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WORD7/7資金時間價值與價值評估思考與討論一、應(yīng)接受哪個公司的投標(biāo)嶺南礦業(yè)公司決定將其一處礦產(chǎn)開采權(quán)公開拍賣,因此它向世界各國煤炭企業(yè)招標(biāo)開礦。已知甲公司和乙公司的投標(biāo)書最具有競爭力,甲公司的投標(biāo)書顯示,如果該公司取得開采權(quán),從獲得開采權(quán)的第1年開始,每年末向A公司交納10億美元的開采費,直到10年后開采結(jié)束。乙公司的投標(biāo)書表示,該公司在取得開采權(quán)時,直接付給嶺南礦業(yè)公司40億美元,在8年后開采結(jié)束,再付給60億美元。嶺南礦業(yè)公司要求的年投資回報率為15%。[思考與討論題目]嶺南礦業(yè)公司應(yīng)接受哪個公司的投標(biāo)?為什么?二、一次支付還是分次支付許先生下崗后不久,看到在附近的城市中一種品牌的火鍋餐館生意很火爆,他也想在自己所在的縣城開一個火鍋餐館,于是找到業(yè)人士進行咨詢?;撕荛L時間,他終于聯(lián)系到了火鍋餐館的中國總部,總部工作人員告訴他,如果他要加入火鍋餐館的經(jīng)營隊伍,必須一次性支付50萬元,并按該火鍋品牌的經(jīng)營模式和經(jīng)營圍營業(yè)。許先生提出現(xiàn)在沒有這么多現(xiàn)金,可否分次支付,得到的答復(fù)是,如果分次支付,必須從開業(yè)當(dāng)年起,每年年初支付20萬元,付3年。三年中如果有一年沒有按期付款,總部將停止專營權(quán)的授予。假設(shè)許先生現(xiàn)在身無分文,需要到銀行貨款開業(yè),而按照許先生所在縣城有關(guān)扶持下崗職工創(chuàng)業(yè)投資的計劃,他可以獲得年利率為5%的貨款扶持。[思考與討論題目]許先生應(yīng)該現(xiàn)在一次支付還是分次支付?為什么?風(fēng)險與收益思考與討論二、削峰平谷,穩(wěn)健經(jīng)營包玉剛爵士1918年生于。其父包兆龍是一個經(jīng)營紙廠的資本家。在兄弟中排行第二的包玉剛當(dāng)年因抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)而棄學(xué),到當(dāng)時的中央信托局所屬的機構(gòu)工作,不久被任命為工礦銀行經(jīng)理。日本投降后,他當(dāng)上了市銀行的副總經(jīng)理。1949年解放前夕,包玉剛舉家遷往。包玉剛初到時,在華人行成立了一家進出口公司,經(jīng)營中國土產(chǎn),規(guī)模不大,獲利甚微。不久,包玉剛便向父親提出要搞航運業(yè)。而包兆龍則想集中資金,搞一些房地產(chǎn)生意。于是,包氏父子對于經(jīng)營何種企業(yè)產(chǎn)生了分歧。包玉剛認(rèn)為房地產(chǎn)是死的,受制很大,只能收地租,且容易被人奪去;反之,船卻是活的,船務(wù)是經(jīng)濟、政治的奇異的混合體,是世界性的業(yè)務(wù),資產(chǎn)可以移動,隨時可以移到世界各地去,而且船務(wù)牽涉的圍特別廣泛,從財務(wù)、科技、保險、經(jīng)濟、政治、貿(mào)易,以至于造船等多種行業(yè),幾乎無所不包,是一項具有廣闊發(fā)展前景的國際性活動。父子倆幾經(jīng)爭執(zhí),直到1955年,父親包兆龍才勉強做出讓步。時年37歲的包玉剛用70萬美元買下了一條使用了20多年的8700噸位的舊燒煤貨輪,命名為“金安”號,租給了日本一家船運公司,從印度運煤到日本。從此,對航運業(yè)并不熟悉的包玉剛以孜孜不倦的實干家的精神,全力以赴地投入到這個對他來說全新的船運事業(yè)?!敖鸢病碧柺拱駝傎嵙瞬簧馘X,他用這些錢購買了其他船只。到1956年底,他已擁有7艘船。1961年,包玉剛與日本簽訂了第一份造船合同。此后,日本造船商承包了包玉剛屬下90%以上的船只,包玉剛的船運事業(yè)從此蒸蒸日上。1967年以后,由于中東石油運輸?shù)男枰?,包玉剛的船隊進一步發(fā)展,并成立了環(huán)球航運公司。這個公司除了在設(shè)立代理公司外,在百慕大、紐約、倫敦、東京、新加坡、里約熱盧等地設(shè)立了十幾家子公司或代理公司,所屬船只還在利比里亞、巴拿馬、英國或注冊。該公司的商隊與美國德士古石油會司、英國殼牌石油公司以與日本航運公司等財政殷實、信譽卓著的企業(yè)之間有著長期穩(wěn)定的租船合同。功夫不負(fù)有心人。1981年,包玉剛的環(huán)球航運公司已擁有船210艘,總噸位達2100萬噸,超過美國、聯(lián)所屬船隊的總噸位,壓倒了世界各地的航運公司,自然而然地戴上了“世界船王”的桂冠。因此,包玉剛被英國女王封為爵士,比利時國王、巴拿馬總統(tǒng)、日本天皇都曾授予他勛章或高級獎?wù)?。包玉剛的平地崛起,宣告了洋人壟斷國際航運界歷史的終結(jié)。包玉剛的成功,除了某些天時地利因素之外,很重要的一條就是他在經(jīng)營方法上,采取了“削峰平谷”的投資謀略。一般來講,航運界的風(fēng)險是比較大的。然而,包玉剛卻憑其“削峰平谷”的經(jīng)營謀略,幾十年來,在波濤洶涌、風(fēng)云莫測的汪洋大海中,指揮他的船隊如履平地?!皩幙缮儋嶅X,也不去冒風(fēng)險”,包玉剛的座右銘正是對“削峰平谷”這一謀略的絕好注釋。20世紀(jì)50年代,當(dāng)包玉剛初創(chuàng)環(huán)球航運公司,步入船隊經(jīng)營生涯的時候,世界航運界通常按照船只航行里程計算租金,實行單程包租,經(jīng)濟景氣,單程運費收入高,一條油輪跑一趟中東可賺500多萬美元。一般船東通常是盡量把握市場上升的大好時機,敢于冒無生意可做的風(fēng)險,把自己的全部船只留用單程租用或散租。但包玉剛不為暫時的高利潤所動,堅持遵循長期穩(wěn)定的方針。他認(rèn)為市場變化多端,一時的景氣與繁榮過后,隨之而來的可能是蕭條與危機,搞航運不能貪圖一時的高利潤,而要立足于長遠(yuǎn)。因此他盡可能不承接風(fēng)險較大的單程包租,寧愿承接較為重要的幾個月租期的定期包租。這樣收入雖平淡無奇,卻很穩(wěn)當(dāng)。這種做法曾一度被同行們譏諷為“初出茅廬的傻瓜之舉”,但時間一長,他們就看到了這種長租的好處。因為當(dāng)航運市場下跳的時候,只有像包玉剛這種長租辦法才能獲勝。但這并不是說包玉剛是一個懼怕風(fēng)險、死守小攤的人。正好相反,他懷有宏大的發(fā)展目標(biāo),那就是迅速擴大船隊,不斷壯大自己。多年的銀行業(yè)生涯,使包玉剛摸透了銀行家的心理,這時用在發(fā)展航運業(yè)上,簡直是如魚得水,得心應(yīng)手。他知道,要想擴大自己的船隊,就必須爭取到銀行低息長期貸款。而這種長期貸款的取得,首先要爭取到銀行的信任,這種信任與否的很大程度則來自于航運公司能否與租船戶保持長期穩(wěn)定的合作,因為銀行要看到貸款者有長期穩(wěn)定收入才肯發(fā)放貸款,而靠高額收取租船費是不能爭取到長期合同的。因此包玉剛以低船租的方法先找好大量的長期租船戶,以大量合同讓銀行家放心;拿到貸款、買進船只后又盡快投入運輸,這就避兔了船只的空置,白賠利息,因而他的信譽也越來越高,形成了一個極有利的良性循環(huán)。匯豐銀行正是看上了包玉剛“削峰平谷”這種穩(wěn)健的經(jīng)營方式,覺得跟他合作不會擔(dān)風(fēng)險,才對他的企業(yè)比較放手。早在20世紀(jì)50年代,匯豐銀行對支持買船生意的興趣不大,認(rèn)為太冒險。該行和中國船東的少數(shù)生意往來,主要是由英國公司做中間人進行的。1956年,包玉剛斷定自己所需要的資金支持已超過了自己家族的力量時,毅然去找匯豐銀行的董事長桑達士。他告訴桑達士,他有機會以100萬美元買一艘7200噸的船,并把它租給一家日本航運公司5年。那家公司急欲用船,還愿出面請銀行資助他,他想那家銀行會開一75萬美元的信用證給他,該數(shù)額略等于他租船給該公司的第一年租金收入,也是他想跟匯豐銀行借貸的數(shù)額。他對桑達士說,他以這75萬美元信用證作抵押,匯豐不會有任何風(fēng)險。桑達士相信這筆生意不會出差錯,但他不相信包玉剛能得到信用證。包玉剛立刻動身前往日本拿到了信用證。此后,匯豐銀行便一直支持包玉剛。1968年,包玉剛成了匯豐銀行第一亞洲董事,不久,成為副董事長。而匯豐銀行在包玉剛的企業(yè)中占有約5000萬美元的股份。包玉剛的事業(yè)既然與匯豐銀行聯(lián)系在一起,人們對他能立于不敗之地也就深信不疑了。日本人和包玉剛的關(guān)系也十分密切。包玉剛85%的船只都是租給日本人的,有的是連船帶船員一起租,有的只租船。日本人不僅租用包玉剛的船,還為他造船。而造船始終是在日本最上算,無論價格、質(zhì)量還是交貨日期,很難有其他船廠可以和日本船廠相比。包玉剛從1961年開始向日本訂船,這些年一直如此。日本人與包玉剛似乎不管船運市場情況怎樣,總是在做生意。1970年,船運市場好轉(zhuǎn),大家激烈爭取在日本造船,船廠幾乎不肯接單,包玉剛卻始終有辦法在日本造船。后來,市場受日美經(jīng)濟衰退、通貨不穩(wěn)等情形的影響,情況極差,許多船都閑著,在建造中的新船總噸位也在下降,可是包玉剛?cè)匀徊粩嘞蛉毡居喆?。不論怎樣,日本人似乎都非常樂意和包玉剛做生意,因為包玉剛隨時愿意以最低的價格把船租給日本人,所以日本人也竭力給予包玉剛方便。1955年包玉剛買進一艘3300噸的貨船,租給一個商人。當(dāng)租約到期時,正值伊士運河關(guān)閉,引起運輸費大幅度上漲,這位商人愿以高一倍的租金繼續(xù)租借,這對包玉剛來說是圖利良機,但此時他了解到此人善搞投機生意,還是一個嗜酒如命的酒鬼,又沒有基本運貨合同,就斷然拒絕續(xù)借要求,而將此船租借給租費低得多、租期長得多的一家可靠的日本航運公司。不久以后,那位商人負(fù)債累累,宣告破產(chǎn),租給他船的無不蒙受損失。相反,此時伊士運河重開,運費下跌,包玉剛由于與日本公司有租約在先不僅未受影響,還穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)省地賺了一筆。20世紀(jì)70年代中期的石油危機也證明了包玉剛“削峰平谷”經(jīng)營方針的正確。當(dāng)時挪威船王瑞斯坦在國際上的名聲很大,他擁有10余條巨型油輪,但石油危機一來,他一條船也租不出去,幾乎破產(chǎn),而包玉剛卻順利地渡過了難關(guān)。面對商業(yè)經(jīng)營中的高峰和低谷,一般會出現(xiàn)兩種人,一種人是急功近利,急于做弄潮兒,他們有可能在高峰時撈一把,但卻在低谷中又跌了回去,甚至賠光血本;另外一種人則是任憑風(fēng)浪起,穩(wěn)坐釣魚船,不為近利所動,而是向著自己的既定長遠(yuǎn)目標(biāo)一步步奮進。包玉剛就是深諳“削峰平谷”之道的后一種類型的人。[思考與討論題目]1.百川洶涌澎湃,山頂從高處崩塌下來,高岸低陷變成深谷,深谷隆起變成山陵。“削峰平谷”這一自然界的現(xiàn)象用于企業(yè)經(jīng)營投資,其深刻的寓意是什么?2.“削峰平谷”謀略,在經(jīng)濟不景氣時容易被經(jīng)營者所接受。但在經(jīng)濟旺盛時期,堅持“削峰”方針,你認(rèn)為經(jīng)營者必須具備什么潛質(zhì)?如果是你,會在經(jīng)濟旺盛時期選擇“削峰”謀略嗎?為什么?3.管理到了一定的層次以后就是管理哲學(xué)的問題。你認(rèn)為本案例的管理哲學(xué)是什么?從中你能得到哪些啟示?營運資金管理思考與討論一、西門子公司的現(xiàn)金管理方式德國工業(yè)巨頭西門子公司的發(fā)展歷史已達150余年,在中國的歷史也逾120年。其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉與家電、電子、電力、信息與通信網(wǎng)絡(luò)等。目前在世界190個國家和地區(qū)擁有約550個制造廠商,可以說遍布全球。西門子在世界電氣行業(yè)排名第三,僅次于通用電氣(GE)、IBM。在中國17個城市有辦事機構(gòu),39個合資企業(yè),約15000名員工。為了滿足不斷擴的業(yè)務(wù)需要,加強企業(yè)集團的資金管理,1997年底,西門子公司把整個集團的金融業(yè)務(wù)從原來的集團中央財經(jīng)部分離出來成立了西門子金融服務(wù)集團(SiemensFinancialServices,SFS),作為其諸多營運集團(包括能源、工業(yè)、信息和通信、運輸、健康醫(yī)療、照明、元件制造)中一個新的業(yè)務(wù)集團。2000年4月,SFS從職能部門發(fā)展成為一個獨立法人。SFS的成立,不僅承擔(dān)了西門子部銀行的職能,還承擔(dān)著為所有西門子成員公司提供全方位咨詢和財務(wù)金融方面的支持,它進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、財務(wù)控制等工作,辦理西門子公司全球圍的結(jié)算、信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資、年金管理等業(yè)務(wù)。在SFS部專門設(shè)置了一個部門叫資金管理與司庫(TFS),主要管理西門子集團對外支付交易,通過部結(jié)算賬戶管理部支付交易;按幣種集中西門子的全球現(xiàn)金流,通過籌資管理、投資運用,來管理全球資金頭寸。SFS對該部門的定位是:西門子集團所有公司財務(wù)金融與支付交易的部銀行;西門子所有子公司進行利率與外匯交易的唯一業(yè)務(wù)伙伴;西門子集團資金管理與司庫顧問。西門子通過成立金融服務(wù)集團與在該集團部設(shè)立資金管理與司庫,以進行現(xiàn)金管理,掌管公司全球資金的清算、支付和銀行關(guān)系。西門子在現(xiàn)金管理過程中意識到:作為集團企業(yè),提高現(xiàn)金管理的效率和效益,必須具備三方面條件:一是需要有效利用外部銀行,并且銀行的服務(wù)體系非常發(fā)達;二是需要成員單位在SFS開立部賬戶;三是部聯(lián)網(wǎng),對業(yè)務(wù)程序、風(fēng)險控制的要求非常高?,F(xiàn)金管理具體操作如下:首先,每發(fā)生一筆結(jié)算業(yè)務(wù),成員單位通過部清算系統(tǒng)傳達給SFS,指定劃匯賬戶,由SFS處理交易,并且每日將流入和流出集中札差。其中集團部交易對沖,外部收支通過銀行進行。其次,進行每種貨幣的現(xiàn)金集合管理(即現(xiàn)金總庫)。集團成員在銀行的資金賬戶由SFS對其實行零余額管理(當(dāng)然首先要與銀行簽訂相關(guān)協(xié)議),即由銀行通過其清算系統(tǒng),每日將某一現(xiàn)金總庫所轄的各成員企業(yè)的銀行賬戶余額清零,同一幣種的不同現(xiàn)金總庫的總余額集中到地區(qū)資金中心。最后,每一種貨幣都會產(chǎn)生一個全球凈流量,如為正值,由SFS將資金拆出或投放到資本市場;如為負(fù)值,則由SFS到資本市場融資補足。另外,為避免時差帶來的損失,SFS分別在、紐約、慕尼黑設(shè)立三個地區(qū)的總資金管理中心。當(dāng)?shù)馁Y金中心每天臨近下班時(約為當(dāng)?shù)貢r間15點),就通過清算系統(tǒng)將全球資金移交給慕尼黑的資金中心(正值當(dāng)?shù)?點,開始上班),由其進行管理;當(dāng)慕尼黑的資金中心(管理總部)下班前(當(dāng)?shù)貢r間15點左右),正逢紐約資金中心上班(當(dāng)?shù)貢r間9點左右),資金又轉(zhuǎn)移給紐約資金中心。而紐約資金中心運作至21點(正是9點),再將資金移交給的資金中心。這樣,通過三個中心的循環(huán)運轉(zhuǎn),實現(xiàn)了24小時的資金調(diào)配與運作。目前,西門子集團通過西門子金融服務(wù)集團進行現(xiàn)金管理的銀行賬戶有約2500個,共70個現(xiàn)金總庫,涉與25個幣種。其中,慕尼黑總部掌管53個現(xiàn)金總庫,15個幣種;和紐約的資金中心掌管17個現(xiàn)金總庫,10個幣種。每年要進行900萬次的支付交易。[思考與討論題目]1.企業(yè)賬款收回主要經(jīng)過哪幾個時間段?西門子通過SFS進行現(xiàn)金管理主要在哪些方面提高了現(xiàn)金管理的效率和效益?2.如何看待西門子金融服務(wù)集團的作用?3.西門子金融服務(wù)集團對跨國公司資金管理有何啟示?二、戴爾公司的“零庫存”戴爾公司的成功主要來自“零庫存”。然而,“零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業(yè),沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低,周轉(zhuǎn)很快,并且善于開發(fā)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,所以其低庫存被視為零庫存。戴爾目前的庫存量相當(dāng)于4天的出貨量,而IBM為20天,惠普為28天。顯然,低庫存使戴爾手頭擁有大量現(xiàn)金,從而獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。戴爾的成功說明,追求零庫存能夠降低企業(yè)的存貨成本,提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而與供應(yīng)商建立一種良性的供求關(guān)系,是實現(xiàn)零庫存的重要前提。下面我們通過了解戴爾公司的經(jīng)營特點,對其零庫存的成功經(jīng)驗進行剖析。(一)根據(jù)訂單生產(chǎn)在戴爾公司,它所生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品都是有訂單的,它通過成熟網(wǎng)絡(luò),每20秒就整合一次訂單。所有客戶要通過訂單提前確定,隨后由戴爾的生產(chǎn)線裝配。按單生產(chǎn)不僅可以減少經(jīng)營中資金占用的風(fēng)險,還可以預(yù)防巨大的降價風(fēng)險。按單生產(chǎn)的精髓在于速度,優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本低,甚至是無庫存。特別是在計算機行業(yè),由于產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁,這使戴爾的按單生產(chǎn),而不是按銷售預(yù)測數(shù)字生產(chǎn)的優(yōu)勢體現(xiàn)得淋漓盡致。(二)高效的庫存作業(yè)2000年,戴爾會司總裁邁克爾決定在奧斯汀附近新建一個裝配工廠,他要求新工廠的目標(biāo)是人均產(chǎn)量翻一番。至于如何做到這一點,邁克爾沒有任何提示,他只是告訴手下:“我不想再看到這么多的零部件和電腦成品堆在工廠里,占用場地和人力?!?003年,戴爾的愿望完全實現(xiàn):新工廠的占地面積比原來小了一半,產(chǎn)量卻猛增了3倍多,平均每天可組裝2.5萬臺電腦。戴爾公司的作業(yè)效率是如何提高的呢?究其原因,主要有以下幾點:(1)只做最直接的工序,沒有多余的動作。(2)新裝配件的自動化程度更高。雖然工人裝配電腦的程序和過去大致一樣,但他們經(jīng)手接觸電腦的次數(shù)只有13次,幾乎比對手少了一倍以上。(3)客戶發(fā)出指令后不到1分鐘,裝配廠的電腦控制中心就會收到訂貨信息,然后向配件供應(yīng)商預(yù)定有關(guān)零部件,并在收到零部件后直接指示工廠投入生產(chǎn)。(4)省去了批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)的開銷,每臺電腦的成本因此下降50美元左右。(5)過去,戴爾公司的電腦成品是先運到一個轉(zhuǎn)運中心,然后再分給不同工種來進行作業(yè)。而現(xiàn)在,其成品直接從裝配線裝上貨車,僅此一項就砍掉了25萬平方英尺的大倉庫,還大大節(jié)約了交貨時間。(三)通暢的信息戴爾公司非常重視與客戶、供應(yīng)商與其他合作伙伴之間的信息溝通。一方面,戴爾在美國的總公司可以超越地域的局限,通過網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在世界各地的工廠進行與時溝通,了解客戶訂單的情況。通過強化信息優(yōu)勢,戴爾整合了供應(yīng)商庫存協(xié)作關(guān)系,并在實踐中成功地磨合出了供應(yīng)商的送貨能力。流暢的信息促進了戴爾公司與供應(yīng)商培植緊密的協(xié)作關(guān)系,保證為客戶提供精確的庫存。在供應(yīng)鏈管理中,戴爾作為鏈主,其主要的分工是凝聚訂單;供應(yīng)商則與時供貨,提供與電腦相關(guān)的配件。另一方面,利用互聯(lián)網(wǎng),戴爾可以面對個性化的客戶,并提供符合其需要的個性化服務(wù),如提供針對財務(wù)部門的應(yīng)用服務(wù)、針對銷售部門的應(yīng)用服務(wù)等,這樣使戴爾能夠成功地凝聚有特殊需求的客戶群體。正因為戴爾與客戶之間沒有中間環(huán)節(jié),可以很好地了解客戶的需要,生產(chǎn)的產(chǎn)品第二天就可以發(fā)貨,幾天之就到客戶的手中??蛻粲惺裁磫栴},馬上能夠反饋到戴爾,以便迅速加以改進。流暢的信息使得戴爾能夠?qū)蛻粜枨蠛褪袌鲒厔葑鞒稣_反應(yīng)和預(yù)測??梢?,戴爾能夠做到業(yè)界最低的庫存,最重要的是源于真實的客戶信息。(四)效率第一的裝配線走進美國戴爾的裝配工廠,人們可以看到樓梯旁掛著一排排專利證書,它們似乎在告訴每一位參觀者:以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個把別人生產(chǎn)的零部件拼裝在一起的裝配商。仔細(xì)看看那些證書就會發(fā)現(xiàn),這些發(fā)明創(chuàng)造的重點不在于新產(chǎn)品的開發(fā),而是加工裝配技術(shù)的革新,比如流程的提速、包裝機的自動控制等。它們體現(xiàn)的是戴爾模式的精髓:效率第一。因此,如果你猜測戴爾的工廠現(xiàn)在是滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)的話,那你是對的。羅林斯說:“我們要求生產(chǎn)人員將產(chǎn)量提高兩倍,他們做到了?!贝鳡栄a充說:“我們需要產(chǎn)能。這里的工廠是一周7天連軸轉(zhuǎn)?!贝鳡柟S的作業(yè)效率是很高的,從進料到產(chǎn)品下線,其包裝全都在一個足球場大的車間里進行。戴爾的產(chǎn)品經(jīng)過測試后,可以打包裝箱,直接運往客戶手中。一臺PC機從原料進廠到打包離廠只要五六個小時的時間。(五)供應(yīng)商就近布局戴爾的零庫存是建立在對供應(yīng)商庫存的使用或者借用基礎(chǔ)上的。為了方便給戴爾送貨,供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉庫來儲存配件,以保證與時完成送貨。戴爾通過對供應(yīng)商庫存的充分利用來降低自己的庫存,并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾會司的成品管理則完全采取訂單式,用戶下單,戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度,在庫存管理方面基本上實現(xiàn)了完全的零庫存。戴爾的生產(chǎn)威力還不止于此。該公司還敦促其供應(yīng)商——從驅(qū)動器生產(chǎn)商到英特爾——盡可能地使自己的庫存接近戴爾生產(chǎn)的水平。能夠與這些供應(yīng)商分擔(dān)(也就是轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商)的成本,盡量讓它們來分擔(dān)。(六)與供應(yīng)商分享利益戴爾零庫存目標(biāo)的實現(xiàn)主要依賴于戴爾的強勢品牌、供應(yīng)商的配合以與合理的利潤分配機制的整合等。戴爾為了與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,在多方面照顧供應(yīng)商的利益,支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先,在利潤上,戴爾除了要補償供應(yīng)商的全部物流成本(包括運輸、倉儲、包裝等費用),還要讓其享受
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