朱蘭質(zhì)量手冊(cè)課件

朱蘭質(zhì)量手冊(cè)質(zhì)量理論與方法第三講朱曉馳主任zhuxiaochi@163.net2012年3月1日朱蘭質(zhì)量手冊(cè)質(zhì)量理論與方法第三講1回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)2回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)2大學(xué)學(xué)習(xí)主觀知識(shí)客觀知識(shí)自然人自然物人造物激活A(yù)世界B世界C世界3大學(xué)學(xué)習(xí)主觀知識(shí)客觀知識(shí)自然人自然物人造物激活A(yù)世界B世界C問題情境（歷史方法）邏輯中心（哲學(xué)一張圖）技術(shù)技巧（出題：逆向方法）名家老師同學(xué)自己問題情境越寬越好選擇最合適的中心保持一致性撲捉技巧點(diǎn)做題不如出題貫通一張圖問題情境邏輯中心技術(shù)技巧名家老師同學(xué)自己問題情境越寬越好選擇4中心？…羅格斯？…羅格斯收斂思想力矩陣？？？？？？？？？？？？？？？？？？……中心中心中心形而上世界經(jīng)驗(yàn)世界5中心？…羅格斯？…羅格斯收斂思想力矩陣？？？？？？？？？？？羅格斯問題中心問題問題中心中心主觀知識(shí)的跳躍波普爾：P1→TT→EE→P2神奇的一跳羅格斯問題中心問題問題中心中心主觀知識(shí)的跳躍波普爾：P1→6科斯訪談錄諾獎(jiǎng)?wù)撸毫_納德·哈里·科斯

(RonaldHarryCoase)時(shí)間：1994年5月10日下午地點(diǎn)：芝加哥市內(nèi)特邀記者：芝加哥大學(xué)博士黃河王衛(wèi)東記者：高小勇問題意識(shí)科斯訪談錄問題意識(shí)7

問：上海復(fù)旦大學(xué)洪文達(dá)教授、中國社科院張曙光教授，還有西南財(cái)經(jīng)大學(xué)的楊曉維等先生似乎認(rèn)為，您并未明確提出‘‘交易費(fèi)用”這個(gè)概念，但現(xiàn)在這個(gè)概念已被廣泛使用。您是否可以對(duì)這一概念的內(nèi)涵給予界定呢?

科斯：當(dāng)人們說到“交易成本”(TranactionCost)，他們指的是某些活動(dòng)的成本。不同的人使用不同的定義。目前，我們遇到了使用專業(yè)術(shù)語的不一致性這樣的問題。問題不在于你如何運(yùn)用定義，而在于你縣否意識(shí)到在交易的時(shí)候，你會(huì)遇到這樣的問題。這純屬定義的問題。我感興趣的是人們應(yīng)該進(jìn)行交易的活動(dòng)。所以，當(dāng)人們說“所有交易成本，部分交易成本”，或“信息成本”或其它的表達(dá)法，這都是純粹定義上的問題。分析優(yōu)于定義。重要的是要考慮到這樣的事實(shí)，即市場(chǎng)并非一個(gè)無需代價(jià)的運(yùn)作。做任何事情都是有代價(jià)的。這就有必要引入經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論有相當(dāng)長的時(shí)間被排除在外。對(duì)我來說，定義的統(tǒng)一性的意義在于使得大家都能合作同樣的專業(yè)術(shù)語。因?yàn)楫?dāng)你說，我要包括這一類的活動(dòng)于“交易成本”中，但另外的人會(huì)說，我只包括這些，或另外的活動(dòng)于“交易成本”中。我們只是對(duì)不同的活動(dòng)給予不同的名稱而已。我作的定義更具體，照顧到市場(chǎng)運(yùn)作中的所有成本。怎樣去作定義是不重要的，重要的是你要對(duì)交易過程中出現(xiàn)的困難能夠考慮到。你想要知道為什么要考慮到交易過程中出現(xiàn)的困難嗎?因?yàn)橛袃煞N進(jìn)行友式，當(dāng)出現(xiàn)了“交易成本”時(shí)，第一種是合作數(shù)種方法去產(chǎn)生不直接涉及市場(chǎng)的結(jié)果。公司就是其中的一個(gè)例子。第二種進(jìn)行方式就是采取減低交易成本的步驟。許多事情都可以發(fā)生?？梢酝ㄟ^法律的完善來疏通交易。所以有兩種進(jìn)行的方式，它們都是與“交易成本”有關(guān)的。至于定義的統(tǒng)一性問題，目前還不十分令我擔(dān)心。所以有兩種進(jìn)行方式。它們都與“交易成本”的存在有關(guān)。所以定義的問題并不使我特別擔(dān)心。朱蘭質(zhì)量手冊(cè)課件8跳成功了嗎：沒有出口就沒成功思想隧道入口出口在進(jìn)入思想隧道之前就要看到出口的光景，否則你將迷失在隧道里。例子跳成功了嗎：沒有出口就沒成功思想隧道入口出口在進(jìn)入思想隧道之9橫邏輯：為出口服務(wù)※各種總結(jié)報(bào)告※說明性、介紹性文章※領(lǐng)導(dǎo)把握全局的思考方法橫邏輯：為出口服務(wù)※各種總結(jié)報(bào)告10因果4因果3因果2因果1十字邏輯：局部全面局部分析

咨詢報(bào)告企劃方案本科畢業(yè)論文職能部門思考方法例一、例二因果4因果3因果2因果1十字邏輯：局部全面局部分11因果4因果3因果2因果1豎邏輯：針對(duì)一個(gè)因素進(jìn)行分析

學(xué)術(shù)論文碩士、博士論文高水平研究報(bào)告專業(yè)研究人員的思考方法例一、例二某個(gè)一個(gè)因素因果4因果3因果2因果1豎邏輯：針對(duì)一個(gè)因素進(jìn)行12回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇：宏觀的、微觀的朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)13回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)13人造物系統(tǒng)環(huán)境代價(jià)安全代價(jià)知識(shí)性代價(jià)A世界B世界C世界政府應(yīng)該做些什么自利性文明紅利---+14人造物系統(tǒng)環(huán)境代價(jià)安全代價(jià)知識(shí)性代價(jià)A世界B世界C世界政府應(yīng)Kano模型微觀質(zhì)量Kano模型微觀質(zhì)量1518361914194919642000前工業(yè)化工業(yè)革命工業(yè)文明后工業(yè)化數(shù)字時(shí)代世界大戰(zhàn)質(zhì)量檢驗(yàn)、事后把關(guān)統(tǒng)計(jì)控制，SPC，W.A.Shewhart1924統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，SQC朱蘭《質(zhì)量控制手冊(cè)》，A.V.Feigenbaum，TQC,19561951全面質(zhì)量管理，TQC摩托羅拉、通用19806σ管理18361914194919642000前工業(yè)化工業(yè)革命工業(yè)16企業(yè)史與管理思想183619141949前工業(yè)化工業(yè)革命世界大戰(zhàn)《孫子兵法》：孫子TheArtofwar——SunTzu(500BC)《君主論》——尼科羅·馬基雅維利ThePrinceNicolo——Machiavelli(1500)《國富論》——亞當(dāng)·斯密TheWealthofNations——AdamSmith(1776)《戰(zhàn)爭論》——馮·克勞塞維茲OnWar——KarlVonClausewAz1831《機(jī)械和制造工業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》——查爾斯·巴貝奇OntlleEconomyOf

MachineryandManufactures——CharlesBabbage1832《科學(xué)管理原理》

——弗雷德里克·泰勒ThePrinciplesof

ScientificManagement——

Frederick

W.Taylor1911《動(dòng)作研究》——

弗蘭克·吉爾布雷思MotionStudy——FrankGilbreth1911《工業(yè)管理和一般管理》——亨利·法約爾Generaland

IndustrialManagement

——HenriFayol1916《我的生活和工作》

——亨利·福特MyLifeandWork——HenryFord1923《社會(huì)與經(jīng)濟(jì)組織理論》

——馬克斯·韋伯TheTheoryof

lndusirhiManagement

——MaxWebez‘1924《前進(jìn)中的工業(yè)》——詹姆斯·穆尼&阿蘭·雷里OnwardIndustry——JamesMooney&AlanReiley1931《工業(yè)文明中人的問題》——埃爾頓·梅奧TheftumanProblems

ofanIndustrialCivilzation——EltonMayo1933《怎樣贏得朋友和影響別人》——戴爾·卡耐基HowtoWinFriend

andInfluencePeople——DaleCarnegie1937《經(jīng)理的職能》——切斯特·巴納德TheFunctions

of

theExecutive——ChesterBarnard1938《動(dòng)態(tài)管理》——瑪麗·帕克·弗洛特DynamicAdministration——MaryParkerFollett1941《管理行為》——赫伯特·西蒙AdministrativeBehavior——HerbertSimon1947企業(yè)史與管理思想183619141949前工業(yè)化工業(yè)革命世界1720001949工業(yè)文明后工業(yè)化《企業(yè)中的文化變革》1951：艾略特·雅克《動(dòng)機(jī)與人格》1954：亞伯拉罕·馬斯洛《管理實(shí)踐》1954：彼得·杜拉克《組織的人》1956：威廉·懷特《帕金森定律》1958：帕金森《激勵(lì)因素》1959：弗雷克·赫茲伯格《

企業(yè)的人性面》1960：道格拉斯·麥格雷戈《管理新模式》1961：倫西斯·利克特《營銷中的創(chuàng)新》1962：泰德·李維特《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》1962：阿爾弗雷德·錢德勒《公司行為理論》1963：里查德·賽特&詹姆斯·馬馳《一個(gè)企業(yè)和它的信條》1963：托馬斯·沃特森《我在通用汽車的歲月》1963：阿爾弗萊德·斯隆《管理方格理論》1964：羅伯特·布萊克&珍·穆頓《企業(yè)戰(zhàn)略》l965：伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颉豆芾淼囊庠浮?966：馬文·鮑爾《營銷管理》1967：菲利普．科特勒《不連續(xù)的時(shí)代》1969：彼得·杜輕克《彼得法則》1969：勞倫斯·彼得《提升組織》1970：羅伯特·湯塞德《管理工作的本質(zhì)》1973：亨利·明茨伯格《組織內(nèi)學(xué)習(xí)》1978：克里斯·阿基瑞斯&唐納德．施翁《領(lǐng)導(dǎo)能力》1978：詹姆斯·麥格萊格·伯恩《豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)》1978：大原太一《行動(dòng)學(xué)習(xí)》1979：黎文斯《競(jìng)爭戰(zhàn)略》1980：邁克爾·波特《第三次浪潮》1980：厄文·托弗勒《日本的管理藝術(shù)》

理查德·帕斯卡&安東尼。艾索思《追求卓越》1982：彼得斯&羅伯特·沃特曼《大趨勢(shì)》1982：約翰·奈斯比《戰(zhàn)略家的思想》1982：大前研一《走出危機(jī)》1982：德華茲·戴明《變革大師》1983：羅沙白·默絲·坎特《管理隊(duì)伍：他們成敗的原因》1984：梅雷迪恩·貝爾賓《管理》1984：哈諾德·格尼恩《領(lǐng)導(dǎo)》1985：華倫·貝尼斯＆伯特·納紐斯《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》1985：艾德佳·沙因1964《日本制造》1986：盛田昭夫《關(guān)鍵時(shí)刻》1987：簡·卡爾森《質(zhì)量計(jì)劃》1988：約瑟夫M．朱蘭《尋求繁榮》1988：松下幸之助《超越界限的管理》1989：克里斯多弗·巴列特&舒曼特拉．高沙爾《非理性時(shí)代》1989：查爾斯.漢迪《沒有國界的世界》1990：大前研一《國家競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)》1990：邁克爾．波特《邊緣管理》1990：理查德·帕斯卡《第五項(xiàng)修煉》1990：彼得·圣吉《管理的解放》1992：湯姆．彼得斯《獨(dú)樹一幟》1993：利卡杜．索姆勒《再造企業(yè)》1993：詹姆斯·錢辟&邁克爾.哈默《跨越文化浪潮》1993：馮斯·瓊潘納森《戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰》1994：亨利·明茨伯格《企業(yè)層戰(zhàn)略》1994：麥克·古德、馬克斯.亞歷山大＆安德魯·坎貝爾《為未來而競(jìng)爭》1994：格雷·哈默爾&C·K.帕拉哈萊德《企業(yè)精神,貫徹始終》1994：詹姆斯·柯林斯＆杰瑞·波拉斯《惠普之道》1995：大衛(wèi)·帕卡德《長壽公司》1997：阿里·德赫斯《知識(shí)資本》1997：托馬斯·斯圖爾特《模糊：在相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)中的變化速度》1997：斯坦·戴維斯&克里斯托弗·梅耶20001949工業(yè)文明后工業(yè)化《企業(yè)中的文化變革》1951183、質(zhì)量代表人物與名著點(diǎn)評(píng)3.1W.EdwardsDeming愛德華茲.戴明(1900-1993)——《走出危機(jī)》19823.2

Joseph

M.Juran約瑟夫M.朱蘭(1904-2008)——《質(zhì)量計(jì)劃》19883.3PhilipB.Crosby菲利普.克勞斯比（1926—）3.4石川謦（1915-1989）3、質(zhì)量代表人物與名著點(diǎn)評(píng)3.1W.EdwardsDe19作者簡介愛德華茲.戴明(1900-1993)在管理理論界占有獨(dú)特的地位。他對(duì)工業(yè)歷史的影響，其他人只能望其項(xiàng)背。主修電子工程專業(yè)，戴明獲得了耶魯大學(xué)的數(shù)學(xué)物理博士學(xué)位。二戰(zhàn)戰(zhàn)后，在麥克阿瑟的邀請(qǐng)下，戴明訪問了日本，并對(duì)日本戰(zhàn)后工業(yè)的重建發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。他的影響迅速被認(rèn)識(shí)到。他因此獲得了“二等圣寶勛章”。日本科學(xué)和工程聯(lián)合會(huì)從1951年起設(shè)立了年度頒發(fā)的戴明獎(jiǎng)。在整個(gè)20世紀(jì)50年代，戴明和另一個(gè)質(zhì)量專家，約瑟夫.朱蘭（JosephJuran)在日本開設(shè)了講座和課程。1950-1970年間，日本科學(xué)和工程聯(lián)合會(huì)對(duì)14,700名工程師和數(shù)以百計(jì)的其他人員講授了統(tǒng)計(jì)方法?！蹲叱鑫C(jī)》1982作者簡介《走出危機(jī)》198220戴明臨終前，他的《走出危機(jī)》一書才開始出版。該書僅僅記述了戴明一生成就的很小部分。在《走出危機(jī)》一書中，戴明用精煉的筆墨總結(jié)出質(zhì)量的真諦：“企業(yè)的利潤大多來自于那些重復(fù)性消費(fèi)的顧客。這些人能夠向其他人夸耀你的產(chǎn)品和服務(wù)，并引薦他們的朋友過來消費(fèi)的顧客?！北M管這種有些離經(jīng)叛道的言論已經(jīng)吸引了越來越多的關(guān)注，但它還只是戴明有關(guān)質(zhì)量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不諱地說道：“寫作此書的目的就是要改變美國的管理模式?！贝髅髡J(rèn)為，盡管統(tǒng)計(jì)控制很重要，但與質(zhì)量問題是不能相提并論的。英國管理評(píng)論員羅伯特.赫勒（RobertHeller)說道：“戴明的作品使應(yīng)用科學(xué)與人性哲學(xué)之間建立起了聯(lián)系紐帶。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制實(shí)施起來就像它的名字一樣令人倍感沉悶，但結(jié)果卻如此神奇。通過運(yùn)用這些工具，改進(jìn)了生產(chǎn)流程、將缺陷壓縮到最小，而且使得消除了隨之而來的由次品、返工、報(bào)廢組成的三重奏?！弊鳛橘|(zhì)量問題的經(jīng)典著作，《走出危機(jī)》反復(fù)地給與我們一些基本告誡。首先是，要想做到質(zhì)量的始終如一，高級(jí)經(jīng)理必須親自掌管質(zhì)量問題。第二，按“瀑布”狀實(shí)施，培訓(xùn)是按照從上到下的原則，在組織內(nèi)層層向下實(shí)施。第三，使用質(zhì)量控制統(tǒng)計(jì)方法是非常必要的，只有這樣做，最終商業(yè)計(jì)劃才能落實(shí)到清晰的質(zhì)量目標(biāo)上。戴明臨終前，他的《走出危機(jī)》一書才開始出版。21戴明有關(guān)質(zhì)量的非常著名的14條論斷：他認(rèn)為，質(zhì)量是一種生存方式，是工業(yè)之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意義——“為質(zhì)量而管理”是戴明永恒不變的話題?！蹲叱鑫C(jī)》一書生動(dòng)地描繪了戴明的14條論斷。1、創(chuàng)建改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的矢志不移的目標(biāo)2、接納新的哲學(xué)思想3、不再僅僅依靠監(jiān)察手段，來提高質(zhì)量4、不再通過控制價(jià)格來使企業(yè)獲益，而是選定單一供應(yīng)商，使總成本最小化5、堅(jiān)持不懈地對(duì)計(jì)劃、生產(chǎn)、服務(wù)的每一流程進(jìn)行改進(jìn)6、實(shí)施在崗培訓(xùn)7、完善領(lǐng)導(dǎo)能力8、不要有所顧慮9、打破員工之間的障礙10、廢除為工人制定的口號(hào)、訓(xùn)詞和目標(biāo)11、廢除用數(shù)字來表示工人的定額和質(zhì)量目標(biāo)12、清除那些挫傷工人自豪感的障礙，取消年度評(píng)比系統(tǒng)13、實(shí)施一套靈活的、能對(duì)每一位員工進(jìn)行教育和自我提高的計(jì)劃14、使公司的每一個(gè)人都全身心地投入到這場(chǎng)變革的洪流中去。戴明有關(guān)質(zhì)量的非常著名的14條論斷：22

14條內(nèi)容簡單掩蓋了企業(yè)遇到的為數(shù)眾多的挑戰(zhàn)，特別是管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)。在戴明眼中，質(zhì)量控制可不是少數(shù)人享有的特權(quán)，而是所有人應(yīng)肩負(fù)起的職責(zé)。在討論到這個(gè)問題時(shí)，戴明預(yù)見到權(quán)力下放將會(huì)成為時(shí)尚。戴明在他1983年的演講稿中提到：“全世界的人都認(rèn)為是工廠里的工人才是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，而事實(shí)根本就不是這么回事。工業(yè)有史以來，工廠里的工人就知道質(zhì)量是他們工作的保證。他們知道，如果消費(fèi)者拿到的是質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，那么，將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品失去市場(chǎng)，最終的代價(jià)就是丟掉自己的飯碗。他們?cè)缇兔靼走@一點(diǎn)，而且每天都為此擔(dān)驚受怕。然而，他們所做的工作仍然乏善可陳。不是他們不愿意做好，而是別人不讓他們做好，因?yàn)槟切┪桓邫?quán)重的人總是鐘情于數(shù)字、更多的產(chǎn)品，而從來沒有考慮過質(zhì)量。”14條內(nèi)容簡單掩蓋了企業(yè)遇到的為數(shù)眾多的挑戰(zhàn)，特23戴明認(rèn)為，90%的問題是出自管理者身上。造成這個(gè)問題的部分原因是，西方企業(yè)界所熱衷的年度實(shí)施狀況評(píng)估。戴明指出，日本的經(jīng)理們每天都會(huì)收到信息反饋。戴明寫道：“公司高層的管理的失敗是造成美國工業(yè)如此衰敗、并導(dǎo)致大量失業(yè)的根本原因。他什么也沒賣出去，就什么也買不了?！睂?shí)際上，只有日本文化才能接納戴明的思想，這有多種原因。日本文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)、而非個(gè)人成就，這使得日本人能夠分享思想并分擔(dān)責(zé)任，而這種提高集體主人翁精神的方法在西方是難以想象的。戴明布道般的狂熱是造成他的著作被狹隘解釋的部分原因。對(duì)于他苦口婆心的勸誡和寬泛的哲學(xué)目標(biāo)，經(jīng)理們并不買賬，盡管如此，戴明的思想與現(xiàn)代管理的一些思想產(chǎn)生了共鳴。如此，早在1950年戴明就預(yù)見到企業(yè)再造，并為其搖旗吶喊：“千萬不要僅僅局限于生產(chǎn)和銷售，而要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、并使這些過程都處于控制之下，隨著質(zhì)量的不斷提高顧客成為生產(chǎn)線中最重要的一環(huán)?！贝髅髡J(rèn)為，90%的問題是出自管理者身上。造成這個(gè)24戴明這種對(duì)質(zhì)量的獨(dú)到解釋到底能存在多久，仍是一個(gè)極有爭議的話題?，F(xiàn)在流行的將質(zhì)量看作是一個(gè)一般性的好東西，遠(yuǎn)沒有戴明所推崇的在思維和行動(dòng)方面轉(zhuǎn)變所具有的深刻意義。經(jīng)理和他們的企業(yè)看起來好像已經(jīng)堅(jiān)定地貫徹了戴明的理論，但事實(shí)卻非如此。他們的主動(dòng)性只是曇花一現(xiàn)，他們的言詞也只是一些毫無意義的縮寫詞。戴明這種對(duì)質(zhì)量的獨(dú)到解釋到底能存在多久，仍是一個(gè)25戴明和日本的管理，最終在20世紀(jì)80年代被西方“發(fā)現(xiàn)”，并且NBC編輯了一套反省日本崛起和工業(yè)實(shí)力的節(jié)目（如果日本能，為什么我們不能）。突然間，西方的管理者們努力搜尋他們所能找到的每一個(gè)信息——在1991年10月的《商業(yè)周刊》刊登了有關(guān)“質(zhì)量”的專題討論，在幾天內(nèi)就全部售罄，不得不重印，印數(shù)高達(dá)幾萬冊(cè)。盡管如此，戴明的思想無論是對(duì)日本還是當(dāng)代西方，都存在著無可置疑的巨大影響。20世紀(jì)80年代，人們對(duì)質(zhì)量的興趣熱度產(chǎn)生了爆炸性增長，雖然姍姍來遲，但戴明還是這場(chǎng)爆發(fā)的始作俑者。戴明死后，羅伯特.海勒評(píng)論道：“戴明并沒有發(fā)明‘質(zhì)量’但是他的傳道有著獨(dú)特的、強(qiáng)有力的效果，主要是因?yàn)?，一方面，他是第一個(gè)宣傳者；另一方面，是輔以日本和日本經(jīng)理們的輝煌成就。如果他的美國同行們能夠以同樣的方式應(yīng)用他的方法，戰(zhàn)后工業(yè)歷史將會(huì)重寫?！贝髅骱腿毡镜墓芾?，最終在20世紀(jì)80年代被西方“發(fā)26哈默爾對(duì)《走出危機(jī)》點(diǎn)評(píng)“在本書所涉及的所有杰出管理大師中，只有一位能被全世界的消費(fèi)者認(rèn)為是英雄，那就是戴明博士。他先將質(zhì)量的福音傳遞給日本，但是感謝上帝，他的言論終于被那些自鳴得意的美國和歐洲的企業(yè)所接受。在我參加的一次會(huì)議上，一位憂心忡忡的美國汽車公司的經(jīng)理曾問戴明：‘我們什么時(shí)候能趕上日本的競(jìng)爭對(duì)手？’‘恩’戴明回答道，‘你認(rèn)為他們會(huì)原地踏步嗎？’任何一位聽過戴明的有關(guān)‘衰敗始于高層’內(nèi)容的高級(jí)經(jīng)理，在離開會(huì)場(chǎng)時(shí)無不變得謙遜起來，并深感悔悟——這是通向全面質(zhì)量管理之路的良好開端?！惫瑺枌?duì)《走出危機(jī)》點(diǎn)評(píng)273.2《質(zhì)量計(jì)劃》Joseph

M.Juran(1989)作者簡介

生于羅馬尼亞的約瑟夫.朱蘭與愛得華.戴明一起推動(dòng)了戰(zhàn)后日本對(duì)于質(zhì)量的發(fā)現(xiàn)進(jìn)程。朱蘭生于1904年，在20年代的時(shí)候曾在美國的西部電子公司任電子工程師，后來又到美國電話電報(bào)公司。1953年，他到了日本，當(dāng)時(shí)戴明的質(zhì)量管理哲學(xué)已經(jīng)在日本掀起了波瀾。應(yīng)日本聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)和日本科學(xué)家及工程師聯(lián)誼會(huì)的邀請(qǐng)，朱蘭花了2個(gè)月的時(shí)間分析了日本的質(zhì)量管理方法。根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，朱蘭相信日本的成功是建立在高質(zhì)量產(chǎn)品的基礎(chǔ)上的。這一點(diǎn)一直被西方商業(yè)界所忽視。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，日本之所以成功完全是依靠低價(jià)格策略。20世紀(jì)60年代，朱蘭試圖去喚醒美國的管理者日本已經(jīng)崛起了。在20世紀(jì)80年代，當(dāng)世人重新“發(fā)現(xiàn)”質(zhì)量時(shí)，通過朱蘭研究所，朱蘭和他的作品的地位日漸上升——盡管還難以擺脫戴明的陰影。朱蘭的長篇巨著《質(zhì)量控制手冊(cè)》（QualityControlHandbook)出版于1951年。為表彰“他對(duì)推動(dòng)日本的質(zhì)量控制和促進(jìn)日美友誼的貢獻(xiàn)”，日本天皇曾授予朱蘭“二等旭保勛章”——這是日本對(duì)非本國國民的最高獎(jiǎng)賞。。3.2《質(zhì)量計(jì)劃》JosephM.Juran(1982820世紀(jì)50年代，當(dāng)約瑟夫.朱蘭對(duì)臺(tái)下日本聽眾娓娓道來自己的思想的時(shí)候，日本高級(jí)企管人員熱切吸收著他的思想精華。而在西方，朱蘭的聽眾主要是一些工程師和質(zhì)量監(jiān)督人員。因此，朱蘭認(rèn)為問題就出在這里。日本人將質(zhì)量看做是組織的頭等大事，而西方則將質(zhì)量向下推委，使這個(gè)問題成為一個(gè)操作層面上的問題，而不是管理層面的問題。朱蘭認(rèn)為，美國的工業(yè)界在戰(zhàn)后不知不覺被其他國家趕上，主要是以下兩方面原因：他們一廂情愿地將亞洲競(jìng)爭對(duì)手假設(shè)為模仿者而不是創(chuàng)新者；他們的核心領(lǐng)導(dǎo)層迷戀于財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了其他警示信號(hào)。在朱蘭的《質(zhì)量計(jì)劃》和其他著作中，他給我們展現(xiàn)了質(zhì)量哲學(xué)，這是建立在質(zhì)量三部曲上——質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量管理和質(zhì)量實(shí)施。朱蘭批評(píng)了戴明（Deming)對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的過分依賴，他的方法是以擁有唬人名字的“全公司質(zhì)量管理”（Company-WideQualityManagement)(CWQM)為基礎(chǔ)的。CWQM旨在創(chuàng)造一種能向所有人傳播質(zhì)量觀念的方式。朱蘭堅(jiān)持質(zhì)量是不能委托給他人的。質(zhì)量就是我們現(xiàn)在所說授權(quán)的最初部分：無論是從個(gè)人還是從組織角度看，質(zhì)量就是每一個(gè)雇員的目標(biāo)，它是通過自我監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)的。朱蘭的方法與戴明的方法相比少了一些機(jī)械論觀點(diǎn)，更側(cè)重強(qiáng)調(diào)人的關(guān)系（盡管戴明的追隨者否認(rèn)這種說法）。20世紀(jì)50年代，當(dāng)約瑟夫.朱蘭對(duì)臺(tái)下日本聽眾娓娓道來自己的29朱蘭以歷史的眼光看待質(zhì)量問題。他指出：根據(jù)設(shè)計(jì)需求生產(chǎn)產(chǎn)品，并且剔除殘次品以保護(hù)顧客。這在5000多年前，埃及人建造金字塔的時(shí)候就開始這么做了。同樣的是，古代的中國中央政府已經(jīng)建立起了獨(dú)立的部門去制定和維護(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。朱蘭在《質(zhì)量計(jì)劃》說明了質(zhì)量并不是什么新課題。這聽起來雖然簡單，但細(xì)想起來卻是一個(gè)令人感到恐懼的問題。如果質(zhì)量是這么一個(gè)自然的、基本的問題，那么西方為什么會(huì)將它忽略了呢？朱蘭不愿意將他直來直去的言詞修飾得如何美妙以吸引人，但這確實(shí)影響了他的思想與他人成功地交流。朱蘭的創(chuàng)造性在于他堅(jiān)信質(zhì)量的范疇遠(yuǎn)比規(guī)格說明和嚴(yán)格次品檢驗(yàn)大得多。與質(zhì)量有關(guān)人的方面才是關(guān)鍵性問題。朱蘭的這種思想可以追溯到他在西部電子公司工作時(shí)發(fā)生的一件事情。當(dāng)時(shí)，朱蘭分析了公司扔掉大量小型電路斷位器的原因。朱蘭將整個(gè)生產(chǎn)過程看成是一個(gè)整體，而不是被動(dòng)地坐在生產(chǎn)線的末端數(shù)著產(chǎn)生了多少次品。他找出了解決方法，并遞交給他的老板。但老板反映冷淡，并告訴朱蘭這不是他份內(nèi)應(yīng)做的工作：“我們擁有監(jiān)控部門，我們的工作就是從成品中找出殘次品。如果要使產(chǎn)品一開始就合格，就是生產(chǎn)部門的事?！敝焯m以歷史的眼光看待質(zhì)量問題。他指出：根據(jù)設(shè)計(jì)需求生產(chǎn)產(chǎn)30對(duì)此，朱蘭發(fā)展了他的有關(guān)質(zhì)量的包容萬項(xiàng)的理論：“從廣義上講，質(zhì)量計(jì)劃包括產(chǎn)品開發(fā)和為了滿足客戶需要而設(shè)定工序。更專業(yè)一點(diǎn)的話，質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)該包含以下方面的活動(dòng)：認(rèn)清顧客和他們的需求針對(duì)這種需求開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品的程序?qū)Υ?，朱蘭發(fā)展了他的有關(guān)質(zhì)量的包容萬項(xiàng)的理論：“從廣義上31朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量計(jì)劃能夠通過“一種步驟圖一些不可變更順序的步驟”來指導(dǎo)生產(chǎn)。它們是：分清顧客是誰確定這些顧客的需求是什么用我們的語言描繪出他們的需求開發(fā)能夠響應(yīng)這種需求的產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品盡可能地優(yōu)化，同時(shí)滿足顧客和我們的需求開發(fā)一種能生產(chǎn)產(chǎn)品的程序優(yōu)化程序證明在操作狀態(tài)下，這種程序是能夠生產(chǎn)產(chǎn)品的將程序移交給操作部門在眾多有關(guān)質(zhì)量的方案中，朱蘭的方法比起那些言簡意賅的其他方法，有更深遠(yuǎn)的意義，但也更難實(shí)現(xiàn)。朱蘭質(zhì)量手冊(cè)課件32哈默爾對(duì)《質(zhì)量計(jì)劃》點(diǎn)評(píng)“美國一家汽車公司的高級(jí)主管曾告訴我，他們公司剛剛開完了學(xué)習(xí)豐田公司的二十屆年會(huì)。我問到，經(jīng)過了20多年，你們?nèi)阅軓乃鼈兩砩蠈W(xué)到新的東西嗎？回答是極具啟發(fā)性的。這位美國經(jīng)理回答道：‘在第一個(gè)五年里，我們認(rèn)為是自己的數(shù)據(jù)出了毛病，沒有哪家企業(yè)會(huì)做得這么好。在第二個(gè)五年內(nèi)，我們認(rèn)為質(zhì)量與日本人存在著某種聯(lián)系——聽話的工人、集體主義精神等。后來的五年內(nèi)，我們認(rèn)為這肯定是技術(shù)的原因——機(jī)器人、支持系統(tǒng)等等。只有在最近五年內(nèi)，我們才開始意識(shí)到他們對(duì)于顧客和工人的哲學(xué)與我們有著天壤之別。’朱蘭、戴明，他們影響的領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了質(zhì)量的范疇，使得西方的管理者關(guān)注日本的成功，他們強(qiáng)迫西方的管理者對(duì)于自己一貫遵守的有關(guān)員工能力和顧客期望的基本信條發(fā)起挑戰(zhàn)”。朱蘭質(zhì)量手冊(cè)課件33回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇：宏觀的、微觀的朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)34回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)34回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇：宏觀的、微觀的朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)35回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)35質(zhì)量改進(jìn):QC小組活動(dòng)(2HORE)質(zhì)量改進(jìn):QC小組活動(dòng)(2HORE)36質(zhì)量管理小組一、QC小組的概念、特點(diǎn)及分類（一）

QC小組的概念

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工,圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。質(zhì)量管理小組一、QC小組的概念、特點(diǎn)及分類37（二）QC小組的特點(diǎn)QC小組有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴(yán)密的科學(xué)性。（二）QC小組的特點(diǎn)QC小組有以下幾個(gè)特點(diǎn)：38（三）QC小組的分類按照QC小組活動(dòng)的課題與參加的人員的特點(diǎn)，可以把QC小組分為“現(xiàn)場(chǎng)型”、“攻關(guān)型”、“管理型”、“服務(wù)型”四種類型。（三）QC小組的分類按照QC小組活動(dòng)的課題與參加的人員的特點(diǎn)39（四）QC小組活動(dòng)的宗旨QC小組活動(dòng)的宗旨，即QC小組活動(dòng)的目的和意義可以概括為三個(gè)方面：（1）提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。（2）改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益（3）建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場(chǎng)。（四）QC小組活動(dòng)的宗旨QC小組活動(dòng)的宗旨，即QC小組活動(dòng)的40DCP1選擇課題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制訂對(duì)策7按對(duì)策實(shí)施8檢查效果目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到9鞏固措施10總結(jié)和下一步打算A二、QC小組活動(dòng)的程序DCP1選擇課題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因41（一）選擇課題課題的來源一般有三個(gè)方面；一是指令性課題。即由上級(jí)主管根據(jù)企業(yè)（或部門）的實(shí)際需要，以行政指令的形式下達(dá)的課題，這種課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中迫切需要解決的重要技術(shù)攻關(guān)性的課題。（一）選擇課題課題的來源一般有三個(gè)方面；一是指令性課題。即由42二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，推薦并公布一批課題，每個(gè)小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動(dòng)，這是一種上下結(jié)合的方式。三是自行選擇課題。二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略43選題還要注意以下三個(gè)問題：（1）課題宜小不宜大。這就是應(yīng)盡量選擇解決具體問題的課題。（2）課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。（3）關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。選題還要注意以下三個(gè)問題：44（二）現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個(gè)問題：（1）用數(shù)據(jù)說話。（2）對(duì)現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。對(duì)通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進(jìn)行分類，并對(duì)分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。（二）現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個(gè)問題：45（3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場(chǎng)去觀察，去測(cè)量、去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實(shí)質(zhì)。（3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場(chǎng)去觀察，去測(cè)量、46（三）設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)要注意以下三個(gè)問題：（1）目標(biāo)與問題相對(duì)應(yīng)。（2）目標(biāo)要定量化（3）要說明要制定目標(biāo)的依據(jù)（三）設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)要注意以下三個(gè)問題：47（四）分析原因在分析原因時(shí)要注意以下四個(gè)問題：（1）要針對(duì)所存的問題分析原因。（2）分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。（四）分析原因在分析原因時(shí)要注意以下四個(gè)問題：48（3）分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對(duì)某一方面的原因，通過反復(fù)思考“為什么”，把它一層一層地展開分析下去。（4）要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。（3）分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對(duì)某一方面的原因49（五）確定主要原因確認(rèn)常用的方法有以下幾種：（1）現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證（2）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、測(cè)量（3）調(diào)查、分析（五）確定主要原因確認(rèn)常用的方法有以下幾種：50（六）擬定對(duì)策（1）提出對(duì)策。必須是針對(duì)每一條主要原因。（2）研究、確定所采取的對(duì)策。（3）制定對(duì)策表。針對(duì)每一條主要原因采用什么對(duì)策確定之后，就可制定對(duì)策表。把對(duì)策內(nèi)容落實(shí)到對(duì)策表中去。對(duì)策表要注意按“5W1H”原則制定。（六）擬定對(duì)策（1）提出對(duì)策。必須是針對(duì)每一條主要原因。51（七）確認(rèn)效果（1）把對(duì)策實(shí)施后的數(shù)據(jù)與對(duì)策實(shí)施前的現(xiàn)狀及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較。（2）計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益。解決了問題，取得了成果，就可計(jì)算解決這個(gè)問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟(jì)效益。計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益時(shí)一定要實(shí)事求是，千萬不可夸大。一般計(jì)算時(shí)間不超過活動(dòng)期（包括鞏固期在內(nèi)）。（七）確認(rèn)效果（1）把對(duì)策實(shí)施后的數(shù)據(jù)與對(duì)策實(shí)施前的現(xiàn)狀及小52（八）制定鞏固措施取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生。為此，要制定鞏固措施。（1）把對(duì)策表中通過實(shí)施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、操作標(biāo)準(zhǔn)；變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）初步納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)有關(guān)部門批準(zhǔn)。至少要納入班組作業(yè)指導(dǎo)書和班組管理辦法、制度。（八）制定鞏固措施取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題53（2）再到現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標(biāo)準(zhǔn)、辦法、制度。（3）在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要確定，只要有足夠的時(shí)間說明在實(shí)際運(yùn)行中效果是穩(wěn)定的就可以。（2）再到現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標(biāo)54（九）總結(jié)對(duì)改進(jìn)效果不顯著的措施及改進(jìn)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，要予以總結(jié)，為開展新一輪的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)提供依據(jù)。（1）通過此活動(dòng)，除了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。（九）總結(jié)對(duì)改進(jìn)效果不顯著的措施及改進(jìn)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，55（2）檢查在活動(dòng)程序方面，在以事實(shí)為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方法的應(yīng)用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進(jìn)，還有哪些心得體會(huì)。（2）檢查在活動(dòng)程序方面，在以事實(shí)為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方56質(zhì)量改進(jìn)的組織形式實(shí)例指導(dǎo)組織診斷組織1.降低汽車故障率正式的可靠性委員會(huì)正式的可靠性工程部2.降低鑄件廢品損失經(jīng)理加一名顧問的正式會(huì)議正式的質(zhì)量控制工程部3.提高青霉素的產(chǎn)量工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理4.改進(jìn)地毯毛條重量的均勻性部門經(jīng)理加一名顧問一名質(zhì)量控制工程師5.減少收音機(jī)的總裝不合格QC小組QC小組質(zhì)量改進(jìn)的組織形式實(shí)例指導(dǎo)組織診斷組織1.降低汽車故障57質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)一、

因果圖二、

排列圖三、

直方圖四、

頭腦風(fēng)暴法五、

樹圖

質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)一、

因果圖58六、過程決策程序圖七、

網(wǎng)絡(luò)圖八、

矩陣圖九、

親和圖十、

流程圖十一、水平對(duì)比法六、過程決策程序圖59

QC小組活動(dòng)的啟動(dòng)（一）組建QC小組的原則1.自愿參加，上下結(jié)合2.實(shí)事求是，靈活多樣（二）組建QC小組的程序（三）QC小組的注冊(cè)登記QC小組活動(dòng)的啟動(dòng)（一）組建QC小組的原則60QC小組活動(dòng)的推進(jìn)（一）QC小組組長的職責(zé)及對(duì)其要求（二）推進(jìn)QC小組活動(dòng)應(yīng)作好的工作QC小組活動(dòng)的推進(jìn)（一）QC小組組長的職責(zé)及對(duì)其要求61QC小組活動(dòng)在全企業(yè)的推廣（一）QC小組活動(dòng)成果發(fā)表的作用（二）組織好成果發(fā)表的注意事項(xiàng)（三）對(duì)QC小組的激勵(lì)QC小組活動(dòng)在全企業(yè)的推廣（一）QC小組活動(dòng)成果發(fā)表的作用62QC小組活動(dòng)成果的評(píng)審（一）QC小組活動(dòng)成果的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審（二）發(fā)表評(píng)審QC小組活動(dòng)成果的評(píng)審（一）QC小組活動(dòng)成果的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審63朱蘭質(zhì)量手冊(cè)質(zhì)量理論與方法第三講朱曉馳主任zhuxiaochi@163.net2012年3月1日朱蘭質(zhì)量手冊(cè)質(zhì)量理論與方法第三講64回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)65回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)2大學(xué)學(xué)習(xí)主觀知識(shí)客觀知識(shí)自然人自然物人造物激活A(yù)世界B世界C世界66大學(xué)學(xué)習(xí)主觀知識(shí)客觀知識(shí)自然人自然物人造物激活A(yù)世界B世界C問題情境（歷史方法）邏輯中心（哲學(xué)一張圖）技術(shù)技巧（出題：逆向方法）名家老師同學(xué)自己問題情境越寬越好選擇最合適的中心保持一致性撲捉技巧點(diǎn)做題不如出題貫通一張圖問題情境邏輯中心技術(shù)技巧名家老師同學(xué)自己問題情境越寬越好選擇67中心？…羅格斯？…羅格斯收斂思想力矩陣？？？？？？？？？？？？？？？？？？……中心中心中心形而上世界經(jīng)驗(yàn)世界68中心？…羅格斯？…羅格斯收斂思想力矩陣？？？？？？？？？？？羅格斯問題中心問題問題中心中心主觀知識(shí)的跳躍波普爾：P1→TT→EE→P2神奇的一跳羅格斯問題中心問題問題中心中心主觀知識(shí)的跳躍波普爾：P1→69科斯訪談錄諾獎(jiǎng)?wù)撸毫_納德·哈里·科斯

(RonaldHarryCoase)時(shí)間：1994年5月10日下午地點(diǎn)：芝加哥市內(nèi)特邀記者：芝加哥大學(xué)博士黃河王衛(wèi)東記者：高小勇問題意識(shí)科斯訪談錄問題意識(shí)70

問：上海復(fù)旦大學(xué)洪文達(dá)教授、中國社科院張曙光教授，還有西南財(cái)經(jīng)大學(xué)的楊曉維等先生似乎認(rèn)為，您并未明確提出‘‘交易費(fèi)用”這個(gè)概念，但現(xiàn)在這個(gè)概念已被廣泛使用。您是否可以對(duì)這一概念的內(nèi)涵給予界定呢?

科斯：當(dāng)人們說到“交易成本”(TranactionCost)，他們指的是某些活動(dòng)的成本。不同的人使用不同的定義。目前，我們遇到了使用專業(yè)術(shù)語的不一致性這樣的問題。問題不在于你如何運(yùn)用定義，而在于你縣否意識(shí)到在交易的時(shí)候，你會(huì)遇到這樣的問題。這純屬定義的問題。我感興趣的是人們應(yīng)該進(jìn)行交易的活動(dòng)。所以，當(dāng)人們說“所有交易成本，部分交易成本”，或“信息成本”或其它的表達(dá)法，這都是純粹定義上的問題。分析優(yōu)于定義。重要的是要考慮到這樣的事實(shí)，即市場(chǎng)并非一個(gè)無需代價(jià)的運(yùn)作。做任何事情都是有代價(jià)的。這就有必要引入經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論有相當(dāng)長的時(shí)間被排除在外。對(duì)我來說，定義的統(tǒng)一性的意義在于使得大家都能合作同樣的專業(yè)術(shù)語。因?yàn)楫?dāng)你說，我要包括這一類的活動(dòng)于“交易成本”中，但另外的人會(huì)說，我只包括這些，或另外的活動(dòng)于“交易成本”中。我們只是對(duì)不同的活動(dòng)給予不同的名稱而已。我作的定義更具體，照顧到市場(chǎng)運(yùn)作中的所有成本。怎樣去作定義是不重要的，重要的是你要對(duì)交易過程中出現(xiàn)的困難能夠考慮到。你想要知道為什么要考慮到交易過程中出現(xiàn)的困難嗎?因?yàn)橛袃煞N進(jìn)行友式，當(dāng)出現(xiàn)了“交易成本”時(shí)，第一種是合作數(shù)種方法去產(chǎn)生不直接涉及市場(chǎng)的結(jié)果。公司就是其中的一個(gè)例子。第二種進(jìn)行方式就是采取減低交易成本的步驟。許多事情都可以發(fā)生。可以通過法律的完善來疏通交易。所以有兩種進(jìn)行的方式，它們都是與“交易成本”有關(guān)的。至于定義的統(tǒng)一性問題，目前還不十分令我擔(dān)心。所以有兩種進(jìn)行方式。它們都與“交易成本”的存在有關(guān)。所以定義的問題并不使我特別擔(dān)心。朱蘭質(zhì)量手冊(cè)課件71跳成功了嗎：沒有出口就沒成功思想隧道入口出口在進(jìn)入思想隧道之前就要看到出口的光景，否則你將迷失在隧道里。例子跳成功了嗎：沒有出口就沒成功思想隧道入口出口在進(jìn)入思想隧道之72橫邏輯：為出口服務(wù)※各種總結(jié)報(bào)告※說明性、介紹性文章※領(lǐng)導(dǎo)把握全局的思考方法橫邏輯：為出口服務(wù)※各種總結(jié)報(bào)告73因果4因果3因果2因果1十字邏輯：局部全面局部分析

咨詢報(bào)告企劃方案本科畢業(yè)論文職能部門思考方法例一、例二因果4因果3因果2因果1十字邏輯：局部全面局部分74因果4因果3因果2因果1豎邏輯：針對(duì)一個(gè)因素進(jìn)行分析

學(xué)術(shù)論文碩士、博士論文高水平研究報(bào)告專業(yè)研究人員的思考方法例一、例二某個(gè)一個(gè)因素因果4因果3因果2因果1豎邏輯：針對(duì)一個(gè)因素進(jìn)行75回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇：宏觀的、微觀的朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)76回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)13人造物系統(tǒng)環(huán)境代價(jià)安全代價(jià)知識(shí)性代價(jià)A世界B世界C世界政府應(yīng)該做些什么自利性文明紅利---+77人造物系統(tǒng)環(huán)境代價(jià)安全代價(jià)知識(shí)性代價(jià)A世界B世界C世界政府應(yīng)Kano模型微觀質(zhì)量Kano模型微觀質(zhì)量7818361914194919642000前工業(yè)化工業(yè)革命工業(yè)文明后工業(yè)化數(shù)字時(shí)代世界大戰(zhàn)質(zhì)量檢驗(yàn)、事后把關(guān)統(tǒng)計(jì)控制，SPC，W.A.Shewhart1924統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，SQC朱蘭《質(zhì)量控制手冊(cè)》，A.V.Feigenbaum，TQC,19561951全面質(zhì)量管理，TQC摩托羅拉、通用19806σ管理18361914194919642000前工業(yè)化工業(yè)革命工業(yè)79企業(yè)史與管理思想183619141949前工業(yè)化工業(yè)革命世界大戰(zhàn)《孫子兵法》：孫子TheArtofwar——SunTzu(500BC)《君主論》——尼科羅·馬基雅維利ThePrinceNicolo——Machiavelli(1500)《國富論》——亞當(dāng)·斯密TheWealthofNations——AdamSmith(1776)《戰(zhàn)爭論》——馮·克勞塞維茲OnWar——KarlVonClausewAz1831《機(jī)械和制造工業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》——查爾斯·巴貝奇OntlleEconomyOf

MachineryandManufactures——CharlesBabbage1832《科學(xué)管理原理》

——弗雷德里克·泰勒ThePrinciplesof

ScientificManagement——

Frederick

W.Taylor1911《動(dòng)作研究》——

弗蘭克·吉爾布雷思MotionStudy——FrankGilbreth1911《工業(yè)管理和一般管理》——亨利·法約爾Generaland

IndustrialManagement

——HenriFayol1916《我的生活和工作》

——亨利·福特MyLifeandWork——HenryFord1923《社會(huì)與經(jīng)濟(jì)組織理論》

——馬克斯·韋伯TheTheoryof

lndusirhiManagement

——MaxWebez‘1924《前進(jìn)中的工業(yè)》——詹姆斯·穆尼&阿蘭·雷里OnwardIndustry——JamesMooney&AlanReiley1931《工業(yè)文明中人的問題》——埃爾頓·梅奧TheftumanProblems

ofanIndustrialCivilzation——EltonMayo1933《怎樣贏得朋友和影響別人》——戴爾·卡耐基HowtoWinFriend

andInfluencePeople——DaleCarnegie1937《經(jīng)理的職能》——切斯特·巴納德TheFunctions

of

theExecutive——ChesterBarnard1938《動(dòng)態(tài)管理》——瑪麗·帕克·弗洛特DynamicAdministration——MaryParkerFollett1941《管理行為》——赫伯特·西蒙AdministrativeBehavior——HerbertSimon1947企業(yè)史與管理思想183619141949前工業(yè)化工業(yè)革命世界8020001949工業(yè)文明后工業(yè)化《企業(yè)中的文化變革》1951：艾略特·雅克《動(dòng)機(jī)與人格》1954：亞伯拉罕·馬斯洛《管理實(shí)踐》1954：彼得·杜拉克《組織的人》1956：威廉·懷特《帕金森定律》1958：帕金森《激勵(lì)因素》1959：弗雷克·赫茲伯格《

企業(yè)的人性面》1960：道格拉斯·麥格雷戈《管理新模式》1961：倫西斯·利克特《營銷中的創(chuàng)新》1962：泰德·李維特《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》1962：阿爾弗雷德·錢德勒《公司行為理論》1963：里查德·賽特&詹姆斯·馬馳《一個(gè)企業(yè)和它的信條》1963：托馬斯·沃特森《我在通用汽車的歲月》1963：阿爾弗萊德·斯隆《管理方格理論》1964：羅伯特·布萊克&珍·穆頓《企業(yè)戰(zhàn)略》l965：伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颉豆芾淼囊庠浮?966：馬文·鮑爾《營銷管理》1967：菲利普．科特勒《不連續(xù)的時(shí)代》1969：彼得·杜輕克《彼得法則》1969：勞倫斯·彼得《提升組織》1970：羅伯特·湯塞德《管理工作的本質(zhì)》1973：亨利·明茨伯格《組織內(nèi)學(xué)習(xí)》1978：克里斯·阿基瑞斯&唐納德．施翁《領(lǐng)導(dǎo)能力》1978：詹姆斯·麥格萊格·伯恩《豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)》1978：大原太一《行動(dòng)學(xué)習(xí)》1979：黎文斯《競(jìng)爭戰(zhàn)略》1980：邁克爾·波特《第三次浪潮》1980：厄文·托弗勒《日本的管理藝術(shù)》

理查德·帕斯卡&安東尼。艾索思《追求卓越》1982：彼得斯&羅伯特·沃特曼《大趨勢(shì)》1982：約翰·奈斯比《戰(zhàn)略家的思想》1982：大前研一《走出危機(jī)》1982：德華茲·戴明《變革大師》1983：羅沙白·默絲·坎特《管理隊(duì)伍：他們成敗的原因》1984：梅雷迪恩·貝爾賓《管理》1984：哈諾德·格尼恩《領(lǐng)導(dǎo)》1985：華倫·貝尼斯＆伯特·納紐斯《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》1985：艾德佳·沙因1964《日本制造》1986：盛田昭夫《關(guān)鍵時(shí)刻》1987：簡·卡爾森《質(zhì)量計(jì)劃》1988：約瑟夫M．朱蘭《尋求繁榮》1988：松下幸之助《超越界限的管理》1989：克里斯多弗·巴列特&舒曼特拉．高沙爾《非理性時(shí)代》1989：查爾斯.漢迪《沒有國界的世界》1990：大前研一《國家競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)》1990：邁克爾．波特《邊緣管理》1990：理查德·帕斯卡《第五項(xiàng)修煉》1990：彼得·圣吉《管理的解放》1992：湯姆．彼得斯《獨(dú)樹一幟》1993：利卡杜．索姆勒《再造企業(yè)》1993：詹姆斯·錢辟&邁克爾.哈默《跨越文化浪潮》1993：馮斯·瓊潘納森《戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰》1994：亨利·明茨伯格《企業(yè)層戰(zhàn)略》1994：麥克·古德、馬克斯.亞歷山大＆安德魯·坎貝爾《為未來而競(jìng)爭》1994：格雷·哈默爾&C·K.帕拉哈萊德《企業(yè)精神,貫徹始終》1994：詹姆斯·柯林斯＆杰瑞·波拉斯《惠普之道》1995：大衛(wèi)·帕卡德《長壽公司》1997：阿里·德赫斯《知識(shí)資本》1997：托馬斯·斯圖爾特《模糊：在相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)中的變化速度》1997：斯坦·戴維斯&克里斯托弗·梅耶20001949工業(yè)文明后工業(yè)化《企業(yè)中的文化變革》1951813、質(zhì)量代表人物與名著點(diǎn)評(píng)3.1W.EdwardsDeming愛德華茲.戴明(1900-1993)——《走出危機(jī)》19823.2

Joseph

M.Juran約瑟夫M.朱蘭(1904-2008)——《質(zhì)量計(jì)劃》19883.3PhilipB.Crosby菲利普.克勞斯比（1926—）3.4石川謦（1915-1989）3、質(zhì)量代表人物與名著點(diǎn)評(píng)3.1W.EdwardsDe82作者簡介愛德華茲.戴明(1900-1993)在管理理論界占有獨(dú)特的地位。他對(duì)工業(yè)歷史的影響，其他人只能望其項(xiàng)背。主修電子工程專業(yè)，戴明獲得了耶魯大學(xué)的數(shù)學(xué)物理博士學(xué)位。二戰(zhàn)戰(zhàn)后，在麥克阿瑟的邀請(qǐng)下，戴明訪問了日本，并對(duì)日本戰(zhàn)后工業(yè)的重建發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。他的影響迅速被認(rèn)識(shí)到。他因此獲得了“二等圣寶勛章”。日本科學(xué)和工程聯(lián)合會(huì)從1951年起設(shè)立了年度頒發(fā)的戴明獎(jiǎng)。在整個(gè)20世紀(jì)50年代，戴明和另一個(gè)質(zhì)量專家，約瑟夫.朱蘭（JosephJuran)在日本開設(shè)了講座和課程。1950-1970年間，日本科學(xué)和工程聯(lián)合會(huì)對(duì)14,700名工程師和數(shù)以百計(jì)的其他人員講授了統(tǒng)計(jì)方法?！蹲叱鑫C(jī)》1982作者簡介《走出危機(jī)》198283戴明臨終前，他的《走出危機(jī)》一書才開始出版。該書僅僅記述了戴明一生成就的很小部分。在《走出危機(jī)》一書中，戴明用精煉的筆墨總結(jié)出質(zhì)量的真諦：“企業(yè)的利潤大多來自于那些重復(fù)性消費(fèi)的顧客。這些人能夠向其他人夸耀你的產(chǎn)品和服務(wù)，并引薦他們的朋友過來消費(fèi)的顧客。”盡管這種有些離經(jīng)叛道的言論已經(jīng)吸引了越來越多的關(guān)注，但它還只是戴明有關(guān)質(zhì)量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不諱地說道：“寫作此書的目的就是要改變美國的管理模式?！贝髅髡J(rèn)為，盡管統(tǒng)計(jì)控制很重要，但與質(zhì)量問題是不能相提并論的。英國管理評(píng)論員羅伯特.赫勒（RobertHeller)說道：“戴明的作品使應(yīng)用科學(xué)與人性哲學(xué)之間建立起了聯(lián)系紐帶。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制實(shí)施起來就像它的名字一樣令人倍感沉悶，但結(jié)果卻如此神奇。通過運(yùn)用這些工具，改進(jìn)了生產(chǎn)流程、將缺陷壓縮到最小，而且使得消除了隨之而來的由次品、返工、報(bào)廢組成的三重奏。”作為質(zhì)量問題的經(jīng)典著作，《走出危機(jī)》反復(fù)地給與我們一些基本告誡。首先是，要想做到質(zhì)量的始終如一，高級(jí)經(jīng)理必須親自掌管質(zhì)量問題。第二，按“瀑布”狀實(shí)施，培訓(xùn)是按照從上到下的原則，在組織內(nèi)層層向下實(shí)施。第三，使用質(zhì)量控制統(tǒng)計(jì)方法是非常必要的，只有這樣做，最終商業(yè)計(jì)劃才能落實(shí)到清晰的質(zhì)量目標(biāo)上。戴明臨終前，他的《走出危機(jī)》一書才開始出版。84戴明有關(guān)質(zhì)量的非常著名的14條論斷：他認(rèn)為，質(zhì)量是一種生存方式，是工業(yè)之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意義——“為質(zhì)量而管理”是戴明永恒不變的話題?！蹲叱鑫C(jī)》一書生動(dòng)地描繪了戴明的14條論斷。1、創(chuàng)建改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的矢志不移的目標(biāo)2、接納新的哲學(xué)思想3、不再僅僅依靠監(jiān)察手段，來提高質(zhì)量4、不再通過控制價(jià)格來使企業(yè)獲益，而是選定單一供應(yīng)商，使總成本最小化5、堅(jiān)持不懈地對(duì)計(jì)劃、生產(chǎn)、服務(wù)的每一流程進(jìn)行改進(jìn)6、實(shí)施在崗培訓(xùn)7、完善領(lǐng)導(dǎo)能力8、不要有所顧慮9、打破員工之間的障礙10、廢除為工人制定的口號(hào)、訓(xùn)詞和目標(biāo)11、廢除用數(shù)字來表示工人的定額和質(zhì)量目標(biāo)12、清除那些挫傷工人自豪感的障礙，取消年度評(píng)比系統(tǒng)13、實(shí)施一套靈活的、能對(duì)每一位員工進(jìn)行教育和自我提高的計(jì)劃14、使公司的每一個(gè)人都全身心地投入到這場(chǎng)變革的洪流中去。戴明有關(guān)質(zhì)量的非常著名的14條論斷：85

14條內(nèi)容簡單掩蓋了企業(yè)遇到的為數(shù)眾多的挑戰(zhàn)，特別是管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)。在戴明眼中，質(zhì)量控制可不是少數(shù)人享有的特權(quán)，而是所有人應(yīng)肩負(fù)起的職責(zé)。在討論到這個(gè)問題時(shí)，戴明預(yù)見到權(quán)力下放將會(huì)成為時(shí)尚。戴明在他1983年的演講稿中提到：“全世界的人都認(rèn)為是工廠里的工人才是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，而事實(shí)根本就不是這么回事。工業(yè)有史以來，工廠里的工人就知道質(zhì)量是他們工作的保證。他們知道，如果消費(fèi)者拿到的是質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，那么，將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品失去市場(chǎng)，最終的代價(jià)就是丟掉自己的飯碗。他們?cè)缇兔靼走@一點(diǎn)，而且每天都為此擔(dān)驚受怕。然而，他們所做的工作仍然乏善可陳。不是他們不愿意做好，而是別人不讓他們做好，因?yàn)槟切┪桓邫?quán)重的人總是鐘情于數(shù)字、更多的產(chǎn)品，而從來沒有考慮過質(zhì)量?！?4條內(nèi)容簡單掩蓋了企業(yè)遇到的為數(shù)眾多的挑戰(zhàn)，特86戴明認(rèn)為，90%的問題是出自管理者身上。造成這個(gè)問題的部分原因是，西方企業(yè)界所熱衷的年度實(shí)施狀況評(píng)估。戴明指出，日本的經(jīng)理們每天都會(huì)收到信息反饋。戴明寫道：“公司高層的管理的失敗是造成美國工業(yè)如此衰敗、并導(dǎo)致大量失業(yè)的根本原因。他什么也沒賣出去，就什么也買不了?！睂?shí)際上，只有日本文化才能接納戴明的思想，這有多種原因。日本文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)、而非個(gè)人成就，這使得日本人能夠分享思想并分擔(dān)責(zé)任，而這種提高集體主人翁精神的方法在西方是難以想象的。戴明布道般的狂熱是造成他的著作被狹隘解釋的部分原因。對(duì)于他苦口婆心的勸誡和寬泛的哲學(xué)目標(biāo)，經(jīng)理們并不買賬，盡管如此，戴明的思想與現(xiàn)代管理的一些思想產(chǎn)生了共鳴。如此，早在1950年戴明就預(yù)見到企業(yè)再造，并為其搖旗吶喊：“千萬不要僅僅局限于生產(chǎn)和銷售，而要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、并使這些過程都處于控制之下，隨著質(zhì)量的不斷提高顧客成為生產(chǎn)線中最重要的一環(huán)。”戴明認(rèn)為，90%的問題是出自管理者身上。造成這個(gè)87戴明這種對(duì)質(zhì)量的獨(dú)到解釋到底能存在多久，仍是一個(gè)極有爭議的話題。現(xiàn)在流行的將質(zhì)量看作是一個(gè)一般性的好東西，遠(yuǎn)沒有戴明所推崇的在思維和行動(dòng)方面轉(zhuǎn)變所具有的深刻意義。經(jīng)理和他們的企業(yè)看起來好像已經(jīng)堅(jiān)定地貫徹了戴明的理論，但事實(shí)卻非如此。他們的主動(dòng)性只是曇花一現(xiàn)，他們的言詞也只是一些毫無意義的縮寫詞。戴明這種對(duì)質(zhì)量的獨(dú)到解釋到底能存在多久，仍是一個(gè)88戴明和日本的管理，最終在20世紀(jì)80年代被西方“發(fā)現(xiàn)”，并且NBC編輯了一套反省日本崛起和工業(yè)實(shí)力的節(jié)目（如果日本能，為什么我們不能）。突然間，西方的管理者們努力搜尋他們所能找到的每一個(gè)信息——在1991年10月的《商業(yè)周刊》刊登了有關(guān)“質(zhì)量”的專題討論，在幾天內(nèi)就全部售罄，不得不重印，印數(shù)高達(dá)幾萬冊(cè)。盡管如此，戴明的思想無論是對(duì)日本還是當(dāng)代西方，都存在著無可置疑的巨大影響。20世紀(jì)80年代，人們對(duì)質(zhì)量的興趣熱度產(chǎn)生了爆炸性增長，雖然姍姍來遲，但戴明還是這場(chǎng)爆發(fā)的始作俑者。戴明死后，羅伯特.海勒評(píng)論道：“戴明并沒有發(fā)明‘質(zhì)量’但是他的傳道有著獨(dú)特的、強(qiáng)有力的效果，主要是因?yàn)?，一方面，他是第一個(gè)宣傳者；另一方面，是輔以日本和日本經(jīng)理們的輝煌成就。如果他的美國同行們能夠以同樣的方式應(yīng)用他的方法，戰(zhàn)后工業(yè)歷史將會(huì)重寫?！贝髅骱腿毡镜墓芾恚罱K在20世紀(jì)80年代被西方“發(fā)89哈默爾對(duì)《走出危機(jī)》點(diǎn)評(píng)“在本書所涉及的所有杰出管理大師中，只有一位能被全世界的消費(fèi)者認(rèn)為是英雄，那就是戴明博士。他先將質(zhì)量的福音傳遞給日本，但是感謝上帝，他的言論終于被那些自鳴得意的美國和歐洲的企業(yè)所接受。在我參加的一次會(huì)議上，一位憂心忡忡的美國汽車公司的經(jīng)理曾問戴明：‘我們什么時(shí)候能趕上日本的競(jìng)爭對(duì)手？’‘恩’戴明回答道，‘你認(rèn)為他們會(huì)原地踏步嗎？’任何一位聽過戴明的有關(guān)‘衰敗始于高層’內(nèi)容的高級(jí)經(jīng)理，在離開會(huì)場(chǎng)時(shí)無不變得謙遜起來，并深感悔悟——這是通向全面質(zhì)量管理之路的良好開端。”哈默爾對(duì)《走出危機(jī)》點(diǎn)評(píng)903.2《質(zhì)量計(jì)劃》Joseph

M.Juran(1989)作者簡介

生于羅馬尼亞的約瑟夫.朱蘭與愛得華.戴明一起推動(dòng)了戰(zhàn)后日本對(duì)于質(zhì)量的發(fā)現(xiàn)進(jìn)程。朱蘭生于1904年，在20年代的時(shí)候曾在美國的西部電子公司任電子工程師，后來又到美國電話電報(bào)公司。1953年，他到了日本，當(dāng)時(shí)戴明的質(zhì)量管理哲學(xué)已經(jīng)在日本掀起了波瀾。應(yīng)日本聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)和日本科學(xué)家及工程師聯(lián)誼會(huì)的邀請(qǐng)，朱蘭花了2個(gè)月的時(shí)間分析了日本的質(zhì)量管理方法。根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，朱蘭相信日本的成功是建立在高質(zhì)量產(chǎn)品的基礎(chǔ)上的。這一點(diǎn)一直被西方商業(yè)界所忽視。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，日本之所以成功完全是依靠低價(jià)格策略。20世紀(jì)60年代，朱蘭試圖去喚醒美國的管理者日本已經(jīng)崛起了。在20世紀(jì)80年代，當(dāng)世人重新“發(fā)現(xiàn)”質(zhì)量時(shí)，通過朱蘭研究所，朱蘭和他的作品的地位日漸上升——盡管還難以擺脫戴明的陰影。朱蘭的長篇巨著《質(zhì)量控制手冊(cè)》（QualityControlHandbook)出版于1951年。為表彰“他對(duì)推動(dòng)日本的質(zhì)量控制和促進(jìn)日美友誼的貢獻(xiàn)”，日本天皇曾授予朱蘭“二等旭保勛章”——這是日本對(duì)非本國國民的最高獎(jiǎng)賞。。3.2《質(zhì)量計(jì)劃》JosephM.Juran(1989120世紀(jì)50年代，當(dāng)約瑟夫.朱蘭對(duì)臺(tái)下日本聽眾娓娓道來自己的思想的時(shí)候，日本高級(jí)企管人員熱切吸收著他的思想精華。而在西方，朱蘭的聽眾主要是一些工程師和質(zhì)量監(jiān)督人員。因此，朱蘭認(rèn)為問題就出在這里。日本人將質(zhì)量看做是組織的頭等大事，而西方則將質(zhì)量向下推委，使這個(gè)問題成為一個(gè)操作層面上的問題，而不是管理層面的問題。朱蘭認(rèn)為，美國的工業(yè)界在戰(zhàn)后不知不覺被其他國家趕上，主要是以下兩方面原因：他們一廂情愿地將亞洲競(jìng)爭對(duì)手假設(shè)為模仿者而不是創(chuàng)新者；他們的核心領(lǐng)導(dǎo)層迷戀于財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了其他警示信號(hào)。在朱蘭的《質(zhì)量計(jì)劃》和其他著作中，他給我們展現(xiàn)了質(zhì)量哲學(xué)，這是建立在質(zhì)量三部曲上——質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量管理和質(zhì)量實(shí)施。朱蘭批評(píng)了戴明（Deming)對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的過分依賴，他的方法是以擁有唬人名字的“全公司質(zhì)量管理”（Company-WideQualityManagement)(CWQM)為基礎(chǔ)的。CWQM旨在創(chuàng)造一種能向所有人傳播質(zhì)量觀念的方式。朱蘭堅(jiān)持質(zhì)量是不能委托給他人的。質(zhì)量就是我們現(xiàn)在所說授權(quán)的最初部分：無論是從個(gè)人還是從組織角度看，質(zhì)量就是每一個(gè)雇員的目標(biāo)，它是通過自我監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)的。朱蘭的方法與戴明的方法相比少了一些機(jī)械論觀點(diǎn)，更側(cè)重強(qiáng)調(diào)人的關(guān)系（盡管戴明的追隨者否認(rèn)這種說法）。20世紀(jì)50年代，當(dāng)約瑟夫.朱蘭對(duì)臺(tái)下日本聽眾娓娓道來自己的92朱蘭以歷史的眼光看待質(zhì)量問題。他指出：根據(jù)設(shè)計(jì)需求生產(chǎn)產(chǎn)品，并且剔除殘次品以保護(hù)顧客。這在5000多年前，埃及人建造金字塔的時(shí)候就開始這么做了。同樣的是，古代的中國中央政府已經(jīng)建立起了獨(dú)立的部門去制定和維護(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。朱蘭在《質(zhì)量計(jì)劃》說明了質(zhì)量并不是什么新課題。這聽起來雖然簡單，但細(xì)想起來卻是一個(gè)令人感到恐懼的問題。如果質(zhì)量是這么一個(gè)自然的、基本的問題，那么西方為什么會(huì)將它忽略了呢？朱蘭不愿意將他直來直去的言詞修飾得如何美妙以吸引人，但這確實(shí)影響了他的思想與他人成功地交流。朱蘭的創(chuàng)造性在于他堅(jiān)信質(zhì)量的范疇遠(yuǎn)比規(guī)格說明和嚴(yán)格次品檢驗(yàn)大得多。與質(zhì)量有關(guān)人的方面才是關(guān)鍵性問題。朱蘭的這種思想可以追溯到他在西部電子公司工作時(shí)發(fā)生的一件事情。當(dāng)時(shí)，朱蘭分析了公司扔掉大量小型電路斷位器的原因。朱蘭將整個(gè)生產(chǎn)過程看成是一個(gè)整體，而不是被動(dòng)地坐在生產(chǎn)線的末端數(shù)著產(chǎn)生了多少次品。他找出了解決方法，并遞交給他的老板。但老板反映冷淡，并告訴朱蘭這不是他份內(nèi)應(yīng)做的工作：“我們擁有監(jiān)控部門，我們的工作就是從成品中找出殘次品。如果要使產(chǎn)品一開始就合格，就是生產(chǎn)部門的事。”朱蘭以歷史的眼光看待質(zhì)量問題。他指出：根據(jù)設(shè)計(jì)需求生產(chǎn)產(chǎn)93對(duì)此，朱蘭發(fā)展了他的有關(guān)質(zhì)量的包容萬項(xiàng)的理論：“從廣義上講，質(zhì)量計(jì)劃包括產(chǎn)品開發(fā)和為了滿足客戶需要而設(shè)定工序。更專業(yè)一點(diǎn)的話，質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)該包含以下方面的活動(dòng)：認(rèn)清顧客和他們的需求針對(duì)這種需求開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品的程序?qū)Υ?，朱蘭發(fā)展了他的有關(guān)質(zhì)量的包容萬項(xiàng)的理論：“從廣義上94朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量計(jì)劃能夠通過“一種步驟圖一些不可變更順序的步驟”來指導(dǎo)生產(chǎn)。它們是：分清顧客是誰確定這些顧客的需求是什么用我們的語言描繪出他們的需求開發(fā)能夠響應(yīng)這種需求的產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品盡可能地優(yōu)化，同時(shí)滿足顧客和我們的需求開發(fā)一種能生產(chǎn)產(chǎn)品的程序優(yōu)化程序證明在操作狀態(tài)下，這種程序是能夠生產(chǎn)產(chǎn)品的將程序移交給操作部門在眾多有關(guān)質(zhì)量的方案中，朱蘭的方法比起那些言簡意賅的其他方法，有更深遠(yuǎn)的意義，但也更難實(shí)現(xiàn)。朱蘭質(zhì)量手冊(cè)課件95哈默爾對(duì)《質(zhì)量計(jì)劃》點(diǎn)評(píng)“美國一家汽車公司的高級(jí)主管曾告訴我，他們公司剛剛開完了學(xué)習(xí)豐田公司的二十屆年會(huì)。我問到，經(jīng)過了20多年，你們?nèi)阅軓乃鼈兩砩蠈W(xué)到新的東西嗎？回答是極具啟發(fā)性的。這位美國經(jīng)理回答道：‘在第一個(gè)五年里，我們認(rèn)為是自己的數(shù)據(jù)出了毛病，沒有哪家企業(yè)會(huì)做得這么好。在第二個(gè)五年內(nèi)，我們認(rèn)為質(zhì)量與日本人存在著某種聯(lián)系——聽話的工人、集體主義精神等。后來的五年內(nèi)，我們認(rèn)為這肯定是技術(shù)的原因——機(jī)器人、支持系統(tǒng)等等。只有在最近五年內(nèi)，我們才開始意識(shí)到他們對(duì)于顧客和工人的哲學(xué)與我們有著天壤之別?！焯m、戴明，他們影響的領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了質(zhì)量的范疇，使得西方的管理者關(guān)注日本的成功，他們強(qiáng)迫西方的管理者對(duì)于自己一貫遵守的有關(guān)員工能力和顧客期望的基本信條發(fā)起挑戰(zhàn)”。朱蘭質(zhì)量手冊(cè)課件96回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇：宏觀的、微觀的朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)97回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)34回顧：論學(xué)習(xí)方法質(zhì)量的兩個(gè)范疇：宏觀的、微觀的朱蘭質(zhì)量手冊(cè)QC小組活動(dòng)1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)98回顧：論學(xué)習(xí)方法1234朱蘭質(zhì)量手冊(cè)35質(zhì)量改進(jìn):QC小組活動(dòng)(2HORE)質(zhì)量改進(jìn):QC小組活動(dòng)(2HORE)99質(zhì)量管理小組一、QC小組的概念、特點(diǎn)及分類（一）

QC小組的概念

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工,圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。質(zhì)量管理小組一、QC小組的概念、特點(diǎn)及分類100（二）QC小組的特點(diǎn)QC小組有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴(yán)密的科學(xué)性。（二）QC小組的特點(diǎn)QC小組有以下幾個(gè)特點(diǎn)：101（三）QC小組的分類按照QC小組活動(dòng)的課題與參加的人員的特點(diǎn)，可以把QC小組分為“現(xiàn)場(chǎng)型”、“攻關(guān)型”、“管理型”、“服務(wù)型”四種類型。（三）QC小組的分類按照QC小組活動(dòng)的課題與參加的人員的特點(diǎn)102（四）QC小組活動(dòng)的宗旨QC小組活動(dòng)的宗旨，即QC小組活動(dòng)的目的和意義可以概括為三個(gè)方面：（1）提高職工素質(zhì)