“資源與運(yùn)營(yíng)管理”課程案例單選解機(jī)考

案例1場(chǎng)景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。 根據(jù)以上案例，回 答 以 下 各 題 。1、場(chǎng)景一中采用的面試方式是（ A、個(gè)別面試 ）。2、在第一個(gè)面試場(chǎng)景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（ B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系 B）優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有得以發(fā)揮。3、場(chǎng)景二中采用的面試方式是（ C、小組面試 ）。4、第二個(gè)面試場(chǎng)景中，人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是（ A、一個(gè)人占主導(dǎo)地位 ）。5、要想避免第二個(gè)面試場(chǎng)景中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以采用（B、結(jié)構(gòu)化面試）的方法。案例2在某大學(xué)的一個(gè)小型會(huì)議室里，某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐一的面試。1、從面試的過(guò)程中可以看出，小李與該公司之間進(jìn)行的是（ B、小組面試）。2、不同的面試方式各有優(yōu)點(diǎn)，該公司采取的面試方式的優(yōu)點(diǎn)在于（ D、提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn) ）。3、根據(jù)主考官在面試中的提問(wèn)種類，此次面試屬于（ B、結(jié)構(gòu)化）面試。4、在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)該（ C、提出一些無(wú)關(guān)工作的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情 ）。5、在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，核心階段考官應(yīng)該（ A、提出考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息 ）。案例3一家公司在廣州新開(kāi)的店在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的頭 6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá) 50%。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過(guò)程中他采取的是（ A、個(gè)別）面試方式。2、李經(jīng)理在招聘過(guò)程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（ C、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系 ）。3、李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段， 第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題，這屬于（ A、結(jié)構(gòu)化）面試。4、在李經(jīng)理面試的第二階段： “我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)， 恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人”這種提問(wèn)方式屬于（ B、非結(jié)構(gòu)化 ）面試。5、李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（ B、小組 ）面試方式。案例4超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過(guò)程中，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)非常順利。1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個(gè)同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試， 這種面試組織形式屬于（ C、小組面試）。2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（ B、從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)）。3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們?cè)诿嬖囍械奶釂?wèn)種類，他們招聘時(shí)的面試屬于（ A、結(jié)構(gòu)化面試 ）。4、人力資源部門采用的這種面試提問(wèn)方式的優(yōu)點(diǎn)是（ A、減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性 ）。5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（ D、提出素質(zhì)考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息案例5資料一：李興所在的部門需要招聘一名文員，要求英語(yǔ)專業(yè)的女性。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、在面試中，有一些問(wèn)題需要盡力避免， （A、努力傾聽(tīng) ）不屬于面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。2、李興根據(jù)一位應(yīng)聘者的話就推斷她寫作能力很強(qiáng)，這犯了面試時(shí)應(yīng)該避免的（ D、做出錯(cuò)誤假設(shè) ）的問(wèn)題。3、根據(jù)資料二，劉欣的離職原因不包括（ C、劉欣工作能力遜色 ）。4、劉欣決心離開(kāi)這家公司，她的離職會(huì)對(duì)公司造成的影響不包括（ D、其他團(tuán)隊(duì)的績(jī)效受到影響5、優(yōu)秀的人才很難“撿到”， 也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（ B、靈活的工作時(shí)間 ）。案例6日新印刷公司主要經(jīng)營(yíng)范圍是印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司在面試過(guò)程中著重考查了李先生能否安頓下來(lái)這個(gè)問(wèn)題， 說(shuō)明在面試時(shí)公司避免了（ D、做出錯(cuò)誤假設(shè)）問(wèn)題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（ C、其他員工工資水平 ）。3、從檔案上來(lái)看，李先生工作變換頻繁，可見(jiàn)以前企業(yè)都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司如果想雇傭李先生，為了使其能夠安心工作，考慮的要點(diǎn)一般不包括（A、對(duì)李先生有求必應(yīng)4、是否錄用李先生確實(shí)需要好好地斟酌，因?yàn)殄e(cuò)誤地錄用后，員工如果離職會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的成本和影響，這些影響不包括（ C、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響 ）。5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的， 但張經(jīng)理仍按照正常的流程對(duì)其進(jìn)行了一系列的提問(wèn)和測(cè)試，而不是流于形式，這表明張經(jīng)理在面試時(shí)避免了（ B、太隨意）的問(wèn)題。案例7松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、用人的關(guān)鍵在于選對(duì)人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)， （D、向所有人問(wèn)同樣的問(wèn)題）不是面試時(shí)一定要避免的問(wèn)題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C、其他員工工資水平 ）。3、松下認(rèn)為人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說(shuō)明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（ A、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì) ）。4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”， 也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（ B、靈活的工作時(shí)間5、松下之所以不苛求 100分的人才，而只選擇 70分的人才就可以，是因?yàn)闈M分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職，離職給部門和組織造成的影響不包括（ D、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響案例8章哲是飛騰通訊工程技術(shù)有限公司人力資源部的職員。 根據(jù)以上案例，回答以下各。1、在面試的過(guò)程中，章哲需要注意一些提問(wèn)的技巧，（A、向所有人問(wèn)同樣的問(wèn)題 ）不是面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（ C、其他員工工資水平 ）。3、根據(jù)材料可知，當(dāng)年差點(diǎn)造成章哲離職的原因是（ C、缺乏關(guān)系密切、給予指導(dǎo)和幫助的團(tuán)隊(duì) ）。4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，章哲要想留住新員工，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（ B、靈活的工作時(shí)間 ）。5、如果當(dāng)時(shí)章哲離開(kāi)公司，其影響不包括（ D、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響案例9騰躍公司是一家銷售小型電腦及微處理器的公司，其市場(chǎng)目標(biāo)主要是針對(duì)小規(guī)模的公司。1、該公司的報(bào)表是（ C、資產(chǎn)負(fù)債表 ）。2、從報(bào)表中可以看出，公司的所有者權(quán)益等于（ B、資產(chǎn)-負(fù)債3、該報(bào)表反映了該公司（ D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況4、關(guān)于所有者權(quán)益，說(shuō)法正確的是（ A、所有者權(quán)益表示企業(yè)資產(chǎn)減去所有債務(wù)后企業(yè)的凈生產(chǎn)價(jià)值5、應(yīng)付債券應(yīng)計(jì)入該報(bào)表的（ B、長(zhǎng)期負(fù)債）名目下。案例 10劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)分析公司的經(jīng)營(yíng)狀況。據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（ B、資產(chǎn)-負(fù)債 ）。2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無(wú)形資產(chǎn)的是（ C、商譽(yù) ）。3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長(zhǎng)期負(fù)債的是（ A、應(yīng)付債券）。4、如果劉先生想知道公司在一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（ A、損益表 ）。5、不屬于該公司的流動(dòng)資產(chǎn)的是（

D、商標(biāo)）。案例

11華能國(guó)際的母公司及控股股東華能國(guó)電是于

1985

年成立的中外合資企業(yè)。根據(jù)以上案例，回答以下各題

。1、華能國(guó)際的財(cái)務(wù)報(bào)表是（ B、資產(chǎn)負(fù)債表 ）。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華能國(guó)際（ D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況 ）。3、該報(bào)表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（ A、稅后凈利潤(rùn) ）項(xiàng)目。4、從表中可以看出，我們通常所說(shuō)的所有者權(quán)益是指（ C、股東權(quán)益 ）。5、表中的留存收益不會(huì)用于（A、股息支付）。案例12華盛國(guó)際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。1、華盛國(guó)際的這張財(cái)務(wù)報(bào)表是（C、損益表）。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華盛國(guó)際（B、在一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況）。3、財(cái)務(wù)報(bào)表中的營(yíng)業(yè)費(fèi)用不可能是（D、應(yīng)收賬款）。4、由上表可計(jì)算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（A、78645）萬(wàn)元。5、表中的凈利潤(rùn)可用于（D、其他選項(xiàng)都對(duì)）。案例13志華煤礦為了加強(qiáng)健康和安全管理，專門組織人員編寫了勞動(dòng)安全規(guī)定。1、公司新職工必須經(jīng)過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時(shí)間不得少于50個(gè)學(xué)時(shí)。這里所說(shuō)的三級(jí)安全教育中的“三級(jí)”指的是（A、企業(yè)級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)）2、志華煤礦規(guī)定，各級(jí)安全教育工作由相應(yīng)級(jí)別的主管負(fù)責(zé)。這體現(xiàn)了（ C、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) ）在健康與安全管理中的責(zé)任。3、在健康與安全管理中，員工的責(zé)任不包括（ C、做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定來(lái)確保工作環(huán)境安全）。4、公司法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理也必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職，其中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不包括（ B、遇到危險(xiǎn)挺身而出）。5、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗， 新職工不包括（D、新客戶）。案例14中國(guó)石化高度重視生產(chǎn)安全，該公司 2002年未發(fā)生重特大事故，上報(bào)事故總數(shù)、財(cái)產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)總體平穩(wěn)。1、中國(guó)石化公司在健康和安全管理方面建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系， 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在健康與安全管理中責(zé)任重大，不屬于其責(zé)任的是（ B、遇到危險(xiǎn)挺身而出）。2、員工對(duì)企業(yè)的健康與安全也負(fù)有責(zé)任， （C、調(diào)查并報(bào)告事故）不屬于員工的責(zé)任。3、中石化之所以未發(fā)生重大安全事故，還在于其對(duì)安全教育的重視，安全教育要求新上崗的員工必須進(jìn)行不少于（

A、3

）天的三級(jí)安全教育，經(jīng)考試合格后方可分配工作。4、根據(jù)中石化企業(yè)的性質(zhì)，工作場(chǎng)所具有易燃易爆性，員工需要掌握消防安全知識(shí)，這一方面知識(shí)的介紹屬于（B、部門級(jí)）級(jí)安全教育。5、公司總部和每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門， 高度重視安全工作，作為企業(yè)級(jí)，其安全教育的重點(diǎn)不應(yīng)該包括（ D、介紹崗位使用的機(jī)械設(shè)備、工器具的性能和防護(hù)裝置的使用方法 ）。案例15國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局副局長(zhǎng)于 2002年7月7日召開(kāi)的全國(guó)煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會(huì)議上指出。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識(shí)有一定的聯(lián)系，安全教育的對(duì)象不包括（ D、參觀視察人員 ）。2、副局長(zhǎng)指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問(wèn)題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒(méi)有落到實(shí)處， 其中（ C、對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 ）不屬于員工的責(zé)任。3、個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無(wú)視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說(shuō)明（ D、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒(méi)有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任 ）。4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對(duì)員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險(xiǎn)的、違反操作規(guī)程的，這屬于（ B、班組級(jí) ）級(jí)別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂， 其中一點(diǎn)就是沒(méi)有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（ A、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）的責(zé)任。案例162001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。、該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育，關(guān)于三級(jí)安全教育，說(shuō)法正確的是（C、在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對(duì)象，不同對(duì)象安全教育的目的也不同 ）。2、三級(jí)安全教育中，部門的職責(zé)不包括（ D、講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安全教育， 這里的新職工不包括（ B、新客戶4、該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（ A、立即上報(bào)有關(guān)部門5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（ C、報(bào)告并調(diào)查事故）。

）。

）。案例172001年之前，光華公司通常需要11天的時(shí)間才能確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商。1、(D、物料的價(jià)格水平)不會(huì)影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。2、確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商是采購(gòu)流程中的 （D、第四階段（提出訂購(gòu)單） ）。3、（ C、運(yùn)輸費(fèi)用）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。4、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的采購(gòu)量是以（ A、顧客需求量）為前提。5、該公司采用了新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存控制帶來(lái)很多好處，不屬于這些好處的是（B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃） 。案例18隨著企業(yè)的發(fā)展，原來(lái)的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際的需要。1、該公司更換庫(kù)存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是（ B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃 ）。2、之所以對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，是因?yàn)椋?C、能夠降低庫(kù)存成本 ）。3、該廠庫(kù)存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來(lái)的好處不包括（ D、減少人工成本 ）。4、有關(guān)庫(kù)存控制的說(shuō)法， 不正確的是（D、庫(kù)存越少成本越少， 因此庫(kù)存越少越好）。5、當(dāng)庫(kù)存不足時(shí)，倉(cāng)庫(kù)報(bào)關(guān)員要進(jìn)行物料采購(gòu)，首先應(yīng)該（ A、提出采購(gòu)申請(qǐng) ）。案例 19家樂(lè)福的訂貨部門是整個(gè)家樂(lè)福物流系統(tǒng)的核心，控制整個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。1、訂貨部門的工作之一就是對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量進(jìn)行控制， 有效的庫(kù)存控制不能減少 （A、稅收 ）成本。2、家樂(lè)福會(huì)生成正常訂單和臨時(shí)訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括（ D、產(chǎn)品的折扣

）。3、采購(gòu)的流程包括很多階段，按時(shí)間順序，最后的流程是（

B、付款

）。4、有關(guān)庫(kù)存控制的說(shuō)法，不正確的是（

C、庫(kù)存越少成本越少，因此庫(kù)存越少越好

）。5、典型的采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng)商會(huì)提供一份報(bào)價(jià)單，其中不包括（

C、退貨流程

）。案例

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昌盛面粉廠非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理。1、一個(gè)好的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購(gòu)流程，說(shuō)法正確的是（A、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，采購(gòu)流程也各不相同）。2、采購(gòu)流程中訂單的內(nèi)容不包括（C、產(chǎn)品的折扣）。3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（B、小麥價(jià)格趨勢(shì)）。4、該面粉廠快速有效的庫(kù)存管理能夠帶來(lái)的好處不包括減少（D、人工成本）。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉(cāng)庫(kù)存，甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是（D、減少原材料波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn)）。案例21某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是（C、產(chǎn)品價(jià)格）。2、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場(chǎng)名牌”，對(duì)這句話正確的理解是（A、只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴）。3、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場(chǎng)名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（D、客戶 ）為中心。4、ISO9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（ B、降低成本、提高利潤(rùn) ）。5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（D、持續(xù)改進(jìn) ）原則。案例22新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。1、新加坡航空公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶， 強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ A、以客戶為中心 ）原則。2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說(shuō)法正確的是（ C、質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上 ）。3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善， 通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對(duì)機(jī)內(nèi)人員的《非常時(shí)刻》 ，還有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點(diǎn)》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（ B、全面參與）原則。4、“有時(shí)我們通過(guò)《優(yōu)先》雜志，一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物，來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來(lái)完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們?cè)谡髑舐每偷男畔ⅰ?，?duì)這樣的做法，正確的評(píng)價(jià)是（ D、該航空公司即使在細(xì)節(jié)問(wèn)題上也照顧到了客戶的需求） 。5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽(yù)在于對(duì)質(zhì)量的重視， 其中質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求 ）。案例23摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是“讓顧客全面滿意”TSC）。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)， 以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山，究其原因在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（ A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn) ）要點(diǎn)。2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說(shuō)法正確的是（ D、對(duì)質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一） 。3、摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（

A、客戶需求）要點(diǎn)4、公司

TSC小組之間競(jìng)賽的目標(biāo)之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”，

這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（

B、持續(xù)改進(jìn)）原則。5、摩托羅拉通過(guò)質(zhì)量小組活動(dòng)來(lái)加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（ B、部分員工參與管理）。案例24蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（ A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求 ）。2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說(shuō)法正確的是（ D、質(zhì)量是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是某一個(gè)人或某一個(gè)部門的事） 。3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（B、降低成本、提高利潤(rùn) ）。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理， 從而使自己所在部門困難重重，由此可見(jiàn)，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持（ D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系 ）原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來(lái)，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ C、全面參與 ）原則。案例25國(guó)昌公司正在開(kāi)發(fā)一套 CRM管理軟件，該項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年。1、問(wèn)題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)試，成本測(cè)試屬于項(xiàng)目PCT測(cè)試中的（ B、C）測(cè)試。2、嚴(yán)格的說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（ A、績(jī)效和時(shí)間 ）進(jìn)行測(cè)試。3、原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個(gè)項(xiàng)目拖延的原因是（C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目需要時(shí)間的估計(jì)是錯(cuò)誤的 ）。4、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求， 可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ D、其他選項(xiàng)都對(duì) ）。5、從目前來(lái)看，該公司的項(xiàng)目通不過(guò) PCT測(cè)試的原因是（ A、項(xiàng)目的目標(biāo)太大 ）。案例262006年10月3日，空客宣布：由于對(duì)之前的線路重裝問(wèn)題所需時(shí)間和困難估計(jì)不足。1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的原因是（ A、研發(fā)人員能力不足 ）。2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（ B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的 ）。3、根據(jù)目前的情況， A380項(xiàng)目可能無(wú)法通過(guò)項(xiàng)目 PCT測(cè)試，其原因在于（ D、成本超支和時(shí)間推延 ）。4、關(guān)于項(xiàng)目 PCT測(cè)試，說(shuō)法正確的是（有所值）。

C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求， 可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ D、其他選項(xiàng)都對(duì)）。案例 27在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。1、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（ B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的 ）。2、從目前來(lái)看，如果該項(xiàng)目通不過(guò) PCT測(cè)試，其原因不包括（D、供應(yīng)商的問(wèn)題 ）。3、項(xiàng)目原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是（ C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足 ）。4、嚴(yán)格的說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（ A、績(jī)效和時(shí)間 ）進(jìn)行測(cè)試。5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求， 可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ D、其他選項(xiàng)都對(duì)）。案例28某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的公司， 公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外。1、2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開(kāi)始。發(fā)生這種情況主要是由于（A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi) ）。2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（ B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的） 。3、如果5月1日完不成這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目就通不過(guò) PCT測(cè)試，通不過(guò) PCT測(cè)試的原因是（C、缺乏控制，時(shí)間拖延 ）。4、嚴(yán)格地說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)時(shí)間進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（ A、績(jī)效和成本 ）進(jìn)行測(cè)試。5、案例中王偉制定的 SOW沒(méi)有跟團(tuán)隊(duì)成員商量，雖然有人有意見(jiàn)，但還是要求他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見(jiàn)王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的（ D、溝通和合作能力 ）。案例29OTD是NASA（美國(guó)國(guó)家航空航天局）的一個(gè)檢測(cè)來(lái)自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。1、不屬于OTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（ D、政府官員 ）。2、“在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所包括內(nèi)容中的（ B、該項(xiàng)目將花多長(zhǎng)時(shí)間完成 ）。3、OTD項(xiàng)目的完成需要某些資源的支持， 否則就無(wú)法進(jìn)行下去，這些資源不包括（D、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）。4、考慮到問(wèn)題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項(xiàng)目時(shí)間表。這個(gè)過(guò)程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（ A、項(xiàng)目計(jì)劃的制訂 ）階段。5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使 OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（ B、項(xiàng)目監(jiān)督和控制 ）階段。案例30吉德公司在長(zhǎng)期的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（ B、項(xiàng)目時(shí)間 ）要素。2、在吉德公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（ D、該項(xiàng)目將獲得什么利益 ）。3、部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)， 風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（ C、項(xiàng)目可行性分析 ）階段。4、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目 TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（ A、項(xiàng)目的監(jiān)督和控制 ）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫（ C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 ）。案例 31張繼是前程公司健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由小唐、小李和小張三人組成，趙總是項(xiàng)目發(fā)起人。1、不屬于此項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（ D、當(dāng)?shù)卣?）。2、在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（ D、該項(xiàng)目將獲得什么利益 ）。3、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外， 還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（ C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂 ）階段進(jìn)行。4、在項(xiàng)目實(shí)施之前還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能存在的問(wèn)題和突發(fā)事件進(jìn)行分析， 也就是風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期的（ B、項(xiàng)目可行性分析）階段。5、張繼帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在（ D、項(xiàng)目收尾 ）階段總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。案例32卓越公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)， 公司特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)工作安全的小冊(cè)子。1、卓越公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源不包括（ D、廠房 ）。2、不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（ C、政府官員 ）。3、按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫（ C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 ）。4、在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（ D、該項(xiàng)目將獲得什么利益 ）。5、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外， 還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（ C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂 ）階段進(jìn)行。案例33海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。1、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)不包括（ D、海爾集團(tuán)只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察）。2、根據(jù)

SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（

B、國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈）。3、通過(guò)SWOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說(shuō)法不正確的是（ B、目前優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，所以順其自然就好 ）。4、對(duì)海爾進(jìn)行 SWOT分析的過(guò)程是決策制定“四步法”的（ B、第二步 尋求解決方案 ）階段。5、對(duì)海爾可能存在的問(wèn)題， 可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（A、查明問(wèn)題 ）階段。案例34在零售業(yè)面臨日趨激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購(gòu)物中心卻一枝獨(dú)秀。1、北辰公司要解決的問(wèn)題是如何通過(guò)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司首先要做的是（ A、查明問(wèn)題）。2、北辰公司要想有效地查明并解決所遇到的問(wèn)題，可以利用 SWOT分析法，其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不包括（ B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ）。3、SWOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對(duì)（ D、其他選項(xiàng)都對(duì) ）進(jìn)行分析。4、北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（ A、查明問(wèn)題 ）。5、北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合，屬于決策制定“四步法”中的（ C、作出決策 ）。案例35某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有 50多年的歷史。1、當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，對(duì)該廠既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國(guó)桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（C、作出決策

）。2、根據(jù)

SWOT分析法，該煉油廠的優(yōu)勢(shì)不包括（

A、該廠油品都是大桶散裝

）。3、根據(jù)

SWOT分析法，該煉油廠的劣勢(shì)不包括（

B、該煉油廠有

50多年的歷史

）。4、根據(jù)

SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（

C、進(jìn)口油的競(jìng)爭(zhēng)

）。5、該煉油廠可以根據(jù) SWOT分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個(gè)過(guò)程屬于決策制定“四步法”中的（ B、第二步 尋求解決方案 ）。案例361992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。1、對(duì)諾基亞當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變利用 SWOT分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不包括（ D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ）。2、諾基亞在推出以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對(duì)公司進(jìn)行

SWOT分析，其中公司的優(yōu)勢(shì)是（

B、擁有領(lǐng)先科技，更重視科技