KPI績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)課件

設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)

設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)1定義

（）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體指標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法?？梢允共块T(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵

定義

2績(jī)效管理的意義1、促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、執(zhí)行并保證實(shí)現(xiàn)；2、明確部門(mén)、員工的目標(biāo)責(zé)任；3、通過(guò)績(jī)效管理循環(huán)，促使部門(mén)或員工的績(jī)效提升4、可有效實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬部門(mén)及員工的控制與管理績(jī)效管理的意義1、促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、執(zhí)行并保證實(shí)3企業(yè)績(jī)效管理的困惑◆公司目標(biāo)不清晰,導(dǎo)致績(jī)效管理工作導(dǎo)向偏移◆目標(biāo)很難分解,目標(biāo)很難量化◆很多企業(yè)認(rèn)為指標(biāo)越多越好◆目標(biāo)只在年初確定◆績(jī)效管理體系越執(zhí)行越差

企業(yè)績(jī)效管理的困惑◆公司目標(biāo)不清晰,導(dǎo)致績(jī)效管理工作導(dǎo)向偏移4績(jī)效指標(biāo)分解一、目標(biāo)分解1、總體目標(biāo)戰(zhàn)略型：3-5年短期、5-10中期、10年以上長(zhǎng)期階段型：一年（如年度規(guī)劃）、一~二年2、策略目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)及階段型總目標(biāo)而涉及到各方面的策略型目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、物流目標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)）

3、總體目標(biāo)分解成策略性目標(biāo)3.1運(yùn)用平衡計(jì)分卡將總體目標(biāo)分解成為策略性目標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)分解一、目標(biāo)分解5３.1.1平衡計(jì)分卡定義(簡(jiǎn)稱ＢＳＣ)

綜合平衡記分卡（）是美國(guó)哈佛商學(xué)院S.卡普蘭與諾頓P.提出的，根據(jù)的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。

之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。

平衡記分卡提出從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效:顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度和財(cái)務(wù)角度。他提供了一個(gè)如何將企業(yè)戰(zhàn)略分解成具體策略的思維模式，同時(shí)發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控的管理制度，并由結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)施愿景，并成為檢測(cè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作的工具。３.1.1平衡計(jì)分卡定義(簡(jiǎn)稱ＢＳＣ)

綜合6平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？?jī)?nèi)部流程角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略/總體目標(biāo)3.1.2什么是平衡記分卡平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將73.2目標(biāo)分解表

某制藥企業(yè)2004年度戰(zhàn)略規(guī)劃表

財(cái)務(wù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)利潤(rùn)增加上市指標(biāo)融資

顧客品牌延伸顧客滿意顧客獲取顧客維持

內(nèi)部運(yùn)作新品上市合作研發(fā)強(qiáng)化促銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

提高質(zhì)量降低成本財(cái)務(wù)控制信用管理

擴(kuò)大產(chǎn)能安全生產(chǎn)建設(shè)規(guī)范化建設(shè)

企業(yè)文化資本運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效管理

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍建設(shè)員工培訓(xùn)核心員工管理

員工流失率3.2目標(biāo)分解表

某8４、運(yùn)用魚(yú)骨圖法工具將策略性目標(biāo)分解成關(guān)鍵的具體小目標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）

4.1魚(yú)骨圖定義：又叫因果關(guān)系圖，它是一種用來(lái)將大概念分解成若干具有動(dòng)因關(guān)系小概念的工具．因?yàn)樵诜纸膺^(guò)程中人們喜歡層層分解，最終形成類(lèi)似魚(yú)骨的圖型，所以叫魚(yú)骨圖．

4.2運(yùn)用魚(yú)骨圖法工具分解策略性目標(biāo)的具體方法

(1)項(xiàng)目分解

如:降低成本可以分解為降低生產(chǎn)成本、降低采購(gòu)成本、降低人工成本、降低銷(xiāo)售成本、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低招待費(fèi)用等

（2）管理的五大職能分解

根據(jù)管理的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制五大職能將一個(gè)大目標(biāo)進(jìn)行分解。如：?jiǎn)T工培訓(xùn)工作分解為：?jiǎn)T工培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施、培訓(xùn)過(guò)程監(jiān)督、培訓(xùn)效果評(píng)估等。

（3）利用分解

利用“計(jì)劃執(zhí)行檢查反饋分析改進(jìn)”循環(huán)分解當(dāng)某些目標(biāo)很維用上述幾種方法分解或分解不到位的時(shí)候，４、運(yùn)用魚(yú)骨圖法工具將策略性目標(biāo)分解成關(guān)鍵的具體小目標(biāo)（關(guān)鍵9可用一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵事件對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。比如體系的導(dǎo)入就可以用外界咨詢機(jī)構(gòu)考察、咨詢機(jī)構(gòu)引入、手冊(cè)編寫(xiě)完成和外審?fù)ㄟ^(guò)等幾個(gè)關(guān)鍵事件來(lái)控制。公司目標(biāo)．比如：營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)可以分解為目標(biāo)渠道規(guī)劃、渠道規(guī)劃執(zhí)行、規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督、渠道建設(shè)情況分析等環(huán)節(jié)。

（4）關(guān)鍵性事件分解

可用一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵事件對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。比如體系的導(dǎo)入就可以用外界咨詢機(jī)構(gòu)考察、咨詢機(jī)構(gòu)引入、手冊(cè)編寫(xiě)完成和外審?fù)ㄟ^(guò)等幾個(gè)關(guān)鍵事件來(lái)控制。

4.3魚(yú)骨圖目標(biāo)分解圖

舉例

某企業(yè)策略性目標(biāo)分解圖

可用一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵事件對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。比如體系的導(dǎo)10內(nèi)貿(mào)銷(xiāo)售部２００４年目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售增長(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)老客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)新客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)2.市場(chǎng)響應(yīng)速度規(guī)范響應(yīng)規(guī)范2.戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)鎖定實(shí)地考察聯(lián)盟洽談聯(lián)盟形成降低銷(xiāo)售費(fèi)用回款率呆壞帳率客戶投訴客戶滿意度客戶抱怨4.保證利潤(rùn)4.客戶滿意度內(nèi)貿(mào)銷(xiāo)售部２００４年目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售增長(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品11

５、將關(guān)鍵目標(biāo)分解成績(jī)效指標(biāo)（績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)化）

５.1、指標(biāo)定義

5.2、將目標(biāo)分解成績(jī)效指標(biāo)的模型

（1）Q（數(shù)量）

在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，數(shù)量緯度的指標(biāo)，一般用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度來(lái)表示

（２）Ｑ（Ｑ質(zhì)量）

即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，質(zhì)量緯度的指標(biāo)，通常用比率、評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意度、達(dá)成率、完成率、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示

（3）T（時(shí)間）

即在規(guī)定條件下完成工作的時(shí)間,時(shí)間緯度的指標(biāo),通常采用完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早（晚）開(kāi)始（結(jié)束）時(shí)間。

（4）C（）

即在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本

５、將關(guān)鍵目標(biāo)分解成績(jī)效指標(biāo)（績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)化）

５12案例某企業(yè)人力資源部目標(biāo)指標(biāo)化目標(biāo)名稱數(shù)量緯度質(zhì)量緯度時(shí)間緯度成本緯度培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)時(shí)間培訓(xùn)組織核心員工平均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率培訓(xùn)費(fèi)用控制率培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)考試及格率培訓(xùn)考核合格率內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)合格講師數(shù)量講師費(fèi)用案例某企業(yè)人力資源部13

綜合案例（紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解）

紅葉事業(yè)部總體目標(biāo)：通過(guò)以領(lǐng)先營(yíng)銷(xiāo)模式，不斷提升產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，積極拓展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)公司五年內(nèi)覆蓋華南地區(qū)的發(fā)展總目標(biāo)。

工作方針（策略目標(biāo)）

1、立足于辦公用品行業(yè)，定位于專(zhuān)業(yè)的辦公用品開(kāi)發(fā)、配送。最終打造一個(gè)推廣先進(jìn)的辦公用品營(yíng)銷(xiāo)模式及覆蓋全國(guó)的公共銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

２、建立以目標(biāo)管理為核心的控制管理體系，公司根據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)建立以銷(xiāo)售目標(biāo)、客戶拓展目標(biāo)、產(chǎn)品覆蓋率、新品上市率、交易成功率為主要考核指標(biāo)的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，并與薪資體系掛鉤。

３、全面加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)管理及市場(chǎng)管理,以客戶需求為原則,通過(guò)全方位的市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析、市場(chǎng)評(píng)估，有機(jī)搭建公司客戶需求信息反應(yīng)鏈，積極主動(dòng)、靈活高效地組織銷(xiāo)售促進(jìn)活動(dòng)。

綜合案例（紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解）

紅葉事業(yè)部總體14

4、全面強(qiáng)化人力資源管理，強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，建立一支有高效、專(zhuān)業(yè)、有使命感的管理團(tuán)隊(duì)。針對(duì)市場(chǎng)及銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)需要，建立培訓(xùn)育才體系，并通過(guò)加強(qiáng)師資力量與培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)不斷提高人力專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，為公司發(fā)展與市場(chǎng)拓展源源不斷地提供高質(zhì)量的合格人才。

5、進(jìn)一步推進(jìn)公司制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范化管理體系建設(shè)，并通過(guò)不斷的制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，建立起公司各部門(mén)之間良性高效、相互協(xié)作、監(jiān)控到位的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)

6、全面加強(qiáng)公司安全管理，通過(guò)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)公司的防損體系建設(shè)，不斷完善各項(xiàng)防損制度，加強(qiáng)對(duì)公司人、財(cái)、物的全面管理和監(jiān)控，有效地預(yù)防和減少公司呆滯壞賬的產(chǎn)生、各個(gè)環(huán)節(jié)的商品損耗和公司其他損失，有效降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

4、全面強(qiáng)化人力資源管理，強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，建立一支有15

7、大力加強(qiáng)公司信息化管理建設(shè)，進(jìn)一步完善和提升系統(tǒng)功能，有效整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)公司全員資源共享和信息共享，為公司各部門(mén)的高效運(yùn)作建立一個(gè)高質(zhì)量、整合了公司所有資源并能有效控制公司資源運(yùn)作的信息平臺(tái)。

8、積極尋求產(chǎn)品突破，豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，建立以市場(chǎng)、客戶為導(dǎo)向的快速反映采購(gòu)機(jī)制，優(yōu)化成熟產(chǎn)品，在協(xié)同物流的基礎(chǔ)上，力求與品牌供應(yīng)商主導(dǎo)市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大和鞏固在市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。

7、大力加強(qiáng)公司信息化管理建設(shè)，進(jìn)一步完善和提升系統(tǒng)功能，16紅葉事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)分解圖

財(cái)務(wù)角度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)顧客角度客戶需求客戶增長(zhǎng)客戶滿意度客戶開(kāi)發(fā)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)模式銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)考核營(yíng)銷(xiāo)管理市場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)安全防損建設(shè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品牌招商學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)體系紅葉事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)分解圖

財(cái)務(wù)角度17某公司年度目標(biāo)框架視角部門(mén)企管部人力資源部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部信息部采購(gòu)部工程部設(shè)資部財(cái)務(wù)視角銷(xiāo)售增長(zhǎng)√√利潤(rùn)增加√√√客戶角度顧客戶滿意√品牌延申√內(nèi)部營(yíng)運(yùn)制度建設(shè)√√信息化建設(shè)√學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才隊(duì)伍建設(shè)√某公司年度目標(biāo)框架18紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)老客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)新客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)３.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)種類(lèi)紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解魚(yú)骨圖市場(chǎng)調(diào)查營(yíng)銷(xiāo)方案的制定營(yíng)銷(xiāo)方案執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)方案的檢查降低銷(xiāo)售費(fèi)用回款率呆壞帳率客戶投訴客戶滿意度客戶抱怨２.保證利潤(rùn)６.客戶滿意度4.核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)的t穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)的儲(chǔ)備率核心團(tuán)隊(duì)的儲(chǔ)備核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)核心團(tuán)隊(duì)人員評(píng)估新產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售新產(chǎn)品品牌建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)方案執(zhí)行結(jié)果分析５.市場(chǎng)管理紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售增19案例產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)指標(biāo)化目標(biāo)名稱數(shù)量緯度質(zhì)量緯度時(shí)間緯度成本緯度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的種類(lèi)達(dá)標(biāo)率開(kāi)發(fā)費(fèi)用及節(jié)省費(fèi)用新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品上市的時(shí)間市場(chǎng)推廣成本新產(chǎn)品的銷(xiāo)售銷(xiāo)售額達(dá)標(biāo)率銷(xiāo)售費(fèi)用率新產(chǎn)品牌建設(shè)品牌知名度案例產(chǎn)品開(kāi)發(fā)20五、指標(biāo)分解模型圖

集團(tuán)總體目標(biāo)策略目標(biāo)集團(tuán)ＰＫＩ指標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)／職能中心總目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)／職能中心策略目標(biāo)事業(yè)部／職能中心ＫＰＩ指標(biāo)各部門(mén)ＫＰＩ指標(biāo)員工ＫＰＩ指標(biāo)集團(tuán)總目標(biāo)一級(jí)ＫＰＩ二級(jí)ＫＰＩ三級(jí)ＫＰＩ四級(jí)ＫＰＩ指標(biāo)庫(kù)五、指標(biāo)分解模型圖

集團(tuán)總體目標(biāo)策略目標(biāo)集團(tuán)Ｐ21

績(jī)效指標(biāo)的量化

１、標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的八大要素

(1)考核項(xiàng)目

(2)列出計(jì)算方式

(3)界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

(4)確定項(xiàng)目目標(biāo)值

(5)權(quán)重項(xiàng)目分配

(6)制定評(píng)分規(guī)則

(7)定位數(shù)據(jù)來(lái)源

(8)區(qū)分考核周期

標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)模型

指標(biāo)名稱計(jì)算方式指標(biāo)界定目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期最高值考核值最低值

績(jī)效指標(biāo)的量化

１、標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的八22

2、各要素詳解

2.1考核項(xiàng)目確定

指標(biāo)的分解(如果沒(méi)有則從職責(zé)描述、工作計(jì)劃、組織要求、經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)中歸納)

與

2、各要素詳解

2.1考核項(xiàng)目確定

指標(biāo)的分解23

2.2計(jì)算方式

(1)倒扣型

扣減的計(jì)算方法

(2)統(tǒng)計(jì)型

將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個(gè)數(shù)值．如：遲到

(3)比例型

實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比，結(jié)果是一個(gè)百分比值．

2.2計(jì)算方式

(1)倒扣型

扣減的計(jì)算方法

242.3界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

2.3.1不同的人會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同的理解,界定后可保證項(xiàng)目認(rèn)知的統(tǒng)一性(打鳥(niǎo)的故事).

案例分析

銷(xiāo)售額=∑(單位數(shù)量*單價(jià)).只是它的外延,事實(shí)上根據(jù)不同的人卻有不同的理解,如:

◆銷(xiāo)售額是以成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)

◆銷(xiāo)售額是以客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量

與單價(jià)之和為準(zhǔn)

◆銷(xiāo)售額是以產(chǎn)品銷(xiāo)售后的回款金額為準(zhǔn),這個(gè)金額的概念又包括現(xiàn)金、

兌現(xiàn)或可向第三方支付的通用的有效票據(jù)

◆銷(xiāo)售額是以客戶通知我方開(kāi)具的發(fā)票金額為準(zhǔn)

2.3.2界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法與步驟

列出各疑點(diǎn)的不同理解方式確定需界定的疑點(diǎn)對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行的做法,避免沖突擬定各疑問(wèn)的內(nèi)涵讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵2.3界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

2.3.1不同的人會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同252.4確定項(xiàng)目目標(biāo)值2.4.1目標(biāo)值分類(lèi)(1)最高目標(biāo)最高目標(biāo)指的是現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),但難度非常之大,當(dāng)績(jī)效結(jié)果高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí).該項(xiàng)考核得分為配分的120%或者150%(2)考核目標(biāo)考核目標(biāo)指的是組織的正常期望值,并且保證70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo).完成考核目標(biāo)就可以得到該項(xiàng)目的基準(zhǔn)分.(3)最低目標(biāo)最低目標(biāo)指的是組織的最低期望,出現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大損害.當(dāng)?shù)陀谶@個(gè)數(shù)據(jù)時(shí),該項(xiàng)考核得分為0(4)界于最高低、考核目標(biāo)、最低目標(biāo)之間2.4確定項(xiàng)目目標(biāo)值2.4.1目標(biāo)值分類(lèi)262.4.2確定目標(biāo)值的方法(1)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法根據(jù)以前數(shù)據(jù)來(lái)判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)(2)外部競(jìng)爭(zhēng)法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)(3)假設(shè)求證法沒(méi)有歷史數(shù)據(jù),以前做過(guò),很難立刻做出這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)出.(4)其它應(yīng)注意的方法或事項(xiàng)分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)同行數(shù)據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)顧客的要求公司現(xiàn)有資源情況2.4.2確定目標(biāo)值的方法(1)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法272.5權(quán)重分配2.5.1分配原則體現(xiàn)項(xiàng)目的重要性程度;根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到的難易程度;突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向;體現(xiàn)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的密切關(guān)系程度.2.5.2分配方法(1)經(jīng)驗(yàn)法(個(gè)人認(rèn)知)(2)權(quán)值因子判斷法2.5.3權(quán)值分配的注意事項(xiàng)(1)權(quán)重應(yīng)考慮不同階段的發(fā)展重點(diǎn)(銷(xiāo)售淡旺季)(2)權(quán)重要引導(dǎo)被考核者發(fā)現(xiàn)自已的短處2.5權(quán)重分配2.5.1分配原則282.6制定評(píng)分規(guī)則2.6.1制定評(píng)分規(guī)則的方法(1)經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率9555分每比目標(biāo)值＞1%時(shí),增加配分的10%;每比目標(biāo)值＜1%時(shí),減去配分的20%2.6制定評(píng)分規(guī)則2.6.1制定評(píng)分規(guī)則的方法考核項(xiàng)目目標(biāo)配29(2)間歇增減法考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率95%55當(dāng)97≥實(shí)績(jī)＞95時(shí),得57分當(dāng)99%≥實(shí)績(jī)＞97%時(shí),得60分當(dāng)100%≥實(shí)績(jī)＞99%時(shí),得65分當(dāng)實(shí)績(jī)＞100%時(shí),得70分當(dāng)95%≥實(shí)績(jī)＞90%時(shí),得分50當(dāng)90%≥實(shí)績(jī)＞85%時(shí),得分30當(dāng)85%≥實(shí)績(jī)＞80%時(shí),得分10分當(dāng)80%＞實(shí)績(jī)時(shí),得分0(2)間歇增減法考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率95%30(3)正反比例法考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率95%55實(shí)績(jī)(X)/95=實(shí)際得分(Y)/55即5595%(3)正反比例法考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率95%31(4)難易曲折線法考評(píng)項(xiàng)目最高目標(biāo)A考核目標(biāo)B最低目標(biāo)C配分評(píng)分規(guī)則銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率≥100%60分95%55分＜900分55(a)B＜實(shí)際達(dá)成≤A實(shí)際得分=(最高分-基準(zhǔn)分)*（實(shí)際達(dá)成值－Ｂ）/()+基準(zhǔn)分(b)C＜實(shí)際達(dá)成≤B實(shí)際得分=基準(zhǔn)分*(實(shí)際達(dá)成)/()(4)難易曲折線法考評(píng)項(xiàng)目最高目標(biāo)A考核目標(biāo)B最低目標(biāo)C配分32(5)扣分制法一、扣分制法是比較常用的方法,它通常有兩種情況：◆允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分◆不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分二、關(guān)于如何扣分的三種情況：◆扣分最高不超過(guò)本項(xiàng)配分◆扣分可以超過(guò)該項(xiàng)扣分，但同時(shí)限定一個(gè)最高分◆本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分(5)扣分制法一、扣分制法是比較常用的方法,它通常有兩種情況332.6.2制定評(píng)分規(guī)則原則責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過(guò)程,如果出現(xiàn)造成被考核者的績(jī)效低的責(zé)任為其他部門(mén)或人員,則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%,責(zé)任者承擔(dān)80%執(zhí)行原則時(shí)需要注意的事項(xiàng)

1、即使被考核者績(jī)效低的責(zé)任人是其它人，也要扣被考核者的得分2、內(nèi)部要建立相應(yīng)的溝通渠道3、結(jié)合考核機(jī)制2.6.2制定評(píng)分規(guī)則原則責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則342.7定位數(shù)據(jù)來(lái)源解決數(shù)據(jù)來(lái)源問(wèn)題,需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題:◆避免績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考核對(duì)象為同一個(gè)或同一部門(mén);◆每一個(gè)績(jī)效數(shù)據(jù)都有具體來(lái)源;◆數(shù)據(jù)來(lái)源于多個(gè)崗位或部門(mén)要甄別◆多個(gè)部門(mén)相互提供的數(shù)據(jù)要驗(yàn)證舉例被考核部門(mén)考核數(shù)據(jù)來(lái)源部門(mén)綜合部供應(yīng)部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場(chǎng)部(市場(chǎng))◆實(shí)際新增A\B級(jí)客戶數(shù)◆及時(shí)交貨批次實(shí)際銷(xiāo)售額(發(fā)貨額)毛利銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額目標(biāo)銷(xiāo)售額計(jì)劃毛利率計(jì)劃新增級(jí)客戶數(shù)2.7定位數(shù)據(jù)來(lái)源解決數(shù)據(jù)來(lái)源問(wèn)題,需要注意以下幾個(gè)352.8考核周期區(qū)分考核周期的三種做法1、每期考核績(jī)效數(shù)據(jù)期較少2、滾動(dòng)考核考核項(xiàng)目前后跨度較長(zhǎng)：招聘合格率制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多的項(xiàng)目：３、疊加考核是滾動(dòng)考核的延伸，以年為考核周期，以避免計(jì)劃的不準(zhǔn)確性．2.8考核周期區(qū)分考核周期的三種做法36指標(biāo)庫(kù)模型指標(biāo)庫(kù)模型37指標(biāo)描述模型指標(biāo)名稱外部客戶投訴次數(shù)指標(biāo)編號(hào)ＫＦ－０２考核周期內(nèi)涵界定指因?yàn)楫a(chǎn)品本身質(zhì)量＼數(shù)量或服務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度或送貨速度而導(dǎo)致的有效投訴計(jì)算公式該項(xiàng)權(quán)重分?jǐn)?shù)－∑（每次有效投訴應(yīng)扣分）評(píng)分規(guī)則每出現(xiàn)一次有效投訴扣５分，超過(guò)３次為０分，發(fā)生重大投訴事件為０分權(quán)重配分根據(jù)考核情況確定數(shù)據(jù)來(lái)源客戶服務(wù)部指標(biāo)描述模型指標(biāo)名稱外部客戶投訴次數(shù)指標(biāo)編號(hào)ＫＦ－０２考核周38

謝謝大家！謝謝大家！39演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！40設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)

設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)41定義

（）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體指標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵

定義

42績(jī)效管理的意義1、促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、執(zhí)行并保證實(shí)現(xiàn)；2、明確部門(mén)、員工的目標(biāo)責(zé)任；3、通過(guò)績(jī)效管理循環(huán)，促使部門(mén)或員工的績(jī)效提升4、可有效實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬部門(mén)及員工的控制與管理績(jī)效管理的意義1、促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、執(zhí)行并保證實(shí)43企業(yè)績(jī)效管理的困惑◆公司目標(biāo)不清晰,導(dǎo)致績(jī)效管理工作導(dǎo)向偏移◆目標(biāo)很難分解,目標(biāo)很難量化◆很多企業(yè)認(rèn)為指標(biāo)越多越好◆目標(biāo)只在年初確定◆績(jī)效管理體系越執(zhí)行越差

企業(yè)績(jī)效管理的困惑◆公司目標(biāo)不清晰,導(dǎo)致績(jī)效管理工作導(dǎo)向偏移44績(jī)效指標(biāo)分解一、目標(biāo)分解1、總體目標(biāo)戰(zhàn)略型：3-5年短期、5-10中期、10年以上長(zhǎng)期階段型：一年（如年度規(guī)劃）、一~二年2、策略目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)及階段型總目標(biāo)而涉及到各方面的策略型目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、物流目標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)）

3、總體目標(biāo)分解成策略性目標(biāo)3.1運(yùn)用平衡計(jì)分卡將總體目標(biāo)分解成為策略性目標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)分解一、目標(biāo)分解45３.1.1平衡計(jì)分卡定義(簡(jiǎn)稱ＢＳＣ)

綜合平衡記分卡（）是美國(guó)哈佛商學(xué)院S.卡普蘭與諾頓P.提出的，根據(jù)的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。

之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。

平衡記分卡提出從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效:顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度和財(cái)務(wù)角度。他提供了一個(gè)如何將企業(yè)戰(zhàn)略分解成具體策略的思維模式，同時(shí)發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控的管理制度，并由結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)施愿景，并成為檢測(cè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作的工具。３.1.1平衡計(jì)分卡定義(簡(jiǎn)稱ＢＳＣ)

綜合46平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？?jī)?nèi)部流程角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略/總體目標(biāo)3.1.2什么是平衡記分卡平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將473.2目標(biāo)分解表

某制藥企業(yè)2004年度戰(zhàn)略規(guī)劃表

財(cái)務(wù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)利潤(rùn)增加上市指標(biāo)融資

顧客品牌延伸顧客滿意顧客獲取顧客維持

內(nèi)部運(yùn)作新品上市合作研發(fā)強(qiáng)化促銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

提高質(zhì)量降低成本財(cái)務(wù)控制信用管理

擴(kuò)大產(chǎn)能安全生產(chǎn)建設(shè)規(guī)范化建設(shè)

企業(yè)文化資本運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效管理

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍建設(shè)員工培訓(xùn)核心員工管理

員工流失率3.2目標(biāo)分解表

某48４、運(yùn)用魚(yú)骨圖法工具將策略性目標(biāo)分解成關(guān)鍵的具體小目標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）

4.1魚(yú)骨圖定義：又叫因果關(guān)系圖，它是一種用來(lái)將大概念分解成若干具有動(dòng)因關(guān)系小概念的工具．因?yàn)樵诜纸膺^(guò)程中人們喜歡層層分解，最終形成類(lèi)似魚(yú)骨的圖型，所以叫魚(yú)骨圖．

4.2運(yùn)用魚(yú)骨圖法工具分解策略性目標(biāo)的具體方法

(1)項(xiàng)目分解

如:降低成本可以分解為降低生產(chǎn)成本、降低采購(gòu)成本、降低人工成本、降低銷(xiāo)售成本、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低招待費(fèi)用等

（2）管理的五大職能分解

根據(jù)管理的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制五大職能將一個(gè)大目標(biāo)進(jìn)行分解。如：?jiǎn)T工培訓(xùn)工作分解為：?jiǎn)T工培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施、培訓(xùn)過(guò)程監(jiān)督、培訓(xùn)效果評(píng)估等。

（3）利用分解

利用“計(jì)劃執(zhí)行檢查反饋分析改進(jìn)”循環(huán)分解當(dāng)某些目標(biāo)很維用上述幾種方法分解或分解不到位的時(shí)候，４、運(yùn)用魚(yú)骨圖法工具將策略性目標(biāo)分解成關(guān)鍵的具體小目標(biāo)（關(guān)鍵49可用一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵事件對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。比如體系的導(dǎo)入就可以用外界咨詢機(jī)構(gòu)考察、咨詢機(jī)構(gòu)引入、手冊(cè)編寫(xiě)完成和外審?fù)ㄟ^(guò)等幾個(gè)關(guān)鍵事件來(lái)控制。公司目標(biāo)．比如：營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)可以分解為目標(biāo)渠道規(guī)劃、渠道規(guī)劃執(zhí)行、規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督、渠道建設(shè)情況分析等環(huán)節(jié)。

（4）關(guān)鍵性事件分解

可用一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵事件對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。比如體系的導(dǎo)入就可以用外界咨詢機(jī)構(gòu)考察、咨詢機(jī)構(gòu)引入、手冊(cè)編寫(xiě)完成和外審?fù)ㄟ^(guò)等幾個(gè)關(guān)鍵事件來(lái)控制。

4.3魚(yú)骨圖目標(biāo)分解圖

舉例

某企業(yè)策略性目標(biāo)分解圖

可用一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵事件對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。比如體系的導(dǎo)50內(nèi)貿(mào)銷(xiāo)售部２００４年目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售增長(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)老客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)新客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)2.市場(chǎng)響應(yīng)速度規(guī)范響應(yīng)規(guī)范2.戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)鎖定實(shí)地考察聯(lián)盟洽談聯(lián)盟形成降低銷(xiāo)售費(fèi)用回款率呆壞帳率客戶投訴客戶滿意度客戶抱怨4.保證利潤(rùn)4.客戶滿意度內(nèi)貿(mào)銷(xiāo)售部２００４年目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售增長(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品51

５、將關(guān)鍵目標(biāo)分解成績(jī)效指標(biāo)（績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)化）

５.1、指標(biāo)定義

5.2、將目標(biāo)分解成績(jī)效指標(biāo)的模型

（1）Q（數(shù)量）

在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，數(shù)量緯度的指標(biāo)，一般用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度來(lái)表示

（２）Ｑ（Ｑ質(zhì)量）

即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，質(zhì)量緯度的指標(biāo)，通常用比率、評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意度、達(dá)成率、完成率、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示

（3）T（時(shí)間）

即在規(guī)定條件下完成工作的時(shí)間,時(shí)間緯度的指標(biāo),通常采用完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早（晚）開(kāi)始（結(jié)束）時(shí)間。

（4）C（）

即在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本

５、將關(guān)鍵目標(biāo)分解成績(jī)效指標(biāo)（績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)化）

５52案例某企業(yè)人力資源部目標(biāo)指標(biāo)化目標(biāo)名稱數(shù)量緯度質(zhì)量緯度時(shí)間緯度成本緯度培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)時(shí)間培訓(xùn)組織核心員工平均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率培訓(xùn)費(fèi)用控制率培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)考試及格率培訓(xùn)考核合格率內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)合格講師數(shù)量講師費(fèi)用案例某企業(yè)人力資源部53

綜合案例（紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解）

紅葉事業(yè)部總體目標(biāo)：通過(guò)以領(lǐng)先營(yíng)銷(xiāo)模式，不斷提升產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，積極拓展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)公司五年內(nèi)覆蓋華南地區(qū)的發(fā)展總目標(biāo)。

工作方針（策略目標(biāo)）

1、立足于辦公用品行業(yè)，定位于專(zhuān)業(yè)的辦公用品開(kāi)發(fā)、配送。最終打造一個(gè)推廣先進(jìn)的辦公用品營(yíng)銷(xiāo)模式及覆蓋全國(guó)的公共銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

２、建立以目標(biāo)管理為核心的控制管理體系，公司根據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)建立以銷(xiāo)售目標(biāo)、客戶拓展目標(biāo)、產(chǎn)品覆蓋率、新品上市率、交易成功率為主要考核指標(biāo)的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，并與薪資體系掛鉤。

３、全面加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)管理及市場(chǎng)管理,以客戶需求為原則,通過(guò)全方位的市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析、市場(chǎng)評(píng)估，有機(jī)搭建公司客戶需求信息反應(yīng)鏈，積極主動(dòng)、靈活高效地組織銷(xiāo)售促進(jìn)活動(dòng)。

綜合案例（紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解）

紅葉事業(yè)部總體54

4、全面強(qiáng)化人力資源管理，強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，建立一支有高效、專(zhuān)業(yè)、有使命感的管理團(tuán)隊(duì)。針對(duì)市場(chǎng)及銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)需要，建立培訓(xùn)育才體系，并通過(guò)加強(qiáng)師資力量與培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)不斷提高人力專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，為公司發(fā)展與市場(chǎng)拓展源源不斷地提供高質(zhì)量的合格人才。

5、進(jìn)一步推進(jìn)公司制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范化管理體系建設(shè)，并通過(guò)不斷的制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，建立起公司各部門(mén)之間良性高效、相互協(xié)作、監(jiān)控到位的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)

6、全面加強(qiáng)公司安全管理，通過(guò)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)公司的防損體系建設(shè)，不斷完善各項(xiàng)防損制度，加強(qiáng)對(duì)公司人、財(cái)、物的全面管理和監(jiān)控，有效地預(yù)防和減少公司呆滯壞賬的產(chǎn)生、各個(gè)環(huán)節(jié)的商品損耗和公司其他損失，有效降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

4、全面強(qiáng)化人力資源管理，強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，建立一支有55

7、大力加強(qiáng)公司信息化管理建設(shè)，進(jìn)一步完善和提升系統(tǒng)功能，有效整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)公司全員資源共享和信息共享，為公司各部門(mén)的高效運(yùn)作建立一個(gè)高質(zhì)量、整合了公司所有資源并能有效控制公司資源運(yùn)作的信息平臺(tái)。

8、積極尋求產(chǎn)品突破，豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，建立以市場(chǎng)、客戶為導(dǎo)向的快速反映采購(gòu)機(jī)制，優(yōu)化成熟產(chǎn)品，在協(xié)同物流的基礎(chǔ)上，力求與品牌供應(yīng)商主導(dǎo)市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大和鞏固在市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。

7、大力加強(qiáng)公司信息化管理建設(shè)，進(jìn)一步完善和提升系統(tǒng)功能，56紅葉事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)分解圖

財(cái)務(wù)角度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)顧客角度客戶需求客戶增長(zhǎng)客戶滿意度客戶開(kāi)發(fā)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)模式銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)考核營(yíng)銷(xiāo)管理市場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)安全防損建設(shè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品牌招商學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)體系紅葉事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)分解圖

財(cái)務(wù)角度57某公司年度目標(biāo)框架視角部門(mén)企管部人力資源部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部信息部采購(gòu)部工程部設(shè)資部財(cái)務(wù)視角銷(xiāo)售增長(zhǎng)√√利潤(rùn)增加√√√客戶角度顧客戶滿意√品牌延申√內(nèi)部營(yíng)運(yùn)制度建設(shè)√√信息化建設(shè)√學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才隊(duì)伍建設(shè)√某公司年度目標(biāo)框架58紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)老客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)新客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)３.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)種類(lèi)紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解魚(yú)骨圖市場(chǎng)調(diào)查營(yíng)銷(xiāo)方案的制定營(yíng)銷(xiāo)方案執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)方案的檢查降低銷(xiāo)售費(fèi)用回款率呆壞帳率客戶投訴客戶滿意度客戶抱怨２.保證利潤(rùn)６.客戶滿意度4.核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)的t穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)的儲(chǔ)備率核心團(tuán)隊(duì)的儲(chǔ)備核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)核心團(tuán)隊(duì)人員評(píng)估新產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售新產(chǎn)品品牌建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)方案執(zhí)行結(jié)果分析５.市場(chǎng)管理紅葉事業(yè)部目標(biāo)分解1.銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)老產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售增59案例產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)指標(biāo)化目標(biāo)名稱數(shù)量緯度質(zhì)量緯度時(shí)間緯度成本緯度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的種類(lèi)達(dá)標(biāo)率開(kāi)發(fā)費(fèi)用及節(jié)省費(fèi)用新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品上市的時(shí)間市場(chǎng)推廣成本新產(chǎn)品的銷(xiāo)售銷(xiāo)售額達(dá)標(biāo)率銷(xiāo)售費(fèi)用率新產(chǎn)品牌建設(shè)品牌知名度案例產(chǎn)品開(kāi)發(fā)60五、指標(biāo)分解模型圖

集團(tuán)總體目標(biāo)策略目標(biāo)集團(tuán)ＰＫＩ指標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)／職能中心總目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)／職能中心策略目標(biāo)事業(yè)部／職能中心ＫＰＩ指標(biāo)各部門(mén)ＫＰＩ指標(biāo)員工ＫＰＩ指標(biāo)集團(tuán)總目標(biāo)一級(jí)ＫＰＩ二級(jí)ＫＰＩ三級(jí)ＫＰＩ四級(jí)ＫＰＩ指標(biāo)庫(kù)五、指標(biāo)分解模型圖

集團(tuán)總體目標(biāo)策略目標(biāo)集團(tuán)Ｐ61

績(jī)效指標(biāo)的量化

１、標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的八大要素

(1)考核項(xiàng)目

(2)列出計(jì)算方式

(3)界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

(4)確定項(xiàng)目目標(biāo)值

(5)權(quán)重項(xiàng)目分配

(6)制定評(píng)分規(guī)則

(7)定位數(shù)據(jù)來(lái)源

(8)區(qū)分考核周期

標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)模型

指標(biāo)名稱計(jì)算方式指標(biāo)界定目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期最高值考核值最低值

績(jī)效指標(biāo)的量化

１、標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的八62

2、各要素詳解

2.1考核項(xiàng)目確定

指標(biāo)的分解(如果沒(méi)有則從職責(zé)描述、工作計(jì)劃、組織要求、經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)中歸納)

與

2、各要素詳解

2.1考核項(xiàng)目確定

指標(biāo)的分解63

2.2計(jì)算方式

(1)倒扣型

扣減的計(jì)算方法

(2)統(tǒng)計(jì)型

將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個(gè)數(shù)值．如：遲到

(3)比例型

實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比，結(jié)果是一個(gè)百分比值．

2.2計(jì)算方式

(1)倒扣型

扣減的計(jì)算方法

642.3界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

2.3.1不同的人會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同的理解,界定后可保證項(xiàng)目認(rèn)知的統(tǒng)一性(打鳥(niǎo)的故事).

案例分析

銷(xiāo)售額=∑(單位數(shù)量*單價(jià)).只是它的外延,事實(shí)上根據(jù)不同的人卻有不同的理解,如:

◆銷(xiāo)售額是以成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)

◆銷(xiāo)售額是以客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量

與單價(jià)之和為準(zhǔn)

◆銷(xiāo)售額是以產(chǎn)品銷(xiāo)售后的回款金額為準(zhǔn),這個(gè)金額的概念又包括現(xiàn)金、

兌現(xiàn)或可向第三方支付的通用的有效票據(jù)

◆銷(xiāo)售額是以客戶通知我方開(kāi)具的發(fā)票金額為準(zhǔn)

2.3.2界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法與步驟

列出各疑點(diǎn)的不同理解方式確定需界定的疑點(diǎn)對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行的做法,避免沖突擬定各疑問(wèn)的內(nèi)涵讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵2.3界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

2.3.1不同的人會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同652.4確定項(xiàng)目目標(biāo)值2.4.1目標(biāo)值分類(lèi)(1)最高目標(biāo)最高目標(biāo)指的是現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),但難度非常之大,當(dāng)績(jī)效結(jié)果高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí).該項(xiàng)考核得分為配分的120%或者150%(2)考核目標(biāo)考核目標(biāo)指的是組織的正常期望值,并且保證70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo).完成考核目標(biāo)就可以得到該項(xiàng)目的基準(zhǔn)分.(3)最低目標(biāo)最低目標(biāo)指的是組織的最低期望,出現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大損害.當(dāng)?shù)陀谶@個(gè)數(shù)據(jù)時(shí),該項(xiàng)考核得分為0(4)界于最高低、考核目標(biāo)、最低目標(biāo)之間2.4確定項(xiàng)目目標(biāo)值2.4.1目標(biāo)值分類(lèi)662.4.2確定目標(biāo)值的方法(1)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法根據(jù)以前數(shù)據(jù)來(lái)判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)(2)外部競(jìng)爭(zhēng)法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)(3)假設(shè)求證法沒(méi)有歷史數(shù)據(jù),以前做過(guò),很難立刻做出這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)出.(4)其它應(yīng)注意的方法或事項(xiàng)分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)同行數(shù)據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)顧客的要求公司現(xiàn)有資源情況2.4.2確定目標(biāo)值的方法(1)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法672.5權(quán)重分配2.5.1分配原則體現(xiàn)項(xiàng)目的重要性程度;根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到的難易程度;突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向;體現(xiàn)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的密切關(guān)系程度.2.5.2分配方法(1)經(jīng)驗(yàn)法(個(gè)人認(rèn)知)(2)權(quán)值因子判斷法2.5.3權(quán)值分配的注意事項(xiàng)(1)權(quán)重應(yīng)考慮不同階段的發(fā)展重點(diǎn)(銷(xiāo)售淡旺季)(2)權(quán)重要引導(dǎo)