從技術(shù)走向管理之心態(tài)轉(zhuǎn)型課件

從技術(shù)走向管理

之心態(tài)轉(zhuǎn)型Anne2014-2-7從技術(shù)走向管理

之心態(tài)轉(zhuǎn)型Anne1常犯的錯(cuò)誤：身先士卒，不知道分工委派不給對(duì)方留有余地和一定的空間希望能不折不扣地執(zhí)行指令對(duì)人往往很挑剔缺少耐心，容易脾氣急躁希望能改變別人不太重視激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)不懂得管理主要是要?jiǎng)e人做事常犯的錯(cuò)誤：身先士卒，不知道分工委派2五個(gè)檻五個(gè)檻3角色認(rèn)知：錯(cuò)位錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員錯(cuò)位二：官角色認(rèn)知：錯(cuò)位錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員4技而優(yōu)則仕：小劉因?yàn)閷I(yè)能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，被提升為經(jīng)理，朋友紛紛祝賀，小劉卻高興不起來(lái)。她負(fù)責(zé)的是一個(gè)素質(zhì)良莠不齊的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)里個(gè)別態(tài)度差的人，她不好意思開(kāi)口批評(píng)。一個(gè)月下來(lái)，大家都覺(jué)得小劉不像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，連小劉自己也覺(jué)得自己不像領(lǐng)導(dǎo)，聽(tīng)到有人叫她劉經(jīng)理，她心里特別別扭。損失業(yè)務(wù)尖子，獲得了平庸的領(lǐng)導(dǎo)技而優(yōu)則仕：小劉因?yàn)閷I(yè)能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，被提升為經(jīng)理，朋友紛5角色認(rèn)知：為什么是我？角色認(rèn)知：為什么是我？6蜂王：基因蜂王：基因7獅子王：?jiǎn)翁?、打獅子王：?jiǎn)翁簟⒋?猩猩：人緣好猩猩：人緣好9好漢：仗義疏財(cái)好漢：仗義疏財(cái)10自我認(rèn)同威信的來(lái)源法定地位經(jīng)歷業(yè)績(jī)能力努力性格外貌關(guān)系PositionPowerPersonalPower自我認(rèn)同威信的來(lái)源PositionPowerPersona11他人認(rèn)同積極抗拒消極抗拒消極接受積極認(rèn)同他人認(rèn)同積極抗拒消極抗拒消極接受積極認(rèn)同12小王和小李是同進(jìn)公司的員工，兩人被分到了不同的部門，后來(lái)小王參加了儲(chǔ)備培訓(xùn)，并且陰差陽(yáng)錯(cuò)的分配到了小李部門，任命為小李所在的部門經(jīng)理。小李平時(shí)工作也很積極，但是比較內(nèi)向，始終沒(méi)參加儲(chǔ)干培訓(xùn)。后來(lái)小王明顯感覺(jué)到小李離自己越來(lái)越遠(yuǎn)，而且有時(shí)候還故意跟自己作對(duì)，并且把部門的人心都拉到他那邊。案例小組討論：假如你是小王，你會(huì)怎么做？小王和小李是同進(jìn)公司的員工，兩人被分到了不同的部門，后來(lái)小王13小王的參考做法1、私下找小李進(jìn)行溝通，打開(kāi)小李的心結(jié)。2、幫助小李認(rèn)知自己，找到自己的不足，并且推薦其參加儲(chǔ)備培訓(xùn)。3、先了解部門的情況，了解每個(gè)人的性格特點(diǎn)。4、分別跟每個(gè)人溝通，說(shuō)出自己對(duì)部門的管理看法。5、開(kāi)會(huì)：通過(guò)開(kāi)會(huì)讓每個(gè)人明確自己的任務(wù)。參考答案小王的參考做法參考答案14業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力價(jià)值觀：從業(yè)務(wù)能力到管理能力方向業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力價(jià)值觀：從業(yè)務(wù)能力15五個(gè)檻五個(gè)檻16Bob剛剛升任采購(gòu)經(jīng)理。他的上級(jí)，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的副總跟他討論，是否應(yīng)該換掉一個(gè)價(jià)格偏高的供應(yīng)商以降低成本。副總同時(shí)擔(dān)心新供應(yīng)商供貨的質(zhì)量和速度。所以，副總決定先聽(tīng)取掌握大量一手信息的Bob的意見(jiàn)。Bob權(quán)衡利弊，越想越覺(jué)得問(wèn)題復(fù)雜，難以取舍。他遲遲拿不出意見(jiàn)，就對(duì)副總說(shuō)：您定吧。副總非常失望案例小組討論：請(qǐng)您給Bob出些建議？Bob剛剛升任采購(gòu)經(jīng)理。他的上級(jí)，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的副總跟他討論，是17給Bob的建議參考1、先改改習(xí)慣?！安桓易鐾普?，不習(xí)慣拍腦袋?！?、膽子要大一點(diǎn)兒。（怕失誤，怕承擔(dān)后果）3、激活被抑制的本能、常識(shí)和直覺(jué)。4、要抓大放小，形成戰(zhàn)略思維。5、敢于發(fā)表意見(jiàn)。參考答案給Bob的建議參考參考答案18不能決策的心理障礙對(duì)數(shù)據(jù)的依賴分析數(shù)據(jù)vs拍腦袋本能圖式、經(jīng)驗(yàn)、概念、常識(shí)、刻板印象、偏見(jiàn)、理論同化和順應(yīng)克服偏見(jiàn)，提升洞察力對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼不能決策的心理障礙對(duì)數(shù)據(jù)的依賴19決策：是在有限時(shí)間內(nèi)，面對(duì)不完整甚至相互矛盾的信息，作出有風(fēng)險(xiǎn)的決策。炒股高手索羅斯“先投資，再?zèng)Q策”。以色列前總理沙龍：果斷取舍管理果斷弊端。“遇重大決策必等三天”決策：是在有限時(shí)間內(nèi)，面對(duì)不完整甚至相互矛盾的信息，作出有風(fēng)20五個(gè)檻五個(gè)檻21Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國(guó)企的經(jīng)理，如愿以償走上了職業(yè)經(jīng)理人的道路。他把100%的精力投入到管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)上。半年過(guò)后公司反饋結(jié)果讓Frank震驚：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他失望，同事對(duì)他有微詞，客戶不知道他是誰(shuí)?？傊?，F(xiàn)rank的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不及格。Frank的感覺(jué)一個(gè)字：冤。案例沒(méi)有留出精力放在上行管理、平行管理Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國(guó)企的經(jīng)理，如愿以償走22十字型領(lǐng)導(dǎo)十字型領(lǐng)導(dǎo)23上行管理的三個(gè)訣竅：上行管理的三個(gè)訣竅：24平行管理的三個(gè)心態(tài)別人挑頭要捧場(chǎng)。沒(méi)人挑頭的時(shí)候自己要挑頭包容異己。平行管理的三個(gè)心態(tài)別人挑頭要捧場(chǎng)。沒(méi)人挑頭的時(shí)候自己要挑頭包25利益相關(guān)者交易分析相關(guān)者我給ta什么？我向ta要什么？下屬上級(jí)平級(jí)同事供應(yīng)商客戶政府媒體家庭利益相關(guān)者交易分析相關(guān)者我給ta什么？我向ta要什么？下屬上26五個(gè)檻五個(gè)檻27不授權(quán)的原因不授權(quán)的原因28授權(quán)的步驟向下屬解釋該項(xiàng)工作，令他有全面的理解，并引起他對(duì)工作的興趣給予下屬所需的資料，由他決定處理的方法解釋權(quán)力范圍定出完成工作的時(shí)間表及工作標(biāo)準(zhǔn)確定下屬完全明白要求商討需提供的訓(xùn)練和協(xié)助定出控制的措施，以便跟進(jìn)下屬的工作進(jìn)度通知各有關(guān)人士本次授權(quán)安排授權(quán)的步驟向下屬解釋該項(xiàng)工作，令他有全面的理解，并引起他對(duì)工29五個(gè)檻五個(gè)檻30不能培養(yǎng)人的心理障礙心理安全感（后生可畏）心理發(fā)展停滯上行管理失敗與下屬競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)當(dāng)教練不能培養(yǎng)人的心理障礙心理安全感（后生可畏）31ErikErikson的心理成長(zhǎng)階段論1、信任與不信任（嬰兒期0-1歲）2、自主與羞怯、懷疑（幼兒時(shí)期2-3歲）3、主動(dòng)性和內(nèi)疚感（學(xué)前時(shí)期4-5歲）4、勤奮與自卑感（學(xué)齡時(shí)期6-11歲）5、認(rèn)同與角色混淆（青少年期）6、親密與孤獨(dú)感（青年期或成年早期）7、關(guān)注后代和關(guān)注自我（成年期或中年期）8、完善與絕望（成熟期或老年期）ErikErikson的心理成長(zhǎng)階段論1、信任與不信任（嬰32教練式輔導(dǎo)的L.E.A.D.模型Listen傾聽(tīng)理解Engage激勵(lì)士氣Align溝通戰(zhàn)略Develop發(fā)展團(tuán)隊(duì)教練式輔導(dǎo)的L.E.A.D.模型Listen傾聽(tīng)理解33Listenfor成就自主關(guān)系穩(wěn)定權(quán)力/影響力平衡/舒適Listenfor成就自主關(guān)系穩(wěn)定權(quán)力/影響力平衡/舒適34Engage：激勵(lì)的技術(shù)和藝術(shù)Establishtrust建立信任Recognize認(rèn)可Setexpectations施壓Inspire感召Engage：激勵(lì)的技術(shù)和藝術(shù)Establishtrust35Engage1：建立信任坦誠(chéng)言行一致實(shí)事求是承擔(dān)責(zé)任公平不過(guò)度承諾堅(jiān)持原則Engage1：建立信任坦誠(chéng)36Engage2:認(rèn)可認(rèn)可業(yè)績(jī)認(rèn)可能力認(rèn)可努力認(rèn)可挑戰(zhàn)Engage2:認(rèn)可認(rèn)可業(yè)績(jī)37Engage3：施壓設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)不容忍低標(biāo)準(zhǔn)給負(fù)面反饋Engage3：施壓設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)38Engage4：感召倡導(dǎo)業(yè)績(jī)文化建立信心賦予工作以意義感鏈接公司發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)Engage4：感召倡導(dǎo)業(yè)績(jī)文化39Align：溝通戰(zhàn)略杰克韋爾奇的成功經(jīng)驗(yàn)艱苦的思考嚴(yán)緊的邏輯簡(jiǎn)單的語(yǔ)言頻繁的溝通Align：溝通戰(zhàn)略杰克韋爾奇的成功經(jīng)驗(yàn)40故事一：一位朋友在不久前談起了他參加的一個(gè)研討會(huì)。開(kāi)始時(shí)氣氛還是比較融洽，但這一切都被一名專家給攪亂了。這位專家在探討到自己涉及的領(lǐng)域時(shí)顯得十分激動(dòng)，滔滔不絕，其他與會(huì)者發(fā)表意見(jiàn)時(shí)時(shí)遭到他的打斷，整個(gè)會(huì)場(chǎng)只有他一人口若懸河地發(fā)表意見(jiàn)，引起了大家的不滿，研討會(huì)在很尷尬的氣氛中草草結(jié)束故事一：一位朋友在不久前談起了他參加的一個(gè)研討會(huì)。開(kāi)始時(shí)氣氛41故事二：一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，卻無(wú)法將它撬開(kāi)。一個(gè)瘦小的鑰匙來(lái)了，它把身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地一聲打開(kāi)了。鐵桿奇怪地問(wèn)：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開(kāi)，而你卻輕而易舉地就把它打開(kāi)了呢？”鑰匙說(shuō)：“因?yàn)槲易盍私馑男??！惫适露阂话褕?jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，42Develop了解下屬職業(yè)價(jià)值觀給予平衡的反饋為下屬尋求發(fā)展機(jī)會(huì)Develop了解下屬職業(yè)價(jià)值觀43職業(yè)價(jià)值觀A-Z專業(yè)對(duì)口發(fā)展空間學(xué)到東西個(gè)人成就感對(duì)公司使命的認(rèn)同發(fā)揮創(chuàng)造力的機(jī)會(huì)工作有挑戰(zhàn)性工作內(nèi)容的豐富多彩工作成果可見(jiàn)度高，容易被認(rèn)可自主性（自己決定做什么，不被指使）在組織階梯中的位置對(duì)公司發(fā)展方向有影響力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)

有人事任免權(quán)上級(jí)公平上級(jí)consistent,想法不多變上級(jí)尊重人不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)工作穩(wěn)定工作-生活平衡良好的工作氛圍，公司風(fēng)氣正有助理幫助處理技術(shù)、財(cái)務(wù)、行政事務(wù)細(xì)節(jié)公司管理正規(guī)、責(zé)權(quán)利清晰系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系定期收到正面和負(fù)面反饋結(jié)果導(dǎo)向的文化職業(yè)價(jià)值觀A-Z專業(yè)對(duì)口有人事任免權(quán)44反饋效應(yīng)實(shí)驗(yàn)（赫洛克）把被試者分成４個(gè)等組，在４個(gè)不同誘因的情況下完成任務(wù)。第一組為激勵(lì)組，每次工作后預(yù)以鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)；第二組為受訓(xùn)組，每次工作后對(duì)存在的第一點(diǎn)問(wèn)題都要嚴(yán)加批語(yǔ)和訓(xùn)斥；第三組為被忽視組，每次工作后不給予任何評(píng)價(jià)，只讓其靜靜地聽(tīng)其它兩組受表?yè)P(yáng)和挨批評(píng)；第四組為控制組，讓他們與前三組隔離，且每次工作后也不后也不給予任何評(píng)價(jià)。

反饋效應(yīng)實(shí)驗(yàn)（赫洛克）把被試者分成４個(gè)等組，在４個(gè)不同誘因的45實(shí)驗(yàn)結(jié)果成績(jī)最差者為第四組（控制組），激勵(lì)組和受訓(xùn)組的成績(jī)則明顯優(yōu)于被忽視組，而激勵(lì)組的成績(jī)不斷上升，學(xué)習(xí)積極性高于受訓(xùn)組，受訓(xùn)組的成績(jī)有一定波動(dòng)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果成績(jī)最差者為第四組（控制組），46反饋的有效性有針對(duì)性地講解疑難，不使問(wèn)題累積。在反饋時(shí)，要正確運(yùn)用鼓勵(lì)和批評(píng)。鼓勵(lì)很重要，但不能夸大其詞；對(duì)錯(cuò)誤和問(wèn)題的批評(píng)要及時(shí)、慎重，不能譏笑和嘲諷。關(guān)鍵是理解和尊重反饋的有效性有針對(duì)性地講解疑難，不使問(wèn)題累積。47課程回顧11課程回顧1148Q&A：測(cè)試題：15分鐘ThankYou!Q&A：測(cè)試題：15分鐘ThankYou!49演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！50從技術(shù)走向管理

之心態(tài)轉(zhuǎn)型Anne2014-2-7從技術(shù)走向管理

之心態(tài)轉(zhuǎn)型Anne51常犯的錯(cuò)誤：身先士卒，不知道分工委派不給對(duì)方留有余地和一定的空間希望能不折不扣地執(zhí)行指令對(duì)人往往很挑剔缺少耐心，容易脾氣急躁希望能改變別人不太重視激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)不懂得管理主要是要?jiǎng)e人做事常犯的錯(cuò)誤：身先士卒，不知道分工委派52五個(gè)檻五個(gè)檻53角色認(rèn)知：錯(cuò)位錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員錯(cuò)位二：官角色認(rèn)知：錯(cuò)位錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員54技而優(yōu)則仕：小劉因?yàn)閷I(yè)能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，被提升為經(jīng)理，朋友紛紛祝賀，小劉卻高興不起來(lái)。她負(fù)責(zé)的是一個(gè)素質(zhì)良莠不齊的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)里個(gè)別態(tài)度差的人，她不好意思開(kāi)口批評(píng)。一個(gè)月下來(lái)，大家都覺(jué)得小劉不像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，連小劉自己也覺(jué)得自己不像領(lǐng)導(dǎo)，聽(tīng)到有人叫她劉經(jīng)理，她心里特別別扭。損失業(yè)務(wù)尖子，獲得了平庸的領(lǐng)導(dǎo)技而優(yōu)則仕：小劉因?yàn)閷I(yè)能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，被提升為經(jīng)理，朋友紛55角色認(rèn)知：為什么是我？角色認(rèn)知：為什么是我？56蜂王：基因蜂王：基因57獅子王：?jiǎn)翁?、打獅子王：?jiǎn)翁?、?8猩猩：人緣好猩猩：人緣好59好漢：仗義疏財(cái)好漢：仗義疏財(cái)60自我認(rèn)同威信的來(lái)源法定地位經(jīng)歷業(yè)績(jī)能力努力性格外貌關(guān)系PositionPowerPersonalPower自我認(rèn)同威信的來(lái)源PositionPowerPersona61他人認(rèn)同積極抗拒消極抗拒消極接受積極認(rèn)同他人認(rèn)同積極抗拒消極抗拒消極接受積極認(rèn)同62小王和小李是同進(jìn)公司的員工，兩人被分到了不同的部門，后來(lái)小王參加了儲(chǔ)備培訓(xùn)，并且陰差陽(yáng)錯(cuò)的分配到了小李部門，任命為小李所在的部門經(jīng)理。小李平時(shí)工作也很積極，但是比較內(nèi)向，始終沒(méi)參加儲(chǔ)干培訓(xùn)。后來(lái)小王明顯感覺(jué)到小李離自己越來(lái)越遠(yuǎn)，而且有時(shí)候還故意跟自己作對(duì)，并且把部門的人心都拉到他那邊。案例小組討論：假如你是小王，你會(huì)怎么做？小王和小李是同進(jìn)公司的員工，兩人被分到了不同的部門，后來(lái)小王63小王的參考做法1、私下找小李進(jìn)行溝通，打開(kāi)小李的心結(jié)。2、幫助小李認(rèn)知自己，找到自己的不足，并且推薦其參加儲(chǔ)備培訓(xùn)。3、先了解部門的情況，了解每個(gè)人的性格特點(diǎn)。4、分別跟每個(gè)人溝通，說(shuō)出自己對(duì)部門的管理看法。5、開(kāi)會(huì)：通過(guò)開(kāi)會(huì)讓每個(gè)人明確自己的任務(wù)。參考答案小王的參考做法參考答案64業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力價(jià)值觀：從業(yè)務(wù)能力到管理能力方向業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力價(jià)值觀：從業(yè)務(wù)能力65五個(gè)檻五個(gè)檻66Bob剛剛升任采購(gòu)經(jīng)理。他的上級(jí)，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的副總跟他討論，是否應(yīng)該換掉一個(gè)價(jià)格偏高的供應(yīng)商以降低成本。副總同時(shí)擔(dān)心新供應(yīng)商供貨的質(zhì)量和速度。所以，副總決定先聽(tīng)取掌握大量一手信息的Bob的意見(jiàn)。Bob權(quán)衡利弊，越想越覺(jué)得問(wèn)題復(fù)雜，難以取舍。他遲遲拿不出意見(jiàn)，就對(duì)副總說(shuō)：您定吧。副總非常失望案例小組討論：請(qǐng)您給Bob出些建議？Bob剛剛升任采購(gòu)經(jīng)理。他的上級(jí)，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的副總跟他討論，是67給Bob的建議參考1、先改改習(xí)慣?！安桓易鐾普摚涣?xí)慣拍腦袋?！?、膽子要大一點(diǎn)兒。（怕失誤，怕承擔(dān)后果）3、激活被抑制的本能、常識(shí)和直覺(jué)。4、要抓大放小，形成戰(zhàn)略思維。5、敢于發(fā)表意見(jiàn)。參考答案給Bob的建議參考參考答案68不能決策的心理障礙對(duì)數(shù)據(jù)的依賴分析數(shù)據(jù)vs拍腦袋本能圖式、經(jīng)驗(yàn)、概念、常識(shí)、刻板印象、偏見(jiàn)、理論同化和順應(yīng)克服偏見(jiàn)，提升洞察力對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼不能決策的心理障礙對(duì)數(shù)據(jù)的依賴69決策：是在有限時(shí)間內(nèi)，面對(duì)不完整甚至相互矛盾的信息，作出有風(fēng)險(xiǎn)的決策。炒股高手索羅斯“先投資，再?zèng)Q策”。以色列前總理沙龍：果斷取舍管理果斷弊端。“遇重大決策必等三天”決策：是在有限時(shí)間內(nèi)，面對(duì)不完整甚至相互矛盾的信息，作出有風(fēng)70五個(gè)檻五個(gè)檻71Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國(guó)企的經(jīng)理，如愿以償走上了職業(yè)經(jīng)理人的道路。他把100%的精力投入到管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)上。半年過(guò)后公司反饋結(jié)果讓Frank震驚：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他失望，同事對(duì)他有微詞，客戶不知道他是誰(shuí)。總之，F(xiàn)rank的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不及格。Frank的感覺(jué)一個(gè)字：冤。案例沒(méi)有留出精力放在上行管理、平行管理Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國(guó)企的經(jīng)理，如愿以償走72十字型領(lǐng)導(dǎo)十字型領(lǐng)導(dǎo)73上行管理的三個(gè)訣竅：上行管理的三個(gè)訣竅：74平行管理的三個(gè)心態(tài)別人挑頭要捧場(chǎng)。沒(méi)人挑頭的時(shí)候自己要挑頭包容異己。平行管理的三個(gè)心態(tài)別人挑頭要捧場(chǎng)。沒(méi)人挑頭的時(shí)候自己要挑頭包75利益相關(guān)者交易分析相關(guān)者我給ta什么？我向ta要什么？下屬上級(jí)平級(jí)同事供應(yīng)商客戶政府媒體家庭利益相關(guān)者交易分析相關(guān)者我給ta什么？我向ta要什么？下屬上76五個(gè)檻五個(gè)檻77不授權(quán)的原因不授權(quán)的原因78授權(quán)的步驟向下屬解釋該項(xiàng)工作，令他有全面的理解，并引起他對(duì)工作的興趣給予下屬所需的資料，由他決定處理的方法解釋權(quán)力范圍定出完成工作的時(shí)間表及工作標(biāo)準(zhǔn)確定下屬完全明白要求商討需提供的訓(xùn)練和協(xié)助定出控制的措施，以便跟進(jìn)下屬的工作進(jìn)度通知各有關(guān)人士本次授權(quán)安排授權(quán)的步驟向下屬解釋該項(xiàng)工作，令他有全面的理解，并引起他對(duì)工79五個(gè)檻五個(gè)檻80不能培養(yǎng)人的心理障礙心理安全感（后生可畏）心理發(fā)展停滯上行管理失敗與下屬競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)當(dāng)教練不能培養(yǎng)人的心理障礙心理安全感（后生可畏）81ErikErikson的心理成長(zhǎng)階段論1、信任與不信任（嬰兒期0-1歲）2、自主與羞怯、懷疑（幼兒時(shí)期2-3歲）3、主動(dòng)性和內(nèi)疚感（學(xué)前時(shí)期4-5歲）4、勤奮與自卑感（學(xué)齡時(shí)期6-11歲）5、認(rèn)同與角色混淆（青少年期）6、親密與孤獨(dú)感（青年期或成年早期）7、關(guān)注后代和關(guān)注自我（成年期或中年期）8、完善與絕望（成熟期或老年期）ErikErikson的心理成長(zhǎng)階段論1、信任與不信任（嬰82教練式輔導(dǎo)的L.E.A.D.模型Listen傾聽(tīng)理解Engage激勵(lì)士氣Align溝通戰(zhàn)略Develop發(fā)展團(tuán)隊(duì)教練式輔導(dǎo)的L.E.A.D.模型Listen傾聽(tīng)理解83Listenfor成就自主關(guān)系穩(wěn)定權(quán)力/影響力平衡/舒適Listenfor成就自主關(guān)系穩(wěn)定權(quán)力/影響力平衡/舒適84Engage：激勵(lì)的技術(shù)和藝術(shù)Establishtrust建立信任Recognize認(rèn)可Setexpectations施壓Inspire感召Engage：激勵(lì)的技術(shù)和藝術(shù)Establishtrust85Engage1：建立信任坦誠(chéng)言行一致實(shí)事求是承擔(dān)責(zé)任公平不過(guò)度承諾堅(jiān)持原則Engage1：建立信任坦誠(chéng)86Engage2:認(rèn)可認(rèn)可業(yè)績(jī)認(rèn)可能力認(rèn)可努力認(rèn)可挑戰(zhàn)Engage2:認(rèn)可認(rèn)可業(yè)績(jī)87Engage3：施壓設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)不容忍低標(biāo)準(zhǔn)給負(fù)面反饋Engage3：施壓設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)88Engage4：感召倡導(dǎo)業(yè)績(jī)文化建立信心賦予工作以意義感鏈接公司發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)Engage4：感召倡導(dǎo)業(yè)績(jī)文化89Align：溝通戰(zhàn)略杰克韋爾奇的成功經(jīng)驗(yàn)艱苦的思考嚴(yán)緊的邏輯簡(jiǎn)單的語(yǔ)言頻繁的溝通Align：溝通戰(zhàn)略杰克韋爾奇的成功經(jīng)驗(yàn)90故事一：一位朋友在不久前談起了他參加的一個(gè)研討會(huì)。開(kāi)始時(shí)氣氛還是比較融洽，但這一切都被一名專家給攪亂了。這位專家在探討到自己涉及的領(lǐng)域時(shí)顯得十分激動(dòng)，滔滔不絕，其他與會(huì)者發(fā)表意見(jiàn)時(shí)時(shí)遭到他的打斷，整個(gè)會(huì)場(chǎng)只有他一人口若懸河地發(fā)表意見(jiàn)，引起了大家的不滿，研討會(huì)在很尷尬的氣氛中草草結(jié)束故事一：一位朋友在不久前談起了他參加的一個(gè)研討會(huì)。開(kāi)始時(shí)氣氛91故事二：一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，卻無(wú)法將它撬開(kāi)。一個(gè)瘦小的鑰匙來(lái)了，它把身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地一聲打開(kāi)了。鐵桿奇怪地問(wèn)：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開(kāi)，而你卻輕而易舉地就把它打開(kāi)了呢？”鑰匙說(shuō)：“因?yàn)槲易盍私馑男??！惫适露阂话褕?jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，92Develo