（14000）健康職業(yè)病數(shù)量職業(yè)病級別5S級別SOP不符合數(shù)／率常見制造KPI產(chǎn)量衛(wèi)生41常見物流KPI物流總成本采購運(yùn)輸倉儲其他備貨時間采購運(yùn)輸產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率供應(yīng)商評估采購計劃完成率供應(yīng)商交貨一次合格率新材料供應(yīng)時間訂單處理準(zhǔn)確率庫存報告準(zhǔn)確率庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率SOP不符合數(shù)／率常見物流KPI物流總成本供應(yīng)商評估42常見研發(fā)KPI新產(chǎn)品(新材料/新包裝/新服務(wù))數(shù)量上市新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)時間面世時間(ＴＴＭ）新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售額比例研發(fā)成本節(jié)約的成本投資回報率（ＲＯＩ）申請立項通過率項目及時完成率專利數(shù)專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（ＣＭＭ）內(nèi)部測試通過率外部驗收標(biāo)準(zhǔn)ＢＵＧ數(shù)缺陷／不良率宕機(jī)數(shù)研發(fā)文檔齊全研發(fā)流程符合度（特殊情況）響應(yīng)時間（特殊情況）解決問題時間產(chǎn)品領(lǐng)先程度（與國際行業(yè)比）產(chǎn)品生命周期技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化率常見研發(fā)KPI新產(chǎn)品(新材料/新包裝/新服務(wù))數(shù)量內(nèi)部測試通43常見財務(wù)KPI資金充足率資金成本預(yù)算時間預(yù)算監(jiān)控預(yù)算達(dá)成財務(wù)分析滿意度應(yīng)收帳應(yīng)付帳會計審核差錯率開票時間，差錯率納稅申報時間，差錯率財務(wù)檔案完整率產(chǎn)品成本測算準(zhǔn)確率固定資產(chǎn)盤點(diǎn)頻率和準(zhǔn)確性報表時間報表差錯數(shù)內(nèi)部制度不符合數(shù)／率財務(wù)法規(guī)不符合數(shù)常見財務(wù)KPI44部門經(jīng)理通用KPI內(nèi)部客戶滿意度制度和流程建設(shè)時間和數(shù)量部門成本控制部門員工流失率部門員工滿意度培訓(xùn)計劃完成率部門經(jīng)理通用KPI內(nèi)部客戶滿意度45KPI結(jié)構(gòu)名稱品牌知名度定義消費(fèi)者對產(chǎn)品品牌是否知曉公式受訪的知曉人數(shù)/受訪總?cè)藬?shù)×100％說明每季度由專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)執(zhí)行數(shù)據(jù)來源市場部統(tǒng)計周期季度呈現(xiàn)方式數(shù)據(jù)和趨勢圖KPI結(jié)構(gòu)名稱品牌知名度定義消費(fèi)者對產(chǎn)品品牌是否知曉公式受訪464.目標(biāo)設(shè)定的過程主管和員工預(yù)先溝通主管自己的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)背景員工草擬收集其他信息，草擬業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，理解行為目標(biāo)（主管）理解管理目標(biāo)正式討論討論業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，檢查行為目標(biāo)的理解（主管）檢查管理目標(biāo)理解修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字存檔主管提交人力資源部4.目標(biāo)設(shè)定的過程主管和員工預(yù)先溝通475.與職位說明書的區(qū)別目標(biāo)設(shè)定職位說明書(職責(zé))5.與職位說明書的區(qū)別486.常見問題

目標(biāo)數(shù)量業(yè)績行為發(fā)展人員管理6.常見問題

目標(biāo)數(shù)量49

目標(biāo)的周期 業(yè)績 行為 發(fā)展作業(yè)人員銷售人員技術(shù)人員研發(fā)人員職能人員管理人員 目標(biāo)的周期50目標(biāo)的周期與項目的周期

將績效管理工作表作為主表，“項目考核表”為附表。職能負(fù)責(zé)人作為“主管”，項目經(jīng)理為每位團(tuán)隊成員訂立一個項目中的績效計劃，計劃中明確規(guī)定該成員的任務(wù)是什么，項目結(jié)束時由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，年底（必要時年中）時由“主管”向相關(guān)的項目負(fù)責(zé)人收集對該成員的考核意見，得出對該成員參與項目的綜合評分，記入主表。各項目所占的比重，由主管根據(jù)項目在員工的各項工作中的重要性和工作量決定。目標(biāo)的周期與項目的周期

將績效管理工作表作為主表，“項目考51對付變化老板變了-變不變?職位變了-變不變?環(huán)境變了-變不變?對付變化52指標(biāo)能變嗎?由于9.11恐怖事件,我們的航空制造部門遭受了嚴(yán)重的打擊,整個部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑.在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標(biāo)來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標(biāo),即該部門與其競爭對手相比較而言的表現(xiàn)水平.指標(biāo)能變嗎?53指標(biāo)能變嗎?只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個影響對整個行業(yè)是長期的,可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值指標(biāo)能變嗎?547.平衡記分卡介紹DavidNorton,RenaissanceSolutions公司總裁RobertKaplan,哈佛商學(xué)院教授1996哈佛商業(yè)評論,“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng).”7.平衡記分卡介紹DavidNorton,Renaiss55策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時將策略轉(zhuǎn)化為…短期的戰(zhàn)術(shù)和行動…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術(shù)和行動長期愿景和策略

BSC平衡記分卡策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性短期戰(zhàn)術(shù)長56BSC的四指標(biāo)愿景和策略

BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)。對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)來說，它補(bǔ)充了其它三個指標(biāo)?？蛻魹閷崿F(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？學(xué)習(xí)和增長為實現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進(jìn)步能力?”內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)務(wù)流程?”財務(wù)“我們應(yīng)樣向股東匯報財務(wù)狀況?”BSC的四指標(biāo)愿景和 BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)?？蛻?7財務(wù)指標(biāo)財務(wù)總收入增長資產(chǎn)利用降低成本/提高生產(chǎn)力投資策略(ROI,現(xiàn)金流)在增長、維持和回報的三策略的每一方面，都有四個推動業(yè)務(wù)策略的財務(wù)主題：愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長財務(wù)指標(biāo)財務(wù)總收入增長在增長、維持和回報的三策略的愿景和客戶58客戶指標(biāo)客戶價值創(chuàng)造的基石是客戶群；其核心的測評指標(biāo)包括:市場份額客戶爭取和保留率客戶滿意度客戶利益率愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長客戶指標(biāo)客戶價值創(chuàng)造的基石是客戶群；愿景和客戶內(nèi)部運(yùn)作財務(wù)學(xué)59內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實施售后服務(wù)愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：愿景和客60平衡記分卡–

內(nèi)部流程內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–內(nèi)部流程選擇/確定市61學(xué)習(xí)和增長指標(biāo)學(xué)習(xí)和增長這部份包括下列各項的基本原理:?

員工業(yè)務(wù)能力?

信息系統(tǒng)效果?

動機(jī)、授權(quán)和團(tuán)隊愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長學(xué)習(xí)和增長指標(biāo)學(xué)習(xí)和增長這部份包括下列?員工業(yè)務(wù)能力?62來源：哈佛商學(xué)院，實施平衡記分卡提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關(guān)性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴(kuò)大收入組合學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)舉例1:化學(xué)銀行來源：哈佛商學(xué)院，實施平衡記分63舉例2:XYZ電腦制造商收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴(kuò)大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運(yùn)營效率”

提高利潤率擴(kuò)大收入來源增加客戶對我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細(xì)分市場的客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤創(chuàng)造價值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”舉例2:XYZ電腦制造商收入增長戰(zhàn)略64慎用平衡記分卡慎用平衡記分卡651.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程66目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)67員工執(zhí)行主管跟蹤員工主管68目標(biāo)跟蹤的方法正規(guī)非正規(guī)直接（定期/不定期）個體匯報（例行/項目/KPI）會議MBWA觀察試探間接員工提供的郵件，報告客戶/同事/下屬的反饋/投訴審計報告聽說“耳目”目標(biāo)跟蹤的方法正規(guī)非正規(guī)直接（定期/不定期）個體匯報觀察間接69目標(biāo)跟蹤的方法新員工部門經(jīng)理明星員工外地辦事處銷售經(jīng)理責(zé)任心較差的員工目標(biāo)跟蹤的方法新員工70目標(biāo)跟蹤后對人的管理前提觀察記錄管理反饋激勵

輔導(dǎo)目標(biāo)跟蹤后對人的管理前提71性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧提供事實表明影響確認(rèn)理解是是否否性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧72主觀判斷老張?zhí)虉?zhí)。劉臣有問題。王剛很出色！客觀觀察新產(chǎn)品開發(fā)成員交流意見時，老張六次打斷討論并指責(zé)他人的錯誤。

劉臣不能很好地介紹主要客戶的情況,而且開會時提不出任何建議.

王剛最近完成的報告內(nèi)容準(zhǔn)確、支持資料充分并且上交及時。III-5觀察主觀判斷客觀觀察III-5觀察73觀察 能為人看到或聽到的各種舉動。

*根據(jù)行為得出的反饋具備可行性。判斷 在沒有獲得進(jìn)一步行為信息的情況下難以得到證實的主觀結(jié)論。*根據(jù)主觀判斷得出的反饋不具備可行性。觀察74正規(guī)的激勵加薪津貼獎金提成股票

晉升調(diào)動接班人計劃授權(quán)評選周年慶祝辦公條件彈性時間正規(guī)的激勵加薪晉升75非正規(guī)的激勵禮物蛋糕午餐家里請客COUPON放假“謝謝”書面感謝高級管理人員親臨感謝宣布命名參與

非正規(guī)的激勵禮物“謝謝”76正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關(guān)______________非正規(guī)

較即興的體現(xiàn)主管風(fēng)格無限未必與錢有關(guān)______________正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)非正規(guī)77如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤注意個人特點(diǎn)及時具體結(jié)合使用(忌重復(fù)使用)如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤78HERZBERG理論激勵因素 (內(nèi)在)成就認(rèn)可參與發(fā)展保健因素(外在)薪酬福利工作條件規(guī)章制度HERZBERG理論激勵因素保健因素79【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理80Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.Recognition81Nothingsucceedslikesuccess.Nothingsucceedslikesuc82反饋輔導(dǎo)反饋就是告訴你：你的優(yōu)點(diǎn)是什么你的增長點(diǎn)是什么輔導(dǎo)就是幫助你發(fā)現(xiàn)：如何發(fā)展自身及提高績效。反饋輔導(dǎo)反饋輔導(dǎo)83<<執(zhí)行>>我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評價.原因很簡單:對于評估者來說,誠實是需要勇氣的.<<執(zhí)行>>我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評84(競技場) (掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū))我知道 我不知道更少 更多

更少 更多他們知道他們不知道(競技場) (掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū))我知85FeedbackisthebreakfastofchampionsFeedbackisthebreakfastofc86科學(xué)家門曾經(jīng)做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動物的影響。他們把一只青蛙作為實驗對象。先將這只青蛙放入盛有沸水的鍋中，青蛙感到水燙，立即跳了出來。之后，科學(xué)家們把同樣的青蛙放入冷水鍋中，下面用水慢慢加熱，青蛙竟然一動不動，舒舒服服地浮在水里，一點(diǎn)也沒覺察到變化的水溫。水溫不斷升高，青蛙終于感到水燙了，它奮力想跳出來，但卻再也沒有力氣跳出來了?？茖W(xué)家門曾經(jīng)做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動物87不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機(jī)會。不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機(jī)會。88性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧提供事實表明影響確認(rèn)理解是是否否性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧89輔導(dǎo)輔導(dǎo)面談Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動計劃跟蹤輔導(dǎo)90討論老油條(承認(rèn)錯誤堅決不改)老黃牛(沒有功勞有苦勞)老功臣(想當(dāng)初……)討論老油條(承認(rèn)錯誤堅決不改)911.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程921.考核目的2考核方法3.考核等級4.考核過程5.結(jié)果分布6.常見問題

績效考核1.考核目的績效考核931目的1目的94目標(biāo)管理法

ManagementByObjective(MBO)

2方法行為固定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)行為觀察法

BehaviorObservationScale(BOS)關(guān)鍵事件法CriticalIncidence(CI)目標(biāo)管理法2方法行為固定法行為95

MBO例子:生產(chǎn)主管MBO例子:生產(chǎn)主管96BARS例子:客戶關(guān)系BARS例子:客戶關(guān)系97BOS例子:管理技能BOS例子:管理技能98關(guān)鍵事件法WHAT:舉出有代表性的例子WHY:“形容詞”目標(biāo)的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件法WHAT:舉出有代表性的例子99

3.考核等級等級100分5分4分總體等級定義行為目標(biāo)和人員管理目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)一步定義3.考核等級等級100沒有達(dá)到:有主要的目標(biāo)沒有達(dá)到部分達(dá)到:主要的目標(biāo)達(dá)到,1-2項目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)/完成時間略有欠缺;達(dá)到:達(dá)到全部目標(biāo),衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時間;優(yōu)秀:達(dá)到全部目標(biāo),其中一部分目標(biāo)超出衡量標(biāo)準(zhǔn),并達(dá)到了另外目標(biāo)。對于公司/部門有較大貢獻(xiàn)。杰出:超出多項目標(biāo),明顯做出優(yōu)異成就,或伴隨突破性衡量標(biāo)準(zhǔn)。整個效績表現(xiàn)對于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務(wù)和行為兩方面的楷模。沒有達(dá)到:有主要的目標(biāo)沒有達(dá)到101“行為”目標(biāo)的細(xì)化“行為”目標(biāo)的細(xì)化102主動性

沒有完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)一直等候上級直線經(jīng)理的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。

部分完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)有時等候上級直線經(jīng)理的指令,即使在時間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: (符合下列所有的情況)不必等候任務(wù)或者指令而去完成計劃中的任務(wù);有不清楚之處與直線經(jīng)理及時溝通;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: (符合下列所有的情況)自己主動尋找任務(wù),有時候并不是計劃中的;可以獨(dú)立完成工作;只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: (符合下列所有的情況)能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在超常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。等級法主動性等級法103快過圣誕了,大小老板們都不見了。工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競爭對手的網(wǎng),與客戶聊天等方式收集信息,開始準(zhǔn)備明年的年度計劃,等老板回來后讓他審閱?？爝^圣誕了,大小老板們都不見了。工作壓力并不怎樣大。但是，周1044.考核過程1.員工草擬“業(yè)績目標(biāo)”完成情況并提供“行為目標(biāo)”和“人員管理目標(biāo)”的例子2.主管收集與員工有關(guān)的信息(客戶/相關(guān)部門/同事/員工)3.主管修改績效考核表4.主管與上級主管討論

4.考核過程1.員工草擬“業(yè)績目標(biāo)”完成情況并提供“行為105

5.公司管理層審閱部門考核分?jǐn)?shù)分布情況6.主管與員工約定時間7.主管與員工討論8.定稿,簽字,

5.公司管理層審閱部門考核分?jǐn)?shù)分布情況106自己主管上級主管同事30%30%20%20% 20%50%20%10%自己30%107360度考核利所有的相關(guān)人員弊利益性真實性使用:1.發(fā)展需求分析>考核2.高級管理的考核360度考核利弊使用:108結(jié)果的公正性很難保證的十大原因

目標(biāo)有沒有目標(biāo)有沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)有沒有溝通過目標(biāo)有沒有做必要的調(diào)整考核前主管有沒有收集信息信息是否充分信息是否真實有沒有面談主管是否公正員工是否成熟結(jié)果的公正性很難保證的十大原因 目標(biāo)有沒有109過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性110過程的公正性的重要性結(jié)果公正性的前提引導(dǎo)員工的“感覺”員工自己也很難準(zhǔn)確的評估自己和他人的工作績效.當(dāng)過程公正時,有些員工會覺得結(jié)果也比較公正-“替代效應(yīng)”增強(qiáng)員工對于未來的信心過程的公正性的重要性結(jié)果公正性的前提111面談技巧-基本建立和諧目的與過程聆聽提問開放式問題封閉式問題激勵具體注意個人特點(diǎn)

反饋提供事實表明影響確認(rèn)理解

輔導(dǎo)-著重改善計劃

Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動計劃支持但不承諾面談技巧-基本建立和諧反饋112面談技巧-提高聆聽目光接觸確認(rèn)理解同理性傾聽激勵驚喜三明治式征求員工對自己的意見

兩套方案面談技巧-提高1131998-自然分布1999-強(qiáng)制分布2000-有彈性的強(qiáng)制分布一定要找出“1分”嗎?一定要“末位淘汰”嗎?5.強(qiáng)制分布和末位淘汰

1998-自然分布5.強(qiáng)制分布和末位淘汰114什么企業(yè)可以不做區(qū)分小企業(yè)________壟斷性企業(yè)________什么企業(yè)可以不做區(qū)分小企業(yè)115沒有目標(biāo)怎么辦?中途主管變了,怎么辦?我有兩個老板,怎么辦?員工不同意考核結(jié)果怎么辦?員工不在考核表上簽字怎么辦?如何做到跨部門“公平”如何避免考核流于形式?6.常見問題沒有目標(biāo)怎么辦?6.常見問題116如何做到跨部門“公平”如何做到跨部門“公平”117考核流于形式的原因考核流于形式的原因1181.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程119錢前途錢前途120

四項基本原則

整體薪酬原則:

含固定工資,浮動工資和福利市場規(guī)律原則: 與相關(guān)人才市場進(jìn)行比較論功行賞原則Pay-for-performance原則: 體現(xiàn)員工績效差異合理成本原則: 公司有能力承擔(dān)

四項基本原則整體薪酬原則: 含固定工資,浮121

_________________________________________________________________________________________________________比什么_____________________比什么122

四項基本原則

整體薪酬原則: 含固定工資,浮動工資和福利

市場規(guī)律原則:

與相關(guān)人才市場進(jìn)行比較論功行賞原則Pay-for-performance原則: 體現(xiàn)員工績效差異合理成本原則: 公司有能力承擔(dān)

四項基本原則整體薪酬原則: 含固定工資,浮123

跟誰比跟誰比124相關(guān)市場相關(guān)市場125

_________________________________________________________________________________________________________市場定位_____________________市場定位126

員工滿意培訓(xùn)職業(yè)生涯發(fā)展挑戰(zhàn)性一流的工具對公司的影響行業(yè)規(guī)模歷史發(fā)明有魅力的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系溝通認(rèn)可時間工資獎金福利股票發(fā)展文化薪酬形象員工滿意培訓(xùn)行業(yè)工資發(fā)展文化薪酬形象127

四項基本原則

整體薪酬原則: 含固定工資,浮動工資和福利市場規(guī)律原則: 與相關(guān)人才市場進(jìn)行比較論功行賞原則Pay-for-performance原則: 體現(xiàn)員工績效差異合理成本原則: 公司有能力承擔(dān)

四項基本原則整體薪酬原則: 含固定工資,浮128獎金固定工資與浮動工資的比例影響比例的因素比例銷售技術(shù)支持其他研發(fā)獎金固定工資與浮動工資的比例129浮動工資的三個部分X:個人業(yè)績完成度Y:部門業(yè)績完成度Z:公司業(yè)績完成度1.加法:40%X+40%Y+20%Z2.乘法:XYZ3.已知Z,按部門和個人業(yè)績進(jìn)一步區(qū)分浮動工資的三個部分X:個人業(yè)績完成度130調(diào)薪調(diào)薪131討論:能不能降工資討論:能不能降工資132溝通HR員工主管溝通HR員工主管133前途前途134升改調(diào)走降升改調(diào)走降135晉升適合條件職位空缺晉升的在崗時間要求晉升后的工資調(diào)整將從晉升的第一天開始計算員工-主管主管-經(jīng)理經(jīng)理-經(jīng)理優(yōu)秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年晉升適合條件員工-主管主管-經(jīng)理經(jīng)理-經(jīng)理優(yōu)秀1年1.5136調(diào)任

適合條件空缺職位調(diào)任

適合條件137調(diào)任

程序職位空缺內(nèi)部招聘

員工申請空缺職位并通知自己的直接主管用人部門直接主管進(jìn)行面試用人部門的更高一級主管審核調(diào)任

程序138績效改善計劃

適合員工績效考核“2”的員工一年中任何時候績效嚴(yán)重滑坡的員工目的幫助員工提高其工作績效以達(dá)到既定目標(biāo)。績效改善計劃

適合員工139績效改善計劃

需提供足夠的支持文件說明員工未能達(dá)到目標(biāo)的原因。根據(jù)員工工作的性質(zhì)，績效改善計劃目標(biāo)應(yīng)設(shè)有固定的周期，其最短期限為一月，最長期限為三月?？冃Ц纳朴媱?/p>

140績效改善計劃

員工若未能達(dá)到績效改善計劃的目標(biāo)將在三十天內(nèi)解除合同。成功完成績效改善計劃的員工可重新返回正常狀態(tài)階段。在兩年之內(nèi)最多可參與兩次績效改善計劃?？冃Ц纳朴媱?41降職

適合員工績效考核結(jié)果差，并有足夠的支持文件沒有通過績效改善計劃薪資將會被下調(diào)降職

適合員工142解雇公司解雇/合同到期終止績效考核結(jié)果差績效改善計劃未通過違紀(jì)公司解雇員工必須以書面形式提出申請，并且提供足夠的支持文件。解雇公司解雇/合同到期終止143體系必備內(nèi)容文號目的定義適合對象職責(zé)政策（結(jié)果，分布）時間、周期程序、過程附件（詳細(xì)定義）體系必備內(nèi)容144體系必備表格年度目標(biāo)設(shè)定年度績效考核月度（季度）計劃、考核考核結(jié)果匯總績效改善計劃申請績效改善計劃體系必備表格145總裁是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財務(wù)是主要數(shù)據(jù)供應(yīng)商人力資源部是變革管理者提供資源提供培訓(xùn)分析技能差距控制評估進(jìn)程薪資與KPI掛鉤制定個人發(fā)展計劃制定內(nèi)部溝通計劃行之有效的績效管理體系需要公司各個層面的努力和配合討論并最終分解績效指標(biāo)確認(rèn)績效合同監(jiān)督、指導(dǎo)員工的工作評估員工工作表現(xiàn)充分溝通推動績效管理體系在各個職能、業(yè)務(wù)部門的推廣決策制定公司總體指標(biāo)指導(dǎo)績效體系的實施，并給予有關(guān)部門足夠支持總裁是績效管理體系的源動力和帶頭人提供資源行之有效的績效管理146如何影響……影響領(lǐng)導(dǎo)書培訓(xùn)/MBA成功企業(yè)(對手)爭取政策工資獎金退出機(jī)制建立同盟領(lǐng)導(dǎo)層核心員工借助外力咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)重20%績效管理以身作則表格談話及時更新聽取領(lǐng)導(dǎo)意見聽取員工意見如何影響……影響領(lǐng)導(dǎo)借助外力147中國人力資源開發(fā)網(wǎng)如有進(jìn)一步培訓(xùn)需求，歡迎聯(lián)系我們！呂彥sn：ouyanghaoran@THANKYOU!中國人力資源開發(fā)網(wǎng)THANKYOU!148演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！149年終績效考核與管理年終績效考核與管理150思路WhatWhenWhyWhoHow思路What1511.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程152他的做法對不對人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10％工資，“良”加6％的工資，江風(fēng)進(jìn)公司才一年，考核結(jié)果為“優(yōu)”，張陽是一個老員工了，今年的考核結(jié)果為“良”。沒有不透風(fēng)的墻，張陽一定會知道結(jié)果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認(rèn)為最好的辦法是讓人力資源部經(jīng)理和張陽先談一談。老王和人力資源部經(jīng)理關(guān)系不錯，估計他會同意，然后老王根據(jù)談話的結(jié)果再見機(jī)行事。他的做法對不對人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10％工1531.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程1541.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)設(shè)定的來源3.目標(biāo)設(shè)定的格式4.目標(biāo)設(shè)定的過程5.目標(biāo)與職位說明書6.常見問題7.平衡記分卡介紹

目標(biāo)設(shè)定1.目標(biāo)類型和權(quán)重目標(biāo)設(shè)定155目標(biāo)的類型目標(biāo)的類型156常見行為目標(biāo)責(zé)任性團(tuán)隊合作緊迫感客戶中心結(jié)果中心適應(yīng)性進(jìn)取性常見行為目標(biāo)責(zé)任性157常見人員管理目標(biāo)績效管理（目標(biāo)管理和績效考核）激勵反饋輔導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)常見人員管理目標(biāo)績效管理（目標(biāo)管理和績效考核）158常見個人發(fā)展目標(biāo)知識掌握技能提高能力發(fā)展觀念改變常見個人發(fā)展目標(biāo)知識掌握159人才體系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssue160人才體系PerformanceOverTimeAbiliPETERDRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來票房收益,我都能夠容忍他(她)們的傲慢與壞脾氣.PETERDRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來票161通常的權(quán)重分配通常的權(quán)重分配162百年老店的權(quán)重分配百年老店的權(quán)重分配163BUILTTOLAST“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST164BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLASTMotorolain1930165BUILTTOLAST股票市場$415“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST股票市場1662.目標(biāo)設(shè)定的來源

公司目標(biāo)主管目標(biāo)________________________________________2.目標(biāo)設(shè)定的來源 公司目標(biāo)167目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)168目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法169HR目標(biāo)設(shè)定分組找客戶與客戶約時間,附面談大綱去年對HR最滿意的三個方面去年對HR最不滿意的三個方面今年對HR最大的三個期望面談HR會議客戶意見總部/總裁意見HR目標(biāo)HR各職能目標(biāo)(非職能員工)員工個人目標(biāo)HR目標(biāo)設(shè)定分組找客戶170S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目標(biāo)格式S_______________3.SMART目標(biāo)171現(xiàn)實性自下而上上層計劃自上而下討價還價現(xiàn)實性172問題政治問題技術(shù)問題問題政治問題173哈佛商業(yè)評論2005年7月我們定下有些不合理的目標(biāo)，并且說服他們相信自己能夠?qū)崿F(xiàn)，他們就能創(chuàng)造驚人的突破。我們挑戰(zhàn)我們的員工，用他們的聰明才智代替資本投資。哈佛商業(yè)評論2005年7月我們定下有些不合理的目標(biāo)，并且說服174現(xiàn)實性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實如果總裁發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實現(xiàn)實性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實175

定量數(shù)量質(zhì)量成本耗時4.衡量指標(biāo)定量4.衡量指標(biāo)176衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）

數(shù)量利潤產(chǎn)量收入成本每件成本價實際對比預(yù)算耗時裝機(jī)時間到達(dá)市場的時間響應(yīng)時間質(zhì)量廢品率出錯率ISO、GMP等標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）

數(shù)量成本耗時質(zhì)量177客戶主管專家衡量指標(biāo)定性同事/客戶(調(diào)查)--------非權(quán)威-------權(quán)威客戶衡量指標(biāo)定性同事/客戶(調(diào)查)--------非權(quán)威-178調(diào)查1.結(jié)構(gòu)性調(diào)查2.簡單書面調(diào)查3.口頭調(diào)查調(diào)查1.結(jié)構(gòu)性調(diào)查1792002年亞馬遜圖書冠軍<<執(zhí)行>>當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個人的時候,最好的辦法就是找五個認(rèn)識的人,把他們集中到一間屋子里,大家開誠布公,分享彼此對這個人的觀點(diǎn),直到最后達(dá)成共識.客觀的評價應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果.2002年亞馬遜圖書冠軍<<執(zhí)行>>當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個人的180衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出___的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有___的衡量指標(biāo)時,要堅決地使用___的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時候___的衡量指標(biāo)比___的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要___的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出___的衡量標(biāo)準(zhǔn)181細(xì)化（數(shù)字化）細(xì)化（數(shù)字化）182【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理183【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理184【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理185KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)＋細(xì)化的定性衡量標(biāo)準(zhǔn)KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR186可以有不是KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？及時準(zhǔn)確積極主動良好可以有不是KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？及時187常見營銷KPI銷售額銷量銷售增長某產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/銷量應(yīng)收款銷售成本毛利凈利合同執(zhí)行率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率鋪市率陳列標(biāo)準(zhǔn)拜訪頻率市場份額市場份額增長客戶滿意度知名度美譽(yù)度新增客戶數(shù)/率客戶維持率投訴率客戶檔案完整率行業(yè)評比排名常見營銷KPI銷售額市場份額188常見客服KPI客戶滿意度投訴率響應(yīng)時間解決問題時間客戶服務(wù)覆蓋率新增客戶數(shù)/率客戶維持率客戶檔案完整率客戶服務(wù)成本客戶培訓(xùn)滿意度（分類）常見客服KPI客戶滿意度189常見制造KPI產(chǎn)量質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn),企業(yè))顧客投訴一次合格率成本標(biāo)準(zhǔn)工時半成品庫存周轉(zhuǎn)率損耗交付時間生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率勞動生產(chǎn)率設(shè)備使用率非計劃停機(jī)衛(wèi)生記錄安全惡性事故工傷時間消防演習(xí)環(huán)境污水處理噪音標(biāo)準(zhǔn)（14000）健康職業(yè)病數(shù)量職業(yè)病級別5S級別SOP不符合數(shù)／率常見制造KPI產(chǎn)量衛(wèi)生190常見物流KPI物流總成本采購運(yùn)輸倉儲其他備貨時間采購運(yùn)輸產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率供應(yīng)商評估采購計劃完成率供應(yīng)商交貨一次合格率新材料供應(yīng)時間訂單處理準(zhǔn)確率庫存報告準(zhǔn)確率庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率SOP不符合數(shù)／率常見物流KPI物流總成本供應(yīng)商評估191常見研發(fā)KPI新產(chǎn)品(新材料/新包裝/新服務(wù))數(shù)量上市新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)時間面世時間(ＴＴＭ）新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售額比例研發(fā)成本節(jié)約的成本投資回報率（ＲＯＩ）申請立項通過率項目及時完成率專利數(shù)專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（ＣＭＭ）內(nèi)部測試通過率外部驗收標(biāo)準(zhǔn)ＢＵＧ數(shù)缺陷／不良率宕機(jī)數(shù)研發(fā)文檔齊全研發(fā)流程符合度（特殊情況）響應(yīng)時間（特殊情況）解決問題時間產(chǎn)品領(lǐng)先程度（與國際行業(yè)比）產(chǎn)品生命周期技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化率常見研發(fā)KPI新產(chǎn)品(新材料/新包裝/新服務(wù))數(shù)量內(nèi)部測試通192常見財務(wù)KPI資金充足率資金成本預(yù)算時間預(yù)算監(jiān)控預(yù)算達(dá)成財務(wù)分析滿意度應(yīng)收帳應(yīng)付帳會計審核差錯率開票時間，差錯率納稅申報時間，差錯率財務(wù)檔案完整率產(chǎn)品成本測算準(zhǔn)確率固定資產(chǎn)盤點(diǎn)頻率和準(zhǔn)確性報表時間報表差錯數(shù)內(nèi)部制度不符合數(shù)／率財務(wù)法規(guī)不符合數(shù)常見財務(wù)KPI193部門經(jīng)理通用KPI內(nèi)部客戶滿意度制度和流程建設(shè)時間和數(shù)量部門成本控制部門員工流失率部門員工滿意度培訓(xùn)計劃完成率部門經(jīng)理通用KPI內(nèi)部客戶滿意度194KPI結(jié)構(gòu)名稱品牌知名度定義消費(fèi)者對產(chǎn)品品牌是否知曉公式受訪的知曉人數(shù)/受訪總?cè)藬?shù)×100％說明每季度由專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)執(zhí)行數(shù)據(jù)來源市場部統(tǒng)計周期季度呈現(xiàn)方式數(shù)據(jù)和趨勢圖KPI結(jié)構(gòu)名稱品牌知名度定義消費(fèi)者對產(chǎn)品品牌是否知曉公式受訪1954.目標(biāo)設(shè)定的過程主管和員工預(yù)先溝通主管自己的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)背景員工草擬收集其他信息，草擬業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，理解行為目標(biāo)（主管）理解管理目標(biāo)正式討論討論業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，檢查行為目標(biāo)的理解（主管）檢查管理目標(biāo)理解修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字存檔主管提交人力資源部4.目標(biāo)設(shè)定的過程主管和員工預(yù)先溝通1965.與職位說明書的區(qū)別目標(biāo)設(shè)定職位說明書(職責(zé))5.與職位說明書的區(qū)別1976.常見問題

目標(biāo)數(shù)量業(yè)績行為發(fā)展人員管理6.常見問題

目標(biāo)數(shù)量198

目標(biāo)的周期 業(yè)績 行為 發(fā)展作業(yè)人員銷售人員技術(shù)人員研發(fā)人員職能人員管理人員 目標(biāo)的周期199目標(biāo)的周期與項目的周期

將績效管理工作表作為主表，“項目考核表”為附表。職能負(fù)責(zé)人作為“主管”，項目經(jīng)理為每位團(tuán)隊成員訂立一個項目中的績效計劃，計劃中明確規(guī)定該成員的任務(wù)是什么，項目結(jié)束時由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，年底（必要時年中）時由“主管”向相關(guān)的項目負(fù)責(zé)人收集對該成員的考核意見，得出對該成員參與項目的綜合評分，記入主表。各項目所占的比重，由主管根據(jù)項目在員工的各項工作中的重要性和工作量決定。目標(biāo)的周期與項目的周期

將績效管理工作表作為主表，“項目考200對付變化老板變了-變不變?職位變了-變不變?環(huán)境變了-變不變?對付變化201指標(biāo)能變嗎?由于9.11恐怖事件,我們的航空制造部門遭受了嚴(yán)重的打擊,整個部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑.在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標(biāo)來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標(biāo),即該部門與其競爭對手相比較而言的表現(xiàn)水平.指標(biāo)能變嗎?202指標(biāo)能變嗎?只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個影響對整個行業(yè)是長期的,可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值指標(biāo)能變嗎?2037.平衡記分卡介紹DavidNorton,RenaissanceSolutions公司總裁RobertKaplan,哈佛商學(xué)院教授1996哈佛商業(yè)評論,“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng).”7.平衡記分卡介紹DavidNorton,Renaiss204策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時將策略轉(zhuǎn)化為…短期的戰(zhàn)術(shù)和行動…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術(shù)和行動長期愿景和策略

BSC平衡記分卡策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性短期戰(zhàn)術(shù)長205BSC的四指標(biāo)愿景和策略

BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)。對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)來說，它補(bǔ)充了其它三個指標(biāo)?？蛻魹閷崿F(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？學(xué)習(xí)和增長為實現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進(jìn)步能力?”內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)務(wù)流程?”財務(wù)“我們應(yīng)樣向股東匯報財務(wù)狀況?”BSC的四指標(biāo)愿景和 BSC測評的平衡增長的四個指標(biāo)。客戶206財務(wù)指標(biāo)財務(wù)總收入增長資產(chǎn)利用降低成本/提高生產(chǎn)力投資策略(ROI,現(xiàn)金流)在增長、維持和回報的三策略的每一方面，都有四個推動業(yè)務(wù)策略的財務(wù)主題：愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長財務(wù)指標(biāo)財務(wù)總收入增長在增長、維持和回報的三策略的愿景和客戶207客戶指標(biāo)客戶價值創(chuàng)造的基石是客戶群；其核心的測評指標(biāo)包括:市場份額客戶爭取和保留率客戶滿意度客戶利益率愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長客戶指標(biāo)客戶價值創(chuàng)造的基石是客戶群；愿景和客戶內(nèi)部運(yùn)作財務(wù)學(xué)208內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實施售后服務(wù)愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：愿景和客209平衡記分卡–

內(nèi)部流程內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–內(nèi)部流程選擇/確定市210學(xué)習(xí)和增長指標(biāo)學(xué)習(xí)和增長這部份包括下列各項的基本原理:?

員工業(yè)務(wù)能力?

信息系統(tǒng)效果?

動機(jī)、授權(quán)和團(tuán)隊愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財務(wù)學(xué)習(xí)和增長學(xué)習(xí)和增長指標(biāo)學(xué)習(xí)和增長這部份包括下列?員工業(yè)務(wù)能力?211來源：哈佛商學(xué)院，實施平衡記分卡提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關(guān)性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴(kuò)大收入組合學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)舉例1:化學(xué)銀行來源：哈佛商學(xué)院，實施平衡記分212舉例2:XYZ電腦制造商收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴(kuò)大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運(yùn)營效率”

提高利潤率擴(kuò)大收入來源增加客戶對我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細(xì)分市場的客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤創(chuàng)造價值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”舉例2:XYZ電腦制造商收入增長戰(zhàn)略213慎用平衡記分卡慎用平衡記分卡2141.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程215目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)216員工執(zhí)行主管跟蹤員工主管217目標(biāo)跟蹤的方法正規(guī)非正規(guī)直接（定期/不定期）個體匯報（例行/項目/KPI）會議MBWA觀察試探間接員工提供的郵件，報告客戶/同事/下屬的反饋/投訴審計報告聽說“耳目”目標(biāo)跟蹤的方法正規(guī)非正規(guī)直接（定期/不定期）個體匯報觀察間接218目標(biāo)跟蹤的方法新員工部門經(jīng)理明星員工外地辦事處銷售經(jīng)理責(zé)任心較差的員工目標(biāo)跟蹤的方法新員工219目標(biāo)跟蹤后對人的管理前提觀察記錄管理反饋激勵

輔導(dǎo)目標(biāo)跟蹤后對人的管理前提220性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧提供事實表明影響確認(rèn)理解是是否否性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧221主觀判斷老張?zhí)虉?zhí)。劉臣有問題。王剛很出色！客觀觀察新產(chǎn)品開發(fā)成員交流意見時，老張六次打斷討論并指責(zé)他人的錯誤。

劉臣不能很好地介紹主要客戶的情況,而且開會時提不出任何建議.

王剛最近完成的報告內(nèi)容準(zhǔn)確、支持資料充分并且上交及時。III-5觀察主觀判斷客觀觀察III-5觀察222觀察 能為人看到或聽到的各種舉動。

*根據(jù)行為得出的反饋具備可行性。判斷 在沒有獲得進(jìn)一步行為信息的情況下難以得到證實的主觀結(jié)論。*根據(jù)主觀判斷得出的反饋不具備可行性。觀察223正規(guī)的激勵加薪津貼獎金提成股票

晉升調(diào)動接班人計劃授權(quán)評選周年慶祝辦公條件彈性時間正規(guī)的激勵加薪晉升224非正規(guī)的激勵禮物蛋糕午餐家里請客COUPON放假“謝謝”書面感謝高級管理人員親臨感謝宣布命名參與

非正規(guī)的激勵禮物“謝謝”225正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關(guān)______________非正規(guī)

較即興的體現(xiàn)主管風(fēng)格無限未必與錢有關(guān)______________正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)非正規(guī)226如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤注意個人特點(diǎn)及時具體結(jié)合使用(忌重復(fù)使用)如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤227HERZBERG理論激勵因素 (內(nèi)在)成就認(rèn)可參與發(fā)展保健因素(外在)薪酬福利工作條件規(guī)章制度HERZBERG理論激勵因素保健因素228【培訓(xùn)課件】如何有效進(jìn)行年終績效管理229Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.Recognition230Nothingsucceedslikesuccess.Nothingsucceedslikesuc231反饋輔導(dǎo)反饋就是告訴你：你的優(yōu)點(diǎn)是什么你的增長點(diǎn)是什么輔導(dǎo)就是幫助你發(fā)現(xiàn)：如何發(fā)展自身及提高績效。反饋輔導(dǎo)反饋輔導(dǎo)232<<執(zhí)行>>我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評價.原因很簡單:對于評估者來說,誠實是需要勇氣的.<<執(zhí)行>>我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評233(競技場) (掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū))我知道 我不知道更少 更多

更少 更多他們知道他們不知道(競技場) (掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū))我知234FeedbackisthebreakfastofchampionsFeedbackisthebreakfastofc235科學(xué)家門曾經(jīng)做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動物的影響。他們把一只青蛙作為實驗對象。先將這只青蛙放入盛有沸水的鍋中，青蛙感到水燙，立即跳了出來。之后，科學(xué)家們把同樣的青蛙放入冷水鍋中，下面用水慢慢加熱，青蛙竟然一動不動，舒舒服服地浮在水里，一點(diǎn)也沒覺察到變化的水溫。水溫不斷升高，青蛙終于感到水燙了，它奮力想跳出來，但卻再也沒有力氣跳出來了?？茖W(xué)家門曾經(jīng)做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動物236不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機(jī)會。不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機(jī)會。237性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧提供事實表明影響確認(rèn)理解是是否否性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵輔導(dǎo)澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧238輔導(dǎo)輔導(dǎo)面談Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動計劃跟蹤輔導(dǎo)239討論老油條(承認(rèn)錯誤堅決不改)老黃牛(沒有功勞有苦勞)老功臣(想當(dāng)初……)討論老油條(承認(rèn)錯誤堅決不改)2401.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定績效管理的流程2411.考核目的2考核方法3.考核等級4.考核過程5.結(jié)果分布6.常見問題

績效考核1.考核目的績效考核2421目的1目的243目標(biāo)管理法

ManagementByObjective(MBO)

2方法行為固定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)行為觀察法

BehaviorObservationScale(BOS)關(guān)鍵事件法CriticalIncidence(CI)目標(biāo)管理法2方法行為固定法行為244

MBO例子:生產(chǎn)主管MBO例子:生產(chǎn)主管245BARS例子:客戶關(guān)系BARS例子:客戶關(guān)系246BOS例子:管理技能BOS例子:管理技能247關(guān)鍵事件法WHAT:舉出有代表性的例子WHY:“形容詞”目標(biāo)的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件法WHAT:舉出有代表性的例子248

3.考核等級等級100分5分4分總體等級定義行為目標(biāo)和人員管理目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)一步定義3.考核等級等級249沒有達(dá)到:有主要的目標(biāo)沒有達(dá)到部分達(dá)到:主要的目標(biāo)達(dá)到,1-2項目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)/完成時間略有欠缺;達(dá)到:達(dá)到全部目標(biāo),衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時間;優(yōu)秀:達(dá)到全部目標(biāo),其中一部分目標(biāo)超出衡量標(biāo)準(zhǔn),并達(dá)到了另外目標(biāo)。對于公司/部門有較大貢獻(xiàn)。杰出:超出多項目標(biāo),明顯做出優(yōu)異成就,或伴隨突破性衡量標(biāo)準(zhǔn)。整個效績表現(xiàn)對于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務(wù)和行為兩方面的楷模。沒有達(dá)到:有主要的目標(biāo)沒有達(dá)到250“行為”目標(biāo)的細(xì)化“行為”目標(biāo)的細(xì)化251主動性

沒有完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)一直等候上級直線經(jīng)理的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。

部分完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)有時等候上級直線經(jīng)理的指令,即使在時間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: (符合下列所有的情況)不必等候任務(wù)或者指令而去完成計劃中的任務(wù);有不清楚之處與直線經(jīng)理及時溝通;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: (符合下列所有的情況)自己主動尋找任務(wù),有時候并不是計劃中的;可以獨(dú)立完成工作;只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: (符合下列所有的情況)能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在超常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。等級法主動性等級法252快過圣誕了,大小老板們都不見了。工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競爭對手的網(wǎng),與客戶聊天等方式收集信息,開始準(zhǔn)備明年的年度計劃,等老板回來后讓他審閱。快過圣誕了,大小老板們都不見了。工作壓力并不怎樣大。但是，周2534.考核過程1.員工草擬“業(yè)績目標(biāo)”完成情況并提供“行為目標(biāo)”和“人員管理目標(biāo)”的例子2.主管收集與員工有關(guān)的信息(客戶/相關(guān)部門/同事/員工)3.主管修改績效考核表4.主管與上級主管討論

4.考核過程1.員工草擬“業(yè)績目標(biāo)”完成情況并提供“行為254

5.公司管理層審閱部門考核分?jǐn)?shù)分布情況6.主管與員工約定時間7.主管與員工討論8.定稿,簽字,

5.公司管理層審閱部門考核分?jǐn)?shù)分布情況255自己主管上級主管同事30%30%20%20% 20%50%20%10%自己30%256360度考核利所有的相關(guān)人員弊利益性真實性使用:1.發(fā)展需求分析>考核2.高級管理的考核360度考核利弊使用:257結(jié)果的公正性很難保證的十大原因

目標(biāo)有沒有目標(biāo)有沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)有沒有溝通過目標(biāo)有沒有做必要的調(diào)整考核前主管有沒有收集信息信息是否充分信息是否真實有沒有面談主管是否公正員工是否成熟結(jié)果的公正性很難保證的十大原因 目標(biāo)有沒有258過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性259過程的公正性的重要性結(jié)果公正性的前提引導(dǎo)員工的“感覺”員工自己也很難準(zhǔn)確的評估自己和他人的工作績效.當(dāng)過程公正時,有些員工會覺得結(jié)果也比較公正-“替代效應(yīng)”增強(qiáng)員工對于未來的信心過程的公正性的重要性結(jié)果公正性的前提260面談技巧-基本建立和諧目的與過程聆聽提問開放式問題封閉式問題激勵具體注意個人特點(diǎn)

反饋提供事實表明影響確認(rèn)理解

輔導(dǎo)-著重改善計劃

Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動計劃支持但不承諾面談技巧-基本建立和諧反饋261面談技巧-提高聆聽目光接觸確認(rèn)理解同理性傾聽激勵驚喜三明治式征求員工對自己的意見

兩套方案面談技巧-提高2621998-自然分布1999-強(qiáng)制分布2000-有彈性的強(qiáng)制分布一定要找出“1分”嗎?一定要“末位淘汰”嗎?5.強(qiáng)制分布和末位淘汰

1998-自然分布5