員工激勵系統課件

第一節(jié)員工激勵概述第二節(jié)薪酬管理

第三節(jié)員工獎懲管理

第七章員工激勵系統第一節(jié)員工激勵概述第七章員工激勵系統1第一節(jié)員工激勵概述一、員工激勵的內容二、員工激勵的含義和特征

三、員工激勵的一般理論

四、員工激勵的作用和原則五、員工激勵的手段第一節(jié)員工激勵概述一、員工激勵的內容2一、員工激勵的內容薪酬激勵舞臺激勵威懾激勵一、員工激勵的內容薪酬激勵3激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵4二、員工激勵的含義和特征

激勵就是擁有權力的一方采取適當的方法，讓下屬滿足需要的同時，為組織或個人努力的工作。所謂員工的激勵，就是在企業(yè)人力資源主管與其他管理者的管理過程中，采用激勵的理論和方法、對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達到激發(fā)動機，引起行為的目的，使員工的每一種內在的動力，朝著所期望的組織目標做出持久努力，再通過正反兩方面的強化，對行為加以控制和調節(jié)。二、員工激勵的含義和特征激勵就是擁有權力的一方采取適當的方5有明確的被激勵的對象，即被激勵的人。通過激勵使企業(yè)員工產生從事某種活動的內在愿望和動機，而產生這種動機的原因是需要。企業(yè)員工被激勵的動機強弱，即積極性是看不見、聽不到的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現出來的行為和工作績效上判斷。二、員工激勵的含義和特征有明確的被激勵的對象，即被激勵的人。二、員工激勵的含義和特征6三、員工激勵的一般理論（一）內容性激勵理論（二）過程性激勵理論（三）強化理論三、員工激勵的一般理論（一）內容性激勵理論71．需要層次理論2．ERG理論3．雙因素論4．權力合群和成就需要理論（一）內容性激勵理論1．需要層次理論（一）內容性激勵理論8需要層次論生理安全社交尊重自我實現需要層次論生理安全社交尊重自我實9雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工10（二）過程性激勵理論1．期望理論2．歸因理論3．公平理論（二）過程性激勵理論1．期望理論11期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、激發(fā)出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、12公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論OP——對自己報酬的感覺13（三）強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反饋。原則（三）強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；14（一）員工激勵作用（二）員工激勵的原則四、員工激勵的作用和原則1．目標結合原則2．物質激勵與精神激勵相結合的原則。3．外激與內激相結合的原則。4．正激與負激相結合的原則5．按需激勵原則6．民主公正原則（一）員工激勵作用四、員工激勵的作用和原則1．目標結合原則15工資（獎金）福利獎勵五、激勵手段——物質激勵工資（獎金）五、激勵手段——物質激勵16五、激勵手段——精神激勵目標激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵內在激勵晉升激勵榜樣激勵感情激勵表揚激勵文化激勵形象激勵五、激勵手段——精神激勵目標激勵榜樣激勵文化激勵17目標激勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻。在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動。使用故事、比喻、共同經驗和生動的敘述。精神激勵目標激勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。精神激勵18參與激勵班組民主化管理合理化建議制度“推動”運動一日廠長制“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵參與激勵班組民主化管理精神激勵19激勵體系依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣激勵體系依靠領導給予機會健全制度營造文化20鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵21企業(yè)環(huán)境對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關鍵影響的因素價值觀組織的基本思想和信念，它們本身就形成了企業(yè)文化的核心英雄人物把企業(yè)的價值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模禮節(jié)和儀式公司日常生活的慣例和常規(guī)，向職工們表明對他們所期望的行為模式文化網絡組織內部主要的（但非正式的）聯系手段，也可說是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”企業(yè)文化的要素企業(yè)文化[美]阿倫?肯尼迪特倫斯?迪爾，公司文化，生活讀書新知三聯書店，1989年10月第一版企業(yè)環(huán)境對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關鍵影響的因素企業(yè)文化22精神層企業(yè)經營哲學企業(yè)精神企業(yè)風氣企業(yè)目標企業(yè)道德制度層管理制度特殊制度企業(yè)風俗物質層企業(yè)標志、標準字、標準色廠容廠貌產品特色、式樣、品質、包裝企業(yè)的工藝設備特性廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌企業(yè)的文化體育生活設施企業(yè)造型或紀念建筑紀念品文化傳播網絡企業(yè)文化精神層企業(yè)經營哲學制度層管理制度物質層企業(yè)標志、標準字、標準23企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層物質層視覺形象企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層物質層視覺形象企業(yè)文化企24企業(yè)文化企業(yè)形象公眾傳播媒介企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化企業(yè)形象公眾傳播媒介企業(yè)文化與企業(yè)形象25企業(yè)文化精神層制度層物質層企業(yè)文化精神層制度層物質層26企業(yè)文化建設以系統的觀點看待企業(yè)文化，正確處理三個層次的關系吸取中國傳統文化的精髓，提煉有特色的企業(yè)精神擺正企業(yè)家的位置，充分發(fā)揮企業(yè)家的作用企業(yè)文化建設以系統的觀點看待企業(yè)文化，正確處理三個層次的關系27沃爾瑪的價值觀“鄉(xiāng)土”理念顧客第一太陽下山規(guī)則超越客戶的期望十英尺的態(tài)度沃爾瑪的價值觀“鄉(xiāng)土”理念太陽下山規(guī)則28摩托羅拉的價值觀保持對人不變的尊重以“誠、諾、信”為信條平等、開放、民主、授權團隊精神使用人、培育人、發(fā)展人摩托羅拉與人摩托羅拉的價值觀保持對人不變的尊重摩托羅拉與人29摩托羅拉的實踐-IDE肯定個人尊嚴（IndividualDignityEntitlement）“肯定個人尊嚴”是一種各級主管與員工之間一對一、面對面的對話與溝通形式，每個季度進行一次，旨在加強公司、主管與員工的雙向交流，確保員工的需要和利益與公司的生存發(fā)展的需要達到完美的結合，使公司成為員工的最佳選擇。真正而有意義的工作了解實現成功所需的因素目前與將來的培訓都已得到妥善安排在摩托羅拉有明確的個人職業(yè)前景及時、中肯而有助益的反饋無偏見的工作環(huán)境摩托羅拉的實踐-IDE肯定個人尊嚴（Individual30您是否擁有一份對摩托羅拉公司的成功有意義的工作？您是否了解能勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識？您的培訓是否已經確定，并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實可行而且正在付諸行動？過去每30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達成工作目標的中肯的反饋？您的個人情況，性別，文化傳統是否得到正確地對待而不影響您的成功？肯定個人尊嚴（IndividualDignityEntitlement）摩托羅拉的實踐-IDE您是否擁有一份對摩托羅拉公司的成功有意義的工作？肯定個人尊嚴31海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越海爾作風——迅速反應，馬上行動海爾哲學——中正之道（中和，公正；大中至正）海爾經營理念——企業(yè)現代化；市場全球化；經營規(guī)?；柶髽I(yè)文化海爾文化與管理海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越海爾企業(yè)文化海爾文化與管理32企業(yè)文化建設同仁堂精神同仁堂店訓企業(yè)文化建設同仁堂精神同仁堂店訓33節(jié)約WHAT：減少任務，只做需要做的WHY：成為世界成本領先者的關鍵靈活性WHAT：減少層級WHY：通過加強溝通和強化個人責任來建立適應迅速變化的世界的迅速決策機制創(chuàng)造性WHAT：發(fā)揮新思想——創(chuàng)新WHY：通過更高質量的產品和服務提高顧客滿意程度和經營邊際所有權WHAT：信任別人的自信心，授權于他人自由行動的自信心以及參與關系到公司和部門命運的高層事務的自信心WHY：賦予個人更多的責任、能力去迅速而獨立地行動。應該提高工作滿足感以及對風險與回報的理解。鑒于授權的重要性，需要公司和部門高層參與的影響重大的事務只占一小部分通用電氣的價值觀節(jié)約WHAT：減少任務，只做需要做的靈活性WHAT：減少層級34WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現目標的持久熱情WHY：為實現共同目標而重整人馬坦率/開放WHAT：全面而經常地與個人和組織分享信息（表揚等）WHY：使員工了解個人、職責以及部門地位的關鍵簡化WHAT：努力實現簡潔、明了，“最好、最簡單的結論”——越少越好WHY：降低復雜程度益處無窮：從減少官僚主義到優(yōu)化設計和降低成本通用電氣的價值觀回報WHAT：對風險和業(yè)績的相應的承認與補償——在承認團隊整體作用的前提下個人之間會有不同WHY：吸引和激勵產生更多的樂于完成通用電氣目標的個人的需要現實WHAT：客觀表述現實——而非個人意愿WHY：設立前景目標制定制勝戰(zhàn)略以及取得廣泛共識的關鍵領導WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現目標的持久熱情坦率/35通用電氣的價值觀誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉及的各地法律的精神和條款WHY：取得在全球各地發(fā)展和壯大的權利的關鍵。一個相關人——投資的股東、購買產品的顧客、支持我們的社區(qū)、依賴公司的雇員，都希望并應該得到我們的明確的承諾：在每時每處的每個行為都保持誠實WHAT：公正評價每一個人的才能和貢獻——不論是好是壞WHY：團隊合作依賴于相互信任、相互理解以及共同的價值觀，即在任何環(huán)境下，個人都將得到公正的對待個人尊嚴通用電氣的價值觀誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉36君子和而不同，小人同而不和。——《論語·子路》夫和實生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之。若以同裨同，盡乃棄矣?！秶Z·鄭語》什么是“和諧”？中國傳統文化的精髓——和諧君子和而不同，小人同而不和?！墩撜Z·子路》什么37和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾發(fā)展的協調統一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現在處理人際關系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關原則的小事，要理解忍讓，不要小題大作、鬧不團結，凡事關原則性的大問題，則要堅持原則、一絲不茍。表現在上下級關系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂”；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂”。什么是“和諧”？中國傳統文化的精髓——和諧和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾38崇仁厲義

愛人/克己復禮為仁/人而不仁，如禮何?/孔子曰：‘能行五者于天下，為仁矣?！垎栔Ｔ唬骸?，寬，信，敏，惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人!’/重義輕利/義，然后取/放于利而行，多怨德治，仁政 為政以德，譬似北辰，居其所，而眾星共之/道之以政，齊之以刑，民免而無恥。道之以德，齊之以禮，有恥且格/務德而不務刑/不以仁政，不能平治于天下中庸之道過猶不及家族本位老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼協和萬邦

懷柔/撫和/順俗施化無為而治天人合一中國傳統文化的精髓——和諧崇仁厲義中國傳統文化的精髓——和諧39怯懦吝嗇下流麻木不仁偽謙無恥冥頑小氣爭攘無味奸詐勇敢慷慨高尚和藹誠謙仰節(jié)制宏度友愛雅謔義憤血氣之勇奢侈虛浮情感激烈夸羞縮荒淫俗氣諂媚濫謔嫉妒不足項中項過度項中庸怯懦勇敢血氣之勇不足項中項過度項中庸40無為而治中國傳統文化的精髓——和諧“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸?！薄笆ト颂師o為之事，行不言之教”“治大國，若烹小鮮”“無為而無不為”“道法自然”無為而治中國傳統文化的精髓——和諧“我無為，而民自化；我好靜41無為而治確立清晰的目標授權營造強有力的企業(yè)文化建立健全規(guī)章制度作出榜樣怎樣才能無為而治無為而治確立清晰的目標怎樣才能無為而治42積極職場的象征：C.A.R.E.C： “創(chuàng)造性溝通”（CreativeCommunication）A： “氣氛”（Atmosphere） “凡事感謝”（AppreciationforAll）R： “尊重”（Respect） “生存意義”（ReasonforBeing）E： “同情心”(Empathy) “熱情”（Enthusiasm）積極職場的象征：C.A.R.E.C： “創(chuàng)造性溝通”（Cre43創(chuàng)造性溝通創(chuàng)意就是見人所見，卻想出別人沒想到的東西。創(chuàng)造性溝通創(chuàng)意就是見人所見，卻想出別人沒想到的東西。44信息傳誦得是否清楚、正確？（這是“事”的層次，也是溝通的目的）對方有何感覺？（這是“人”的層次，包括傳送者的遣詞用字、語調以及真誠。）對方會不會感到驚喜？（這是創(chuàng)意的根本所在，而創(chuàng)意對重塑職場精神時極其重要。）與別人溝通時，問自己三個問題創(chuàng)造性溝通信息傳誦得是否清楚、正確？（這是“事”的層次，也是溝通的目的45如何進行創(chuàng)意溝通運用符號有創(chuàng)意的邀請/廣告方式創(chuàng)意說明書、“道歉”函在郵件中加入驚喜：巧克力、口香糖、貼紙……在文書或別的溝通媒介上加點調劑會議協助大家學習“謠言止步”會議如何進行創(chuàng)意溝通運用符號46形成一個奮發(fā)積極的工作場所，最重要的條件之一，是營造一種“工作真好”的氣氛。極度緊張會引發(fā)人體神經性的轉變，導致疲乏、沮喪以及乏味等情緒產生。而捧腹大笑則能刺激腦部產生內啡肽。內啡肽可以振作肢體、頭腦、情緒上的活力，帶動輕松、振作的感覺，以及積極的思考方式。投資一些玩笑吧，對工作要嚴肅一點，對自己就不必了。氣氛形成一個奮發(fā)積極的工作場所，最重要的條件之一，是營造一種“工47氣氛——方法發(fā)泄區(qū)真心的對待：“驚喜點心會”意外的收獲，驚喜之樂節(jié)慶時，在大家料想不到的地方布置一下氣氛——方法發(fā)泄區(qū)48凡事感謝必須是真心誠意必須明白、具體必須是一種習慣——不只是特例“增加同事的價值有一個重要方法，就是去欣賞他們?！毙蕾p必須具備三大特色才行凡事感謝必須是真心誠意“增加同事的價值有一個重要方法，就是49好的管理大部分都和“愛”的事物相關，你若覺得用這名詞使你不太自在，那就改成“關懷”。因為合宜的管理都需要關懷別人，而不是利用別人。尊重好的管理大部分都和“愛”的事物相關，你若覺得用這名詞使你不太50尊重指的是要做到人與人相處時不必說出的五點要求純粹傾聽，不帶批評接納差異，不作指責肯定別人獨特的品格多往好的方向去看以關懷之心告訴別人你的真正想法尊重尊重指的是要做到人與人相處時不必說出的五點要求純粹傾聽，不51高級主管做些什么才能讓員工覺得受到重視與工作伙伴分享公司的成就和公司內每一階層溝通授權拿自己打趣：主管地位的人輕松一些，員工就比較容易輕松得起來，工作的樂趣也就相對提高了。強調員工個人整體的價值讓員工知道你的關心尊重高級主管做些什么才能讓員工覺得受到重視與工作伙伴分享公司的成52尊重所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會盡力做事，也會正確做完。最好采用漸進的方式，讓員工明了你真的信任他們。將生命的兩大部分合而為一——工作與家庭平衡尊重所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會盡力做事，也會正確53同情心就是你的痛苦在我心中?！皩ξ覀兊耐愃芊赶碌淖顕乐刈镄?，不是恨他們，而是不在乎他們：無情莫過乎如此?！薄挷{同情心同情心就是你的痛苦在我心中?！皩ξ覀兊耐愃芊赶碌淖顕乐刈?4同情心員工扮演顧客致電表示關懷多鼓勵別人主動歡迎新同事獎勵仁慈之舉同情心員工扮演顧客55熱情鼓勵社交、聯誼活動參加社區(qū)活動將每個星期五定為特別日子（綠色日、鬼怪游戲日、熱狗日、寶寶相片日、古怪帽子日、連環(huán)圖畫日、漫畫日、冰淇淋聯誼日、便餐日、“我要當……”日、化妝舞會日……）成立公司合唱團或樂團為工作精神規(guī)劃遠景針對節(jié)慶規(guī)劃特別活動舉辦趣味競賽選一個公司或部門的吉祥物每周玩些新花樣熱情鼓勵社交、聯誼活動56第二節(jié)薪酬管理激勵的基本理論三種薪酬設計理念薪酬體系設計中的三個公平工作評價薪酬調查工資曲線各種激勵方案第二節(jié)薪酬管理激勵的基本理論57激勵理論與公平理論馬斯洛需要層次理論赫茲博格雙因素理論麥克萊蘭與亞特金森的需要類別理論強化理論期望理論公平理論外部公平內部公平員工公平激勵理論與公平理論馬斯洛需要層次理論58報酬Rewards薪酬Compensation工資（Wage&Salary）計時工資（小時工資、周工資、月工資）計件工資激勵性報酬績效工資（獎金）、計件工資、傭金、銷售提成成就性報酬（meritpay）：紅利、利潤分享、股票期權津貼allowance薪酬管理中幾個基本概念報酬Rewards薪酬管理中幾個基本概念59報酬分類報酬經濟的非經濟的工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事恰當的社會地位標志舒適的工作條件彈性時間工作制共擔工作培訓機會間接報酬保護項目醫(yī)療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障非工作報酬假期節(jié)日病假服務與津貼休閑設施汽車融資計劃餐飲直接報酬基本報酬績效報酬激勵性報酬獎金傭金計件工資利潤分享股票期權倒班補貼延期支付儲蓄計劃股票購買年金薪水工資報酬分類報酬經濟的非經濟的工作工作環(huán)境間接報酬保護項目非工作60薪酬作用保障功能，滿足員工的生理安全需求激勵職能，是激勵員工績效的手段；激勵是薪資的一個最重要的功能。競爭職能：企業(yè)實力的體現，企業(yè)在勞動力市場的薪資水平是獲取人才的工具。導向職能：企業(yè)戰(zhàn)略、政策、目標、領導意圖通過薪資政策表達。薪酬作用保障功能，滿足員工的生理安全需求61理想薪酬方案的特征和原則內部公平（internallyequitable）外部競爭力（externallycompetitive）企業(yè)支付得起（affordable）符合法律要求（legal）易于理解和可接受性的（understandable）能高效管理的（administrativelyefficient）多元性與彈性的（flexible）適合組織的（appropriatetotheorganization）理想薪酬方案的特征和原則內部公平（internallyeq62影響員工薪酬的因素職位員工績效水平高低（勞動量）員工個人特征（受教育水平、年齡與工齡、能力（技術職稱））勞動力市場的供求狀況地區(qū)別、行業(yè)別法律、工會、經濟生活費用與物價水平影響員工薪酬的因素職位63如何實現“三個公平”？如何實現“三個公平”？64薪酬設計理念工作導向（Job-Based）的薪酬結構設計潛在缺點：官僚主義滋生使員工缺乏主動性和靈活性強化了地位的差別使得員工更看中晉升，使類似橫向調動等內部流動變得困難對策：層級壓縮（Delayering），技能工資制技能導向（Skill-Based）的薪酬結構設計以知識掌握的深度或廣度為基礎的方法潛在優(yōu)勢：增加員工的靈活性和適應能力，增加多技能員工填補空缺工作機會的能力，創(chuàng)造一種學習的氣氛，改善產品質量潛在缺點：如何有效利用這些技能，帶來相關官僚機構，如培訓機構、評價委員會，市場數據難以獲得，也存在技能到頂的問題薪酬設計理念工作導向（Job-Based）的薪酬結構設計65薪酬設計理念市場導向的薪酬結構設計以外部勞動力市場（競爭者）上的薪酬關系來決定組織內部的薪酬結構強調外部競爭力，而可能喪失內部公平薪酬設計理念市場導向的薪酬結構設計66工作導向的薪酬結構設計工作評價確定工作等級結構通過外部薪酬調查確定薪酬水平確定工資曲線工作導向的薪酬結構設計工作評價67排序法職位分類法點數法（評點法）是將報酬因子以點數來數量化，然后根據每一個工作崗位所獲得的點數來決定其價值，從而確定工資水平因素比較法，是根據不同報酬因子，對各種崗位分別排序，最后確定其等級的定量分析技術；工作評價方法排序法工作評價方法68點數法點數法69因素比較法程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員6.02.05.03.5因素比較法程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員6.02.70薪資調查的內容與樣本選擇一般調查臨近的、工作性質相似的，尤其是本地區(qū)競爭企業(yè)員工薪資情況；集中于有限幾個關鍵性的基準崗位（benchmarkjobs)；除工資外，還可以用來收集有關保障、病假、休假等員工福利的信息可選擇的薪資調查方法：非正式調查正式調查，如電話、訪談、問卷等或調查咨詢公司商業(yè)公司、專業(yè)協會和政府機構的社會調查資料（地區(qū)、產業(yè)、職業(yè)薪酬調查報告）薪資調查（SalarySurvey)薪資調查的內容與樣本選擇薪資調查（SalarySurvey71工資曲線（WageCurve)是用圖形來表示每一工資等級（或每一崗位）的工資率與各崗位點數或序列等級之間的關系工資曲線的分析企業(yè)現行工資曲線分析；根據薪資調查中基準崗位的工資率與點數，描繪目標工資曲線，然后對企業(yè)其他崗位的工資進行調整；確定工資曲線工資曲線（WageCurve)是用圖形來表示每一工資等級（72員工的報酬并不僅僅取決于他們所從事的工作本身，通過對報酬組合的設計與管理，對員工的工作績效、資歷和技能等方面差異予以區(qū)別對待，組織能夠達成對員工的高績效和高技能的驅動員工的報酬并不僅僅取決于他們所從事的工作本身，通過對報73報酬組合設計與管理因素報酬組合設計與管理因素74個人績效與短期導向績效工資注重對個人績效差異的評定，并由直接上司收集績效信息員工的績效高低累積反應在工資增加或減少方面?zhèn)€人獎勵工資不會自動累積進員工的基本工資中以客觀實物產出為基礎，如計件制、傭金制很少采用的原因：管理性工作產出難以衡量、獨立產出難以分離、只關心能獲得更多報酬的事、可能以犧牲質量或顧客服務為代價個人績效與短期導向績效工資75組織績效與長期導向利潤分享計劃，即支付報酬是依據對組織績效的某種指標（如利潤）進行衡量之后所得出的實際結果，這種報酬的支付不會成為基本工資的一部分使得員工做事情、思考問題從單純追求效率到效益的改變，不會產生狹隘的自私自利行為使員工報酬彈性化：組織經營狀況良好時共同分享財富；分現金型和延遲支付型所有權計劃股票期權StockOption員工持股計劃ESOP（EmployeeStockOwnershipPlan）組織績效與長期導向利潤分享計劃，即支付報酬是依據對組織績效的76團隊績效與中期導向收益分享（Gainsharing）組織與員工共同分享生產率提高、成本節(jié)約等帶來的收益，通常在全廠范圍內實施，如各種成本節(jié)約的提案制度與利潤分享相比，收益指標他們更能夠控制，激勵時間較短，而且也不是延期支付（及時）團隊獎勵，在更小的工作群體中實行，以實物產出、成本節(jié)約、成功地完成產品設計、按時完成任務等要素來衡量團隊績效與中期導向收益分享（Gainsharing）組織與員77不同的報酬制度會吸引具有不同人格特點和不同價值觀的人，那些將報酬與人格績效聯系起來的企業(yè)特別能夠吸引奉行個人主義的員工，而那些更為重視團隊報酬的企業(yè)則更可能吸引來奉行團隊主義的員工不同的報酬制度會吸引具有不同人格特點和不同價值觀的人，那些將78報酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關系報酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關系79相關法律的出臺使得一些福利計劃成為強制性（美國）二戰(zhàn)期間工資與物價管制，促使企業(yè)在吸引和留住人才方面另辟稀徑通常不必交稅，企業(yè)花同樣多的錢，但給員工帶來的實際價值卻比工資大集體購買，成本低（美國）勞工運動的發(fā)展開發(fā)獨具匠心的福利計劃確立員工心目中的形象，從而與其他企業(yè)區(qū)別開來組織重視福利的原因相關法律的出臺使得一些福利計劃成為強制性組織重視福利的原因80美國高級經理人員的特殊福利資料來源：華爾街日報，1994年4月13日，R4美國高級經理人員的特殊福利資料來源：華爾街日報，1994年481福利是付給員工的一種經濟報酬福利所取的形式可以是金錢與實物，但更多則是服務機會與特殊權利福利占用公司的資金，而員工通常間接受益福利一般與工作效率無關，因此起不到激勵員工提高績效的作用有吸引力的福利待遇有助于吸引和留住合格的人力資源解讀福利福利是付給員工的一種經濟報酬解讀福利82自助餐式福利設計制度福利的標準化設計初衷與福利的個性化開發(fā)金降落傘計劃假日總數制可攜帶性福利計劃福利發(fā)展自助餐式福利設計制度福利發(fā)展83一、正面強化：獎勵二、負面強化：懲罰第三節(jié)員工獎懲管理一、正面強化：獎勵第三節(jié)員工獎懲管理84一、正面強化：獎勵（一）獎勵概述（二）獎勵的種類（三）獎勵的原則（四）獎勵的技巧一、正面強化：獎勵（一）獎勵概述85二、負面強化：懲罰（一）懲罰概述（二）懲罰的種類（三）懲罰的原則（四）懲罰的技巧（五）懲罰失敗的原因二、負面強化：懲罰（一）懲罰概述86演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！87第一節(jié)員工激勵概述第二節(jié)薪酬管理

第三節(jié)員工獎懲管理

第七章員工激勵系統第一節(jié)員工激勵概述第七章員工激勵系統88第一節(jié)員工激勵概述一、員工激勵的內容二、員工激勵的含義和特征

三、員工激勵的一般理論

四、員工激勵的作用和原則五、員工激勵的手段第一節(jié)員工激勵概述一、員工激勵的內容89一、員工激勵的內容薪酬激勵舞臺激勵威懾激勵一、員工激勵的內容薪酬激勵90激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵91二、員工激勵的含義和特征

激勵就是擁有權力的一方采取適當的方法，讓下屬滿足需要的同時，為組織或個人努力的工作。所謂員工的激勵，就是在企業(yè)人力資源主管與其他管理者的管理過程中，采用激勵的理論和方法、對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達到激發(fā)動機，引起行為的目的，使員工的每一種內在的動力，朝著所期望的組織目標做出持久努力，再通過正反兩方面的強化，對行為加以控制和調節(jié)。二、員工激勵的含義和特征激勵就是擁有權力的一方采取適當的方92有明確的被激勵的對象，即被激勵的人。通過激勵使企業(yè)員工產生從事某種活動的內在愿望和動機，而產生這種動機的原因是需要。企業(yè)員工被激勵的動機強弱，即積極性是看不見、聽不到的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現出來的行為和工作績效上判斷。二、員工激勵的含義和特征有明確的被激勵的對象，即被激勵的人。二、員工激勵的含義和特征93三、員工激勵的一般理論（一）內容性激勵理論（二）過程性激勵理論（三）強化理論三、員工激勵的一般理論（一）內容性激勵理論941．需要層次理論2．ERG理論3．雙因素論4．權力合群和成就需要理論（一）內容性激勵理論1．需要層次理論（一）內容性激勵理論95需要層次論生理安全社交尊重自我實現需要層次論生理安全社交尊重自我實96雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工97（二）過程性激勵理論1．期望理論2．歸因理論3．公平理論（二）過程性激勵理論1．期望理論98期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、激發(fā)出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、99公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論OP——對自己報酬的感覺100（三）強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反饋。原則（三）強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；101（一）員工激勵作用（二）員工激勵的原則四、員工激勵的作用和原則1．目標結合原則2．物質激勵與精神激勵相結合的原則。3．外激與內激相結合的原則。4．正激與負激相結合的原則5．按需激勵原則6．民主公正原則（一）員工激勵作用四、員工激勵的作用和原則1．目標結合原則102工資（獎金）福利獎勵五、激勵手段——物質激勵工資（獎金）五、激勵手段——物質激勵103五、激勵手段——精神激勵目標激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵內在激勵晉升激勵榜樣激勵感情激勵表揚激勵文化激勵形象激勵五、激勵手段——精神激勵目標激勵榜樣激勵文化激勵104目標激勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻。在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動。使用故事、比喻、共同經驗和生動的敘述。精神激勵目標激勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。精神激勵105參與激勵班組民主化管理合理化建議制度“推動”運動一日廠長制“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵參與激勵班組民主化管理精神激勵106激勵體系依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣激勵體系依靠領導給予機會健全制度營造文化107鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵108企業(yè)環(huán)境對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關鍵影響的因素價值觀組織的基本思想和信念，它們本身就形成了企業(yè)文化的核心英雄人物把企業(yè)的價值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模禮節(jié)和儀式公司日常生活的慣例和常規(guī)，向職工們表明對他們所期望的行為模式文化網絡組織內部主要的（但非正式的）聯系手段，也可說是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”企業(yè)文化的要素企業(yè)文化[美]阿倫?肯尼迪特倫斯?迪爾，公司文化，生活讀書新知三聯書店，1989年10月第一版企業(yè)環(huán)境對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關鍵影響的因素企業(yè)文化109精神層企業(yè)經營哲學企業(yè)精神企業(yè)風氣企業(yè)目標企業(yè)道德制度層管理制度特殊制度企業(yè)風俗物質層企業(yè)標志、標準字、標準色廠容廠貌產品特色、式樣、品質、包裝企業(yè)的工藝設備特性廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌企業(yè)的文化體育生活設施企業(yè)造型或紀念建筑紀念品文化傳播網絡企業(yè)文化精神層企業(yè)經營哲學制度層管理制度物質層企業(yè)標志、標準字、標準110企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層物質層視覺形象企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層物質層視覺形象企業(yè)文化企111企業(yè)文化企業(yè)形象公眾傳播媒介企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化企業(yè)形象公眾傳播媒介企業(yè)文化與企業(yè)形象112企業(yè)文化精神層制度層物質層企業(yè)文化精神層制度層物質層113企業(yè)文化建設以系統的觀點看待企業(yè)文化，正確處理三個層次的關系吸取中國傳統文化的精髓，提煉有特色的企業(yè)精神擺正企業(yè)家的位置，充分發(fā)揮企業(yè)家的作用企業(yè)文化建設以系統的觀點看待企業(yè)文化，正確處理三個層次的關系114沃爾瑪的價值觀“鄉(xiāng)土”理念顧客第一太陽下山規(guī)則超越客戶的期望十英尺的態(tài)度沃爾瑪的價值觀“鄉(xiāng)土”理念太陽下山規(guī)則115摩托羅拉的價值觀保持對人不變的尊重以“誠、諾、信”為信條平等、開放、民主、授權團隊精神使用人、培育人、發(fā)展人摩托羅拉與人摩托羅拉的價值觀保持對人不變的尊重摩托羅拉與人116摩托羅拉的實踐-IDE肯定個人尊嚴（IndividualDignityEntitlement）“肯定個人尊嚴”是一種各級主管與員工之間一對一、面對面的對話與溝通形式，每個季度進行一次，旨在加強公司、主管與員工的雙向交流，確保員工的需要和利益與公司的生存發(fā)展的需要達到完美的結合，使公司成為員工的最佳選擇。真正而有意義的工作了解實現成功所需的因素目前與將來的培訓都已得到妥善安排在摩托羅拉有明確的個人職業(yè)前景及時、中肯而有助益的反饋無偏見的工作環(huán)境摩托羅拉的實踐-IDE肯定個人尊嚴（Individual117您是否擁有一份對摩托羅拉公司的成功有意義的工作？您是否了解能勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識？您的培訓是否已經確定，并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實可行而且正在付諸行動？過去每30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達成工作目標的中肯的反饋？您的個人情況，性別，文化傳統是否得到正確地對待而不影響您的成功？肯定個人尊嚴（IndividualDignityEntitlement）摩托羅拉的實踐-IDE您是否擁有一份對摩托羅拉公司的成功有意義的工作？肯定個人尊嚴118海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越海爾作風——迅速反應，馬上行動海爾哲學——中正之道（中和，公正；大中至正）海爾經營理念——企業(yè)現代化；市場全球化；經營規(guī)?；柶髽I(yè)文化海爾文化與管理海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越海爾企業(yè)文化海爾文化與管理119企業(yè)文化建設同仁堂精神同仁堂店訓企業(yè)文化建設同仁堂精神同仁堂店訓120節(jié)約WHAT：減少任務，只做需要做的WHY：成為世界成本領先者的關鍵靈活性WHAT：減少層級WHY：通過加強溝通和強化個人責任來建立適應迅速變化的世界的迅速決策機制創(chuàng)造性WHAT：發(fā)揮新思想——創(chuàng)新WHY：通過更高質量的產品和服務提高顧客滿意程度和經營邊際所有權WHAT：信任別人的自信心，授權于他人自由行動的自信心以及參與關系到公司和部門命運的高層事務的自信心WHY：賦予個人更多的責任、能力去迅速而獨立地行動。應該提高工作滿足感以及對風險與回報的理解。鑒于授權的重要性，需要公司和部門高層參與的影響重大的事務只占一小部分通用電氣的價值觀節(jié)約WHAT：減少任務，只做需要做的靈活性WHAT：減少層級121WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現目標的持久熱情WHY：為實現共同目標而重整人馬坦率/開放WHAT：全面而經常地與個人和組織分享信息（表揚等）WHY：使員工了解個人、職責以及部門地位的關鍵簡化WHAT：努力實現簡潔、明了，“最好、最簡單的結論”——越少越好WHY：降低復雜程度益處無窮：從減少官僚主義到優(yōu)化設計和降低成本通用電氣的價值觀回報WHAT：對風險和業(yè)績的相應的承認與補償——在承認團隊整體作用的前提下個人之間會有不同WHY：吸引和激勵產生更多的樂于完成通用電氣目標的個人的需要現實WHAT：客觀表述現實——而非個人意愿WHY：設立前景目標制定制勝戰(zhàn)略以及取得廣泛共識的關鍵領導WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現目標的持久熱情坦率/122通用電氣的價值觀誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉及的各地法律的精神和條款WHY：取得在全球各地發(fā)展和壯大的權利的關鍵。一個相關人——投資的股東、購買產品的顧客、支持我們的社區(qū)、依賴公司的雇員，都希望并應該得到我們的明確的承諾：在每時每處的每個行為都保持誠實WHAT：公正評價每一個人的才能和貢獻——不論是好是壞WHY：團隊合作依賴于相互信任、相互理解以及共同的價值觀，即在任何環(huán)境下，個人都將得到公正的對待個人尊嚴通用電氣的價值觀誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉123君子和而不同，小人同而不和?！墩撜Z·子路》夫和實生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之。若以同裨同，盡乃棄矣。——《國語·鄭語》什么是“和諧”？中國傳統文化的精髓——和諧君子和而不同，小人同而不和?！墩撜Z·子路》什么124和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾發(fā)展的協調統一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現在處理人際關系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關原則的小事，要理解忍讓，不要小題大作、鬧不團結，凡事關原則性的大問題，則要堅持原則、一絲不茍。表現在上下級關系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂”；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂”。什么是“和諧”？中國傳統文化的精髓——和諧和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾125崇仁厲義

愛人/克己復禮為仁/人而不仁，如禮何?/孔子曰：‘能行五者于天下，為仁矣?！垎栔Ｔ唬骸?，寬，信，敏，惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人!’/重義輕利/義，然后取/放于利而行，多怨德治，仁政 為政以德，譬似北辰，居其所，而眾星共之/道之以政，齊之以刑，民免而無恥。道之以德，齊之以禮，有恥且格/務德而不務刑/不以仁政，不能平治于天下中庸之道過猶不及家族本位老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼協和萬邦

懷柔/撫和/順俗施化無為而治天人合一中國傳統文化的精髓——和諧崇仁厲義中國傳統文化的精髓——和諧126怯懦吝嗇下流麻木不仁偽謙無恥冥頑小氣爭攘無味奸詐勇敢慷慨高尚和藹誠謙仰節(jié)制宏度友愛雅謔義憤血氣之勇奢侈虛浮情感激烈夸羞縮荒淫俗氣諂媚濫謔嫉妒不足項中項過度項中庸怯懦勇敢血氣之勇不足項中項過度項中庸127無為而治中國傳統文化的精髓——和諧“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸。”“圣人處無為之事，行不言之教”“治大國，若烹小鮮”“無為而無不為”“道法自然”無為而治中國傳統文化的精髓——和諧“我無為，而民自化；我好靜128無為而治確立清晰的目標授權營造強有力的企業(yè)文化建立健全規(guī)章制度作出榜樣怎樣才能無為而治無為而治確立清晰的目標怎樣才能無為而治129積極職場的象征：C.A.R.E.C： “創(chuàng)造性溝通”（CreativeCommunication）A： “氣氛”（Atmosphere） “凡事感謝”（AppreciationforAll）R： “尊重”（Respect） “生存意義”（ReasonforBeing）E： “同情心”(Empathy) “熱情”（Enthusiasm）積極職場的象征：C.A.R.E.C： “創(chuàng)造性溝通”（Cre130創(chuàng)造性溝通創(chuàng)意就是見人所見，卻想出別人沒想到的東西。創(chuàng)造性溝通創(chuàng)意就是見人所見，卻想出別人沒想到的東西。131信息傳誦得是否清楚、正確？（這是“事”的層次，也是溝通的目的）對方有何感覺？（這是“人”的層次，包括傳送者的遣詞用字、語調以及真誠。）對方會不會感到驚喜？（這是創(chuàng)意的根本所在，而創(chuàng)意對重塑職場精神時極其重要。）與別人溝通時，問自己三個問題創(chuàng)造性溝通信息傳誦得是否清楚、正確？（這是“事”的層次，也是溝通的目的132如何進行創(chuàng)意溝通運用符號有創(chuàng)意的邀請/廣告方式創(chuàng)意說明書、“道歉”函在郵件中加入驚喜：巧克力、口香糖、貼紙……在文書或別的溝通媒介上加點調劑會議協助大家學習“謠言止步”會議如何進行創(chuàng)意溝通運用符號133形成一個奮發(fā)積極的工作場所，最重要的條件之一，是營造一種“工作真好”的氣氛。極度緊張會引發(fā)人體神經性的轉變，導致疲乏、沮喪以及乏味等情緒產生。而捧腹大笑則能刺激腦部產生內啡肽。內啡肽可以振作肢體、頭腦、情緒上的活力，帶動輕松、振作的感覺，以及積極的思考方式。投資一些玩笑吧，對工作要嚴肅一點，對自己就不必了。氣氛形成一個奮發(fā)積極的工作場所，最重要的條件之一，是營造一種“工134氣氛——方法發(fā)泄區(qū)真心的對待：“驚喜點心會”意外的收獲，驚喜之樂節(jié)慶時，在大家料想不到的地方布置一下氣氛——方法發(fā)泄區(qū)135凡事感謝必須是真心誠意必須明白、具體必須是一種習慣——不只是特例“增加同事的價值有一個重要方法，就是去欣賞他們?！毙蕾p必須具備三大特色才行凡事感謝必須是真心誠意“增加同事的價值有一個重要方法，就是136好的管理大部分都和“愛”的事物相關，你若覺得用這名詞使你不太自在，那就改成“關懷”。因為合宜的管理都需要關懷別人，而不是利用別人。尊重好的管理大部分都和“愛”的事物相關，你若覺得用這名詞使你不太137尊重指的是要做到人與人相處時不必說出的五點要求純粹傾聽，不帶批評接納差異，不作指責肯定別人獨特的品格多往好的方向去看以關懷之心告訴別人你的真正想法尊重尊重指的是要做到人與人相處時不必說出的五點要求純粹傾聽，不138高級主管做些什么才能讓員工覺得受到重視與工作伙伴分享公司的成就和公司內每一階層溝通授權拿自己打趣：主管地位的人輕松一些，員工就比較容易輕松得起來，工作的樂趣也就相對提高了。強調員工個人整體的價值讓員工知道你的關心尊重高級主管做些什么才能讓員工覺得受到重視與工作伙伴分享公司的成139尊重所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會盡力做事，也會正確做完。最好采用漸進的方式，讓員工明了你真的信任他們。將生命的兩大部分合而為一——工作與家庭平衡尊重所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會盡力做事，也會正確140同情心就是你的痛苦在我心中。“對我們的同類所能犯下的最嚴重罪行，不是恨他們，而是不在乎他們：無情莫過乎如此?！薄挷{同情心同情心就是你的痛苦在我心中。“對我們的同類所能犯下的最嚴重罪141同情心員工扮演顧客致電表示關懷多鼓勵別人主動歡迎新同事獎勵仁慈之舉同情心員工扮演顧客142熱情鼓勵社交、聯誼活動參加社區(qū)活動將每個星期五定為特別日子（綠色日、鬼怪游戲日、熱狗日、寶寶相片日、古怪帽子日、連環(huán)圖畫日、漫畫日、冰淇淋聯誼日、便餐日、“我要當……”日、化妝舞會日……）成立公司合唱團或樂團為工作精神規(guī)劃遠景針對節(jié)慶規(guī)劃特別活動舉辦趣味競賽選一個公司或部門的吉祥物每周玩些新花樣熱情鼓勵社交、聯誼活動143第二節(jié)薪酬管理激勵的基本理論三種薪酬設計理念薪酬體系設計中的三個公平工作評價薪酬調查工資曲線各種激勵方案第二節(jié)薪酬管理激勵的基本理論144激勵理論與公平理論馬斯洛需要層次理論赫茲博格雙因素理論麥克萊蘭與亞特金森的需要類別理論強化理論期望理論公平理論外部公平內部公平員工公平激勵理論與公平理論馬斯洛需要層次理論145報酬Rewards薪酬Compensation工資（Wage&Salary）計時工資（小時工資、周工資、月工資）計件工資激勵性報酬績效工資（獎金）、計件工資、傭金、銷售提成成就性報酬（meritpay）：紅利、利潤分享、股票期權津貼allowance薪酬管理中幾個基本概念報酬Rewards薪酬管理中幾個基本概念146報酬分類報酬經濟的非經濟的工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事恰當的社會地位標志舒適的工作條件彈性時間工作制共擔工作培訓機會間接報酬保護項目醫(yī)療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障非工作報酬假期節(jié)日病假服務與津貼休閑設施汽車融資計劃餐飲直接報酬基本報酬績效報酬激勵性報酬獎金傭金計件工資利潤分享股票期權倒班補貼延期支付儲蓄計劃股票購買年金薪水工資報酬分類報酬經濟的非經濟的工作工作環(huán)境間接報酬保護項目非工作147薪酬作用保障功能，滿足員工的生理安全需求激勵職能，是激勵員工績效的手段；激勵是薪資的一個最重要的功能。競爭職能：企業(yè)實力的體現，企業(yè)在勞動力市場的薪資水平是獲取人才的工具。導向職能：企業(yè)戰(zhàn)略、政策、目標、領導意圖通過薪資政策表達。薪酬作用保障功能，滿足員工的生理安全需求148理想薪酬方案的特征和原則內部公平（internallyequitable）外部競爭力（externallycompetitive）企業(yè)支付得起（affordable）符合法律要求（legal）易于理解和可接受性的（understandable）能高效管理的（administrativelyefficient）多元性與彈性的（flexible）適合組織的（appropriatetotheorganization）理想薪酬方案的特征和原則內部公平（internallyeq149影響員工薪酬的因素職位員工績效水平高低（勞動量）員工個人特征（受教育水平、年齡與工齡、能力（技術職稱））勞動力市場的供求狀況地區(qū)別、行業(yè)別法律、工會、經濟生活費用與物價水平影響員工薪酬的因素職位150如何實現“三個公平”？如何實現“三個公平”？151薪酬設計理念工作導向（Job-Based）的薪酬結構設計潛在缺點：官僚主義滋生使員工缺乏主動性和靈活性強化了地位的差別使得員工更看中晉升，使類似橫向調動等內部流動變得困難對策：層級壓縮（Delayering），技能工資制技能導向（Skill-Based）的薪酬結構設計以知識掌握的深度或廣度為基礎的方法潛在優(yōu)勢：增加員工的靈活性和適應能力，增加多技能員工填補空缺工作機會的能力，創(chuàng)造一種學習的氣氛，改善產品質量潛在缺點：如何有效利用這些技能，帶來相關官僚機構，如培訓機構、評價委員會，市場數據難以獲得，也存在技能到頂的問題薪酬設計理念工作導向（Job-Based）的薪酬結構設計152薪酬設計理念市場導向的薪酬結構設計以外部勞動力市場（競爭者）上的薪酬關系來決定組織內部的薪酬結構強調外部競爭力，而可能喪失內部公平薪酬設計理念市場導向的薪酬結構設計153工作導向的薪酬結構設計工作評價確定工作等