生產(chǎn)運作流程的基本概念與類型

生產(chǎn)與運作管理Production&OperationsManagement主講：趙航2011年春期南陽理工學(xué)院國際教育學(xué)院第三章生產(chǎn)運作流程分析生產(chǎn)與運作管理南陽理工學(xué)院國際教育學(xué)院本章引言流程（Process）是生產(chǎn)運作管理中最重要的概念之一。就其本質(zhì)來講，生產(chǎn)運作就是流程，是從原材料變成產(chǎn)品和（或）服務(wù)的流程。價值是通過流程形成的。成本也是在流程中形成的。對流程進行規(guī)劃、分析和改進，是運作管理的核心內(nèi)容。了解流程對于企業(yè)競爭力而言是非常重要的。同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，采用不同的流程會影響產(chǎn)品或服務(wù)的QCD等要素。一個錯誤的流程選擇有可能會影響企業(yè)長期競爭能力，還有可能影響企業(yè)的生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)的贏利水平。本章引言流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。

認(rèn)識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程本章教學(xué)基本情況教學(xué)時數(shù)：5學(xué)時教學(xué)目的與要求：掌握生產(chǎn)運作流程的概念；生產(chǎn)運作流程的構(gòu)成要素；生產(chǎn)運作流程的具體設(shè)計及分析與改進；了解BPR。教學(xué)重點：生產(chǎn)運作流程的概念；生產(chǎn)運作流程的構(gòu)成要素；生產(chǎn)運作流程的具體設(shè)計及分析與改進。教學(xué)難點：生產(chǎn)運作流程的具體設(shè)計及分析與改進本章主要閱讀文獻資料：1.劉麗文.生產(chǎn)與運作管理（第三版）.北京：清華大學(xué)出版社，20062.（美）理查德?B?蔡斯等著.運營管理（原書第11版）.北京：機械工業(yè)出版社，20073.陳榮秋編著．現(xiàn)代生產(chǎn)運作管理．北京：北京師范大學(xué)出版社，2008本章主要內(nèi)容3.1生產(chǎn)運作流程的基本概念★★3.2生產(chǎn)運作流程的類型★★3.3生產(chǎn)運作流程的構(gòu)成要素★★3.4流程的度量★3.5生產(chǎn)運作流程的具體設(shè)計★★3.6生產(chǎn)運作流程的分析與改進★★3.7業(yè)務(wù)流程重組（BPR）★3.1生產(chǎn)運作流程的基本概念★★3.1生產(chǎn)運作流程的基本概念★★面、水肉、菜你會做餃子嗎？3.1生產(chǎn)運作流程的基本概念★★面包是如何生產(chǎn)出來的？3.1生產(chǎn)運作流程的基本概念★★面包制作流程示意圖3.1生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的基本概概念★★生產(chǎn)運作流流程就是指能夠夠?qū)⒁欢ㄝ斴斎朕D(zhuǎn)換為為一定輸出出的一組相相互關(guān)聯(lián)的的活動（任任務(wù)）。生產(chǎn)運作流流程是指生產(chǎn)運運作過程中中必須要經(jīng)經(jīng)過的環(huán)節(jié)節(jié)。流程是具有特定定輸入和輸輸出的一組組相關(guān)活動動（任務(wù)））。一個流程就是一組能能夠一起為為客戶創(chuàng)造造價值的相相互關(guān)聯(lián)的的活動進程程。3.1生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的基本概概念★★★流程程的的特特點點：：目標(biāo)標(biāo)性性————有有明明確確的的輸輸出出（（目目標(biāo)標(biāo)或或任任務(wù)務(wù)））相關(guān)性——流流程的活動是是互相關(guān)聯(lián)的的動態(tài)性——流流程中的活動動具有時序關(guān)關(guān)系層次性——活活動中又有子子流程結(jié)構(gòu)性——有有串聯(lián)，并鏈鏈，反饋等結(jié)結(jié)構(gòu)3.1生產(chǎn)運運作流程的基基本概念★★流程的規(guī)模取決于它包含含的活動的多多少與復(fù)雜程程度，流程可可以只包含幾幾個簡單的工工作，也可能能由成百上千千個高度復(fù)雜雜、相互關(guān)連連的活動組成成。流程的范圍主要考慮流程程跨越組織單單位（功能或或部門）的多多少，組織內(nèi)內(nèi)部較大的流流程可能會跨跨越多個功能能部門。3.2生產(chǎn)運運作流程的類類型★★3.2生產(chǎn)運運作流程的類類型★★1.連續(xù)流程程與離散流程2.面向庫存存生產(chǎn)的流程程與面向訂單生產(chǎn)產(chǎn)的流程3.節(jié)拍流程程與非節(jié)拍流程節(jié)拍是指流程程中每一道工4.單件小批作業(yè)流程和流水作業(yè)流程（教材P109）前者工件或顧客的移動路線不一致，機器設(shè)備的布置一般按機群式布置，主要針對多品種小批生產(chǎn)；后者工件或顧客的移動路線都一致，機器設(shè)備按加工對象的需要配置，形成流水線布置形式，主要針對大量大批生產(chǎn)。3.2生產(chǎn)運運作流程的類類型★★機群式布置與與流水線布置置3.2生產(chǎn)運運作流程的類類型★★通過產(chǎn)品流程矩陣陣可以說明品種種、產(chǎn)量和流流程之間的關(guān)關(guān)系。3.2生產(chǎn)運運作流程的類類型★★5.推進式流流程與牽引式式流程按生產(chǎn)驅(qū)動方方式可以分為為推進式（push）流流程和牽引式式(pull)流程。對對于加工裝配配式生產(chǎn)，可可以采用推進進式流程或者者牽引式流程程。對于推進式流流程，每一工工作地和生產(chǎn)產(chǎn)車間都按計計劃加工零部部件，將完成成情況反饋到到計劃部門，，并將加工完完的零部件送送到后一道工工序和下游生生產(chǎn)車間。物物料流和信息息流是分離的的。對于牽引式式流程，每每道工序和和每個車間間都按照當(dāng)當(dāng)時的需要要向前一道道工序和上上游車間提提出要求，，發(fā)出工作作指令，上上游工序和和車間完全全按這些指指令進行生生產(chǎn)。物料料流和信息息流是結(jié)合合在一起的的。3.2生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的類型★★3.2生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的類型★★6.工件不不動的流程程與工件移移動的流程程工件不動的的流程出現(xiàn)現(xiàn)在工件難難以移動的的情況，如如船舶、公公路、橋梁梁、房屋和和油井的建建造，醫(yī)院院的手術(shù)臺臺。對于工工件不動的的流程，操操作工人、、機器設(shè)備備和工具要要按照生產(chǎn)產(chǎn)和工程的的進程來配配備。由于于空間有限限，組織加加工或施工工會造成很很大困難，，物流也會會變得十分分關(guān)鍵和復(fù)復(fù)雜。因此此只要不是是由于工件件本身不能能移動的產(chǎn)產(chǎn)品，都應(yīng)應(yīng)逐步改為為工件移動動流程。工件移動的的流程可以以使機器設(shè)設(shè)備固定安安裝，電源源、水源和和氣源的線線路和管道道容易合理理布局，有有利于在現(xiàn)現(xiàn)場建立工工作秩序，，形成有序序的物料流流，保證3.2生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的類型★★7.成批移移動流程和和單件移動動流程按照工件或或者顧客是是單件移動動還是成批批移動，可可以分為單單件移動流流程和成批批移動流程程，這兩種種流程對加加工周期、、等待時間間、運輸次次數(shù)、設(shè)備備利用和組組織管理的的影響都是是不同的。。三種典型的的移動方式式成批移動方方式：一批零件全全部加工完完成后，整整批移動到到下道工序序加工單件移動方方式：單個零件加加工完成后后，立即移移動到下道道工序加工工混合移動方方式：兩者混合3.2生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的類型★★成批移動方方式3.2生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的類型★★單件移動方方式3.2生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的類型★★混合移動方方式3.3生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的構(gòu)成要要素★★3.3生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的構(gòu)成要要素★★1.投入2.產(chǎn)出3.任務(wù)4.物流和和信息流5.庫存3.3生產(chǎn)產(chǎn)運作流程程的構(gòu)成要要素★★1.投入是指一個生生產(chǎn)運作流流程為了生生產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)所需需的人力、、物料、設(shè)設(shè)備、能源源等資源要要素。2.產(chǎn)出：產(chǎn)品或服服務(wù)3.任務(wù)是指把投入入的資源要要素向產(chǎn)出出方向轉(zhuǎn)換換的行為或或活動。4.物流與信息流物流：物料料的移動路路線信息流：生生產(chǎn)指令和和工作規(guī)程程的傳遞路路線等二者可以是是分離的，，也可以是是同步的5.庫存是指處于停停滯或儲藏藏狀態(tài)的物物料。(應(yīng)應(yīng)盡量減少少)3.4流流程的度量量★3.4流流程的度量量★流程可以用用流程時間間、在制品品庫存和通通過率來度度量。所謂流程程時間（（Flowtime）是指指加工服服務(wù)對象象從進入入系統(tǒng)（（如車間間、醫(yī)院院）開始始，到離離開系統(tǒng)統(tǒng)為止的的時間間間隔。在制品（（WorkinProcess,WIP））庫存是是處于流流程中的的物料或或顧客的的數(shù)量。。顧客希希望在盡盡可能短短的時間間內(nèi)得到到所期望望的服務(wù)務(wù)，生產(chǎn)產(chǎn)商希望望在它的的生產(chǎn)系系統(tǒng)內(nèi)不不要有太太多的在在制品。?？s短流程程時間和和減少在在制品是是生產(chǎn)運運作追求求的目標(biāo)標(biāo)之一。。3.4流程程的度量★某醫(yī)務(wù)室病人人到達和離開開情況輸入輸出圖3.4流程程的度量★“時間就是金金錢”，如何何縮短流程時時間？是因為特殊資資源所限（有有瓶頸），還還是工作方法法有問題。前前者可能需要要增加設(shè)備等等資源，后者者勿須投資，，只要改進工工作方式方法法就可以縮短短流程時間，，如并行操作作流程中的活活動、調(diào)整活活動的順序或或減少流程中中斷現(xiàn)象等。。對流程績效衡衡量的指標(biāo)還還有很多種，，不再一一闡闡述。（蔡斯斯143-145）3.5生產(chǎn)產(chǎn)運作流程的的具體設(shè)計★★3.5生產(chǎn)產(chǎn)運作流程的的具體設(shè)計★★3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時間★★3.5.2流流程的能力及及其平衡★★3.5.3生生產(chǎn)周期★★3.5.4生生產(chǎn)批量與作作業(yè)交換時間間★★3.5.5流流程設(shè)計中需需要考慮的幾幾個重要問題題★3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時間3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時間1.節(jié)拍（cycletime）是指連續(xù)完成成相同的兩個個產(chǎn)品（或兩兩次服務(wù)，或或兩批產(chǎn)品））之間的間隔隔時間。節(jié)拍反映生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)出產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的速率，，出產(chǎn)節(jié)拍越越短，出產(chǎn)速速率越快。產(chǎn)產(chǎn)品的流程時時間可能很長長，但出產(chǎn)節(jié)節(jié)拍可能很短短。例如傘兵跳傘、傳傳沙包。節(jié)拍通常只是是用于定義一一個流程中某某一具體工序序或環(huán)節(jié)的單單位產(chǎn)出時間間。如果產(chǎn)品品是成批制作作的，則節(jié)拍拍就是指兩批批產(chǎn)品之間的的間隔時間。。在生產(chǎn)線上，，加工時間最最長的工序（（所有工序中中動作最慢的的工序）決定定了這條生產(chǎn)線的節(jié)拍拍。要縮短生產(chǎn)產(chǎn)線的節(jié)拍，，就必須壓縮縮最長工序時時間。3.5.1流流程程的的節(jié)節(jié)拍拍、、瓶瓶頸頸與與空空閑閑時時間間假設(shè)面包包是以每每批100個的的批量制制作的，，各工序序節(jié)拍如如下：那么整條條生產(chǎn)線線的產(chǎn)出出節(jié)拍是是多少呢呢？答案是：：60分分鐘3.5.1流程程的節(jié)拍拍、瓶頸頸與空閑閑時間2.什么么是瓶頸頸（bottleneck））？通常把一一個流程程中生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)拍最最慢的環(huán)環(huán)節(jié)（上上述提到到的最慢慢的工序序）叫做做瓶頸。流程中的的瓶頸不不僅限制制了一個個流程的的產(chǎn)出速速度，而而且還會會影響其其他環(huán)節(jié)節(jié)生產(chǎn)能能力的發(fā)發(fā)揮。（（上例中中混合工工序敢開開足馬力力生產(chǎn)嗎嗎？對烘烘烤工序序的影響響又如何何呢？包包餃子時時是不是是經(jīng)常出出現(xiàn)搟皮皮兒的與與包餃子子的步驟驟不一致致？）更廣義的的講，所所謂瓶頸頸是指整整個流程程中制約約產(chǎn)出的的各種要要素。瓶頸還還有可可能““漂移移”。。3.5.1流程程的節(jié)節(jié)拍、、瓶頸頸與空空閑時時間3.流流程中中的““空閑閑時間間”（（idletime））空閑時時間是指工工作時時間內(nèi)內(nèi)沒有有執(zhí)行行有效效工作作任務(wù)務(wù)的那那段時時間，，可以以指設(shè)設(shè)備或或人的的時間間。當(dāng)一個個流程程中各各個工工序的的節(jié)拍拍不一一致時時，瓶瓶頸工工序以以外的的其他他工序序就會會產(chǎn)生生空閑閑時間間。（（分析析面包包制作作例子子）即使在在一個個平衡衡得很很好的的流程程中，，也可可能存存在空空閑時時間。。4545機器烘烤時時工人人在閑閑著。。怎么么解決決？3.5.2流程程的能能力及及其平平衡3.5.2流程程的能能力及及其平平衡生產(chǎn)能能力（（capacity）是指一一個設(shè)施的最大大產(chǎn)出出率。。設(shè)施施可以以是一一個工工序、、一臺臺設(shè)備備，也也可以以是由由若干干工序序或若若干設(shè)設(shè)備組組成的的一個個流程程，或或者可可以是是整個個企業(yè)業(yè)組織織。關(guān)關(guān)于生生產(chǎn)運運作能能力后后面還還會專專門講講解，，在這這里，，我們們主要要看一一個具具體流流程的的生產(chǎn)產(chǎn)能力力問題題。一個流流程的的生產(chǎn)產(chǎn)能力力取決決于流流程的的瓶頸。（面面包制制作的的例子子）生產(chǎn)能能力利利用率率：相相對與與生產(chǎn)產(chǎn)能力力所實實際獲獲得的的產(chǎn)出出。只只有瓶瓶頸工工序的的利用用率是是100%。一個流流程（（或一一個工工序））的能能力與與其節(jié)節(jié)拍是是一對對相反反的概概念：：如果果某個個工序序的節(jié)節(jié)拍是是每個個30分鐘鐘，則則該工工序的的生產(chǎn)產(chǎn)能力力就是是每小小時兩兩個。。3.5.2流程的能能力及其平平衡生產(chǎn)能力看看起來是一一個一目了了然的指標(biāo)標(biāo)。對于某某個具體工工序來說，，確實如此此。但是，，要確定由由多個工序序組成的一一個流程的的生產(chǎn)能力力有時是很很復(fù)雜的。。在很多情況況下，流程程能力取決決于產(chǎn)品品品種、產(chǎn)量量以及批量量的大小，，還取決于于產(chǎn)品品種種混合、人人力的使用用和安排、、設(shè)備維護護等方面的的管理方針針。另外，在不不同的管理理方針下，，也會導(dǎo)致致生產(chǎn)能力力的不同。。（看面包包制作的例例子）3.5.2流程的能能力及其平平衡如果采取““在必要時時某些工序序可以加班班”這種管管理方針，，就有可能能利用生產(chǎn)產(chǎn)線的最大大能力。否否則......包裝成了瓶瓶頸3.5.2流流程程的的能能力力及及其其平平衡衡什么么是是流流程程的的平平衡衡？？所謂謂流程程平平衡衡指的的就就是是一一個個流流程程中中各各個個工工序序的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力基基本本相相同同。。實實際際上上要要解解決決的的是是流流程程中生產(chǎn)運作流程設(shè)計的一個重要任務(wù)就是盡量取得整個流程的平衡。但絕對的平衡是不存在的。3.5.3生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期3.5.3生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期生產(chǎn)產(chǎn)周周期期（（leadtime））是指指要要加加工工的的產(chǎn)產(chǎn)品品從從以以原原材材料料的的狀狀態(tài)態(tài)進進入入一一個個生生產(chǎn)產(chǎn)運運作作流流程程，，直直至至變變換換成成完完成成品品為為止止，，在在生生產(chǎn)產(chǎn)運運作作流流程程中中度度過過的的全全都都時時間間。。其其中中不不僅僅包包括括在在各各個個工工序序的的加加工工時時間間，，而而且且包包括括在在流流程程內(nèi)內(nèi)的的停停滯滯、、等等待待、、儲儲藏藏和和搬搬運運時時間間生產(chǎn)產(chǎn)周周期期與與節(jié)節(jié)拍拍的的關(guān)關(guān)系系:對于只有一個個工序即可完完成的產(chǎn)品來來說，其生產(chǎn)產(chǎn)周期與節(jié)拍拍是相同的。。當(dāng)一個流程程包括多個工工序或環(huán)節(jié)時時，節(jié)拍與生生產(chǎn)周期就大大不相同了。。3.5.3生生產(chǎn)周期通過面包制作作的例子來分分析生產(chǎn)周期期問題兩種不同的生產(chǎn)周期（一條生產(chǎn)線）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生產(chǎn)周期時間是165分鐘第二批生產(chǎn)周期時間是150分鐘？？3.5.3生生產(chǎn)周期看一個更復(fù)雜雜情況的（兩條生產(chǎn)線，，并且包括包包裝工序在內(nèi)內(nèi)的生產(chǎn)周期期）生產(chǎn)線1，第一批（1-1）生產(chǎn)線1，第二批（1-2）生產(chǎn)線2，第一批（2-1）生產(chǎn)線2，第二批（2-2）包裝1-1包裝1-2包裝2-1包裝2-2如果是兩條線線同時生產(chǎn)，，包裝工序前前會形成在制制品庫存，因因此兩條線可可以交錯45分鐘生產(chǎn)，，這樣每批生生產(chǎn)周期就是是195分鐘鐘，可以最大大限度地減少少在制品庫存存。3.5.4生生產(chǎn)批量與作作業(yè)交換時間間3.5.4生生產(chǎn)批量與作作業(yè)交換時間間生產(chǎn)批量（一一批生產(chǎn)多少少），有兩種種理解：一是當(dāng)一個流流程生產(chǎn)多種種產(chǎn)品，如A，B，C三三種，計劃每每種產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)量為100個，那么按按什么順序生生產(chǎn)好呢？是1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，...;還是2A2B2C，2A2B2C，，2A2B2C，...；還是100A,100B,100C另外一種情況況是，雖然一一個流程只做做一種產(chǎn)品，，但由于制作作工藝特點和和設(shè)備容量有有限，一次最最多只能做的的數(shù)量也成為為批量。如面面包制作例子子，混合機或或烘烤機一次次最多只能做做100個面面包。則最大大批量為100個。因此，在有些些情況下，批批量可以有管管理者自行確確定，或根據(jù)據(jù)訂單決定，，但在有些情情況下，批量量受一定的物物理限制。批量是100批量是2批量是13.5.4生生產(chǎn)批量與作作業(yè)交換時間間作業(yè)交換時間間是指流程中的的設(shè)備從一種種產(chǎn)品更換到到另一種產(chǎn)品品時要花費的的時間。如調(diào)調(diào)整設(shè)備、準(zhǔn)準(zhǔn)備新的工具具、量具，更更換模具、清清洗設(shè)備等。。由于進行作業(yè)業(yè)交換時設(shè)備備無法執(zhí)行有有效的工作任任務(wù)，它會影影響設(shè)備的有效利利用率，因此這個時時間應(yīng)越短越越好。作業(yè)交換時間間與批量的大大小無關(guān)，而而設(shè)備的有效效運行時間是是與批量成正正比的。作業(yè)業(yè)交換時間長長的話，就要要考慮批量大大些為好，提提高設(shè)備的有有效利用率。。（注意）批量的不同安安排方式會影影響產(chǎn)品的生生產(chǎn)節(jié)拍和生生產(chǎn)周期。批批量之間所需需的作業(yè)交換換時間也會影影響產(chǎn)品的生生產(chǎn)節(jié)拍和生生產(chǎn)后期，有有些情況下，，還會引起新新的瓶頸。3.5.5流流程設(shè)計中需需要考慮的幾幾個重要問題題★3.5.5流流程設(shè)計中需需要考慮的幾幾個重要問題題★1.資本集約約度考慮如何在流流程中將人力力和設(shè)備有機機結(jié)合。2.資源柔性性指一個生產(chǎn)運運作系統(tǒng)能否否靈活應(yīng)對產(chǎn)產(chǎn)品品種變化化和產(chǎn)量變化化的能力。（（設(shè)備柔性、、人員柔性、、組織柔性））3.顧客參與與指顧客一什么么形式、在多多大程度上成成為流程的一一部分。對服服務(wù)流程的設(shè)設(shè)計更重要。。顧客參與其其中某些環(huán)節(jié)節(jié)。4.資金預(yù)算算改造或新建一一個流程要花花多少錢？合合算否？3.6生產(chǎn)運運作流程的分分析與改進★★3.6.1流流程分析改進進的基本步驟驟3.6.2流流程圖的運用用3.6.3流程程分析析和改改進的的其它它工具具3.6.1流流程程分分析析改改進進的的基基本本步步驟驟3.6.1流流程程分分析析改改進進的的基基本本步步驟驟流程程分分析析與與改改進進的的目目的的可可以以簡簡要要地地概概括括為為回回答答三三個個問問題題：：我們們現(xiàn)現(xiàn)在在何何處處（（現(xiàn)現(xiàn)狀狀））？？應(yīng)在在何何處處（（改改進進的的目目標(biāo)標(biāo)））？？如何何到到達達該該處處（（改改進進的的方方法法））？？3.6.1流流程程分分析析改改進進的的基基本本步步驟驟在流流程程分分析析改改進進中中，，為為了了回回答答這這三三個個問問題題，，無無論論是是復(fù)復(fù)雜雜流流程程還還是是簡簡單單流流程程，，都都包包括括以以下下幾幾個個基基本本步步驟驟：：1.定定義義：：定義義一一個個需需要要加加以以分分析析和和改改進進的的流流程程。。（（找找出出問問題題比比較較突突出出的的流流程程確確定定要要分分析析的的流流程程以以后后，，繪繪出出該該流流程程的的流流程程圖圖。。））2.評評價價：：確定定衡衡量量流流程程的的關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)，，用用這這些些指指標(biāo)標(biāo)對對該該流流程程進進行行評評價價，，以以確確認(rèn)認(rèn)所所存存在在問問題題的的程程度度，，或或者者與與最最好好績績效效之之間間的的差差距距。。3.分分析析：：尋找找所所存存在在問問題題和和差差距距的的原原因因。。為為此此，，需需要要用用到到一一些些分分析析方方法法，，我我們們將將在在下下面面討討論論這這些些方方法法。。3.6.1流流程程分分析析改改進進的的基基本本步步驟驟4.改進進：根據(jù)上述述分析的的結(jié)果，，提出可可行的改改進方案案。如果果有不止止一種的的改進方方案被提提出，則則需要進進一步對對這些方方案加以以比較。。5.實施施：實施改進進方案，，并對實實施結(jié)果果進行監(jiān)監(jiān)控，用用上述步步驟2的的關(guān)鍵指指標(biāo)對改改進后的的結(jié)果進進行評價價，保持持改進的的持續(xù)效效果。如如果仍然然存在問問題，則則重復(fù)以以上步驟驟。（續(xù)上））3.6.2流程程圖的運運用3.6.2流程程圖的運運用流程圖是流程分分析中最最基本、、最典型型的工具具。（面面包制作作的流程程圖）作用：流程圖能能夠簡單單明了地地說明一一個流程程中包括括哪些工工作任務(wù)務(wù)、任務(wù)務(wù)之間的的先后關(guān)關(guān)系或并并行關(guān)系系，流程程中的停停頓、檢檢查、庫庫存等環(huán)環(huán)節(jié)?？煽梢允蛊笃髽I(yè)各個個環(huán)節(jié)、、各個部部門、各各個階層層的人員員都清楚楚地看到到企業(yè)的的運作是是如何進進行的。。通過繪繪制流程程圖，可可以使大大家清楚楚地看到到運作流流程的整整體，從從而統(tǒng)一一認(rèn)識，，這是改改進流程程的基礎(chǔ)礎(chǔ)。3.6.2流程程圖的運運用流程圖的的一般符符號（并沒有有絕對統(tǒng)統(tǒng)一的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，把把流程中中任務(wù)或或活動的的性質(zhì)及及相互關(guān)關(guān)系表示示清楚即即可。））任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動庫存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行決策點：引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向3.6.2流程程圖的運運用3.6.2流程程圖的運運用汽車維修修服務(wù)部部的汽車車修理流流程填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上汽車毛病診斷技工修理汽車等待檢修配件庫存檢修領(lǐng)取配件技工路試匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否管理部門路試是否合格是否合格是3.6.2流程程圖的運運用流程圖運運用的具具體分析析前臺與后臺服務(wù)務(wù)流程的區(qū)分，，尤其是是服務(wù)運運作。在在制造專專業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品制作作流程中中，有時時也要區(qū)區(qū)分一個個產(chǎn)品的的兩個不不同生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)、、不同部部門中的的完成情情況。（（前面的的圖）當(dāng)流程比較較復(fù)雜時，，可以分別別繪制業(yè)務(wù)流程圖圖和信息流程圖圖。流程圖可以以有不同的的詳略程度度?？梢詮膹拇值郊?xì)，，形成“圖圖中圖”結(jié)結(jié)構(gòu)?？梢栽诹鞒坛虉D中添加加生產(chǎn)能力力、工序完完成時間、、人員數(shù)目目等數(shù)據(jù)，，這樣更容容易發(fā)現(xiàn)問問題。3.6.2流程圖的的運用“前臺”、、“后臺””流程的區(qū)區(qū)分——填填寫汽車修修理單流程程圖“前臺”“后臺”歡迎顧客詢問顧客姓名住址確認(rèn)汽車牌號查看汽車?yán)锍瘫砹私馄嚸『托蘩硪蟊匾獣r檢查汽車是否對全部問題檢查完畢？其它建議顧客對修理方案是否滿意？顧客是否有其它交通工具？提供交通工具結(jié)束交談，與顧客再見有關(guān)數(shù)據(jù)輸入計算機在汽車上貼上修理編號將有關(guān)文件送到檢修臺其它建議否是3.6.2流程圖的的運用顧客層顧客描述汽車毛病，提出修理申請顧客回答有關(guān)修理問題，必要時由顧客決策交付修理單和款項記錄顧客描述及其要求確定修理類別并安排任務(wù)汽車毛病診斷提供配件與顧客交流修理方案路試結(jié)果修理費帳單顧客有問題時做解釋管理層技工層得到診斷報告要求領(lǐng)取配件必要時提出其它問題路試結(jié)果必要時再做修理圖4汽車修理的信息流程圖3.6.2流程圖的的運用流程圖不僅僅是流程設(shè)設(shè)計和流程程分析的工工具。在生生產(chǎn)運作管管理中，很很多地方都都會用到這這樣的圖表表工具。如如在工作研研究中，對對具體工作作流程的分分析；或者者是站在工工藝（工序序）的角度度，對具體體工藝（工工序）流流程的分析析；或者是是在BPR中對企業(yè)業(yè)整體業(yè)務(wù)務(wù)流程的分分析。（看看幾個例子子）3.6.2流程圖的的運用快餐館漢堡堡包制作流流程的工藝藝流圖3.6.2流程圖的的運用3.6.2流程圖的的運用3.6.2流程圖的的運用操作/Operation檢查/Inspection運輸/Transport延誤/Delay存儲/Storage美國流程圖圖繪制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：（美國ANSI標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）3.6.2流程圖的的運用操作：當(dāng)一個實體體（object））的特性發(fā)發(fā)生變化，，或被組裝裝、分拆，，或準(zhǔn)備從從事其他操操作、檢查查、運輸?shù)鹊冗^程，以以及與之聯(lián)聯(lián)系的信息息發(fā)生或傳傳遞；檢查：實體被鑒別別、質(zhì)量與與數(shù)量的檢檢查等；運輸：實體除操作作以外的物物理位置變變化；存儲：實體被保持持或保護以以防未授權(quán)權(quán)的使用；；延誤：實體因條件件不具備而而不能進入入下一步的的操作。3.6.2流程圖的的運用其它流程圖圖形式：3.6.2流程圖的的運用生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心3.6.3流程分析析和改進的的其它工具具3.6.3流程分析析和改進的的其它工具具5W2H與與5Why分析法在進行一個個新的流程程設(shè)計時，，實際上需需要回答以以下６個問問題：要做什么（（What）？做的理由（（Why））？應(yīng)該什么時時候做(When)？應(yīng)該由誰做做(Who)？應(yīng)該在什么么地方做(Where)？需要做多長長時間(Howlong)？如何做(How)？？3.6.3流程分析析和改進的的其它工具具5W2H與與5Why分析法（（續(xù)）而在進行流流程分析和和改進時，，則需要就就上述這些些問題問““為什么““（Why）：為什么要做做？為什么在這這個時間和和這個地點點做？為什么應(yīng)該該由此人來來做？為什么需要要這么長時時間？為什么用這這種方法做做？3.6.3流程分析析和改進的的其它工具具5W2H與與5Why分析法（（續(xù)）如果有很充充分、合理理的理由回回答上述這這些問題，，則一個流流程是比較較另人滿意意的；如果果找不出充充分的理由由回答上述述問題，則則說明一個個流程的現(xiàn)現(xiàn)有運行方方式存在問問題。因此此通過不斷斷地追問這這些問題，，可以幫助助我們找到到造成現(xiàn)狀狀的原因。。我們把這這種方法稱稱為“５ＷＷＨＹ”，，但是并不不意味著只只能問五個個“為什么么”，而是是表示一種種窮追問題題原因的方方法。3.6.3流程分析析和改進的的其它工具具VA／NVA分析如果仔細(xì)考考察構(gòu)成一一個流程的的各項工作作任務(wù)，它它們可以大大致分為三三類：增值活動（（ValueAdded,VA））：指能夠使產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的附加值值得到提高高的活動。。例如，面面包制作過過程中的烘烘烤；汽車車修理廠的的毛病診斷斷。（491面）非增值活動動（NonValueAdded,NVA）：其本身不增增加附加值值，但是為為了完成增增值活動，，這些活動動是必須的的，它是將將流程各項項增值活動動有機連接接起來的““連接劑””。例如，，在制品從從一個工序序向另一個個工序的移移動；汽車車修理過程程中填寫的的配件申請請單。3.6.3流程程分析和和改進的的其它工工具VA／NVA分分析（續(xù)續(xù)）浪費（Waste）：本身既既不增值值、也不不會有助助于增值值的活動動。例如如，等待待搬運，，重復(fù)性性的檢查查。不言而喻喻，在流流程分析析和改進進中，““浪費””是要去去除的對對象；非非增值活活動雖然然是必要要的，但但是由于于它本身身不增值值，所以以應(yīng)該越越少越好好，此外外，它是是最容易易產(chǎn)生錯錯誤、延延遲等使使成本大大量發(fā)生生的地方方，因此此非增值值活動是是流程分分析中需需要重點點改進的的對象；；增值活活動本身身不是要要去除的的對象，，但是它它也有可可能被改改進，例例如，進進一步縮縮短工作作時間；；進一步步提高質(zhì)質(zhì)量等。。這種方法法可以用用來幫助助找出改改進的重重點。3.6.3流程程分析和和改進的的其它工工具因果圖和和相關(guān)圖圖如果流程程中所存存在問題題的原因因不是一一目了然然的，就就需要通通過一些些工具找找出這些些原因。。在這樣樣的情況況下，因因果圖和和相關(guān)圖圖(散布布圖)就就是很有有用的工工具。因因果圖和和相關(guān)圖圖是被稱稱為“QC七種種工具””中的兩兩種，在在質(zhì)量管管理中運運用得很很普遍。。但是，作作為尋找找問題根根源的方方法，它它們實際際上可以以運用于于企業(yè)管管理問題題診斷的的方方面面面，包包括生產(chǎn)產(chǎn)運作流流程的分分析。通過這些些工具的的運用找找出問題題的真正正原因在在流程改改進中是是非常重重要的，，正所謂謂“對癥癥”才可可以“下下藥”。。3.6.3流程程分析和和改進的的其它工工具因果圖（魚刺圖）問題3.6.3流程程分析和和改進的的其它工工具3.6.3流程程分析和和改進的的其它工工具ECRS技術(shù)1.Elimination取消：：對任何何工作首首先要問問：為什什么要干干？能否否不干？？2.Combnition結(jié)結(jié)合、合合并：如如果工作作不能取取消，則則考慮是是夠應(yīng)與與其他工工作合并并3.Rearrangement重重排：對對工作的的順序進進行重新新排列4.Simplification簡化：：指對工工作內(nèi)容容、步驟驟方面的的簡化，，亦指動動作方面面的簡化化、能量量的節(jié)省省3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（BusinessProcessReengineering）是20世世紀(jì)90年代由由美國MIT教教授哈默默(Hammer)和和CSC管理顧顧問公司司董事長長錢皮(Champy)提出出來的。。在1990年二二人合寫寫的《ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate》》（重組組：不要要自動改改造，而而是徹底底鏟除））一文中中首先提提出了BPR的的基本思思想。在1993年二二人合著著的《ReengineeringtheCorporation》（（再造企企業(yè)）一一書中系系統(tǒng)闡述述了BPR思想想。3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★1993年達文文波特(Davenport)發(fā)表表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流流程創(chuàng)新新：通過過信息技技術(shù)的再再造》，，進一步步闡述BPR思思想。根據(jù)據(jù)Hammer與與Champy的的定定義義，，““業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)就是是對對企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程(process)進進行行根根本本性性(fundamental)的的再再思思考考和和徹徹底底性性(Radical)的的再再設(shè)設(shè)計計，，從從而而獲獲得得可可以以用用諸諸如如成成本本、、質(zhì)質(zhì)量量、、服服務(wù)務(wù)和和速速度度等等方方面面的的業(yè)業(yè)績績來來衡衡量量的的戲戲劇劇性性/顯顯著著性性(dramatic)的的成成就就””。。這里里的的““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程””含含義義很很廣廣，，它它可可以以指指一一個個企企業(yè)業(yè)的的整整個個投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出流流程程，，也也可可以以只只某某一一項項具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的運運作作流流程程。。3.7業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)（（BPR））★BPR理理論論作作為為一一種種新新的的管管理理思思想想，，帶帶來來了了企企業(yè)業(yè)變變革革的的新新風(fēng)風(fēng)，，從從其其一一出出現(xiàn)現(xiàn)，，就就像像一一股股風(fēng)風(fēng)潮潮席席卷卷了了整整個個美美國國和和其其他他工工業(yè)業(yè)化化國國家家。。學(xué)術(shù)界界將哈哈默、、錢皮皮和達達文波波特三三人視視為BPR理論論的創(chuàng)創(chuàng)始人人。3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★BPR的出出發(fā)點點BPR的出出發(fā)點點是對對勞動分分工論論（亞當(dāng)當(dāng).斯斯密））的反反思。。(工工序分分工與與部門門分工工)-----分工工的好好處？？但是，，在今今天這這種思思想是是有很很多弊弊端的的。如如分工工越來來越細(xì)細(xì)，流流程越越來越越復(fù)雜雜，結(jié)結(jié)果很很多人人的工工作與與增值值流程程無關(guān)關(guān)，間間接費費用也也越來來越多多，出出了問問題想想查清清很難難；更更嚴(yán)重重的是是，部部門主主義泛泛濫，，只關(guān)關(guān)心自自己的的工作作，只只關(guān)系系上司司是否否滿意意，而而不關(guān)關(guān)系顧顧客，，整體體意識識淡薄薄。3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★BPR的主主要思思想與與原則則（1））從職職能管管理到到面向向業(yè)務(wù)務(wù)流程程管理理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變（2））注重重整體體流程程最優(yōu)優(yōu)的系系統(tǒng)思思想（3））組織織為流流程而而定，，而不不是流流程為為組織織而定定（4））充分分發(fā)揮揮每個個人在在整個個業(yè)務(wù)務(wù)流程程中的的作用用（5））客戶戶與供供應(yīng)商商是企企業(yè)整整體流流程的的一部部分（6））信息息資源源的一一次性性獲取取與共共享使使用3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★BPR的具具體方方法1.流流程圖圖分析析法2.將將數(shù)項項工作作任務(wù)務(wù)組合合、合合并為為一3.給給予員員工決決策拍拍板的的權(quán)力力4.業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的各個個步驟驟按其其自然然順序序進行行5.為為同一一工作作任務(wù)務(wù)設(shè)置置若干干種進進行方方式6.工工作任任務(wù)超超越組組織界界限7.盡盡量減減少檢檢查、、控制制、調(diào)調(diào)整等等管理理工作作3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★傳統(tǒng)職職能組組織中中的層層級結(jié)結(jié)構(gòu)存在很很多不不同功功能部部門，，員工工隸屬屬不同同功能能部門門每個部部門負(fù)負(fù)責(zé)若若干項項專門門任務(wù)務(wù)，形形成相相連接接的業(yè)業(yè)務(wù)鏈鏈管理方方法是是與層層級組組織相相適應(yīng)應(yīng)直線線職能能制這類組織模模型被廣泛泛接受，很很少有人懷懷疑其合理理性研究/開發(fā)生產(chǎn)銷售3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★職能型組織織的特點標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)分分工：明確確的職責(zé)要要求，嚴(yán)格格的任職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；授權(quán)明確的的職位層次次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)嚴(yán)格的職責(zé)責(zé)、權(quán)限范范圍和清晰晰的指揮、、控制系統(tǒng)統(tǒng)；正式規(guī)章制制度和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)運作規(guī)程程（遵循正正確程序比比最終目標(biāo)標(biāo)還重要））；組織之間分分工明確的的邊界；標(biāo)準(zhǔn)的用人人標(biāo)準(zhǔn)、培培訓(xùn)要求、、晉升途徑徑和獎勵制制度；有專專門門的的機機構(gòu)構(gòu)處處理理和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)跨跨越越邊邊界界的的事事務(wù)務(wù)，，以以隔隔離離外外部部環(huán)環(huán)境境對對組組織織內(nèi)內(nèi)部部運運行行的的影影響響；；3.7業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)（BPR）★職能型組織的的優(yōu)點可預(yù)見性和可可靠性：標(biāo)準(zhǔn)運作規(guī)程程產(chǎn)生的結(jié)果果是可預(yù)見和和可靠的，以以保證產(chǎn)品和和服務(wù)的高質(zhì)質(zhì)量；公正性：強調(diào)規(guī)則和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)保證了非非個性的制度度，以及對相相同結(jié)果的無無差別性對待待；專業(yè)性：職責(zé)的專業(yè)化化分工保證了了專門知識的的有效積累，，并可為其他他部門提供更更好的服務(wù)和和支持;容易實現(xiàn)資源源共享，少數(shù)數(shù)專家可為多多個任務(wù)服務(wù)務(wù)；有利于職業(yè)生生涯的發(fā)展，，強化特殊領(lǐng)領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)優(yōu)勢。明確的控制體體系：金字塔型的層層次結(jié)構(gòu)明確確了信息傳遞遞的結(jié)構(gòu)和決決策的權(quán)利。。在傳統(tǒng)組織織中，信息流流自下而上，，決策自上而而下；3.7業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)（BPR）★職能型組織存存在的問題中心錯位：關(guān)注中心是““領(lǐng)導(dǎo)”，而而不是“顧客客”；對外多點接觸觸：無人關(guān)注注橫向流程的的銜接與控制制，導(dǎo)致客戶戶不滿意；協(xié)調(diào)機制不健健全：部門主主義嚴(yán)重，互互相扯皮推委委，組織機構(gòu)官僚僚化：管理機機構(gòu)多、層次次重疊，許多工作是為為了協(xié)調(diào)內(nèi)部部關(guān)系，管理理成本上升；缺少靈活性：：制度僵死，，無法適應(yīng)環(huán)環(huán)境變化；信息傳遞層次次多，造成信信息失真；權(quán)利過于集中中：掌握信息的不不能決策；單一文化：制制度導(dǎo)致的““官本位”現(xiàn)現(xiàn)象，中間層層利益沖突造造形成內(nèi)耗，，職業(yè)發(fā)展空空間狹小，缺缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新機制。3.7業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)（BPR）★企業(yè)價值創(chuàng)造造過程被部門門和職能割裂裂職能領(lǐng)域A職能領(lǐng)域B職能領(lǐng)域C職能領(lǐng)域D部門壁壘部門壁壘部門壁壘3.7業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)（BPR）★流程型組織BPR理論認(rèn)為，為為客戶創(chuàng)造價價值的不是獨獨立的部門或或個人，而是是企業(yè)流程，，要根據(jù)流程程的要求來配配置資源、形形成適應(yīng)流程程需要的新型型組織結(jié)構(gòu)，，流程和組織之之間的關(guān)系：：流程決定組織織，而不是組組織決定流程程。研發(fā)生產(chǎn)銷售客戶3.7業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)（BPR）★流程型組織特特征以客戶為中心心：打破職能邊界界，簡化信息息傳遞過程，，提高反應(yīng)速速度與運作效效率。扁平化：減少組織的管管理層級，更更快、更靈活活地響應(yīng)市場場、技術(shù)變化化，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型過渡；；分散決策：通過合理授權(quán)權(quán)和信息共享享，鼓勵一線線員工在授權(quán)權(quán)范圍內(nèi)自主主決策?；趫F隊：團隊由跨部門門、多專業(yè)人人員組成，在在團隊中創(chuàng)造造跨越部門邊邊界的橫向信信息共享與合合作機制；靈活性：快速變化的環(huán)環(huán)境要求組織織結(jié)構(gòu)具有靈靈活性多元化：組織包容多樣樣化的觀點和和方法：如職職業(yè)生涯，激激勵機制，用用工制度等3.7業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)（BPR）★職能組織向流流程組織的過過渡職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)中心個人化職位直線型結(jié)構(gòu)層級制制度嚴(yán)密單一文化流程導(dǎo)向客戶中心以團隊為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)扁平化靈活性多元文化3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★海爾的的以市市場鏈鏈為手手段的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造（1999年年開始始）以市場場鏈為為紐帶帶的業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造模模式是指以以索酬酬（S）、、索賠賠（S）和和跳閘閘（T）為為手段段，以以流程程再造造為核核心，，以訂訂單為為紐帶帶，重重新整整合管管理資資源與與市場場資源源，在在OEC管管理平平臺上上形成成每一一個人人（流流程））都有有自已已的顧顧客、、每一一個人人（流流程））都與與市場場零距距離、、每一一個人人（流流程））的收收入都都由市市場來來支付付的管管理運運營模模式。。它的的主要要思想想以市場鏈鏈為切入入點，，對原原來的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程做重重新思思考和和徹底底的重重新設(shè)設(shè)計，，它強強調(diào)以以首尾尾相接接的、、完整整連貫貫的整整合性性業(yè)務(wù)務(wù)流程程來取取代過過去的的被各各種職職能部部門割割裂的的、不不易看看見也也難于于管理理的破破碎性性流程程，使使企業(yè)業(yè)質(zhì)