最新醫(yī)院科室如何實(shí)施績效考核管理課件

醫(yī)院科室如何實(shí)施績效考核管理精品ppt課件

最新醫(yī)院科室如何實(shí)施績效考核管理課件1醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)

我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化的、復(fù)雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：

風(fēng)險(xiǎn)：國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時(shí)期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運(yùn)營、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場允許回應(yīng)機(jī)會(huì)的時(shí)間減少，“速度”本身就是一個(gè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、2醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)

醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：

彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。

專注：獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，沒有任何一家醫(yī)院可以獨(dú)攬所有市場。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)3科室為什么要進(jìn)行經(jīng)營與管理？外部競爭的環(huán)境顧客需求的變化內(nèi)部資源的局限管理能力的有限科室為什么要進(jìn)行經(jīng)營與管理？外部4

管理的10個(gè)階段第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理

第二階段：效率管理

第三階段：成本管理

第四階段：質(zhì)量管理

第五階段：人本管理

第六階段：知識(shí)管理

第七階段：創(chuàng)新管理

第八階段：文化管理

第九階段：戰(zhàn)略管理

第十階段:品牌管理管理的10個(gè)階段5

管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理

過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn),就是說:

我過去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)；我過去這么干，沒成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，而是要向未來學(xué)習(xí)！管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理

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管理第二階段：效率管理

“時(shí)間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯(cuò)。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人上的“響亮口號(hào)”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí)是：戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不只是效率！

管理第二階段：效率管理7

管理第三階段：成本管理

中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。

管理第三階段：成本管理

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管理第四階段：質(zhì)量管理

質(zhì)量包含4個(gè)層次的含義：符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)；適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān)方滿意為依據(jù)；卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠(yuǎn)超出顧客的期望。卓越質(zhì)量理念實(shí)質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量。管理第四階段：質(zhì)量管理9第五階段:人本管理

管理定位，以人為本人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個(gè)人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對(duì)一個(gè)具體的醫(yī)院來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與醫(yī)院的具體情況——人本管理也需要定位第五階段:人本管理管理定10

管理第六階段：知識(shí)管理

現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會(huì)把醫(yī)院的技術(shù)、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。其中包括在知識(shí)管理方面，我們的做得太差。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)醫(yī)院真正的知識(shí)管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。管理第六階段：知識(shí)管理

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管理第七階段：創(chuàng)新管理

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”。管理第七階段：創(chuàng)新管理

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管理第八階段：文化管理

醫(yī)院文化是在社會(huì)文化和現(xiàn)代意識(shí)的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識(shí)，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和所奉行的價(jià)值觀念，是社會(huì)道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個(gè)醫(yī)院的價(jià)值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當(dāng)中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。管理第八階段：文化管理

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管理第九階段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。

醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項(xiàng)決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。

管理第九階段：戰(zhàn)略管理

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管理第十階段：品牌管理

技術(shù)與服務(wù)越來越同質(zhì)化，理性的標(biāo)準(zhǔn)越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會(huì)群眾情感上的認(rèn)同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。

醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。

管理第十階段：品牌管理

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字面意思:人的力量是資源。規(guī)范概念：人力資源是指在勞動(dòng)生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。人力資源字面意思:人的力量是資源。人力資源16人力資源特點(diǎn)

活動(dòng)性可控性時(shí)效性能動(dòng)性可變性再生性開發(fā)的持續(xù)性個(gè)體的獨(dú)立性內(nèi)耗性資本性人力資源特點(diǎn)

活動(dòng)性17

人力資源管理

人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動(dòng)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的18人力資源管理發(fā)展階段

管理時(shí)期對(duì)人的注重程度產(chǎn)業(yè)革命及科學(xué)管理時(shí)代無視人的存在，僅強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事（18世紀(jì)末—1920年）管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。人際關(guān)系時(shí)代（1920年—二次世界大戰(zhàn)）作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人性管理。人的管理出現(xiàn)相應(yīng)的工作理論和依據(jù)。行為科學(xué)時(shí)代人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對(duì)人性的管理（二次大戰(zhàn)—1970年）在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。權(quán)變理論及戰(zhàn)略管理時(shí)代隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在（1970年—20世紀(jì)80年代管理技術(shù)上強(qiáng)調(diào)情境理論與策略管理，認(rèn)以后）為人性管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。人力資源管理發(fā)展階段19醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第一階段：“出入院階段”辦理員工進(jìn)出手續(xù)?？记凇l(fā)工資、管理檔案。人事部門被視為政治部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第一階段：“出入20醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第二階段：“診斷治療階段”對(duì)人力需求進(jìn)行分析,根據(jù)需求配置人力資源。注重對(duì)人的行為的分析,并有針對(duì)性地采取管理措施。意識(shí)到人的問題是關(guān)鍵問題。人力資源部門被視為重要的管理部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第二階段：“診斷治療階21醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”員工被視為醫(yī)院的第一客戶。醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”22醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人事管理人力資源管理

注重成果過程人成本資本人事部門非生產(chǎn)生產(chǎn)非效益部門效益部門管理對(duì)象員工勞資雙方管理內(nèi)容以事為中心的開發(fā)員工的潛能績效考核管理方案例行在竟?fàn)幹胁粩嘧儎?dòng)勞資關(guān)系從屬對(duì)立平等和諧醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別23醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)市場醫(yī)院營銷管理醫(yī)療技術(shù)管理財(cái)務(wù)經(jīng)營管理人力資源管理醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)醫(yī)院營醫(yī)療技術(shù)管理財(cái)務(wù)經(jīng)營管理24醫(yī)院人力資源管理的“123456”

1個(gè)理念：

人力資源是醫(yī)院的第一資源

2個(gè)目標(biāo)：

提高能力激發(fā)活力

3個(gè)機(jī)制：

競爭機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制

4個(gè)職能：

選人用人育人留人

5個(gè)原則：

以人為本開發(fā)為主績效導(dǎo)向合法保障和諧發(fā)展

6個(gè)模塊：

機(jī)構(gòu)管理崗位管理績效管理薪酬管理培訓(xùn)管理成長管理

醫(yī)院人力資源管理的“123456”1個(gè)理念：25醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長管理人力資源管理競爭機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制機(jī)構(gòu)管理培訓(xùn)管理崗位管理績效管理薪酬管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長機(jī)構(gòu)培訓(xùn)崗位績效薪酬26醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機(jī)構(gòu)管理制度整合機(jī)構(gòu)管理業(yè)務(wù)分析管理流程機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職能科室職責(zé)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機(jī)構(gòu)管理制度機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)部門27醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘配置崗位管理工作分析定崗定編崗位說明崗位評(píng)價(jià)能力模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘工作定崗崗位崗位能力28醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結(jié)果應(yīng)用績效管理業(yè)績分析績效輔導(dǎo)確定目標(biāo)實(shí)施考核績效溝通醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結(jié)果業(yè)績績效確定實(shí)施績效29醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查建立體系薪酬結(jié)構(gòu)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬薪酬福利薪酬建立30醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓(xùn)管理效果評(píng)估培訓(xùn)管理需求分析培訓(xùn)考核內(nèi)容規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓(xùn)管理效果需求培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)實(shí)施31醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長策略成長管理個(gè)人分析發(fā)展輔導(dǎo)環(huán)境評(píng)估職業(yè)規(guī)劃通道設(shè)計(jì)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長發(fā)展環(huán)境職業(yè)通道32醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)

才華出眾強(qiáng)調(diào)自我是醫(yī)院的中堅(jiān)力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。核心問題:

知識(shí)化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的途徑多元化醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)才華出眾強(qiáng)調(diào)自我33計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代——身份管理人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會(huì)決定多數(shù)服務(wù)少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代——身份管理人民當(dāng)家作主34市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代——崗位管理

崗位是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。員工也是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。一個(gè)員工只有匹配一個(gè)崗位才是有用的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細(xì)胞，個(gè)別可能成為癌細(xì)胞。市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代——崗位管理崗位是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞35

戰(zhàn)略組織崗位與績效的關(guān)系戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗36崗位管理醫(yī)院戰(zhàn)略及目標(biāo)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖部門職能與職責(zé)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與重組目標(biāo)—人—工作結(jié)合定崗、定編、定員等人的能力與資格調(diào)查崗位職權(quán)職責(zé)崗位分析崗位說明書任職資格職務(wù)價(jià)值評(píng)定崗位設(shè)計(jì)崗位分析崗位評(píng)價(jià)崗位管理崗位管理醫(yī)院戰(zhàn)略及目標(biāo)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖部門職能與職責(zé)人的能力與37崗位評(píng)價(jià)

對(duì)崗位進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)主要圍繞四個(gè)方面進(jìn)行崗位所承擔(dān)的責(zé)任崗位所承受的風(fēng)險(xiǎn)崗位工作的復(fù)雜程度崗位任職的資格條件崗位評(píng)價(jià)對(duì)崗位進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)主要圍繞四個(gè)38崗位評(píng)價(jià)崗位所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)全院工作所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)醫(yī)院局部工作所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)醫(yī)院某個(gè)科室所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)醫(yī)院某個(gè)專業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標(biāo)所承擔(dān)的直接責(zé)任對(duì)醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標(biāo)所承擔(dān)的間接責(zé)任崗位評(píng)價(jià)崗位所承擔(dān)的責(zé)任39崗位評(píng)價(jià)崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)工作風(fēng)險(xiǎn)的易發(fā)生程度工作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后果的嚴(yán)重程度下屬風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所承擔(dān)的責(zé)任程度抵抗風(fēng)險(xiǎn)中所承擔(dān)的責(zé)任輕重崗位評(píng)價(jià)崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)40崗位評(píng)價(jià)崗位工作的復(fù)雜程度技術(shù)含量與技術(shù)的難度技能的復(fù)雜程度工作中的不確定性程度基本工作量的大小工作時(shí)間的不規(guī)律程度工作涉及范圍程度工作的溝通難度對(duì)創(chuàng)新的要求程度崗位評(píng)價(jià)崗位工作的復(fù)雜程度41崗位評(píng)價(jià)崗位任職的資格條件專業(yè)知識(shí)方面崗位所需要的專業(yè)學(xué)歷知識(shí)更新要求程度經(jīng)驗(yàn)資歷任職資格與職稱要求經(jīng)驗(yàn)與崗位基本技能的熟練程度崗位評(píng)價(jià)崗位任職的資格條件42績效管理的基本概念績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高?？冃Ч芾淼幕靖拍羁冃Ч芾砭褪枪芾碚咄ㄟ^一43對(duì)績效管理的基本理解

?績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程。?績效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)過程。?績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程。?績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效的循環(huán)過程。對(duì)績效管理的基本理解?績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)44科室績效管理模型指標(biāo)目的薪酬評(píng)估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）科室績效管理模型指標(biāo)目的薪酬評(píng)估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文45目前科室績效管理工作中存在的問題?醫(yī)院對(duì)科室的績效考核本身就不規(guī)范不清晰。?科室管理未成體系。?科室員工職責(zé)不清,目標(biāo)不明。?工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)。?各項(xiàng)工作考核主體不明確。?考核結(jié)果未能得到很好的應(yīng)用。目前科室績效管理工作中存在的問題?醫(yī)院對(duì)科室的績效考核本身就46科室績效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定《崗位說明書》與績效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度D實(shí)施績效考核與溝通E應(yīng)用績效考核結(jié)果科室績效管理的步聚ABCDE47科室績效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營和償債能力水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。

科室績效管理的主要指標(biāo)工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)48科室績效管理的主要指標(biāo)

發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費(fèi)用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。

信譽(yù)指標(biāo)：信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。

病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費(fèi)水平、單病種收費(fèi)水平、病人人均出院費(fèi)用等。科室績效管理的主要指標(biāo)發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)49科室績效管理的流程制定績效目標(biāo)，起草績效協(xié)議審批并簽訂各個(gè)層面的績效協(xié)議

制定績效指標(biāo)確定指標(biāo)權(quán)重

確立績效目標(biāo)簽訂績效協(xié)議

實(shí)施績效考核衡量績效結(jié)果

溝通績效結(jié)果制定下期計(jì)劃

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元職責(zé)結(jié)果管理制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解至部門和員工根據(jù)對(duì)醫(yī)院價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重召開月度、季度、年度績效審核會(huì)議，實(shí)施績效考核對(duì)照績效目標(biāo)，確定績效完成情況溝通考核結(jié)果，上下達(dá)成共識(shí)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃科室績效管理的流程制定績效目標(biāo)，起草績效協(xié)議制定績效指標(biāo)50制定績效指標(biāo)科學(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個(gè)特性與組織目標(biāo)的一致性與組織結(jié)構(gòu)的依存性績效體系的完整性績效過程的可控性

制定績效指標(biāo)科學(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個(gè)特性51制定績效指標(biāo)的原則

具體：考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。

可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。

現(xiàn)實(shí)性：指標(biāo)可以被證明和觀察。

有時(shí)限：注重完成績效指標(biāo)的特定時(shí)限。

可實(shí)現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。制定績效指標(biāo)的原則具體：考核要針對(duì)明52介紹一種評(píng)估方法----平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓(David

P·Norton)

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究平衡記分卡1992年介紹一種評(píng)估方法----平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院53測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們?cè)鯓颖３轴t(yī)院的正常運(yùn)營？測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們?cè)鯓颖３轴t(yī)院的正常運(yùn)營？測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)54顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客所獲得的真正價(jià)值付出與回報(bào)對(duì)比滿足顧客的程度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)管理的有效性各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性新項(xiàng)目的開展與新技術(shù)的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)過程中的學(xué)習(xí)更新觀念\掌握新技術(shù)所需時(shí)間財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長發(fā)展高收入和低成本顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客所獲得的真正價(jià)值付出與回報(bào)對(duì)比滿足顧55平衡計(jì)分卡測評(píng)的優(yōu)勢

圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。

衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。

可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況?？梢杂脝为?dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績效溝通。平衡計(jì)分卡測評(píng)的優(yōu)勢圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院56績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標(biāo)：1本專業(yè)理論考試與答辯成績；2本專業(yè)相關(guān)的實(shí)踐操作評(píng)價(jià)；3病歷、醫(yī)囑、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)量考核指標(biāo)；4急、重、疑難病的診治與搶救成功率；5開展高難手術(shù)名稱與例數(shù)；6會(huì)診水平以及帶教評(píng)價(jià)；7科研項(xiàng)目開展例數(shù)與獲獎(jiǎng)情況等。績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標(biāo)：57績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)醫(yī)療專業(yè)工作量指標(biāo)的考核：臨床醫(yī)師可包括門診量（分日班與夜班）、門診收治入院病人量、會(huì)診次數(shù)、住院主管病床人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等。麻醉醫(yī)師則主要按參與麻醉例數(shù)考核，可進(jìn)行打分比較，比如大手術(shù)：主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手術(shù)：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手術(shù)：主麻1分，助手0.5分以及參與搶救人次數(shù)等。對(duì)放射醫(yī)師則可從透視、閱片、攝片、造影、CT上機(jī)、CT閱片、CT增強(qiáng)等數(shù)量進(jìn)行考核?？冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)醫(yī)療專業(yè)工作量指標(biāo)的考核：58績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法⑴基本分（20分）①學(xué)歷（5分）：大專2分，本科3分,碩士或以上5分。②專業(yè)職稱（5分）：初級(jí)：1分，中級(jí)3分，副高4分，正高5分。③從事本專業(yè)工作年限（5分）：每一年加1分。④現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（5分）：每一年加1分。

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法59績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法

⑵工作量分（50分×醫(yī)生人數(shù)）①每門診人次0.2分,每住院床日1分。②門診上環(huán)1分,人流3分,無痛人流4分。③手術(shù):剖腹產(chǎn)5分,子宮肌瘤切除8分,子宮全切15分,子宮全切﹢淋巴清掃23分。④門診收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。⑤主持全科大會(huì)診或死亡病歷討論一次3分,主持全科運(yùn)行病歷討論2分。⑥主持一次大搶救4分，參與一次大搶救1分。績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法60績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法

⑶創(chuàng)新分（10分）①開展一例新手術(shù)3分。②提出一項(xiàng)管理或技術(shù)創(chuàng)新方面的建議，被科室主任采納計(jì)2分。

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法61績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法

⑷質(zhì)量分（20分），采取倒扣分的方法。①出現(xiàn)一份丙級(jí)病歷扣3分。②漏報(bào)一次傳染病扣3分。③處方出現(xiàn)一次差錯(cuò)扣2分。④下列情形不得分：病人投訴屬實(shí)的；出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯(cuò)；工作中有明顯失誤并受到醫(yī)院口頭或書面批評(píng)的等?？冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)某婦產(chǎn)科醫(yī)生計(jì)分法考核辦法62績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)管理人員工作量考核指標(biāo)：1完成崗位職責(zé)情況；2參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色；3年度工作目標(biāo)完成情況等。管理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)：1對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識(shí)的掌握水平；2制定工作計(jì)劃、方案以及撰寫工作總結(jié)的水平；3組織、實(shí)施和協(xié)調(diào)管理活動(dòng)的能力；4管理工作程序的規(guī)范化水平；5執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平。績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)管理人員工作量考核指標(biāo)：63績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)護(hù)理專業(yè)人員工作量考核指標(biāo)：1全年實(shí)際出勤天數(shù)；2全年值夜班總數(shù)；3參與危重病人搶救、護(hù)理總?cè)舜?；護(hù)理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)：1理論考試成績；2基礎(chǔ)護(hù)理操作技能考核成績；3?？评碚摶蚣寄芸己顺煽?；4對(duì)護(hù)師、護(hù)士和實(shí)習(xí)護(hù)士的帶教能力；5解決本科護(hù)理業(yè)務(wù)疑難問題，參與制定危重、疑難病人護(hù)理計(jì)劃與實(shí)施措施的能力；6護(hù)理業(yè)務(wù)講座與護(hù)理查房的水平；7對(duì)發(fā)生的護(hù)理差錯(cuò)、事故進(jìn)行分析、鑒定并制定防范措施的能力。績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)護(hù)理專業(yè)人員工作量考核指標(biāo)：64確立績效目標(biāo)（KPI）人力資源部門關(guān)鍵績效考核1制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選撥條件、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定出完善的方案）。2引進(jìn)神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼科、皮膚性病科學(xué)科帶頭人各1名，相關(guān)專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理人才2名。3招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生10名，其中部屬重點(diǎn)醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)生不少于5名。確立績效目標(biāo)（KPI）人力資源部門關(guān)鍵績效考核65確立績效目標(biāo)（KPI）

4全院員工離職率小于8%，其中副高以上人員離職率小于4%。5做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在全院工資總額預(yù)算增長8%的前提下，副高職稱以上人員工資平均增長幅度要達(dá)到15%以上。6做好勞資關(guān)系管理，全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為0，上升到院部處理的勞資矛盾少于2例。確立績效目標(biāo)（KPI）4全院員工離職率小于8%，66確立績效目標(biāo)（KPI）內(nèi)科關(guān)鍵績效考核1門診量比上年增長10%，住院量比上年增長5%。2業(yè)務(wù)收入比上年增長8%（門診與住院病人日均費(fèi)用不超過上年的5%，平均成本不超過上年）。3開展左心導(dǎo)管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術(shù)、超聲導(dǎo)向下胰腺穿刺術(shù)三項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目。確立績效目標(biāo)（KPI）內(nèi)科關(guān)鍵績效考核67確立績效目標(biāo)（KPI）

4發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院負(fù)責(zé)賠償時(shí)，賠償金額不超過全科業(yè)務(wù)總收入的1.5%。5科室重點(diǎn)培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4名高年資主治醫(yī)師，其中至少應(yīng)有2名在醫(yī)院的技術(shù)評(píng)價(jià)中達(dá)到副高水平。6全科發(fā)表論文數(shù)不少于8篇，其中國家級(jí)不少于3篇。7各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。確立績效目標(biāo)（KPI）4發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛68實(shí)施績效考核績效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)——實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃——考核評(píng)價(jià)——促進(jìn)改善”這一循環(huán)過程中。醫(yī)院成立績效考核委員會(huì)。其職責(zé)是：決定醫(yī)院績效管理的重大事項(xiàng)；糾正績效考核與評(píng)價(jià)中的偏差；仲裁員工申訴。實(shí)施績效考核績效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)——實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃——69實(shí)施績效考核成立醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。其職責(zé)是：制定和完善績效考核相關(guān)流程、制度；擬訂績效考核時(shí)間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵(lì)、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)。針對(duì)某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)。接受、處理員工有關(guān)績效考核的投訴。分析、總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核提出新的改進(jìn)意見和方案。實(shí)施績效考核成立醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。70實(shí)施績效考核績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。其主要職責(zé)：確定績效目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃。執(zhí)行績效計(jì)劃，對(duì)員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施績效考評(píng)，進(jìn)行績效反饋面談。制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)。嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會(huì)提供改進(jìn)建議。實(shí)施績效考核績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。71實(shí)施績效考核人事部門負(fù)責(zé)擬定績效考核實(shí)施方案；院長辦公會(huì)確定醫(yī)院工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的措施計(jì)劃；根據(jù)醫(yī)院的工作目標(biāo)和措施計(jì)劃進(jìn)行分解，各部門、各科室制定部門工作目標(biāo)和措施計(jì)劃；各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標(biāo)和計(jì)劃，分解各崗位工作目標(biāo)，主任與員工確定考核指標(biāo)；各崗位落實(shí)計(jì)劃，進(jìn)行過程管理。員工就工作業(yè)績、工作表現(xiàn)進(jìn)行述職，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；人事部門負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)醫(yī)院績效考核委員會(huì)；醫(yī)院績效考核委員會(huì)審批考核結(jié)果，分類建立員工績效考評(píng)檔案；科室領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與下屬面談和溝通；人事部門對(duì)績效考核成效進(jìn)行總結(jié)分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。實(shí)施績效考核人事部門負(fù)責(zé)擬定績效考核實(shí)施方案；72實(shí)施績效考核全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負(fù)責(zé)，行政各職能部門主任參加，考核結(jié)果由辦公室匯總。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門主任對(duì)科室主任、護(hù)士長的管理素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)由院領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，辦公室計(jì)算分?jǐn)?shù)。臨床醫(yī)技科室對(duì)行政職能部門管理與服務(wù)的評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)組織。本科室員工對(duì)科室管理的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)?；颊邔?duì)各科室醫(yī)療服務(wù)的滿意度評(píng)價(jià)由辦公室負(fù)責(zé)。各科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量考核由醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)。實(shí)施績效考核全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負(fù)責(zé)，73實(shí)施績效考核各科室醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率指標(biāo)考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。各科室護(hù)理質(zhì)量考核由護(hù)理部負(fù)責(zé)。各科室管理質(zhì)量考核由辦公室組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)。各科室品牌形象評(píng)價(jià)由營銷部負(fù)責(zé)。各科室科研教學(xué)工作、臨床科室對(duì)醫(yī)技科室滿意度考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)。各科室經(jīng)營管理指標(biāo)考核由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)?？冃Э己说臅r(shí)間要求：各部門要在每季度最后一個(gè)月的20日以前，將本部門所負(fù)責(zé)的績效考核結(jié)果報(bào)送人事部門，人事部門對(duì)各種考核結(jié)果進(jìn)行匯總，當(dāng)月底前召開醫(yī)院績效考核委員會(huì)會(huì)議，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審定。實(shí)施績效考核各科室醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率指標(biāo)考核由醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)74溝通績效結(jié)果1營造一種和諧的氣氛。2說明討論的目的、步驟和時(shí)間。3根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。4分析成功與失敗的原因。5討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況。6討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面。7討論員工的發(fā)展計(jì)劃。8為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績效指標(biāo)。9討論員工需要的資源與幫助。10雙方簽字認(rèn)可。溝通績效結(jié)果1營造一種和諧的氣氛。75薪酬管理

薪酬是醫(yī)院對(duì)員工為組織所付出的勞動(dòng)而支付的一種報(bào)酬。薪酬設(shè)計(jì)就是醫(yī)院管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。薪酬設(shè)計(jì)的目的是建立一個(gè)對(duì)醫(yī)院和員工都一樣公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系。薪酬管理薪酬是醫(yī)院對(duì)員工為組織所付出的勞動(dòng)而支付76科室二級(jí)考核與分配案例之11各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護(hù)士長）和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績效考評(píng)辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)。2根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)細(xì)化分組，量化到組、到人（醫(yī)院職能部門可提供必要的數(shù)據(jù)）?？刹扇∠禂?shù)加分?jǐn)?shù)法，按工作經(jīng)濟(jì)效益、收入增長量、工作量及質(zhì)量考核進(jìn)行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績效工資?？剖铱筛鶕?jù)本科的實(shí)際情況自行制定更為適合本科特點(diǎn)的分配系數(shù)或高職低調(diào)、低職高調(diào)?？剖业亩畏峙浞桨笐?yīng)報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)施?？剖叶?jí)考核與分配案例之11各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正77科室二級(jí)考核與分配之13各臨床科室按如下方法醫(yī)護(hù)分開核算和分配：合理拉開醫(yī)護(hù)之間、不同專業(yè)技術(shù)水平之間的分配檔次。具體做法是：科室獎(jiǎng)金實(shí)行“人四勞六”分配辦法，即全科效益獎(jiǎng)金40％按醫(yī)護(hù)人員總數(shù)的平均分配，以體現(xiàn)兼顧公平的原則。60％按醫(yī)護(hù)不同技術(shù)含量進(jìn)行分配，醫(yī)療診斷人員按人均60％發(fā)放，護(hù)理人員按人均40％發(fā)放，屬個(gè)人原因不值夜班者，績效工資做適當(dāng)降低（10%）。以體現(xiàn)績效優(yōu)先以及向高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜的原則。在計(jì)獎(jiǎng)時(shí)中級(jí)職稱按1.1，副高職稱按1.2，正高職稱按1.3計(jì)獎(jiǎng)。各科室要根據(jù)本科工作人員工作任務(wù)的完成情況，勞動(dòng)態(tài)度與工作實(shí)績、技術(shù)含量，成本消耗等因素，進(jìn)行二次分配，合理拉開差距?？剖叶?jí)考核與分配之13各臨床科室按如下方法醫(yī)護(hù)分開核78科室二級(jí)考核與分配之14具體分配公式為：①人平均獎(jiǎng)＝科室獎(jiǎng)金總額×40％/參加獎(jiǎng)金分配人數(shù)②單位系數(shù)獎(jiǎng)金額＝（科室獎(jiǎng)金總額×60％）/各類人員各類系數(shù)之和③個(gè)人實(shí)得獎(jiǎng)金＝單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×個(gè)人實(shí)際分值×工作量分值+40％平均獎(jiǎng)金科室二級(jí)考核與分配之14具體分配公式為：79科室二級(jí)考核與分配之1工作量分值工作量分值屬于參考個(gè)人工作業(yè)績的指標(biāo)，各科可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定也可以參考下列情況適當(dāng)加分與減分，處理辦法，確定分值折算績效工資的比例關(guān)系，再作為考核的分值之一，在績效工資中兌現(xiàn)(如10分算1％計(jì)算等)，也可計(jì)算出績效工資后，醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理人員分開計(jì)算?？剖叶?jí)考核與分配之1工作量分值80科室二級(jí)考核與分配之1扣罰及一票否決分值:①安全年意外事故發(fā)生數(shù)0.屬于一票否決指標(biāo)；②計(jì)劃生育指標(biāo)達(dá)標(biāo)，屬于一票否決指標(biāo)；③年責(zé)任事故發(fā)生率：0，屬于一票否決指標(biāo)；④出現(xiàn)一次醫(yī)療差錯(cuò)的，扣減30績效工資，嚴(yán)重差錯(cuò)扣減當(dāng)月績效工資；⑤有收受回扣、紅包行為的，經(jīng)核實(shí)扣減當(dāng)月50％績效工資；⑥科室有服務(wù)態(tài)度投訴有投訴并被核準(zhǔn)屬實(shí)的，扣減當(dāng)月50％績效工資。

科室二級(jí)考核與分配之1扣罰及一票否決分值:81科室二級(jí)考核與分配之21臨床科室：⑴基本分（45分）①學(xué)歷（10分）：中?；蛞韵?分，大專3分，本科或以上9分。②專業(yè)職稱（15分）：初級(jí)：1分，中級(jí)5分，副高10分，正高15分。③從事本專業(yè)工作年限（10分）：每一年加1分。④現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（10分）：每一年加1分?？剖叶?jí)考核與分配之21臨床科室：82科室二級(jí)考核與分配之22業(yè)績分（155分）業(yè)績分主要以工作量為考核依據(jù)：⑴醫(yī)生門診工作量（40分）：40×醫(yī)生人數(shù)/全科季度門診總量×本人季度門診量收治病人數(shù)（25分）：25×醫(yī)生人數(shù)/全科季度收治病人數(shù)×本人季度收治病人數(shù)管病人數(shù)（50分）：50×醫(yī)生人數(shù)/全科季度病人數(shù)×本人管病人數(shù)手術(shù)例數(shù)（40分）：40×醫(yī)生人數(shù)/全科季度手術(shù)例數(shù)×本人季度手術(shù)例數(shù)（按主刀計(jì)）以上計(jì)算方法主治醫(yī)師、醫(yī)師使用，副主任醫(yī)師得分為本人醫(yī)療小組所有醫(yī)師的平均分?jǐn)?shù)?？剖叶?jí)考核與分配之22業(yè)績分（155分）83科室二級(jí)考核與分配之2手術(shù)量考核假如參與考核的醫(yī)生共有5人，則首先計(jì)為40*5=200如果五個(gè)醫(yī)生分別為A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100臺(tái)手術(shù)，則每臺(tái)手術(shù)的分配分值為200/100=2主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A醫(yī)生:主刀:20臺(tái)一助:30臺(tái)二助20臺(tái)得分46分B醫(yī)生:主刀:30臺(tái)一助:10臺(tái)二助10臺(tái)得分40分C醫(yī)生:主刀:10臺(tái)一助:20臺(tái)二助30臺(tái)得分34分D醫(yī)生:主刀:15臺(tái)一助:30臺(tái)二助20臺(tái)得分43分E醫(yī)生:主刀:25臺(tái)一助:10臺(tái)二助20臺(tái)得分39分

中心意思是把五個(gè)醫(yī)生的手術(shù)分合計(jì)后按工作量考核分配。五個(gè)人的總得分最終不應(yīng)超過200分。科室二級(jí)考核與分配之2手術(shù)量考核84科室二級(jí)考核與分配之2⑵護(hù)士出勤天數(shù)（75分）：75×護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度出勤總天數(shù)×本人季度出勤天數(shù)。值夜班數(shù)（80分）：80×護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度值夜班總數(shù)×本人季度值夜班天數(shù)?？剖叶?jí)考核與分配之2⑵護(hù)士85科室二級(jí)考核與分配之23質(zhì)量控制⑴在醫(yī)院考核中，造成給科室扣分的，每扣1分，相應(yīng)扣本人1分。⑵凡有病人投訴，經(jīng)確認(rèn)投訴成立的，每一起扣5分。⑶發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)的一起扣20分。⑷其它情形?？剖叶?jí)考核與分配之23質(zhì)量控制86科室二級(jí)考核與分配之24獎(jiǎng)金分配張三：得分：180崗位系數(shù)：6分獎(jiǎng)金數(shù)值：1080趙四：得分：150崗位系數(shù)：7分獎(jiǎng)金數(shù)值：1050

王五：得分：170崗位系數(shù)：8分獎(jiǎng)金數(shù)值：1360科室分獎(jiǎng)金總值：3490

假設(shè)本季度獎(jiǎng)金為10000元，則每個(gè)數(shù)值應(yīng)分獎(jiǎng)金為：10000/3490=2.86則王五的獎(jiǎng)金為：1360*2.86＝3900則張三的獎(jiǎng)金為：1080*2.86＝3100則趙四的獎(jiǎng)金為：1050*2.86＝3000

科室二級(jí)考核與分配之24獎(jiǎng)金分配87科室二級(jí)考核與分配之3某科室績效工資分配辦法：門診工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病歷：甲級(jí)10元/份，乙級(jí)3元/份，丙級(jí)扣5元/份；手術(shù)：大手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元；中手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元；小手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元；上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發(fā)放?？剖叶?jí)考核與分配之3某科室績效工資分配辦法：88科室二級(jí)考核與分配之4B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法以彩超腹部常規(guī)檢查一次為1個(gè)單元,其他彩超及B超檢查計(jì)量按如下標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算:住院B超1人次0.6單元門診B超1人次0.4單元彩超心臟\四肢血管1人次1.5單元介入治療及診斷:手術(shù)者兩人各0.5單元書寫報(bào)告每份0.1單元病房急診B超1人次2單元值夜班：每個(gè)夜班計(jì)3個(gè)單元發(fā)放辦法:月未考核完成科室人均計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的70%的發(fā)給基本工資,未達(dá)到70%的,每降低1%,扣1%的基本工資。

科室二級(jí)考核與分配之4B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法89科室二級(jí)考核與分配之4發(fā)放辦法:月未考核完成科室人均計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的70%的發(fā)給基本工資,未達(dá)到70%的,每降低1%,扣1%的基本工資。獎(jiǎng)金發(fā)放辦法：個(gè)人獎(jiǎng)金＝（個(gè)人計(jì)量單位/總計(jì)量單位）×（獎(jiǎng)金總額—夜班補(bǔ)貼—單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)—科主任基金）

科室二級(jí)考核與分配之4發(fā)放辦法:月未考核完成科室90科室二級(jí)考核與分配之5某醫(yī)院放射科考核辦法（實(shí)行量化考核）1計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)登記：0.2分/人次平片1分/體位（四肢及脊柱分段常規(guī)正側(cè)位者按部位計(jì)）。床旁攝片5分/人次技術(shù)組6分/人次診斷組：子宮輸卵管造影、食管造影、上消化道造影5分/人次；口服法小腸造影，鋇灌腸7分/人次全程鋇餐、小兒鋇灌腸加腸套疊復(fù)位8分/人次新開展造影項(xiàng)目10分/人次暗室：0.5分/片

科室二級(jí)考核與分配之5某醫(yī)院放射科考核辦法（實(shí)行量化考核）91科室二級(jí)考核與分配之5診斷：

A平片：1分/張?jiān)煊捌?0%的檢查分值透視：1.5分/部位裝片、洗片、對(duì)片任一環(huán)節(jié)丟失工作量減扣相應(yīng)分值夜班工作量按正常工作日工作量的140%計(jì)?？剖叶?jí)考核與分配之5診斷：92科室二級(jí)考核與分配之5

某科室按醫(yī)療與護(hù)理收入分開核算計(jì)算醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)金基數(shù)的辦法科室收入項(xiàng)目醫(yī)療占比護(hù)理占比掛號(hào)收入100%0診察收入100%0醫(yī)技收入80%20%

手術(shù)收入70%30%

床位收入50%50%

護(hù)理收入100%0

氧氣收入0100%

科室二級(jí)考核與分配之593科室二級(jí)考核與分配之5兩種應(yīng)用方法：

1醫(yī)療組獎(jiǎng)金＝（醫(yī)療收入-醫(yī)療方面支出）×獎(jiǎng)金提取比例護(hù)理組獎(jiǎng)金＝（護(hù)理收入-護(hù)理方面支出）×獎(jiǎng)金提取比例2醫(yī)療組獎(jiǎng)金＝核發(fā)到全科的獎(jiǎng)金×（醫(yī)療組收入/全科收入×100%）×獎(jiǎng)金提取比例護(hù)理組獎(jiǎng)金＝核發(fā)到全科的獎(jiǎng)金×（護(hù)理組收入/全科收入×100%）科室二級(jí)考核與分配之5兩種應(yīng)用方法：94科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀

1如何避免科內(nèi)人員分配差距過大或過小

解決思路：將當(dāng)期獎(jiǎng)金一部分用于平均分配，一部分用于資歷分配，一部分完全按工作業(yè)績分配。案例：資歷獎(jiǎng)＝（總獎(jiǎng)金×20%/全科崗位系數(shù)之和）×本人崗位系數(shù)出勤獎(jiǎng)＝總獎(jiǎng)金×20%×本人出勤率業(yè)績獎(jiǎng)＝總獎(jiǎng)金×60%×（本人得分/全科人員得分之和）科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀1如95科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀2不同工作內(nèi)容如何形成標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)分

解決思路：尋找一個(gè)一般等價(jià)單元案例：

5個(gè)門診量＝1個(gè)住院床日（理由：5個(gè)門診量的收入＝1個(gè)住院床日的收入）

8個(gè)X光片＝1個(gè)鋇餐造影

科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀2不同工96科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀3上級(jí)醫(yī)師當(dāng)一助如何計(jì)分

解決思路：對(duì)手術(shù)成熟度進(jìn)行評(píng)價(jià)案例：普通外科住院醫(yī)師獨(dú)立完成30個(gè)闌尾手術(shù)，經(jīng)科學(xué)術(shù)小組考核，醫(yī)務(wù)部認(rèn)定后具備計(jì)分資格。婦產(chǎn)科住院醫(yī)師獨(dú)立完成20個(gè)剖宮產(chǎn)手術(shù)，經(jīng)科學(xué)術(shù)小組考核，醫(yī)務(wù)部認(rèn)定后具備計(jì)分資格。科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀3上級(jí)醫(yī)97科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀4副主任醫(yī)師能力不如主治醫(yī)師怎么辦

解決思路：崗位聘任是關(guān)鍵，工作量考核是核心案例：制定專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任標(biāo)準(zhǔn)加大工作量考核份量科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀4副主任醫(yī)師能力98科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀5如何平衡醫(yī)療與護(hù)理的關(guān)系

解決思路：實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，體現(xiàn)技術(shù)稀缺案例：制定崗位說明書，對(duì)職責(zé)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)后積分。細(xì)化分工：專業(yè)護(hù)士、責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士、生活護(hù)士科室二級(jí)考核與分配

可能存在的主要問題解讀5如何平衡醫(yī)療與99謝謝！謝謝！100醫(yī)院科室如何實(shí)施績效考核管理精品ppt課件

最新醫(yī)院科室如何實(shí)施績效考核管理課件101醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)

我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化的、復(fù)雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：

風(fēng)險(xiǎn)：國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時(shí)期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運(yùn)營、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場允許回應(yīng)機(jī)會(huì)的時(shí)間減少，“速度”本身就是一個(gè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、102醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)

醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：

彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。

專注：獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，沒有任何一家醫(yī)院可以獨(dú)攬所有市場。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)103科室為什么要進(jìn)行經(jīng)營與管理？外部競爭的環(huán)境顧客需求的變化內(nèi)部資源的局限管理能力的有限科室為什么要進(jìn)行經(jīng)營與管理？外部104

管理的10個(gè)階段第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理

第二階段：效率管理

第三階段：成本管理

第四階段：質(zhì)量管理

第五階段：人本管理

第六階段：知識(shí)管理

第七階段：創(chuàng)新管理

第八階段：文化管理

第九階段：戰(zhàn)略管理

第十階段:品牌管理管理的10個(gè)階段105

管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理

過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn),就是說:

我過去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)；我過去這么干，沒成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，而是要向未來學(xué)習(xí)！管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理

106

管理第二階段：效率管理

“時(shí)間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯(cuò)。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人上的“響亮口號(hào)”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí)是：戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不只是效率！

管理第二階段：效率管理107

管理第三階段：成本管理

中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。

管理第三階段：成本管理

108

管理第四階段：質(zhì)量管理

質(zhì)量包含4個(gè)層次的含義：符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)；適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān)方滿意為依據(jù)；卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠(yuǎn)超出顧客的期望。卓越質(zhì)量理念實(shí)質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量。管理第四階段：質(zhì)量管理109第五階段:人本管理

管理定位，以人為本人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個(gè)人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對(duì)一個(gè)具體的醫(yī)院來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與醫(yī)院的具體情況——人本管理也需要定位第五階段:人本管理管理定110

管理第六階段：知識(shí)管理

現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會(huì)把醫(yī)院的技術(shù)、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。其中包括在知識(shí)管理方面，我們的做得太差。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)醫(yī)院真正的知識(shí)管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。管理第六階段：知識(shí)管理

111

管理第七階段：創(chuàng)新管理

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”。管理第七階段：創(chuàng)新管理

112

管理第八階段：文化管理

醫(yī)院文化是在社會(huì)文化和現(xiàn)代意識(shí)的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識(shí)，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和所奉行的價(jià)值觀念，是社會(huì)道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個(gè)醫(yī)院的價(jià)值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當(dāng)中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。管理第八階段：文化管理

113

管理第九階段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。

醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項(xiàng)決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。

管理第九階段：戰(zhàn)略管理

114

管理第十階段：品牌管理

技術(shù)與服務(wù)越來越同質(zhì)化，理性的標(biāo)準(zhǔn)越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會(huì)群眾情感上的認(rèn)同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。

醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。

管理第十階段：品牌管理

115

字面意思:人的力量是資源。規(guī)范概念：人力資源是指在勞動(dòng)生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。人力資源字面意思:人的力量是資源。人力資源116人力資源特點(diǎn)

活動(dòng)性可控性時(shí)效性能動(dòng)性可變性再生性開發(fā)的持續(xù)性個(gè)體的獨(dú)立性內(nèi)耗性資本性人力資源特點(diǎn)

活動(dòng)性117

人力資源管理

人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動(dòng)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的118人力資源管理發(fā)展階段

管理時(shí)期對(duì)人的注重程度產(chǎn)業(yè)革命及科學(xué)管理時(shí)代無視人的存在，僅強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事（18世紀(jì)末—1920年）管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。人際關(guān)系時(shí)代（1920年—二次世界大戰(zhàn)）作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人性管理。人的管理出現(xiàn)相應(yīng)的工作理論和依據(jù)。行為科學(xué)時(shí)代人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對(duì)人性的管理（二次大戰(zhàn)—1970年）在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。權(quán)變理論及戰(zhàn)略管理時(shí)代隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在（1970年—20世紀(jì)80年代管理技術(shù)上強(qiáng)調(diào)情境理論與策略管理，認(rèn)以后）為人性管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。人力資源管理發(fā)展階段119醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第一階段：“出入院階段”辦理員工進(jìn)出手續(xù)?？记凇l(fā)工資、管理檔案。人事部門被視為政治部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第一階段：“出入120醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第二階段：“診斷治療階段”對(duì)人力需求進(jìn)行分析,根據(jù)需求配置人力資源。注重對(duì)人的行為的分析,并有針對(duì)性地采取管理措施。意識(shí)到人的問題是關(guān)鍵問題。人力資源部門被視為重要的管理部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第二階段：“診斷治療階121醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”員工被視為醫(yī)院的第一客戶。醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”122醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人事管理人力資源管理

注重成果過程人成本資本人事部門非生產(chǎn)生產(chǎn)非效益部門效益部門管理對(duì)象員工勞資雙方管理內(nèi)容以事為中心的開發(fā)員工的潛能績效考核管理方案例行在竟?fàn)幹胁粩嘧儎?dòng)勞資關(guān)系從屬對(duì)立平等和諧醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別123醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)市場醫(yī)院營銷管理醫(yī)療技術(shù)管理財(cái)務(wù)經(jīng)營管理人力資源管理醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)醫(yī)院營醫(yī)療技術(shù)管理財(cái)務(wù)經(jīng)營管理124醫(yī)院人力資源管理的“123456”

1個(gè)理念：

人力資源是醫(yī)院的第一資源

2個(gè)目標(biāo)：

提高能力激發(fā)活力

3個(gè)機(jī)制：

競爭機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制

4個(gè)職能：

選人用人育人留人

5個(gè)原則：

以人為本開發(fā)為主績效導(dǎo)向合法保障和諧發(fā)展

6個(gè)模塊：

機(jī)構(gòu)管理崗位管理績效管理薪酬管理培訓(xùn)管理成長管理

醫(yī)院人力資源管理的“123456”1個(gè)理念：125醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長管理人力資源管理競爭機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制機(jī)構(gòu)管理培訓(xùn)管理崗位管理績效管理薪酬管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長機(jī)構(gòu)培訓(xùn)崗位績效薪酬126醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機(jī)構(gòu)管理制度整合機(jī)構(gòu)管理業(yè)務(wù)分析管理流程機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職能科室職責(zé)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機(jī)構(gòu)管理制度機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)部門127醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘配置崗位管理工作分析定崗定編崗位說明崗位評(píng)價(jià)能力模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘工作定崗崗位崗位能力128醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結(jié)果應(yīng)用績效管理業(yè)績分析績效輔導(dǎo)確定目標(biāo)實(shí)施考核績效溝通醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結(jié)果業(yè)績績效確定實(shí)施績效129醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查建立體系薪酬結(jié)構(gòu)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬薪酬福利薪酬建立130醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓(xùn)管理效果評(píng)估培訓(xùn)管理需求分析培訓(xùn)考核內(nèi)容規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓(xùn)管理效果需求培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)實(shí)施131醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長策略成長管理個(gè)人分析發(fā)展輔導(dǎo)環(huán)境評(píng)估職業(yè)規(guī)劃通道設(shè)計(jì)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長發(fā)展環(huán)境職業(yè)通道132醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)

才華出眾強(qiáng)調(diào)自我是醫(yī)院的中堅(jiān)力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。核心問題:

知識(shí)化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的途徑多元化醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)才華出眾強(qiáng)調(diào)自我133計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代——身份管理人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會(huì)決定多數(shù)服務(wù)少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代——身份管理人民當(dāng)家作主134市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代——崗位管理

崗位是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。員工也是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。一個(gè)員工只有匹配一個(gè)崗位才是有用的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死