IZ201000建設(shè)工程項目的組織和管理

IZ201000建設(shè)工程項目的組織和管理建設(shè)工程項目管理1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理【考情分析】本章內(nèi)容在考試中的重要性：重要。本章內(nèi)容在近5年考試題中占的分值在20～34分之間。預(yù)計2016年本章考試分值在30-35分.年份單項選擇題多項選擇題合計2015年15題15分6題12分21題27分2014年18題18分8題16分26題34分2013年14題14分7題14分21題28分2012年16題16分7題14分23題30分2011年15題15分7題14分22題29分1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理1Z201010建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)【知識點：建設(shè)工程管理與建設(shè)工程項目管理的對比

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建設(shè)工程管理建設(shè)工程項目管理時間范疇

全壽命周期項目的決策階段；實施階段；使用階段

實施階段實施階段----項目管理核心任務(wù)工程的建設(shè)和使用增值。目標(biāo)控制參與方投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方、使用期的管理方業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方、項目總承包方相互關(guān)系

二者是包含與被包含關(guān)系工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分1Z201010建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)【知識點：建設(shè)工程管理的任務(wù)】

建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值?！局R點：建設(shè)工程項目階段劃分】

1Z201020建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

【知識點：建設(shè)工程項目管理的類型】

1Z201020建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

項目管理的幾種類型業(yè)主方項目管理（核心）1、投資方2、開發(fā)方3、工程管理咨詢公司提供代表業(yè)主方利益的設(shè)計方項目管理施工方項目管理1、施工總承包2、施工總承包管理3、分包方（含專業(yè)分包和勞務(wù)分包）供貨方項目管理1、材料供應(yīng)方2、設(shè)備供應(yīng)方建設(shè)項目總承包1、設(shè)計+施工（D+B）2、設(shè)計+采購+施工（EPC）【知識點：建設(shè)工程項目參建各方項目管理的目標(biāo)、任務(wù)、涉及的階段】

1Z201020建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

管理目標(biāo)涉及階段服務(wù)利益任務(wù)投資/成本進(jìn)度質(zhì)量安全業(yè)主方總投資動用（交付）所有質(zhì)量實施階段本身安全管理成本(投資）控制質(zhì)量控制進(jìn)度控制合同管理信息管理組織和協(xié)調(diào)設(shè)計方設(shè)計成本+工程造價設(shè)計進(jìn)度設(shè)計質(zhì)量設(shè)計階段（主要）本身+整體供貨方成本供貨進(jìn)度供貨質(zhì)量施工階段（主要）本身+整體施工方施工成本施工進(jìn)度施工質(zhì)量安全施工階段（主要）本身+整體項目總承包方總投資＋成本總包進(jìn)度總包質(zhì)量安全實施階段本身+整體【知識點：】

1Z201020建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

【知識點：組織論和組織工具】

1Z201030建設(shè)工程項目的組織

組織論組織結(jié)構(gòu)模式

職能組織結(jié)構(gòu)（組織關(guān)系）

相對靜態(tài)

組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）線性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)組織分工

工作任務(wù)分工工作任務(wù)和管理職能分工

相對靜態(tài)

工作任務(wù)分工表管理職能分工管理職能分工表工作流程組織管理工作流程組織邏輯關(guān)系動態(tài)工作流程圖信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織【知識點：項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用

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1Z201030建設(shè)工程項目的組織

表達(dá)的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達(dá)項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，反映組成該項目所有工作任務(wù)（該項目的組成部分）一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系工作和工作任務(wù)的執(zhí)行者單向箭線（表示工作之間的邏輯關(guān)系）管理職能分工表用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能

附注：1.工作流程圖中，菱形框表示判別條件?！局R點：項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用

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1Z201030建設(shè)工程項目的組織

【知識點5：常用的組織結(jié)構(gòu)模式】

1Z201030建設(shè)工程項目的組織

分類指令源特點適用職能組織結(jié)構(gòu)多個（1）是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式（2）對直接和非直接下屬下達(dá)指令（3）可能有多個矛盾的指令源我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位目前還沿用這種模式線性組織結(jié)構(gòu)一個（1）來自于軍事組織結(jié)構(gòu)模式（2）只能對直接的下屬部門下達(dá)命令（3）每一個部門只有唯一的指令源（4）在特大型組織中指令路徑過長，

運行困難國際上常用于建設(shè)項目管理矩陣組織結(jié)構(gòu)兩個（1）一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式；（2）橫向和縱向下達(dá)指令（3）指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)或決策適宜于大的組織系統(tǒng)

1Z201030建設(shè)工程項目的組織

組織論靜態(tài)

組織結(jié)構(gòu)模式職能組織結(jié)構(gòu)特點：多個指令源、傳統(tǒng)模式線性組織結(jié)構(gòu)特點：指令源唯一、特大系統(tǒng)中指令路徑太長矩陣組織結(jié)構(gòu)特點：適合大型工程、兩個指令源、新型模式組織分工(表)工作任務(wù)分工1.管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解2.確定各部門工作任務(wù)（負(fù)責(zé)、配合或參與）3.繪制表格管理職能分工反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理及各部門對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。動態(tài)（邏輯關(guān)系）工作流程組織管理工作如：投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程信息處理工作如：與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程物質(zhì)流程組織如：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等?！究偨Y(jié)】

1Z201030建設(shè)工程項目的組織

【知識點：建設(shè)工程項目策劃的有關(guān)概念】1Z201040建設(shè)工程項目策劃策劃目的定義階段策劃任務(wù)策劃內(nèi)容旨在為建設(shè)項目決策和實施增值工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程。決策階段定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。7條實施階段確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。8條【知識點：項目決策階段策劃\實施階段策劃的工作內(nèi)容】基本內(nèi)容：決策階段【記憶】環(huán)調(diào)定論組管合經(jīng)技①環(huán)境和條件調(diào)查與分析；②項目定義和項目目標(biāo)論證；③組織策劃（決策期…，實施期組織總體方案）；④管理策劃（項目實施期、運營期設(shè)施、運營期經(jīng)營管理總體方案）；⑤合同策劃（決策期…，實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案）；⑥經(jīng)濟策劃（分析、方案、計劃）；⑦技術(shù)策劃（分析和論證）。1Z201040建設(shè)工程項目策劃【知識點：項目決策階段策劃\實施階段策劃的工作內(nèi)容】基本內(nèi)容：實施階段【記憶】環(huán)調(diào)分論組管合經(jīng)技風(fēng)①實施的環(huán)境和條件調(diào)查分析；②項目目標(biāo)分析和再論證；③項目實施的組織策劃；④項目實施的管理策劃（項目管理、風(fēng)險、保險）；⑤項目實施的合同策劃；⑥項目實施的經(jīng)濟策劃；⑦項目實施的技術(shù)策劃；⑧項目實施的風(fēng)險策劃。1Z201040建設(shè)工程項目策劃【知識點：項目管理委托模式】1Z201050建設(shè)工程項目采購的模式國際上業(yè)主方項目管理方式自行管理委托項目管理咨詢（顧問）公司管理共同管理（業(yè)主方在管理咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)下）設(shè)計任務(wù)委托模式設(shè)計總負(fù)責(zé)單位國際上建筑師事務(wù)所起主導(dǎo)作用，我國用設(shè)計招標(biāo)方式。平行委托多個設(shè)計單位施工任務(wù)委托模式施工總包單位業(yè)主→總包→分包施工總包管理單位業(yè)主→總包管理，業(yè)主→分包業(yè)主→總包→分包平行委托多個施工單位業(yè)主→施工單位國際上業(yè)主方物資采購模式自行采購與承包商約定某些物資為指定供貨商承包商采購1Z201050建設(shè)工程項目采購的模式工作內(nèi)容國際上招標(biāo)常用主要方式主要意義項目總承包任命項目經(jīng)理、組建項目部、進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃、實施設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行管理等。項目功能描述而非項目構(gòu)造描述的方式。設(shè)計+施工不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。設(shè)計+施工+采購(EPC)【知識點6：施工任務(wù)委托的模式】

1Z201050建設(shè)工程項目采購的模式

施工總承包施工總承包管理投資（1）投標(biāo)報價有依據(jù)（施工圖設(shè)計）（2）開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主控制總投資控制（3）施工中發(fā)生變更會引起索賠（1）部分施工圖完成后，可就該部分招標(biāo)；分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)（2）在總包管理單位招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費用，不確定總造價，可能成為業(yè)主總投資的風(fēng)險；（3）多數(shù)業(yè)主與分包人簽約，增加業(yè)主方風(fēng)險進(jìn)度施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)。所以建設(shè)周期長（最大缺點）不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行總包管理的招標(biāo)，分包合同招標(biāo)也可提前，有利于縮短建設(shè)周期質(zhì)量質(zhì)量取決于總包方管理和技術(shù)水平（1）分包人的質(zhì)量控制由總包管理單位進(jìn)行（2）“他人控制”，質(zhì)量控制有利（3）減輕業(yè)主方管理的工作量合同（1）一次招標(biāo)，有利于合同管理；（2）實踐中，采用費率招標(biāo)對業(yè)主方的合同管理和投資控制不利（1）一般情況，分包合同都由業(yè)主簽訂，業(yè)主招標(biāo)及合同管理工作量大（2）分包價款，兩方可支付，施工總包管理單位支付有利于其對分包人的管理組織協(xié)調(diào)業(yè)主只對總包單位，比平行發(fā)包協(xié)調(diào)工作少，對業(yè)主有利總包管理單位負(fù)責(zé)?；境霭l(fā)點減輕業(yè)主的協(xié)調(diào)工作委托范圍總包管理不具體施工，如施工需參加招投標(biāo)1Z201050建設(shè)工程項目采購的模式施工總承包施工總承包管理工作開展程序不同設(shè)計完成→總承包招標(biāo)→施工部分施工圖完成→招標(biāo)→施工，縮短建設(shè)周期合同關(guān)系直接與分包單位簽業(yè)主、總承包管理均可與分包單位簽分包單位的選擇和認(rèn)可總承包單位選擇，業(yè)主認(rèn)可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可對分包單位的付款總承包單位支付業(yè)主、總承包管理單位都可支付，業(yè)主直接支付需總包管理單位認(rèn)可對分包單位的管理和服務(wù)既負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工服務(wù)。提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)腳手架、臨時用房，如果分包人需要使用，應(yīng)由雙方協(xié)商費用施工總承包管理的合同價格

只確定施工總承包管理費，合同總價不是一次確定。對業(yè)主方節(jié)約投資有利;分包合同價對業(yè)主是透明的【知識點：建設(shè)工程項目管理規(guī)劃】

1Z201060建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法意義建設(shè)工程項目管理規(guī)劃指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件時間涉及項目整個實施階段主體屬于業(yè)主方的管理范疇；其他參與單位也需要編制；編制人項目管理規(guī)劃大綱：組織的管理層或委托的項目管理單位項目管理實施規(guī)劃：項目經(jīng)理內(nèi)容項目管理規(guī)劃大綱（“1概況+12規(guī)劃”）項目管理實施規(guī)劃（“1概況+10計劃+2方案+1圖+1措施+1指標(biāo)”）

1Z201060建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃編制依據(jù)（1）可行性研究報告；（2）設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；（3）招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；（4）相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。（1）項目管理規(guī)劃大綱；（2）項目條件和環(huán)境分析資料；（3）工程合同及相關(guān)文件；（4）同類項目的相關(guān)資料。編制程序（1）明確項目目標(biāo)；（2）分析項目環(huán)境和條件；（3）收集項目的有關(guān)資料和信息；（4）確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；（5）明確項目管理內(nèi)容；（6）編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃；（7）匯總整理，報送審批。（1）了解項目相關(guān)各方的要求；（2）分析項目條件和環(huán)境；（3）熟悉相關(guān)法規(guī)和文件；（4）組織編制；（5）履行報批手續(xù)。

1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計內(nèi)容工程概況項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、地形、水文氣象、資源、施工環(huán)境與條件等施工部署及施工方案結(jié)合人、材、機、資金、施工方法等，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序、確定施工方案；定性與定量分析，選擇最佳施工方案施工進(jìn)度計劃反映最佳施工方案在時間上的安排，達(dá)到優(yōu)化配置，編制人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準(zhǔn)備計劃施工平面圖施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排……合理布置施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進(jìn)行文明施工主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)衡量組織施工的水平，對文件的技術(shù)經(jīng)濟效益進(jìn)行全面評價

1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法編制對象基本內(nèi)容工程概況施工部署及方案施工進(jìn)度計劃施工平面圖主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)群體工程或特大型項目施工組織總設(shè)計√總體施工部署主要施工方法施工總進(jìn)度計劃施工總平面布置總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃單位（子單位）工程單位工程施組√施工部署主要施工方案施工進(jìn)度計劃施工現(xiàn)場平面布置施工準(zhǔn)備與資源配置計劃分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ淌┕し桨浮淌┕ぐ才攀┕し椒肮に囈笫┕みM(jìn)度計劃×施工準(zhǔn)備與資源配置計劃施工管理規(guī)劃

1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法分類審批人施工組織總設(shè)計總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人單位工程施工組織設(shè)計（規(guī)模較大的分部分項和專項工程施工方案）施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員專業(yè)承包單位的分部分項工程或?qū)ｍ検┕し桨笇I(yè)承包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批，總包單位的項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案施工方案項目技術(shù)負(fù)責(zé)人重、難點的分部分項、專項施工方案施工單位技術(shù)部門組織專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)編制:施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負(fù)責(zé)人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。

1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法達(dá)到一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程基坑支護(hù)與降水工程土方開挖工程模板工程起重吊裝工程腳手架工程拆除爆破工程編制專項施工方案附具安全驗算結(jié)果，3、施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施共同要求深基坑、地下暗挖、高大模板4.施工單位組織專家進(jìn)行論證、審查其他要求【知識點：施工組織設(shè)計的動態(tài)管理】

（1）施工組織設(shè)計應(yīng)及時進(jìn)行修改或補充的情況：1）工程設(shè)計有重大修改2）有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止3）主要施工方法有重大調(diào)整4）主要施工資源配置有重大調(diào)整5）施工環(huán)境有重大改變

（2）經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。

(3)項目施工前應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計逐級交底，項目施工過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析并適時調(diào)整。

1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1Z201080建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制動態(tài)控制基本程序（1）目標(biāo)分解，確定計劃值投資控制中的比較（2）搜集實際值、比較、糾偏概算與投資規(guī)劃、預(yù)算與概算比較。1）工程合同價與工程概算的比較；2）工程合同價與工程預(yù)算的比較；3）工程款支付與工程概算的比較；4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；5）工程款支付與工程合同價的比較；6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。（3）如有必要，調(diào)整目標(biāo)

投資的計劃值和實際值的比較（相對的）

前面的是計劃值，后面的是實際值，中間的計劃、實際值注：工程決算與工程款支付不作比較1Z201080建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制

組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。1Z201080建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織、管理班子人員【記憶】人、分工、組織、流程管理措施合同措施、管理方法和手段、強化合同管理經(jīng)濟措施加快工程施工進(jìn)度所需資金技術(shù)措施調(diào)整設(shè)計、改變施工方案、施工機具【知識點：施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)】

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任施工企業(yè)項目經(jīng)理1、要求：必須取得建造師注冊證書2、有證：是否擔(dān)任項目經(jīng)理由企業(yè)自主決定3、身份：企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人4、正式聘用：勞動合同、社保證明5、責(zé)任書：項目實施前，與法定代表人協(xié)商簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書6、責(zé)任書依據(jù)：合同、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)7、責(zé)任：政府追究法律責(zé)任，企業(yè)追究經(jīng)濟責(zé)任【知識點：施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)】【記憶】職責(zé)就是職務(wù)責(zé)任，必須做的且要承擔(dān)責(zé)任。

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任施工企業(yè)項目經(jīng)理職責(zé)（施工管理過程中）①貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)政策和制度；②嚴(yán)格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人利益；③執(zhí)行承包合同中項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的條款；④有效控制施工，執(zhí)行技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，確保工期和質(zhì)量，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益【知識點：施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)】施工企業(yè)項目經(jīng)理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮者。項目經(jīng)理的任務(wù)包括行政管理、項目管理。在項目管理方面的主要任務(wù)：三控制、三管理、一協(xié)調(diào)。

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任項目經(jīng)理的管理權(quán)力（承擔(dān)施工管理過程中）①組建項目管理班子②以企業(yè)法人的代表身份處理有關(guān)外部關(guān)系；受托簽署合同③指揮項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理各生產(chǎn)要素④選擇施工隊伍⑤進(jìn)行合理的經(jīng)濟分配⑥企業(yè)法人授權(quán)的其他管理權(quán)力【知識點：施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任職責(zé)權(quán)限（4參與、2授權(quán)、1主持、1制定）（1）項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；（2）主持編制項目管理實施規(guī)劃，對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；（3）對資源進(jìn)行動態(tài)管理；（4）建立專業(yè)管理體系并組織實施；（5）進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（6）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；（7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。（1）參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；（2）參與組建項目經(jīng)理部；（3）主持項目經(jīng)理部工作；（4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；（5）制定內(nèi)部計酬辦法；（6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物資供應(yīng)單位；（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；（9）法定代表人授予的其他權(quán)力?！局R點：施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任】

項目經(jīng)理的責(zé)任（1）項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。（2）政府主管部門將追究的主要是其法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責(zé)任。（3）如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責(zé)任。（4）項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任【知識點：施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任】【例題·單選】（2013年）根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006），項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由（）制定。A.項目技術(shù)負(fù)責(zé)人B.法定代表人的授權(quán)人C.法定代表人與項目經(jīng)理協(xié)商D.項目經(jīng)理與項目承包人協(xié)商『正確答案』C『答案解析』本題考查的是施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任。項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任【知識點：項目各參與方之間的溝通方法】

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任溝通過程五要素溝通主體主導(dǎo)地位溝通客體溝通對象，積極的能動作用;出發(fā)點和落腳點溝通介體中介，保證溝通過程的正常開展（溝通內(nèi)容、方法）溝通環(huán)境社會整體環(huán)境、區(qū)域環(huán)境溝通渠道實施溝通過程和提高溝通功效的重要環(huán)節(jié)，比如開會、討論、座談【知識點：項目各參與方之間的溝通方法】

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任溝通能力表達(dá)能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力溝通能力兩個因素1、思維是否清晰，能否有效地收集信息，并作出邏輯的分析和判斷（更重要）2、能否貼切地表達(dá)出自己的思維過程和結(jié)果溝通兩要素思維、表達(dá)溝通兩層面思維的交流、語言的交流【知識點：項目各參與方之間的溝通方法】溝通障礙主要來自以下三個方面1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任發(fā)送者的障礙情緒、傾向、個人感受、表達(dá)能力、判斷力影響信息的傳遞。表達(dá)能力不佳、信息傳送不全、信息傳遞不及時或不適時、知識經(jīng)驗的局限、對信息的過濾接受者的障礙信息譯碼的不準(zhǔn)確；對信息的篩選；對信息的承受力；心理上的障礙；過早地評價情緒溝通通道的障礙選擇溝通媒介不當(dāng)（重要事情不能口頭）；幾種媒介相互沖突（幾種形式）；溝通渠道過長（組織機構(gòu)龐大）；外部干擾（噪聲、機器故障、距離）【知識點：項目各參與方之間的溝通方法】溝通障礙的形式1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任組織的溝通障礙如組織機構(gòu)過于龐大、中間層次過多個人的溝通障礙個性因素所引起的障礙；知識、經(jīng)驗水平的差距所導(dǎo)致的障礙；個性記憶不佳所造成的障礙；對信息的態(tài)度不同所造成的障礙；相互不信任所產(chǎn)生的障礙；溝通者的畏懼感以及個人心理品質(zhì)也會造成溝通障礙【知識點5：施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)】

一、資源管理和人力資源管理的內(nèi)涵1.資源管理包括人力資源、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金管理。2.項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。3.項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任【知識點：施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)】施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任用工的分類企業(yè)自有職工、勞務(wù)分包企業(yè)用工、施工企業(yè)直接雇傭的短期用工（臨時工）用工管理按規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，自用工之日起訂立書面勞動合同，一式三份不允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂合同的勞動者建筑施工企業(yè)在當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè)信息管理系統(tǒng)中如實填報勞務(wù)檔案中的有關(guān)情況（變更7工作日內(nèi)處理）工資支付至少每月支付一次工資，不得低于當(dāng)?shù)刈畹蜆?biāo)準(zhǔn)，每季度末結(jié)清，發(fā)放給本人延期支付工資，不得超過30日【知識點：風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵】