人力資源管理師企業(yè)績效管理實操課件

人力資源管理師——企業(yè)績效管理實操

人力資源管理師——企業(yè)績效管理實操課程要點績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領如何設計KPI績效指標體系成功實施績效管理的保證課程要點績效管理的基本概念為什么我們需要績效管理？保證實現(xiàn)企業(yè)目標明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎長遠發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展。企業(yè)為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理實現(xiàn)企業(yè)目標體現(xiàn)人個價值為什么我們需要績效管理？保證實現(xiàn)企業(yè)目標衡量員工個人績效企業(yè)從人力資源的價值鏈管理看績效管理的重要意義。價值評價。創(chuàng)造了多少價值。價值實現(xiàn)與價值增值價值創(chuàng)造。誰在創(chuàng)造價值。價值分配。如何進行價值分配。價值創(chuàng)造對人力資源管理工作的要求是關注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，就是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯的績效文化。價值分配就是根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻合理進行價值分配，包括職權、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。

價值分配要能夠有效地激勵員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。從人力資源的價值鏈管理看績效管理的重要意義。價值評價。創(chuàng)造了為什么績效管理的效果很難達到：公司最高領導沒有參與；HR迷信各種工具和技巧，忽視企業(yè)實際情況；只重視考核環(huán)節(jié)，忽略了績效管理的其它環(huán)節(jié)；HR與職能部門管理角色錯位；考核指標沒有有效分解戰(zhàn)略，或考核指標過多，缺乏有效牽引；管理基礎薄弱，不能對考核形成支撐；考核急于求成，不能持久堅持；考核的落腳點對員工的懲罰和約束，而不是激勵。為什么績效管理的效果很難達到：公司最高領導沒有參與；績效管理的概念績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理企業(yè)績效不斷提升績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，它包括計劃、實施、考核、反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母拍羁冃Э冃Э冃Э冃Э冃髽I(yè)績效績效績效績效績效績績效管理和績效考核的區(qū)別?？冃Э己瞬坏韧诳冃Ч芾恚皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)。績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結(jié)果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”?？冃Ч芾韨?cè)重于溝通與績效提高伴隨管理活動全過程一個完整的管理過程事先的溝通與承諾績效考核側(cè)重于判斷和評估管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段只出現(xiàn)在特定的時期事后的評估績效管理和績效考核的區(qū)別?？冃Э己瞬坏韧诳冃Ч芾?，它只是績績效管理體系的四個主要設計原則：系統(tǒng)、激勵、合理、可行。績效管理體系主要設計原則系統(tǒng)原則系統(tǒng)分解公司戰(zhàn)略，對經(jīng)營目標形成有效的支撐；科學、系統(tǒng)的操作流程和方法設計；與公司的其它管理職能系統(tǒng)對接。激勵原則

正確評價員工業(yè)績，區(qū)分優(yōu)劣和價值貢獻；價值分配向優(yōu)秀員工傾斜，有效激勵員工。合理原則不追求絕對公平，任何考核體系都不可能做到絕對的公平公正；追求合理的考核方法，考核過程和標準公開?？尚性瓌t

考核體系的設計結(jié)合企業(yè)的實際情況，操作簡單，易行，同時考慮到公司的成本?？冃Ч芾眢w系的四個主要設計原則：系統(tǒng)、激勵、合理、可行。績效考核體系設計的要素考核者考核程序考核周期考核指標績效管理體系設計的四個關鍵要素：考核者、考核指標、考核程序、考核周期。上級下級客戶同事員工天月季度年計劃實施考核反饋定性定量考核體系設計的要素考核者考核程序考核周期考核指標績效管理體系考核者設計。在企業(yè)的考核實踐中，通?？己苏邅碜詥T工上級、同事、客戶、下級和本身五個角度?？蛻敉律霞壪录墕T工考核者設計。在企業(yè)的考核實踐中，通常考核者來自員工上級、同事不同考核者特點。不同的考核者各有特點，考核的指標也不相同。序號考核者優(yōu)勢不足適合指標1員工上級可與加薪、晉升結(jié)合；有機會與下屬更好地溝通，了解想法，發(fā)現(xiàn)潛力；了解被考核者工作，能夠客觀進行考評下屬感到威脅、心理負擔重；常變?yōu)檎f教、單向溝通；上級可能缺乏評估的技巧；可能存在偏見。？2同級比上級更了解被考核者，因而更加全面真實個人交情和競爭環(huán)境對考核結(jié)果造成影響？3下級獨特的觀察視角能夠幫助上級發(fā)展領導才能有利于權力制衡夸大優(yōu)點，隱匿缺點；心存顧慮，缺乏公正性；上級并不重視下級意見；下級并不真正全面了解上級的工作。？4自我輕松、不具有威脅；調(diào)動被考核者積極性高估個人績效；只能起到協(xié)助考核的作用。？5外部人員客觀公正強化客戶導向意識；操作難度大；費時費力。？不同考核者特點。不同的考核者各有特點，考核的指標也不相同。序上級也是所有考核關系中最了解被考核者的，因此通常直接上級對考核結(jié)果最有發(fā)言權（100%的權重），過多的考核者不但會分散精力，也不一定會起到好的作用。有虛線領導的被考核者，虛線領導的考核權重一般不超過40%。直接上級被考核者虛線上級60%40%直接上級被考核者100%上級也是所有考核關系中最了解被考核者的，因此通常直接上級對考360度考核的適用情況。越來越多的企業(yè)認識到，360度評價應當更好地用在領導力評估領域而不是用作對員工的考核。360度考核的適用情況。越來越多的企業(yè)認識到，360度評價應考核周期設計。確定考核周期要考慮的要素主要有工作完成周期、獎金發(fā)放時間和工作性質(zhì)（職位）三個方面。此外，工作的可量化程度也是確定考核周期的參考因素。影響考核周期的主要因素工作完成周期：如職能部門重復性工作可以月為考核周期，研發(fā)項目可以項目完成時間為周期。對于周期過長的項目，可以階段性成果為周期進行考核?？己酥芷谕ǔＲ酮劷鸢l(fā)放時間結(jié)合，以增強考核的激勵作用，如獎金以月為單位發(fā)，則可以以月為周期進行考核。

工作職位越高，考核周期越長，因為經(jīng)營成果需要較長時間顯現(xiàn)，而一般職位，則考核周期可相對縮短?？己酥芷谠O計。確定考核周期要考慮的要素主要有工作完成周期、獎某企業(yè)考核周期示例考核序列適用對象考核周期月度季度年度決策序列副總經(jīng)理以上/年度計劃/季度計劃/季度述職年度KPI考核年度能力態(tài)度考核管理序列副經(jīng)理以上管理人員/季度計劃/季度KPI考核年度KPI考核年度能力態(tài)度考核專業(yè)序列職能部門其他員工月度KPI考核//年度能力態(tài)度考核工廠系列計件員工月度產(chǎn)量、質(zhì)量考核某企業(yè)考核周期示例考核序列適用對象考核周期月度季度年度決策序目錄績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領如何設計KPI績效指標體系成功實施績效管理的保證目錄績效管理的基本概念績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助對員工偏離目標的行為及時進行糾偏如有需要，進行績效計劃的調(diào)整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的績效表現(xiàn)進行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工對員工的工作目標和標準達成一致的一份績效契約。員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？員工的精力應該在各項工作目標上如何分配？如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們的工作情況的信息？在績效期內(nèi)，管理人員將如何與員工進行溝通？……作為成功的績效計劃，在績效計劃階段結(jié)束時，管理人員和員工就應該能以同樣的答案回答下列的問題：員工管理者明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方都負有責任。它既不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設定工作目標績效計劃是一個上下級溝通達成一致的過程，員工的參與和承諾是績效計劃成功的前提。

在績效計劃階段，讓員工充分參與計劃的制定，并簽定非常正規(guī)的績效契約，讓員工感到自己對績效計劃中的內(nèi)容是做了很強的公開承諾，會使員工更加傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。

組織的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標的什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？對員工的工作成果應該制定什么樣的標準？應該如何衡量？

自己對工作目標的認識如何完成工作目標的計劃對工作中的疑惑和不解之處在完成工作中可能遇到的問題所需申請的資源管理人員需要向員工說明的是：

員工應該向管理者表達的是：管理者和員工的充分的溝通績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方高低緊急危機緊急的問題有限期的任務/會議/準備事項準備工作預防工作價值觀的澄清計劃關系的建立授權/自主管理干擾一些信件/報告緊急事件湊熱鬧的活動細瑣/忙碌的工作一些電話浪費時間的事“逃避性”活動無關緊要的信件看電視管理人員時間管理矩陣圖>60%20%15%<1%ⅠⅡⅣⅢ高低重要高低緊急危機準備工作干擾細瑣/忙碌的工作管理人員時間管理矩管理人員的誤區(qū)可能的后果誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情。誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程。

誤區(qū)三：認為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費。在績效考核時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議?？冃嵤┦强冃Ч芾硭膫€環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施是一個重要的中間環(huán)節(jié)，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。

保持管理人員和員工持續(xù)的績效溝通管理人員記錄和收集員工的績效表現(xiàn)在績效實施階段，管理人員主要需要做的事情有兩件：花費管理者大量的時間和精力；員工會認為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。問題發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救；由于缺乏事實和依據(jù)，績效考核憑主觀印象；員工會認為自己不被重視，或者孤立無援。管理人員的誤區(qū)可能的后果誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情績效實施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通：關于如何解決工作中的困難的指導和幫助。了解“自己工作做得怎么樣？”的信息，以及時揚長避短，而不是等到績效期結(jié)束的時候，在考核時被上級列出一大堆缺點來數(shù)落他們。

原因一：員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)團隊中的工作。如果管理人員不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候?qū)T工作出評估了?？梢员苊獍l(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。

原因二：管理人員需要得知有關的信息原因三：對績效計劃進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化工作的進展情況怎么樣？員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整？管理人員可以采取哪些行動來支持員工？

管理人員和員工在績效實施期間溝通的內(nèi)容：

必須保持持續(xù)溝通的原因：績效實施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通：關于如何解決公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據(jù)來自于績效實施的過程中，因此在績效實施過程中就一定要對員工的績效做一些觀察和記錄，收集必要的信息提供績效評估的事實依據(jù)

在績效考核時，我們將一個員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說我們依據(jù)什么將員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，這絕對不能憑感覺，而是要用事實說話。提供改進績效的事實依據(jù)

發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因

在爭議仲裁中的利益保護我們進行績效管理的目的是改進和改良員工的績效和工作能力，那么當我們對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關鍵事件，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好。或者可以發(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。

保留詳實的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實依據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產(chǎn)生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據(jù)作為仲裁的信息來源，這些記錄一方面可以保護公司的利益，也可以保護當事員工的利益。記錄和收集員工績效信息的重要性公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據(jù)來自于績因此，在績效實施期間，管理者必須注意記錄和收集有關員工績效表現(xiàn)的信息一、觀察法

觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄。

二、工作記錄法

員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。

三、他人反饋法

一般來說，當員工的工作是為他人提供服務時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關的信息。員工績效信息收集的方法:工作目標或任務完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反饋信息工作中“關鍵事件”信息工作績效突出的行為表現(xiàn)績效有問題的行為表現(xiàn)管理人員不可能對所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，因些我們必須有選擇的收集，要確保所收集的信息與關鍵績效指標密切相關。員工績效信息的收集內(nèi)容：

因此，在績效實施期間，管理者必須注意記錄和收集有關員工績效表績效反饋的目的績效反饋目的對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法管理人員對員工的評估代表的是管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法。使員工認識到自己的成就和優(yōu)點

績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。指出員工有待改進的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。制定績效改進計劃在雙方對績效評定的結(jié)果達成一致意見后，員工和管理人員可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。管理人員則對員工如何改進績效提供自己的建議。協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，因此上一個周期的績效反饋可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行?？冃Х答伒哪康目冃Х答亴T工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法管理績效面談的流程管理者輕松話題開頭；管理者講清面談目的；員工自述；管理者評價優(yōu)缺點；共同制定改進計劃；以積極的方式結(jié)束。123456績效面談的流程管理者輕松話題開頭；管理者講清面談目的；員工自績效反饋面談的技巧績效面談的十大原則1、建立和維護彼此之間的信任

2、清楚地說明面談的目的

3、鼓勵下屬說話4、認真傾聽

5、避免對立和沖突

6、集中在績效，而不是性格特征

7、集中于未來，而非過去

8、優(yōu)點和缺點并重

9、以積極的方式結(jié)束面談績效面談中的禁忌1、無證據(jù)、無數(shù)據(jù)地胡說

2、指手畫腳教訓人

3、做好好先生

4、上級一直滔滔不絕地說

5、聽不進下屬的意見

6、毫無建設性和指導性的廢話

7、反饋籠統(tǒng)模糊，不知所云

8、牽扯與工作無關的評價績效反饋面談的技巧績效面談的十大原則1、建立和維護彼此之表揚和批評的技巧表揚越具體越好可以重復真誠及時公開表揚批評保全面子，不要傷及尊嚴讓其看到希望私下批評用正面的話語講負面的意思如果…就更好了在…可以和其他方面一樣出色表揚和批評的技巧表揚越具體越好批評保全面子，最后，通過對績效考核結(jié)果的合理應用，獎優(yōu)罰劣，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。員工工作崗位的調(diào)整員工崗位工資級別的調(diào)整員工的培訓年終獎的發(fā)放績效獎金的發(fā)放最后，通過對績效考核結(jié)果的合理應用，獎優(yōu)罰劣，激勵員工為企業(yè)目錄績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領如何設計KPI績效指標體系成功實施績效管理的保證目錄績效管理的基本概念關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標能：應體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公司戰(zhàn)略目標的分解，反映被考核者對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作成果KPI反映被考核者的關鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部KPI是具體的，可以被衡量的由考核雙方達成一致、共同認同的引導員工的工作重點指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素，引導員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標保持一致，實現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導向”通過KPI及其考核標準的設定，使員工明確工作的標準和要求使管理者清晰了解對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關鍵領域的運行的情況，能及時診斷問題并采取行動為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎

關鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）是反映被考核者關鍵工作成果完成情況的指標，體現(xiàn)了被考核者對公司貢獻的方面及貢獻的程度。關鍵業(yè)績指標要：關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標能：應體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公KPI分類。KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI反映被考核者業(yè)績的結(jié)果性指標能夠被量化衡量；如：收入、利潤、產(chǎn)量、收率等反映被考核者在達成最終的經(jīng)營成果過程中的一些重要工作或任務，或者是一些重要管理工作或任務被考核者投入大量時間和精力，或者是上級要強調(diào)和引導的一般不能用單一指標量化考核如：編寫質(zhì)量手冊、績效管理推行、制定規(guī)章制度KPI分類。KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPKPI的來源。由于崗位工作的特點不同，導致KPI制定的來源也不同示例人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部文員KPI的來源。由于崗位工作的特點不同，導致KPI制定的來源也KPI制定的兩種來源方式關鍵工作成果80%工作成果工作計劃公司戰(zhàn)略崗位職責員工KPI指標階段性工作重點低員工工作內(nèi)容例行或重復的程度高基于工作計劃的KPI制定方法基于崗位職責的KPI制定方法KPI制定的兩種來源方式關鍵工作成果工作成果工作計劃公司戰(zhàn)略由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計劃的KPI制定方法的和基于崗位職責的KPI制定方法基于工作計劃的KPI基于崗位職責的KPI兩種KPI的適用對象適用情況：崗位工作為非例行或重復的工作，工作內(nèi)容的不確定性強；被考核者需要通過工作計劃明確其工作的目標和成果；被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復雜性工作。適用情況：崗位工作為例行或重復的工作；被考核者主要是依據(jù)崗位職責來完成工作；被考核者主要從事企業(yè)中的基礎性工作。由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工KPI的制定原則少而精原則KPI的制定應體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超過8個結(jié)果導向原則KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準可控性原則KPI均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標戰(zhàn)略一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)KPI的制定原則少而精原則確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設置各項KPI的權重特別說明：5%≤KPI的權重≤40%，否則該KPI由于權重太高或太低，失去考核意義為了簡化計算，各KPI權重最好為5％的倍數(shù)確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程基于工作計劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點被考核者圍繞工作重點，制定工作計劃被考核者同其直接上級通過面談確定其工作計劃針對關鍵工作成果，制定KPI、權重以及相應的考核標準考核者和被考核者通過溝通，對KPI、權重、考核標準等達成一致考核雙方在考核表上簽字確認根據(jù)工作計劃，確定被考核者的關鍵工作成果基于工作計劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點工作，某公司年度平衡記分卡提高員工滿意度提高市場占有率增加利潤財務方面客戶方面流程方面學習與成長方面完善人力資源管理體系提高員工素質(zhì)提高銷售收入提高客戶滿意度提高客戶服務水平加強質(zhì)量管理體系建設完成重點項目建設加大產(chǎn)品研發(fā)力度降低成本和費用擴張南美市場和東南亞市場突破東歐、俄羅斯市場擴張國內(nèi)市場硫酸粘菌素的市場份額加強銷售人員對客戶的技術支持提高交貨的及時性和準確性滿足客戶差異化需求改進銷售業(yè)務員的績效考核辦法加大國內(nèi)外展會宣傳的力度重建公司的品牌并加大公司CI宣傳推廣力度改進產(chǎn)品定價管理辦法定制并完成國外重點客戶訪問計劃完善客戶信息管理工作改進發(fā)貨管理加大產(chǎn)品國內(nèi)外注冊認證力度維護完善質(zhì)量管理監(jiān)督體系。提高產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)VB2產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)技術成熟開發(fā)成功一個產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)技術確定一個公司下一步工業(yè)化開發(fā)產(chǎn)品改進和提高已有主導產(chǎn)品的菌種完成鏈霉素、粘菌素項目竣工驗收開工建設粘菌素擴產(chǎn)項目完成VB2、土霉素擴產(chǎn)項目的論證和報批完善公司本部現(xiàn)有環(huán)保設施提升公司績效管理的體系優(yōu)化公司的薪酬體系調(diào)整生產(chǎn)工人的運行班制建立員工提案及建議管理制度招聘專業(yè)人才制定并實施員工和干部輪崗計劃加強員工的技能培訓和管理人員管理能力的培訓加強安全管理加強工藝技術改進確保安全投入加大安全教育培訓力度開展環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系認證加大安全檢查力度加強重點區(qū)域管理完善安全管理規(guī)章土霉素發(fā)酵優(yōu)化土霉素提取工藝改革粘菌素新技術推廣改進成本考核辦法原材料替代與節(jié)約鏈霉素工藝改進及增產(chǎn)加強費用管理銷售費用考核完善管理費考核某公司年度平衡記分卡提高員工滿意度提高市場占有率增加利潤財務戰(zhàn)略目標類別關鍵驅(qū)動因素KPI及目標值行動方案部門一部門二部門三部門四部門五…財務類客戶類流程類學習發(fā)展類40公司目標確定后，應當進一步分解到各個部門。戰(zhàn)略目標類別關鍵驅(qū)動因素KPI及目標值行動方案部門一部門二部以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度的工作重點，制定年度工作計劃，報直接上級（總經(jīng)理）批準以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度然后，根據(jù)年度工作計劃，該經(jīng)理在和其直接上級（總經(jīng)理）充分溝通的基礎上，最終確定KPI和相應的考核標準。最后，填寫個人年度KPI考核表，并且雙方簽字確認。然后，根據(jù)年度工作計劃，該經(jīng)理在和其直接上級（總經(jīng)理）充分溝企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）崗位職責關鍵工作成果KPI、KPI權重及其考核標準承擔文件錄入和打印工作…錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿文件錄入打印的正確性和及時性（分級描述法）會議準備充分，順利召開承擔本部門會議準備工作會議準備充分性（分級描述法）日常公文的草稿及時性和質(zhì)量（分級描述法）文件錄入和打印情況評估公文起草情況評估會議安排情況評估40%30%20%………基于崗位職責的KPI制定流程，以行政部秘書為例：崗位職責關鍵工作成果KPI、KPI權重及其考核標準承擔文件錄某企業(yè)行政部秘書的KPI考核表某企業(yè)行政部秘書的KPI考核表無論定量KPI還是定性KPI，考核標準的確定都是制定KPI的關鍵內(nèi)容。確定KPI的名稱只是反映了要考核哪些方面，而確定KPI的考核標準才使得KPI完全符合“SMART”原則。SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現(xiàn)的Relevant:相關的Time-bound：有時限的KPI名稱KPI考核標準明確考核什么方面明確做到什么程度無論定量KPI還是定性KPI，考核標準的確定都是制定KPI的定量KPI的考核標準的制定辦法之一：精確計分法底限值優(yōu)秀值卓越值0分85分100分當實際完成值≤底限值時，考核得分＝0；當實際完成值≥卓越值時，考核得分＝100；當?shù)紫拗?/p>

<實際完成值≤優(yōu)秀值時，考核得分＝85×(實際完成值－底限值)/(優(yōu)秀值－底限值);當優(yōu)秀值

<實際完成值<卓越值時，考核得分＝85＋（15×(實際完成值－優(yōu)秀值)/(卓越值－優(yōu)秀值)）

具體的考核辦法為：對于定量的KPI建議設立底限值、優(yōu)秀值和卓越值三個考核標準，具體數(shù)據(jù)可以參照歷史數(shù)據(jù)或標桿企業(yè)數(shù)據(jù)，三個考核標準同考核分數(shù)的對應關系如下圖所示：評價分數(shù)0通過確定優(yōu)秀值、卓越值影響分數(shù)變化的幅度超過卓越值的封頂分數(shù)為100分低于底限值的分數(shù)為0底限值優(yōu)秀值卓越值通過確定底限值、優(yōu)秀影響分數(shù)變化的幅度85100定量KPI的考核標準的制定辦法之一：精確計分法底限值優(yōu)秀值卓定量KPI底限值(0分)優(yōu)秀值（85分）卓越值（100分）銷售收入80萬120萬150萬若實際銷售收入＝110萬，則考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64

分例如：若實際銷售收入＝130萬，則考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90

分定量KPI底限值(0分)優(yōu)秀值（85分）卓越值（100分）銷定量KPI的考核標準的制定辦法之二：分檔計分法。定量KPI卓越值（100分）優(yōu)秀值（85分）良好值（75分）合格值（60分）不合格值（0分/x分）合格率(X)X≤6%6%<X≤8%8%<X≤10%10%<X≤15%X>15%例如：某車間主任產(chǎn)品合格率指標定量KPI的考核標準的制定辦法之二：分檔計分法。定量KPI卓定性KPI考核標準的制定時可以考慮的角度

3、時間

2、質(zhì)量

1、數(shù)量

4、成本通常采用個數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等通常采用關鍵事件、典型行為、關鍵成果的評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等通常采用計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等確定定性KPI考核標準可以考慮的角度：通常采用費用額、預算控制等

5、上級/客戶評價通常采用滿意度等定性KPI考核標準的制定時可以考慮的角度

3、時間

2、質(zhì)量指標數(shù)量質(zhì)量時間成本上級/客戶評價班長人事管理員練習：為班長制定KPI指標指標數(shù)量質(zhì)量時間成本上級/客戶評價班長人事管理員練習：為班長定性KPI考核標準制定方法之一：五級描述法五級描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；對各級別的考核標準用數(shù)據(jù)、典型行為、關鍵事件等分別進行詳細描述，以盡量減少主觀打分的誤差。重復發(fā)生或例行的工作，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持操作方法適用范圍定性KPI考核標準制定方法之一：五級描述法五級描述法是根據(jù)考五級描述法舉例：KPI權重考核標準不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分卓越90－100分客戶服務質(zhì)量30%對服務規(guī)范的執(zhí)行較差，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務規(guī)范要求的事項在5次以上；或出現(xiàn)客戶惡性投訴事件且被認定為本人責任。基本能夠按照服務規(guī)范的要求為客戶提供服務，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務規(guī)范要求的事項不超過5次。較好地執(zhí)行服務規(guī)范，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務規(guī)范的事項不超過3次。良好地執(zhí)行了服務規(guī)范的各項要求，一個月內(nèi)在公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，未被發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范要求的事項。服務規(guī)范執(zhí)行的標兵；能夠及時指出和幫助同事糾正不合規(guī)的行為；能夠站在客戶角度提出服務規(guī)范改進建議，并至少被采納1次。五級描述法舉例：KPI權重考核標準不合格合格良好優(yōu)秀卓定性KPI考核標準制定方法之二：兩級描述法對于一些經(jīng)常發(fā)生的工作，由于數(shù)據(jù)或信息不夠全面，無法準確定義出五個級別的標準，但能夠清晰定義出“優(yōu)秀”和“合格”兩個級別的標準和要求；對一些不經(jīng)常發(fā)生或少有先例的工作，上級能夠清晰提出“優(yōu)秀”和“合格”兩個級別的標準和要求。兩級描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；但只對其中的“優(yōu)秀”和“合格”級別的考核標準用數(shù)據(jù)、典型行為、關鍵事件等分別進行詳細描述；考核者根據(jù)被考核者KPI的實際完成情況，對比上述兩個標準，歸入五個級別中的相應級別。操作方法適用范圍定性KPI考核標準制定方法之二：兩級描述法對于一些經(jīng)常發(fā)生的兩級描述法舉例：KPI權重考核標準宣傳計劃評價30％不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分卓越90－100分合格標準:

能基本按時制定工作計劃，但計劃中存在一定問題，因計劃不周出現(xiàn)失誤的次數(shù)在2次以內(nèi)優(yōu)秀標準：能按時制定工作計劃，計劃周密詳細，并且具有很強的可操作性，宣傳輿論工作順利開展，沒有因為計劃不周出現(xiàn)任何風險。對外宣傳評價40％不合格60分以下合格60－69分良好70－79分優(yōu)秀80－89分卓越90－100分合格標準:報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在4次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量12篇。優(yōu)秀標準：報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在2次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量達到24篇?！M量用數(shù)據(jù)或事實明確考核標準，減少打分的主觀性兩級描述法舉例：KPI權重考核標準宣傳計劃評價30％不定性KPI考核標準的制定一直是績效考核中的難點。它的關鍵在于:管理者首先要明確制定考核標準的根本目的是什么，其次要和下級進行充分的溝通。在非量化的的指標中，時間和數(shù)量一般不做為單獨的考核標準；考核標準一般寫結(jié)果而不是過程；結(jié)果滯后的指標可用階段性目標；一味量化不一定就公平。定性KPI考核標準的制定一直是績效考核中的難點。它的關鍵在于KPI考核標準的制定依據(jù)主要來自于以下幾個方面。2、標竿企業(yè)的數(shù)據(jù)4、上級的要求1、歷史數(shù)據(jù)的積累3、內(nèi)部專家的經(jīng)驗判斷5、對優(yōu)秀員工行為的觀察人力資源規(guī)劃的作用KPI考核標準的制定依據(jù)主要來自于以下幾個方面。2、標竿企業(yè)能力態(tài)度的考核要點：組織的績效往往是團隊合作的結(jié)果；公司文化的塑造；防止只干目標型的工作；工作態(tài)度實際上是對KPI考核的補充。能力態(tài)度的考核要點：組織的績效往往是團隊合作的結(jié)果；能力態(tài)度考核標準示例能力態(tài)度考核標準示例KPI指標與能力態(tài)度指標的綜合考核指標性質(zhì)工作業(yè)績考核工作態(tài)度考核考核權重80%20%考核重點當月重點工作日常工作、能力素質(zhì)等KPI指標與能力態(tài)度指標的綜合考核指標性質(zhì)工作業(yè)績考核工作態(tài)由于被考核者的絕對工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績又要放在一起比，那能夠比較的只能是“被考核者對公司的貢獻或職責履行的程度”，或者說“對于給其設立的目標，被考核者完成得怎么樣？”，因此合理制定考核標準就非常重要：0分100分85分60分卓越值優(yōu)秀值底限值良好值合格值“跳起來才能達到”“履行了職責基本都能達到”定量考核指標的考核標準定性考核指標的考核標準75分卓越標準優(yōu)秀標準不合格標準良好標準合格標準不合格值<60分90-100分80-89分60-69分70-79分由于被考核者的絕對工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績KPI考核表的填寫方法KPI考核表的填寫方法目錄績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領如何設計KPI績效指標體系成功實施績效管理的保證目錄績效管理的基本概念保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，建立和發(fā)展管理者和員工之間“事業(yè)伙伴”的信任關系，是成功實施績效管理的核心績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通也許有的管理人員會抱怨自己很忙，沒有那么多的時間與員工進行溝通。但也許正是由于缺少及時的溝通，他們反而可能會花費大量的時間來“救火”?？冃в媱潨贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔脝T工管理者明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致溝通內(nèi)容績效實施向上級匯報工作進展情況尋求上級的指導或幫助定期進行績效面談如有需要進行績效計劃的調(diào)整績效考核由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考核，從而減少了矛盾和爭議績效反饋自己的優(yōu)點和成績得到肯定自己工作中存在的問題及時得到反饋，并明確了改進措施肯定員工的成績，指出其不足幫助員工提高自己的績效水平員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個人績效改進計劃對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標的行為及時加以糾正保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，建立和發(fā)展管理者和員工績效管理的實施對公司來講是一個巨大的挑戰(zhàn)，是對管理者原有工作方式和方法的巨大改變。強調(diào)事先計劃強調(diào)上下級定期溝通強調(diào)信息收集強調(diào)及時反饋績效管理的實施對公司來講是一個巨大的挑戰(zhàn)，是對管理者原有工作績效管理成功實施的五個要素追求合理而不是絕對公平。12管理者掌握有關的知識和技能，并將其作為日常工作。重視溝通和考核結(jié)果的應用。高層和中層身體力行，推進績效管理工作的開展。345提高企業(yè)管理水平，持久的堅持并不斷完善?？冃Ч芾沓晒嵤┑奈鍌€要素追求合理而不是絕對公平。12管理者謝謝大家！謝謝大家！人力資源管理師——企業(yè)績效管理實操

人力資源管理師——企業(yè)績效管理實操課程要點績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領如何設計KPI績效指標體系成功實施績效管理的保證課程要點績效管理的基本概念為什么我們需要績效管理？保證實現(xiàn)企業(yè)目標明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎長遠發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展。企業(yè)為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理實現(xiàn)企業(yè)目標體現(xiàn)人個價值為什么我們需要績效管理？保證實現(xiàn)企業(yè)目標衡量員工個人績效企業(yè)從人力資源的價值鏈管理看績效管理的重要意義。價值評價。創(chuàng)造了多少價值。價值實現(xiàn)與價值增值價值創(chuàng)造。誰在創(chuàng)造價值。價值分配。如何進行價值分配。價值創(chuàng)造對人力資源管理工作的要求是關注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，就是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯的績效文化。價值分配就是根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻合理進行價值分配，包括職權、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。

價值分配要能夠有效地激勵員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。從人力資源的價值鏈管理看績效管理的重要意義。價值評價。創(chuàng)造了為什么績效管理的效果很難達到：公司最高領導沒有參與；HR迷信各種工具和技巧，忽視企業(yè)實際情況；只重視考核環(huán)節(jié)，忽略了績效管理的其它環(huán)節(jié)；HR與職能部門管理角色錯位；考核指標沒有有效分解戰(zhàn)略，或考核指標過多，缺乏有效牽引；管理基礎薄弱，不能對考核形成支撐；考核急于求成，不能持久堅持；考核的落腳點對員工的懲罰和約束，而不是激勵。為什么績效管理的效果很難達到：公司最高領導沒有參與；績效管理的概念績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理企業(yè)績效不斷提升績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，它包括計劃、實施、考核、反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母拍羁冃Э冃Э冃Э冃Э冃髽I(yè)績效績效績效績效績效績績效管理和績效考核的區(qū)別。績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Э己酥攸c在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結(jié)果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”?？冃Ч芾韨?cè)重于溝通與績效提高伴隨管理活動全過程一個完整的管理過程事先的溝通與承諾績效考核側(cè)重于判斷和評估管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段只出現(xiàn)在特定的時期事后的評估績效管理和績效考核的區(qū)別?？冃Э己瞬坏韧诳冃Ч芾恚皇强兛冃Ч芾眢w系的四個主要設計原則：系統(tǒng)、激勵、合理、可行?？冃Ч芾眢w系主要設計原則系統(tǒng)原則系統(tǒng)分解公司戰(zhàn)略，對經(jīng)營目標形成有效的支撐；科學、系統(tǒng)的操作流程和方法設計；與公司的其它管理職能系統(tǒng)對接。激勵原則

正確評價員工業(yè)績，區(qū)分優(yōu)劣和價值貢獻；價值分配向優(yōu)秀員工傾斜，有效激勵員工。合理原則不追求絕對公平，任何考核體系都不可能做到絕對的公平公正；追求合理的考核方法，考核過程和標準公開?？尚性瓌t

考核體系的設計結(jié)合企業(yè)的實際情況，操作簡單，易行，同時考慮到公司的成本?？冃Ч芾眢w系的四個主要設計原則：系統(tǒng)、激勵、合理、可行?？冃Э己梭w系設計的要素考核者考核程序考核周期考核指標績效管理體系設計的四個關鍵要素：考核者、考核指標、考核程序、考核周期。上級下級客戶同事員工天月季度年計劃實施考核反饋定性定量考核體系設計的要素考核者考核程序考核周期考核指標績效管理體系考核者設計。在企業(yè)的考核實踐中，通常考核者來自員工上級、同事、客戶、下級和本身五個角度。客戶同事上級下級員工考核者設計。在企業(yè)的考核實踐中，通常考核者來自員工上級、同事不同考核者特點。不同的考核者各有特點，考核的指標也不相同。序號考核者優(yōu)勢不足適合指標1員工上級可與加薪、晉升結(jié)合；有機會與下屬更好地溝通，了解想法，發(fā)現(xiàn)潛力；了解被考核者工作，能夠客觀進行考評下屬感到威脅、心理負擔重；常變?yōu)檎f教、單向溝通；上級可能缺乏評估的技巧；可能存在偏見。？2同級比上級更了解被考核者，因而更加全面真實個人交情和競爭環(huán)境對考核結(jié)果造成影響？3下級獨特的觀察視角能夠幫助上級發(fā)展領導才能有利于權力制衡夸大優(yōu)點，隱匿缺點；心存顧慮，缺乏公正性；上級并不重視下級意見；下級并不真正全面了解上級的工作。？4自我輕松、不具有威脅；調(diào)動被考核者積極性高估個人績效；只能起到協(xié)助考核的作用。？5外部人員客觀公正強化客戶導向意識；操作難度大；費時費力。？不同考核者特點。不同的考核者各有特點，考核的指標也不相同。序上級也是所有考核關系中最了解被考核者的，因此通常直接上級對考核結(jié)果最有發(fā)言權（100%的權重），過多的考核者不但會分散精力，也不一定會起到好的作用。有虛線領導的被考核者，虛線領導的考核權重一般不超過40%。直接上級被考核者虛線上級60%40%直接上級被考核者100%上級也是所有考核關系中最了解被考核者的，因此通常直接上級對考360度考核的適用情況。越來越多的企業(yè)認識到，360度評價應當更好地用在領導力評估領域而不是用作對員工的考核。360度考核的適用情況。越來越多的企業(yè)認識到，360度評價應考核周期設計。確定考核周期要考慮的要素主要有工作完成周期、獎金發(fā)放時間和工作性質(zhì)（職位）三個方面。此外，工作的可量化程度也是確定考核周期的參考因素。影響考核周期的主要因素工作完成周期：如職能部門重復性工作可以月為考核周期，研發(fā)項目可以項目完成時間為周期。對于周期過長的項目，可以階段性成果為周期進行考核?？己酥芷谕ǔＲ酮劷鸢l(fā)放時間結(jié)合，以增強考核的激勵作用，如獎金以月為單位發(fā)，則可以以月為周期進行考核。

工作職位越高，考核周期越長，因為經(jīng)營成果需要較長時間顯現(xiàn)，而一般職位，則考核周期可相對縮短。考核周期設計。確定考核周期要考慮的要素主要有工作完成周期、獎某企業(yè)考核周期示例考核序列適用對象考核周期月度季度年度決策序列副總經(jīng)理以上/年度計劃/季度計劃/季度述職年度KPI考核年度能力態(tài)度考核管理序列副經(jīng)理以上管理人員/季度計劃/季度KPI考核年度KPI考核年度能力態(tài)度考核專業(yè)序列職能部門其他員工月度KPI考核//年度能力態(tài)度考核工廠系列計件員工月度產(chǎn)量、質(zhì)量考核某企業(yè)考核周期示例考核序列適用對象考核周期月度季度年度決策序目錄績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領如何設計KPI績效指標體系成功實施績效管理的保證目錄績效管理的基本概念績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助對員工偏離目標的行為及時進行糾偏如有需要，進行績效計劃的調(diào)整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的績效表現(xiàn)進行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工對員工的工作目標和標準達成一致的一份績效契約。員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？員工的精力應該在各項工作目標上如何分配？如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們的工作情況的信息？在績效期內(nèi)，管理人員將如何與員工進行溝通？……作為成功的績效計劃，在績效計劃階段結(jié)束時，管理人員和員工就應該能以同樣的答案回答下列的問題：員工管理者明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方都負有責任。它既不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設定工作目標績效計劃是一個上下級溝通達成一致的過程，員工的參與和承諾是績效計劃成功的前提。

在績效計劃階段，讓員工充分參與計劃的制定，并簽定非常正規(guī)的績效契約，讓員工感到自己對績效計劃中的內(nèi)容是做了很強的公開承諾，會使員工更加傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。

組織的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標的什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？對員工的工作成果應該制定什么樣的標準？應該如何衡量？

自己對工作目標的認識如何完成工作目標的計劃對工作中的疑惑和不解之處在完成工作中可能遇到的問題所需申請的資源管理人員需要向員工說明的是：

員工應該向管理者表達的是：管理者和員工的充分的溝通績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方高低緊急危機緊急的問題有限期的任務/會議/準備事項準備工作預防工作價值觀的澄清計劃關系的建立授權/自主管理干擾一些信件/報告緊急事件湊熱鬧的活動細瑣/忙碌的工作一些電話浪費時間的事“逃避性”活動無關緊要的信件看電視管理人員時間管理矩陣圖>60%20%15%<1%ⅠⅡⅣⅢ高低重要高低緊急危機準備工作干擾細瑣/忙碌的工作管理人員時間管理矩管理人員的誤區(qū)可能的后果誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情。誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程。

誤區(qū)三：認為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費。在績效考核時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施是一個重要的中間環(huán)節(jié)，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。

保持管理人員和員工持續(xù)的績效溝通管理人員記錄和收集員工的績效表現(xiàn)在績效實施階段，管理人員主要需要做的事情有兩件：花費管理者大量的時間和精力；員工會認為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。問題發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救；由于缺乏事實和依據(jù)，績效考核憑主觀印象；員工會認為自己不被重視，或者孤立無援。管理人員的誤區(qū)可能的后果誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情績效實施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通：關于如何解決工作中的困難的指導和幫助。了解“自己工作做得怎么樣？”的信息，以及時揚長避短，而不是等到績效期結(jié)束的時候，在考核時被上級列出一大堆缺點來數(shù)落他們。

原因一：員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)團隊中的工作。如果管理人員不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候?qū)T工作出評估了。可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。

原因二：管理人員需要得知有關的信息原因三：對績效計劃進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化工作的進展情況怎么樣？員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整？管理人員可以采取哪些行動來支持員工？

管理人員和員工在績效實施期間溝通的內(nèi)容：

必須保持持續(xù)溝通的原因：績效實施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通：關于如何解決公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據(jù)來自于績效實施的過程中，因此在績效實施過程中就一定要對員工的績效做一些觀察和記錄，收集必要的信息提供績效評估的事實依據(jù)

在績效考核時，我們將一個員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說我們依據(jù)什么將員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，這絕對不能憑感覺，而是要用事實說話。提供改進績效的事實依據(jù)

發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因

在爭議仲裁中的利益保護我們進行績效管理的目的是改進和改良員工的績效和工作能力，那么當我們對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關鍵事件，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好?；蛘呖梢园l(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。

保留詳實的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實依據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產(chǎn)生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據(jù)作為仲裁的信息來源，這些記錄一方面可以保護公司的利益，也可以保護當事員工的利益。記錄和收集員工績效信息的重要性公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據(jù)來自于績因此，在績效實施期間，管理者必須注意記錄和收集有關員工績效表現(xiàn)的信息一、觀察法

觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄。

二、工作記錄法

員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。

三、他人反饋法

一般來說，當員工的工作是為他人提供服務時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關的信息。員工績效信息收集的方法:工作目標或任務完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反饋信息工作中“關鍵事件”信息工作績效突出的行為表現(xiàn)績效有問題的行為表現(xiàn)管理人員不可能對所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，因些我們必須有選擇的收集，要確保所收集的信息與關鍵績效指標密切相關。員工績效信息的收集內(nèi)容：

因此，在績效實施期間，管理者必須注意記錄和收集有關員工績效表績效反饋的目的績效反饋目的對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法管理人員對員工的評估代表的是管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法。使員工認識到自己的成就和優(yōu)點

績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。指出員工有待改進的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。制定績效改進計劃在雙方對績效評定的結(jié)果達成一致意見后，員工和管理人員可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。管理人員則對員工如何改進績效提供自己的建議。協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，因此上一個周期的績效反饋可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行?？冃Х答伒哪康目冃Х答亴T工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法管理績效面談的流程管理者輕松話題開頭；管理者講清面談目的；員工自述；管理者評價優(yōu)缺點；共同制定改進計劃；以積極的方式結(jié)束。123456績效面談的流程管理者輕松話題開頭；管理者講清面談目的；員工自績效反饋面談的技巧績效面談的十大原則1、建立和維護彼此之間的信任

2、清楚地說明面談的目的

3、鼓勵下屬說話4、認真傾聽

5、避免對立和沖突

6、集中在績效，而不是性格特征

7、集中于未來，而非過去

8、優(yōu)點和缺點并重

9、以積極的方式結(jié)束面談績效面談中的禁忌1、無證據(jù)、無數(shù)據(jù)地胡說

2、指手畫腳教訓人

3、做好好先生

4、上級一直滔滔不絕地說

5、聽不進下屬的意見

6、毫無建設性和指導性的廢話

7、反饋籠統(tǒng)模糊，不知所云

8、牽扯與工作無關的評價績效反饋面談的技巧績效面談的十大原則1、建立和維護彼此之表揚和批評的技巧表揚越具體越好可以重復真誠及時公開表揚批評保全面子，不要傷及尊嚴讓其看到希望私下批評用正面的話語講負面的意思如果…就更好了在…可以和其他方面一樣出色表揚和批評的技巧表揚越具體越好批評保全面子，最后，通過對績效考核結(jié)果的合理應用，獎優(yōu)罰劣，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。員工工作崗位的調(diào)整員工崗位工資級別的調(diào)整員工的培訓年終獎的發(fā)放績效獎金的發(fā)放最后，通過對績效考核結(jié)果的合理應用，獎優(yōu)罰劣，激勵員工為企業(yè)目錄績效管理的基本概念績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領如何設計KPI績效指標體系成功實施績效管理的保證目錄績效管理的基本概念關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標能：應體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公司戰(zhàn)略目標的分解，反映被考核者對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作成果KPI反映被考核者的關鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部KPI是具體的，可以被衡量的由考核雙方達成一致、共同認同的引導員工的工作重點指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素，引導員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標保持一致，實現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導向”通過KPI及其考核標準的設定，使員工明確工作的標準和要求使管理者清晰了解對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關鍵領域的運行的情況，能及時診斷問題并采取行動為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎

關鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）是反映被考核者關鍵工作成果完成情況的指標，體現(xiàn)了被考核者對公司貢獻的方面及貢獻的程度。關鍵業(yè)績指標要：關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標能：應體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公KPI分類。KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI反映被考核者業(yè)績的結(jié)果性指標能夠被量化衡量；如：收入、利潤、產(chǎn)量、收率等反映被考核者在達成最終的經(jīng)營成果過程中的一些重要工作或任務，或者是一些重要管理工作或任務被考核者投入大量時間和精力，或者是上級要強調(diào)和引導的一般不能用單一指標量化考核如：編寫質(zhì)量手冊、績效管理推行、制定規(guī)章制度KPI分類。KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPKPI的來源。由于崗位工作的特點不同，導致KPI制定的來源也不同示例人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部文員KPI的來源。由于崗位工作的特點不同，導致KPI制定的來源也KPI制定的兩種來源方式關鍵工作成果80%工作成果工作計劃公司戰(zhàn)略崗位職責員工KPI指標階段性工作重點低員工工作內(nèi)容例行或重復的程度高基于工作計劃的KPI制定方法基于崗位職責的KPI制定方法KPI制定的兩種來源方式關鍵工作成果工作成果工作計劃公司戰(zhàn)略由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計劃的KPI制定方法的和基于崗位職責的KPI制定方法基于工作計劃的KPI基于崗位職責的KPI兩種KPI的適用對象適用情況：崗位工作為非例行或重復的工作，工作內(nèi)容的不確定性強；被考核者需要通過工作計劃明確其工作的目標和成果；被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復雜性工作。適用情況：崗位工作為例行或重復的工作；被考核者主要是依據(jù)崗位職責來完成工作；被考核者主要從事企業(yè)中的基礎性工作。由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工KPI的制定原則少而精原則KPI的制定應體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超過8個結(jié)果導向原則KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準可控性原則KPI均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標戰(zhàn)略一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)KPI的制定原則少而精原則確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設置各項KPI的權重特別說明：5%≤KPI的權重≤40%，否則該KPI由于權重太高或太低，失去考核意義為了簡化計算，各KPI權重最好為5％的倍數(shù)確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程基于工作計劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點被考核者圍繞工作重點，制定工作計劃被考核者同其直接上級通過面談確定其工作計劃針對關鍵工作成果，制定KPI、權重以及相應的考核標準考核者和被考核者通過溝通，對KPI、權重、考核標準等達成一致考核雙方在考核表上簽字確認根據(jù)工作計劃，確定被考核者的關鍵工作成果基于工作計劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點工作，某公司年度平衡記分卡提高員工滿意度提高市場占有率增加利潤財務方面客戶方面流程方面學習與成長方面完善人力資源管理體系提高員工素質(zhì)提高銷售收入提高客戶滿意度提高客戶服務水平加強質(zhì)量管理體系建設完成重點項目建設加大產(chǎn)品研發(fā)力度降低成本和費用擴張南美市場和東南亞市場突破東歐、俄羅斯市場擴張國內(nèi)市場硫酸粘菌素的市場份額加強銷售人員對客戶的技術支持提高交貨的及時性和準確性滿足客戶差異化需求改進銷售業(yè)務員的績效考核辦法加大國內(nèi)外展會宣傳的力度重建公司的品牌并加大公司CI宣傳推廣力度改進產(chǎn)品定價管理辦法定制并完成國外重點客戶訪問計劃完善客戶信息管理工作改進發(fā)貨管理加大產(chǎn)品國內(nèi)外注冊認證力度維護完善質(zhì)量管理監(jiān)督體系。提高產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)VB2產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)技術成熟開發(fā)成功一個產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)技術確定一個公司下一步工業(yè)化開發(fā)產(chǎn)品改進和提高已有主導產(chǎn)品的菌種完成鏈霉素、粘菌素項目竣工驗收開工建設粘菌素擴產(chǎn)項目完成VB2、土霉素擴產(chǎn)項目的論證和報批完善公司本部現(xiàn)有環(huán)保設施提升公司績效管理的體系優(yōu)化公司的薪酬體系調(diào)整生產(chǎn)工人的運行班制建立員工提案及建議管理制度招聘專業(yè)人才制定并實施員工和干部輪崗計劃加強員工的技能培訓和管理人員管理能力的培訓加強安全管理加強工藝技術改進確保安全投入加大安全教育培訓力度開展環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系認證加大安全檢查力度加強重點區(qū)域管理完善安全管理規(guī)章土霉素發(fā)酵優(yōu)化土霉素提取工藝改革粘菌素新技術推廣改進成本考核辦法原材料替代與節(jié)約鏈霉素工藝改進及增產(chǎn)加強費用管理銷售費用考核完善管理費考核某公司年度平衡記分卡提高員工滿意度提高市場占有率增加利潤財務戰(zhàn)略目標類別關鍵驅(qū)動因素KPI及目標值行動方案部門一部門二部門三部門四部門五…財務類客戶類流程類學習發(fā)展類107公司目標確定后，應當進一步分解到各個部門。戰(zhàn)略目標類別關鍵驅(qū)動因素KPI及目標值行動方案部門一部門二部以某公司企改辦經(jīng)理年度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)