供應(yīng)鏈管理與精益生產(chǎn)

供應(yīng)鏈管理與精益生產(chǎn)Copyright2本講主要內(nèi)容綜合案例精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理供應(yīng)鏈管理價值、難點、基本問題與關(guān)鍵點供應(yīng)鏈管理的概念與理念一供應(yīng)鏈管理的

概念與理念基本概念—供應(yīng)鏈“當今社會不再有企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。

————馬丁?科里斯托弗。

供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景：一個企業(yè)要建成能夠高效率的運轉(zhuǎn)的企業(yè)物流系統(tǒng)存在許多障礙，而多個關(guān)聯(lián)企業(yè)采用協(xié)作和聯(lián)合發(fā)展的方式，才能有效地運作起來。分工明確又協(xié)作經(jīng)營共享信息系統(tǒng)共擔庫存風(fēng)險共同計劃共同開發(fā)產(chǎn)品共擔投資風(fēng)險戰(zhàn)略合作的“鏈化”的企業(yè)關(guān)系

企業(yè)1

企業(yè)2

企業(yè)3

企業(yè)4

顧客商?貨流信息流

企業(yè)1

企業(yè)2

企業(yè)3

企業(yè)4顧客傳統(tǒng)的有一定距離的相互存有利害的企業(yè)關(guān)系企業(yè)關(guān)系的演變基本概念—供應(yīng)鏈基本概念—供應(yīng)鏈消費者零售商生產(chǎn)物質(zhì)流VISA信用流供應(yīng)商供應(yīng)商批發(fā)商零售商現(xiàn)金流定單流生產(chǎn)計劃

供應(yīng)鏈

—一個跨企業(yè)的概念，表示一個產(chǎn)品生產(chǎn)或者產(chǎn)業(yè)中，從最初的原材料投入到產(chǎn)品送達顧客全過程的所有物流環(huán)節(jié)。物流是供應(yīng)鏈流程的一部分CLM的最新物流定義TheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLM Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effective

forwardandreverse

flowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers'requirements.物流是供應(yīng)鏈過程的一部分計劃、實施和控制有效率的和有效益的

正向和反向

運輸與儲存商品、服務(wù)和相關(guān)信息從起源地到消費地滿足客戶要求CLM的最新物流定義TheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLM輸入物流與輸出物流、退貨物流Service供應(yīng)商

ManufacturerDCEndUserFulfillmentProcurement入廠物流InboundLogistics成品物流OutboundLogistics生產(chǎn)物流退貨物流物流是鏈接供應(yīng)鏈的核心–制造、流通與物流業(yè)的融合BuyerSupplierFreightForwarderFreightForwarderTerminalatOriginTerminalatDestinationAirCarrierOceanCarrierBankBankAirExpressTerminalat

DestinationTerminal

atOrigin1.RequestforQuote2.Quotation3.PurchaseOrder4.P.O.Confirmation13.PaymentOrder14.Remittance15.Importdocuments16.ProofofDelivery12.Exportdocuments11.Pre-alert/ArrivalNotice8.Gate-out/

gate-in10.BayPlan9.BayPlanCapturegatemovement(gate-out/in)Capturegatemovement12.Gate-in/

gate-out7b.ShippingOrderCycle(S/O,BoL)7a.ShipInstr.Cycle7a.Manifest7a.Manifest7a.Manifest5.ShipperOrder/Instr.+Invoice5.ShipperOrder/Instr.+Invoice

+PackingList6.ShipOrder/Instr.制造業(yè)面臨復(fù)復(fù)雜的全球供供應(yīng)鏈物流環(huán)環(huán)節(jié)Copyright12采用全球戰(zhàn)略略的世界級企企業(yè)基本概念—供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的概念念國家標準物流流術(shù)語（GB/T8354—2001）“生產(chǎn)及流通過過程中，涉及及將產(chǎn)品或服服務(wù)提供給最終用用戶活動的上上游與下游企企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)”。供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型原料供應(yīng)商制造生產(chǎn)分銷零售需求（用戶）信息流需求拉動銷售點信息供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物流和服務(wù)流資金流Copyright15供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)構(gòu)模型供應(yīng)商最終用戶ERP和電子商務(wù)平平臺企業(yè)實力、信信息、核心競競爭力、資本本和人力資源源基礎(chǔ)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)采購制造分銷供應(yīng)鏈關(guān)系管管理16供應(yīng)鏈的類型型推動式（Push）和牽引式（（Pull）SC制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商用戶供應(yīng)商制造商分銷商零售商Push式SC：集成度低、、需求變化大大、緩沖庫存存量高Pull式SC：集成度高、、數(shù)據(jù)交換迅迅速、快速反反應(yīng)、緩沖庫庫存量低17供應(yīng)鏈構(gòu)建的的模型供應(yīng)鏈模型A：鏈狀模型A自然界B供應(yīng)商D分銷商E用戶C制造商ABDECCopyright18供應(yīng)應(yīng)鏈鏈構(gòu)構(gòu)建建的的模模型型供應(yīng)應(yīng)鏈鏈模模型型B：網(wǎng)網(wǎng)狀狀模模型型.........B1B2BnD1D2DnC1C2C3Cn供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理是是從從供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈整整體體出出發(fā)發(fā),管理理上上游游供供應(yīng)應(yīng)商商和和下下游游客客戶戶,以更更低低的的成成本本傳傳遞遞給給客客戶戶更更多多的價價值值。?；颈靖鸥拍钅睢?yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理基本本概概念念—供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的概概念念國家家標標準準物物流流術(shù)術(shù)語語（（GB/T18354——2001）“利用用計計算算機機網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技技術(shù)術(shù)全全面面規(guī)劃劃供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中的的商商流流、、物物流流、、信息息流流、、資資金金流流等等，，并并進進行行計計劃劃、、組織織、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與與控控制制””?；颈靖鸥拍钅睢?yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理—對供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上物物流流的的計計劃劃、、組組織織、、指指揮揮、、控控制制從原原材材料料開開始始，，貫貫穿穿內(nèi)內(nèi)部部作作業(yè)業(yè)，，以以成成品品送送達達顧顧客客為為結(jié)結(jié)束束涉及及供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的每每個個企企業(yè)業(yè)。。如如：：供供應(yīng)應(yīng)商商、、供供應(yīng)應(yīng)商商的的供供應(yīng)應(yīng)商商、、批批發(fā)發(fā)商、、零零售售商商、、服服務(wù)務(wù)提提供供商商、、金金融融企業(yè)業(yè)......總體體目目標標：：—供應(yīng)應(yīng)鏈鏈增增值值最最大大化化供應(yīng)應(yīng)鏈鏈價價值值鏈鏈增增值值問題題：：—如何何實實現(xiàn)現(xiàn)最最大大增增值值？？如何何處處理理供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上各各利利益益體體之之間間的的利利益益關(guān)關(guān)系系？？供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的目目標標與與實實現(xiàn)現(xiàn)基基礎(chǔ)礎(chǔ)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的目目標標—供應(yīng)應(yīng)鏈鏈增增值值最最大大化化如何何實實現(xiàn)現(xiàn)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈最最大大增增值值？？滿足足顧客客要求求—““八個個合合適適””合適適的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、合合適適的的質(zhì)質(zhì)量量、、合合適適的的地地點點、、合合適適的的時時間間、、合適適的的形形式式、、合合適適的的價價格格、、合合適適的的包包裝裝、、合合適適的的信信息息并實實現(xiàn)現(xiàn)：：管理理的的集集成成化化快速速響響應(yīng)應(yīng)—生產(chǎn)產(chǎn)能能力力、、計計劃劃、、運運輸輸、、庫庫存存最小小偏偏差差—時間間、、質(zhì)質(zhì)量量、、品品種種、、數(shù)數(shù)量量。。目目標標零誤誤差差最小小庫庫存存—““庫存存是是萬萬惡惡之之源源””。。目目標標零庫庫存存最小小供供應(yīng)應(yīng)成成本本—運輸輸成成本本+訂貨貨成成本本+庫存存成成本本+資金金成成本+缺貨貨損損失失+機會會成成本本全面面質(zhì)質(zhì)量量—運輸輸、、庫庫存存各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)生命命周周期期支支持持—完整整的的售售后后服服務(wù)務(wù)最終終用用戶戶其他他企企業(yè)業(yè)下個個工工序序、、分分廠廠JIT供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理集集成成化化生產(chǎn)產(chǎn)/裝配配分銷銷客戶戶供應(yīng)應(yīng)商商產(chǎn)品品及及制制造造過過程程設(shè)設(shè)計計生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃及及控控制制訂貨貨用戶戶驅(qū)驅(qū)動動設(shè)設(shè)計計供應(yīng)應(yīng)商商參參與與設(shè)設(shè)計計過過程程訂單單驅(qū)驅(qū)動動生生產(chǎn)產(chǎn)MRP（物物料料需需求求計計劃劃））驅(qū)驅(qū)動動采采購購實施施有有效效供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)共同同利利益益基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的相相互互信信任任！！是一一利利益益總總體體，，利利益益共共享享，，風(fēng)風(fēng)險險共共擔擔需要要一一個個有有效效的的利利益益分分配配機機制制如果果沒沒有有這這個個基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，則則：：互不不信信任任，，各各自自為為政政，，不不確確定定性性增增加加不不得得不不靠靠庫庫存存彌彌補補缺貨貨風(fēng)風(fēng)險險—““零庫庫存存””風(fēng)風(fēng)險險可能能只只是是局局部部的的精精益益—不是是整整個個鏈鏈的的精精益益，，只只不不過過把把庫庫存存轉(zhuǎn)移移給給上上下下游游，，仍仍然然承承受受成成本本代代價價實現(xiàn)現(xiàn)管管理理觀觀念念上上的的五五個個轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變從職職能能管管理理向向過過程程管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變—以流流程程為為中中心心。。從利利潤潤管管理理向向績績效效管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變—注重重顧顧客客價價值值、、靈靈活活性性、、核核心心能能力力培培育育。。從產(chǎn)產(chǎn)品品管管理理向向顧顧客客管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變—顧客客是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的起起點點與與終終點點。。從交交易易管管理理向向關(guān)關(guān)系系管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變—與供供應(yīng)應(yīng)商商建建立立伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系，，客客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理。。從庫庫存存管管理理向向信信息息管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變—用信信息息來來驅(qū)驅(qū)動動、、代代替替庫庫存存。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的目目標標與與實實現(xiàn)現(xiàn)基基礎(chǔ)礎(chǔ)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的價值值、、難難點點、、基基本本問問題題與與關(guān)關(guān)鍵鍵點點二為什什么么要要強強調(diào)調(diào)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理？？企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營的的全全球球化化、、虛虛擬擬化化、、核核心心化化———產(chǎn)品品（（產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)））鏈鏈越越來來越越長長、、節(jié)節(jié)點點越越來來越越多多產(chǎn)品品更更新新越越來來越越快快、、品品種種越越來來越越多多、、顧顧客客要要求求越越來來越越高高———庫存存壓壓力力越越來來越越大大———對供供應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的要要求求越越來來越越高高供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中有有許許多多需需要要我我們們認認真真權(quán)權(quán)衡衡的的矛矛盾盾或或問問題題———批量量？？庫庫存存成成本本與與運運輸輸成成本本？？集集中中配配送送與與分分散散配配送送？？供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中存存在在許許多多降降低低成成本本的的機機會會有效效的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理將將顯顯著著提提升升企企業(yè)業(yè)的的成成本本控控制制與與服服務(wù)務(wù)水水平平，而成成本和和服務(wù)務(wù)將會會是企企業(yè)重重要的的競爭爭點價值Copyright27目前全全球市市場競競爭特特點產(chǎn)品生生命周周期越越來越越短Copyright28目前全全球市市場競競爭特特點產(chǎn)品價價格下下降越越來越越快價格（英鎊）VCRDVDDVD：1999年400英鎊VCR：1984年400英鎊

2004年40英鎊2004年45英鎊Copyright29目前全全球市市場競競爭特特點產(chǎn)品品品種數(shù)數(shù)飛速速膨脹脹對訂單單響應(yīng)應(yīng)速度度越來來越快快20世紀60年代企企業(yè)競競爭的的主要要因素素——成本20世世紀70年年代企企業(yè)競競爭的的主要要因素素———質(zhì)量量20世紀80年代企企業(yè)競競爭的的主要要因素素——時間目前開開展基基于時時間的的競爭爭（TBC,Time-basedCompetition）Copyright30目前全全球市市場競競爭特特點對產(chǎn)品品和服服務(wù)的的期望望越來來越高高OnetoMore定制化化大量量生產(chǎn)產(chǎn)大量生生產(chǎn)MassProductionMassCustomizationOnetoOneCustomizedService一對一一案例：：美泰泰自1998年年起開開始大大量制制造““一個個一樣樣”的的芭比比娃娃娃；海海爾的的“三三零””目標標一對多多對產(chǎn)品品和服服務(wù)的的期望值值越來來越高高產(chǎn)品品品種數(shù)數(shù)目飛速速膨脹脹產(chǎn)品生生命周周期越來來越短短對交貨貨期的的要求越來來越高高21世紀全球市市場競爭的的主要特點點Copyright32立足之本生存之道發(fā)展之源成本質(zhì)量時間管理的三要要素Copyright33基于時間的的競爭（TBC,Time-basedCompetition）豐田模式準時制福特精細生產(chǎn)福特流水生生產(chǎn)線一天天生產(chǎn)9109輛T型車，10秒鐘一輛。。豐田“一機多用用”“三分鐘轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)”Copyright34豐田生產(chǎn)制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）廣州豐田是是同日本豐豐田的工廠廠一樣，是是豐田最現(xiàn)現(xiàn)代化的工工廠，其中中沖壓，焊焊接，涂裝裝均采用全全自動生產(chǎn)產(chǎn)線，使用用各型機器器人達400臺。有效保保證了汽車車的制造品品質(zhì)和生產(chǎn)產(chǎn)效率。Copyright35豐田生產(chǎn)制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）焊接機器人人Copyright36廣州豐田焊焊接車間豐田生產(chǎn)制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）Copyright37焊接過程豐田生產(chǎn)制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）Copyright38涂裝過程豐田生產(chǎn)制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）為什么要搞搞供應(yīng)鏈管管理？提高企業(yè)競競爭力要成本優(yōu)勢勢要價值優(yōu)勢勢供應(yīng)鏈上的的油水比那那都大物流成本為為總成本的的40%物流時間為為總時間的的90%供應(yīng)鏈是利利潤的“新新”源泉供應(yīng)鏈上優(yōu)優(yōu)勢不容易易復(fù)制形成核心能能力的好地地方Copyright40如何獲得競競爭優(yōu)勢資產(chǎn)和利用用率客戶Customers資產(chǎn)和利用用率在可接受的的價格下尋尋找價值價值價值成本差異公司Company競爭者Comtetitors資料來源：：Ohmae,k.,TheMindoftheStrategist,PenguinBooks,1983有效的物流流與供應(yīng)鏈鏈管理能夠夠帶來支柱性的競爭優(yōu)勢勢！價值優(yōu)勢：：在顧客眼眼里，形成成與競爭者者不同的顧顧客價值成本優(yōu)勢：：以低成本本經(jīng)營，獲獲得比競爭爭者低的價價格優(yōu)勢Copyright41如何獲得競競爭優(yōu)勢——成本優(yōu)勢經(jīng)驗曲線（（experiencecurve）:波士頓咨詢詢集團（BostonConsultingGroup）創(chuàng)始人布布魯斯﹒亨亨德森（BruceHenderson）證實,隨著產(chǎn)量增增加，不僅僅生產(chǎn)成本本，幾乎其其它一切成成本都會以以確定的速速度降低。。在提高效益益和產(chǎn)量、、降低單位位成本，物物流和供應(yīng)應(yīng)鏈管理能能夠提供更更多的方法法?？偖a(chǎn)量單位成本Copyright42如何獲得競競爭優(yōu)勢——價值優(yōu)勢物流和競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢價值優(yōu)勢無差異商品市場成本領(lǐng)先者服務(wù)領(lǐng)先者成本和服務(wù)領(lǐng)先者高低高低物流和供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的挑戰(zhàn)相關(guān)送貨成成本相關(guān)差異性性高低高低Copyright43如何獲得競競爭優(yōu)勢物流提供的的機會產(chǎn)能利用率率資產(chǎn)流動同步供應(yīng)成本優(yōu)勢價值優(yōu)勢物流提供的的機會零售服務(wù)可靠性快速反應(yīng)目標：以更低的成成本提供更更優(yōu)質(zhì)的服服務(wù)高低高低中心論點用有效的供供應(yīng)鏈管理理獲得企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢勢向供應(yīng)鏈管管理要生產(chǎn)產(chǎn)率優(yōu)勢向供應(yīng)鏈管管理要顧客客價值優(yōu)勢勢物流企業(yè)的的機會為顧客創(chuàng)造造價值的同同時為自己己贏得價值值供應(yīng)鏈管理理中需要認認真權(quán)衡的的問題批量—庫存—批量大：訂訂貨費用低低、組織費費用低，但但庫存費用用大交貨期—運輸成本—空運是否合合算？庫存—運輸成本—集中運輸or零擔運輸？？產(chǎn)品多樣性性—庫存—品種越多，，原料庫存存、在制品品庫存、成成品庫存越越大成本—服務(wù)水平—是否應(yīng)該不不計成本地地提高服務(wù)務(wù)水平嗎？？供應(yīng)鏈管理理的困難所所在？供應(yīng)鏈是一一個復(fù)雜的的網(wǎng)絡(luò)有眾多的成成員（節(jié)點點）構(gòu)成，，且各成員員（基于自自己的目標標及利益追求求）間存在在沖突使供應(yīng)與需需求相匹配配是一種挑挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈是一一個動態(tài)的的系統(tǒng),變數(shù)太多，，隨時間的的變化而變變化顧客需求變變化供應(yīng)商能力力變化供應(yīng)鏈成員員關(guān)系變化化產(chǎn)品周期越越來越短，，營銷模式式越來越靈靈活多樣難點供應(yīng)鏈管理理的基本問問題戰(zhàn)略層問題題——工廠/倉庫/銷售網(wǎng)點的的數(shù)量、布布局與能力力，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與物流流方式戰(zhàn)術(shù)層問題題——采購、生產(chǎn)產(chǎn)決策，庫庫存策略、、配送策略略，運輸策策略作業(yè)層問題題——日常計劃、、調(diào)度，銷銷售數(shù)據(jù)采采集、分析析，估計提提前期，安排排配送、運運輸基本問題供應(yīng)鏈管理理的關(guān)鍵點點物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)構(gòu)造—結(jié)構(gòu)庫存控制配送策略產(chǎn)品設(shè)計信息技術(shù)與與決策支持持系統(tǒng)顧客價值關(guān)鍵點供應(yīng)鏈環(huán)境境下的庫存控制三我國的物流流成本物流成本是是直接勞動動成本的四四倍直接勞動成成本是總成成本的10%物流成本是是總成本的的40%物流時間是是加工和制制造時間的的九倍加工和制造造是總時間間的10%物流時間是是總時間的的90%全社會物流流費用占GDP的20%2001年我國GDP為95933億2001年全社會物物流費用為為19187億元如果物流費費用降為15%,我們可節(jié)約約每年4796.7億物流成本來來源企業(yè)內(nèi)部物物流成本庫存庫存成本為為物流總成成本的80%物流企業(yè)成成本運輸成本運輸費用等價庫存(運輸時間)儲藏成本儲藏費用等價庫存(儲藏時間)誰最重要?1)庫存2)運輸成本物流成本的的分解大部分企業(yè)業(yè)只能管理物流運運作成本??！物流總成本物流運作成本物流相關(guān)成本反向物流成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風(fēng)險成本管理費用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失我國的庫存存成本2000年我國庫存存為4萬億元占我國GDP的50%發(fā)達國家一一般為10%如果我國達達到這個水水平,每年可減少少3.2萬億元庫存存發(fā)展中國家家為25%如果我國達達到這個水水平,每年可減少少2萬億元庫存存庫存與總資資產(chǎn)和流動動資產(chǎn)的關(guān)關(guān)系庫存一般占占企業(yè)總資資產(chǎn)的25%左右是流動資產(chǎn)產(chǎn)的50%左右在資產(chǎn)負債債表等財務(wù)務(wù)報表中都都有反映物流對財務(wù)務(wù)業(yè)績的影影響物流體系對對于企業(yè)的的資產(chǎn)負債債表、損益益表、現(xiàn)金金流量表的的主要項目目均有顯著著影響，從從總物流成成本最優(yōu)出出發(fā)，進行行整體的規(guī)規(guī)劃和運作作對企業(yè)的的財務(wù)業(yè)績績將產(chǎn)生巨巨大的貢獻獻。Copyright56日本的理念念——庫存掩蓋的的問題變動需求不準確的預(yù)預(yù)測不可靠的供供應(yīng)商質(zhì)量問題瓶頸問題存儲系統(tǒng)的的必要性企業(yè)進行倉倉儲有以下下四個基本本原因：降低運輸－－生產(chǎn)成本本協(xié)調(diào)供求輔助生產(chǎn)輔助市場銷銷售Copyright58缺貨的后果果資料來源：：Corsten,D.andGren,T.,Stock-outscausewalkouts,HarvardBusinessReview,May2004降低運輸－－生產(chǎn)成本本倉儲及相關(guān)關(guān)的庫存會會增加費用用，但是也也可能提高高運輸和生生產(chǎn)的效率率，降低運輸－－生產(chǎn)成本本，達到新的的平衡。協(xié)調(diào)供求某些企業(yè)的的生產(chǎn)極具具季節(jié)性，，但需求是是連續(xù)不斷斷的，而且且比較穩(wěn)定定，因此他他們就面臨臨協(xié)調(diào)供求的問題。另一些企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品或或服務(wù)需求求的季節(jié)性性很強，而而且需求不不穩(wěn)定，但但是全年的的生產(chǎn)是穩(wěn)穩(wěn)定的，因因為這樣可可以使生產(chǎn)成本最最小，同時能夠夠儲備足夠夠的庫存來來供應(yīng)相對對較短的熱熱銷季節(jié)。。生產(chǎn)需要倉儲可以被被看成生產(chǎn)過程的一部分。。如有些產(chǎn)產(chǎn)品（奶酪酪、酒）在在制造過程程中需要儲儲存一定時時間使其變變陳。對于那些需需要納稅的的商品來講講，倉庫還還可以在出出售前保護護產(chǎn)品或?qū)Ξa(chǎn)品“保稅”。。這樣，公司司得以將納納稅時間推推遲到產(chǎn)品品售出之后后。營銷需要市場營銷部部門經(jīng)?？伎紤]的是市市場是否可可以隨時得得到產(chǎn)品，，倉儲使產(chǎn)品品更接近客客戶，運送時間間常常會被被縮短或使使得供給隨隨時可得。。通過加快交交貨時間，，企業(yè)可以以改善客戶服服務(wù)，并增加銷銷售。庫存管理要解決的問問題戰(zhàn)術(shù)層次的的庫存控制制需求預(yù)測訂貨批量的的計算主要手段風(fēng)險共享庫存系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略集中型分散型影響庫存的的主要因素素顧客需求可已知，也也可以是隨隨機的庫存補充的的提前期倉庫儲存的的產(chǎn)品種類類數(shù)計劃期的長長短成本訂貨成本保存成本服務(wù)水平的的需要需求：這是是庫存系統(tǒng)統(tǒng)的輸出，，如原材料料的“消耗”、商品的“銷售”等會減少。。需求量的的變化有確確定性和隨隨機性兩種種。訂貨：這是是庫存系統(tǒng)統(tǒng)的輸入。。由于貨貨貨，庫存量量得到補充充，以滿足足系統(tǒng)的需需求。一一般從發(fā)出出訂貨要求求到所訂貨貨物進入殘殘酷需要一一段時間，，這段時間間稱為滯后后時間。由由于滯后時時間的存在在，對管理理者來說，，需要提前前一段時間間訂貨，這這段時間稱稱為提前時時間。提前前時間也分分確定性與與隨機性兩兩種。依據(jù)需求量量及訂貨時時間為確定定的或隨機機的，庫存存系統(tǒng)可分分為確定性性庫存系統(tǒng)統(tǒng)與隨機性性庫存系統(tǒng)統(tǒng)兩種。1、庫存系統(tǒng)統(tǒng)的基本知知識1）一個庫庫存系統(tǒng)最最基本的兩兩個概念是是“需求”和“訂貨”2）庫存策策略包括：每隔隔多少時間間需要一次次頂貨，每每次定貨的的定貨量為為多少等。。（t—循環(huán)策略略）（t,S策略）定定期訂貨貨法（s,S策略）定定量訂貨貨法（t,s,S策略）3）庫存費費用庫存管理理所需要要用一般般包括以以下幾項項：保管費：：使用倉倉庫、貨貨物保管管及因貨貨物損壞壞變質(zhì)等等所需的的支出費費用，一一般與貨貨物的數(shù)數(shù)量成正正比。c1訂貨費：：包括訂訂貨所需需的手續(xù)續(xù)費、貨貨物本身身的價格格以及運運輸費，，以及訂訂貨的的的管理費費等。其其中采購購費用(或生產(chǎn)費費用)與訂貨量量成正比比，管理理費用與與訂貨次次數(shù)(或生產(chǎn)次次數(shù))成正比，，與訂貨貨量(或生產(chǎn)量量)無關(guān)。c3缺貨費：：由于貨貨物不足足、供不不應(yīng)求所所造成的的損失、、如失去去銷售機機會、停停工持料料等損失失。缺貨貨費與所所缺貨物物數(shù)量成成正比。。c22庫存系統(tǒng)統(tǒng)建模確定型庫庫存系統(tǒng)統(tǒng)的求解解主要使使用解析析法，對對于隨機機性庫存存系統(tǒng)的的求解和和優(yōu)化使使用計算算機仿真真方法比比較有效效。(1)確定性庫庫存系統(tǒng)統(tǒng)所謂確定定性，即即需求量量及訂貨貨的提前前時間是是一個已已知的確確定量。。目標函函數(shù)是使使庫存各各項費用用之和為為最少。。為使總總費用最最少，關(guān)關(guān)鍵是要要解決什什么時候候訂貨、、訂多少少貨；如如果允許許缺貨，，允許的的缺貨量量為多少少等問題題。不允許缺缺貨，補補充時間間極短不允許缺缺貨，補補充時間間較長允許缺貨貨，補充充時間極極短允許缺貨貨，補充充時間較較長EOQ模型，即即經(jīng)濟定定購批量量模型。。模型的的基本假假定和已已知參數(shù)數(shù)如下：：l）t--循環(huán)策略略.2）僅考慮慮一種物物品的存存儲問題題，需求求不允許許拖后，，設(shè)需求求是連續(xù)續(xù)均勻的的，即需需求速率率恒定為為R。3）假如一一旦訂貨貨，存儲儲量可立立即得到到補充，，即訂貨貨提前期期為零。。4）每次訂訂貨的固固定費用用為C3，單位時時間內(nèi)每每件物品品的存儲儲費用為為C1。生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)典型事事件目標：庫存總總費用最最小c(t)平均存儲儲費：∵需求是是連續(xù)均均勻的∴t時間內(nèi)的的平均存存儲量∴t時間內(nèi)平平均存儲儲費：t時間平均均訂貨費費：第四章生生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)典典型事件件庫存平均均總費用用令求出最優(yōu)優(yōu)訂貨時時間間隔隔最優(yōu)訂貨貨批量經(jīng)濟批量量的定貨貨模型基本假設(shè)設(shè)總庫存成成本=K+H*（Q/2）*T，T為兩次訂訂貨之間間的時間間。訂貨量Q=TD，或者，，T=Q/D平均成本本=總庫存成成本/T=KD/Q+HQ/2最小平均均成本應(yīng)應(yīng)在：-KD/Q^2+H/2=0所以，最最佳經(jīng)濟濟批量為為Q=SQRT（2KD/H）經(jīng)濟批量量定貨的的特點最佳定貨貨策略是是在庫存存保管成成本與訂訂貨固定定成本之之間權(quán)衡衡保管成本本（HQ/2）=固定成本本（KD/Q）總庫存成成本對訂訂貨批量量的變動動不敏感感在訂貨扁扁離經(jīng)濟濟批量定定貨的80%到120%,誤差<3%如何處理理變化的的需求與與提前期期?如何表示示變化?用標準方方差庫存在需需求&提前期的的變化下下如何處處理?用批量定定貨量與與平均需需求匹配配用一個安安全庫存存來保證證變化下下的服務(wù)務(wù)水平安全庫存存與變化化的方差差有關(guān)安全庫存存與服務(wù)務(wù)水平有有關(guān)服務(wù)水平95%平均庫存最大庫存安全庫存顧客需求求變化時時的定貨顧客需求求是變化化的訂貨是有有提前期期的解決方案案在基本庫庫存的基基礎(chǔ)上，，加上一一個安全全庫存量量提前訂貨貨（兩個個基點））在庫存低低于一個個水平，，開始訂訂貨訂貨時，，將訂貨貨量定在在一個高高于經(jīng)濟濟批量的的水平Ss0時間庫存水平提前期訂貨水平平與定貨貨點的選選擇訂貨點s=L*AVG+z*STD*sqrt(L)平均訂貨貨量（平平均庫存存）Q=sqrt(2K*AVG/H)取Q與提前期期庫存L*AVG的最大值值為平均均定貨量量安全庫存存z*STD*sqrt(L)定貨量（（最高庫庫存水平平）S=max{Q,L*AVG}+z*STD*sqrt(L)訂貨提前前期變化化下的定定貨訂貨點s=AVGL*AVG+z*AVGL*STD+AVG*STDL平均訂貨貨量（平平均庫存存）Q=2K*AVG/H平均定貨貨量=Q與平均提提前期內(nèi)內(nèi)庫存的的大值=max{Q,AVGL*AVG}安全庫存存z*AVGL*STD+AVG*STDL定貨量（（最高庫庫存水平平）S=max{Q,AVGL*AVG}+z*AVGL*STD+AVG*STDL222222222服務(wù)水平平與z值z值的含義義幾個西咖咖瑪?shù)臄?shù)數(shù)量（z*σ）z越大，越越少的情情況落在在z*σ以外服務(wù)水平平越高，，z需要越大大安全庫存存，方差差與服務(wù)務(wù)水平方差越大大，安全全庫存也也越大服務(wù)水平平越高，，安全庫庫存也越越大降低庫存存從兩方方面下手手降低平均均庫存減小提前前期的長長度降低安全全庫存降低需求求與提前前期的變變化（方方差）減小提前前期的長長度最大庫存=平均庫存+安全庫存平均庫存=max{Q,AVGL*AVG}安全庫存=z*AVGL*STD+AVG*STDL222牛鞭效應(yīng)應(yīng)沿著供應(yīng)應(yīng)鏈上游游移動，，需求變變動程度度不斷增增大的現(xiàn)現(xiàn)象VAR(D)<VAR(Q1)<VAR(Q2)<VAR(Q3)VAR(Q1)/VAR(D)>1,VAR(Q2)/VAR(Q1)>1,VAR(Q3)/VAR(Q2)>1結(jié)果在整個供應(yīng)應(yīng)鏈中有大大量庫存上級的庫存存大于下級級的庫存制造者批發(fā)商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D減少牛鞭效效應(yīng)的手段段管理創(chuàng)新有有關(guān)的手段段(業(yè)務(wù)流程)減少供應(yīng)鏈鏈的級數(shù)再造物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造縮短提前期期定單處理的的周期生產(chǎn)運輸提提前期減少不確定定性集中需求信信息(在定單流上上附上需求求預(yù)測信息息流)戰(zhàn)略伙伴賣方管理的的庫存集中需求信信息降低變動性性天天低價的的策略供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下的的庫存管理理策略VMI管理系統(tǒng)1、概述長長期以來來，流通中中的庫存是是各自為政政的。流通通環(huán)節(jié)中的的每一個部部門都是各各自管理自自己的庫存存，零售商商、批發(fā)商商、供應(yīng)商商都有各自自的庫存，，各個供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都都有自己的的庫存控制制策略。2、VMI的基本思想想傳傳統(tǒng)的庫庫存是由庫庫存擁有者者管理的。。因為無法法確切知道道用戶需求求與供應(yīng)的的匹配狀態(tài)態(tài)，所以需需要庫存，，庫存設(shè)置置與管理是是由同一組組織完成的的。這種庫庫存管理模模式并不總總是最優(yōu)的的。下一頁返回3VMI定義：供應(yīng)商管理理用戶庫存存(VendorManagedInventory)：VMI是一種在用用戶和供應(yīng)應(yīng)商之間的的合作性策策略，以對對雙方來說說都是最低低的成本優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品的的可獲性在在一個相互互同意的目目標框架下下由供應(yīng)商商管理用戶戶庫存，這這樣的目標標框架被經(jīng)經(jīng)常性修正正以產(chǎn)生一一種連續(xù)改改進的環(huán)境境。4優(yōu)勢：雙贏(Win-win)。5、VMI的定義關(guān)于VMI也有其他的的不同定義義，但歸納納起來，該該策略的關(guān)關(guān)鍵措施主主要體現(xiàn)在在如下幾個個原則中：：1）合作性原原則2）雙贏互惠惠原則3)目標一致性性原則4）連續(xù)改進進原則6、VMI的實施方法法實實施VMI策略，首先先要改變訂訂單的處理理方式，建建立基于標標準的托付付訂單處理理模式。下一頁上一頁返回供應(yīng)商管理理庫存的策策略可以分分如下幾個個步驟實施施：1）建立顧客客情報信息息系統(tǒng)。2）建立銷售售網(wǎng)絡(luò)管理理系統(tǒng)3）建立供應(yīng)應(yīng)商與分銷銷商(批發(fā)商)的合作框架架協(xié)議。4）組織機構(gòu)構(gòu)的變革。。下一頁上一頁返回VMI案例II分析（1/2）在短短6個月里,美國戴爾公司從電腦腦界的無名名小卒一躍躍成為互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)上第一一號PC機零售商,理由之一是是顧客可以以買到他們們需要的計計算機,按自己的要要求配置,并且可以很很快拿到手手,從訂貨到發(fā)發(fā)貨不到5個工作日。。戴爾計算機機只在顧客客要求時才才生產(chǎn),有了訂單,才開始定購購零部件,組裝計算機機,戴爾按訂單單而不為庫庫存生產(chǎn)。。大部分零零件都存放放在類似超超市的供應(yīng)應(yīng)店里,相距自己的的生產(chǎn)場地地要不了幾幾分鐘。庫庫存是供應(yīng)應(yīng)商的事,與戴爾無關(guān)關(guān)。零件要等到到裝配時才才讓供應(yīng)商商發(fā)貨,發(fā)貨時才算算購買,零件離開超超市前戴爾爾不必付款款,這樣,戴爾就不必必把資金積積壓在待銷銷售的計算算機上,也不用投資資采購待裝裝配的計算算機零件。。僅采購這這一項費用用,戴爾就可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成6%的利潤。VMI案例II分析（2/2）零件超市收收到戴爾的的“取件看看板”后,就馬上取出出零件,送到組裝車車間。當庫庫存行將脫脫銷時,“看板”也會會及時通知知供應(yīng)商自自動為超市市補進貨。。另外,當一臺計算算機從戴爾爾公司的任任何一家工工廠發(fā)貨時時,戴爾就給送送貨公司發(fā)發(fā)一封電子子郵件。送送貨公司司就供應(yīng)商商倉庫里提提取一臺計計算機監(jiān)視視器,安排好時間間與PC機同時送到到顧客手中中。這樣就就不必先把把監(jiān)視器送送到戴爾那那里,然后再由戴戴爾送到顧顧客那里。。每筆生意意戴爾可節(jié)節(jié)省30美元的運輸輸費。聯(lián)合庫存管管理(JMI)近年來，在在供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點企業(yè)之之間的合作作關(guān)系中，，更加強調(diào)調(diào)雙方的互互利合作關(guān)關(guān)系，聯(lián)合合庫存管理理就體現(xiàn)了了戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商聯(lián)盟的的新型企業(yè)業(yè)合作關(guān)系系。1、聯(lián)合庫存存管理的定定義聯(lián)合庫存管管理(JMI)是一種基于于協(xié)調(diào)中心心的庫存管管理方法，，是為了解解決供應(yīng)鏈鏈體系中的的牛鞭效應(yīng)應(yīng)，提高供供應(yīng)鏈的同同步化程度度而提出的的。下一頁上一頁返回供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下的的庫存管理理策略2、聯(lián)合庫存存管理的優(yōu)優(yōu)點與傳統(tǒng)的庫庫存管理模模式相比，，JMI具有如下幾幾個方面的的優(yōu)點：1）為實現(xiàn)供供應(yīng)鏈的同同步化提供供了條件和和保證；2）減少了供供應(yīng)鏈中的的需求扭曲曲現(xiàn)象，降降低了諸多多不確定性性因素的影影響，提高高了供應(yīng)鏈鏈的穩(wěn)定性性；3）庫存作為為供需雙方方的信息交交流和協(xié)調(diào)調(diào)的紐帶，，可以暴露露供應(yīng)鏈管管理中的缺缺陷，為改改進供應(yīng)鏈鏈管理水平平提供了依依據(jù)；4）為實現(xiàn)零零庫存管理理、JIT采購以及精精細供應(yīng)鏈鏈管理創(chuàng)造造了條件；；5）進一步體體現(xiàn)了供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的資源共享享和風(fēng)險分分擔的原上一頁返回下一頁則。為了發(fā)揮聯(lián)聯(lián)合庫存管管理的作用用，供需雙雙方應(yīng)從合合作互利的的精神出發(fā)發(fā)，建立供供需協(xié)調(diào)管管理的機制制，明確各各自的目標標和責(zé)任，，建立合作作溝通的渠渠道，為供供應(yīng)鏈聯(lián)合合庫存管理理策略提供供有效的機機制。3、聯(lián)合庫存存管理的實實施方法1）建立共同同合作目標標2）建立聯(lián)合合庫存的協(xié)協(xié)調(diào)控制方方法3）建立一種種信息溝通通的渠道4）建立利益益分配機制制和激勵、、監(jiān)督機制制上一頁下一頁返回Copyright93汽車供應(yīng)鏈鏈的庫存一級供應(yīng)商內(nèi)部物流汽車制造過程外部物流配送和零售資料來源：Holweg&Pil.TheSecondCentury,MITPress,2004供應(yīng)鏈管理理案例四BMW供應(yīng)鏈管理理汽車制造工工業(yè)對物流流供應(yīng)要求求相當高，，其中最難難的地方在在于有效提提供生產(chǎn)所所需的千萬萬種零件器器材。居世世界汽車領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位的的德國BMW公司，針對對顧客個別別需求生產(chǎn)產(chǎn)多樣車型型，其3個在德國境境內(nèi)負責(zé)3、5、7系列車型的的工廠，每每天裝配所所需的零件件高達4萬個運輸容容器，供貨貨商上千家家。面對如如此龐大的的供應(yīng)鏈，，非有一套套錦囊妙計計不可為之之。寶馬供應(yīng)鏈鏈管理的三三大秘笈一、在定單單方面，BMW挖掘“當日日需要量””潛力二、在倉儲儲方面，BMW積極處理低低存貨帶來來的運輸成成本三、供應(yīng)鏈鏈方面，BMW已把合作伙伙伴納入成成為考量因因子在定單方面面，BMW挖掘“當日日需要量””潛力在汽車組裝裝零件的送送貨控制中中，最重要要的是提出出訂貨需求求，也就是是把貨物的的需要量和和日期通知知物流采購購中心。與與豐田公司司、戴爾公公司等全球球知名企業(yè)業(yè)施行JIT制相比，BMW在生產(chǎn)規(guī)劃劃過程中，，可以針對對10個月后所需需提出訂貨貨需求，供供貨商也可可藉此預(yù)估估本身對上上游供貨商商所需提出出貨物的種種類及數(shù)量量。當然，，這得隨著著生產(chǎn)日期期的接近，，雙方才會會更明確地地知道需要要量。針對送貨控控制而言，，一般可分分為兩種不不同形式：：一種為根根據(jù)生產(chǎn)步步驟所需提提出訂單，，另一種為為視當日需需要量提出出需求。前前者為由生生產(chǎn)順序決決定需要量量，其零件件大多在極極短時間內(nèi)內(nèi)多次運送送，由于此此種提出訂訂單方式對對整個送貨貨鏈的控制制及時間要要求相當嚴嚴格，因此此適用在大大量，高價價值或是變變化大的零零件。對于大多數(shù)數(shù)的組裝程程序而言，，只要確定定當天需要要量就足夠夠了，區(qū)域域性貨運公公司在前一一天從供貨貨商處取貨貨，隔天就就抵達BMW組裝工廠。。在送抵BMW工廠的先前前取貨并停停放在轉(zhuǎn)運運點的過程程稱為“前前置運送””，而第二二階段送達達BMW工廠的步驟驟稱為“主主要運送””。過去幾幾年里，BMW公司已把根根據(jù)生產(chǎn)順順序所需的的訂貨方式式最佳化。。視當日需需要量提出出訂單方式式仍有極大大發(fā)展?jié)撃苣埽訠MW公司目前積積極對此項項最佳化進進行研究。。在倉儲方面面，BMW積極處理低低存貨帶來來的運輸成成本為了降低BMW的倉儲設(shè)備備成本，該該公司向來來積極減少少本身存貨貨數(shù)量，如如此導(dǎo)致供供貨商送貨貨頻率的提提高，造成成貨運成本本提高?！啊扒爸眠\送送”及“主主要運送””的費用計計算有所不不同，前者者的費用計計算是把轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運點到供供貨商的路路程、等待待及裝載時時間都列入入計算，與與運送次數(shù)數(shù)成正比，，但與裝載載數(shù)量的多多少無關(guān)。。而后者的的費用計算算是與貨物物量成正比比，不受送送貨次數(shù)影影響。大多數(shù)供貨貨商接到BMW不同工廠的的訂單，可可由同一個個貨運公司司把貨物集集中到統(tǒng)合合的轉(zhuǎn)運站站，然后由由此再配送送到各所需需工廠，這這樣有產(chǎn)地地安排取貨貨路徑，降降低前置運運送所需成成本。同時時也考慮各各工廠間整整合性倉儲儲設(shè)備及運運送的供應(yīng)應(yīng)鏈管理、、各個價值值創(chuàng)造的部部分程序及及次系統(tǒng)，，使其產(chǎn)生生互動影響響，出發(fā)點點不再只限限于局部最最佳化，而而是以整體體成本為決決定的依歸歸。供應(yīng)鏈方面面，BMW已把合作伙伙伴納入成成為考量因因子現(xiàn)代企業(yè)的的競爭已不不是企業(yè)與與企業(yè)之間間的競爭，，而是供應(yīng)應(yīng)鏈與供應(yīng)應(yīng)鏈之間的的競爭。BMW公司很審慎慎地選擇自自己的合作作伙伴，它它把其供應(yīng)應(yīng)鏈上的合合作伙伴，，納入成本本節(jié)約的考考量因子，，這也是物物流鏈管理理的意義所所在。在此此基礎(chǔ)上，，他們建立立成本方程程式，例如如在一次的的前置運送送中，安排排替幾個BMW工廠同時取取貨。這個成本方方程式是建建立在最佳佳化計算法法的基礎(chǔ)上上，考慮因因素為對供供貨商成本本最低化之之送貨頻率率、其農(nóng)業(yè)業(yè)經(jīng)濟與實實務(wù)有關(guān)的的不同附加加條件，例例如盡可能能讓運輸工工具滿載、、每周固定定時間送貨貨等。如果果同一貨運運公司替多多個BMW工廠送貨，，則必須安安排送貨先先后次序，，以達成本本最佳化。。此外，運運送貨量最最好一星期期內(nèi)平均分分配，讓運運輸工具及及倉儲達到到最高使用用率，這樣樣就不會影影響等待進進貨時間。?？偨Y(jié)：事實上在這這個BMW的案例中，，僅僅優(yōu)化化了物流鏈鏈管理的第第一步，即即采購送貨貨。其它部部分也具有有最佳潛能能，例如供供貨商的處處理程序及及成本，更更進一步是是考慮供貨貨商的制造造及庫存狀狀況。如此此，可以降降低整個價價值創(chuàng)造鏈鏈上的庫存存成本，這這也是整個個物流供應(yīng)應(yīng)鏈里，提提高競爭力力的最佳利利器。奇瑞汽車供供應(yīng)鏈隨著社會的的發(fā)展，科科技的進步步，汽車已已經(jīng)成為一一個國家發(fā)發(fā)達程度的的標志，是是當代高新新技術(shù)的集集成，很多多最新的科科技研究往往往應(yīng)用于于汽車方面面。汽車機機構(gòu)極其復(fù)復(fù)雜，零部部件成千上上萬，下面面將簡介我我國自主品品牌奇瑞汽汽車的供應(yīng)應(yīng)鏈體系。。汽車構(gòu)造汽車主要由由四部分構(gòu)構(gòu)成，即發(fā)發(fā)動機，底底盤，車身身和電子電電器設(shè)備。。下面將分分別介紹奇奇瑞汽車這這四部分的的主要供應(yīng)應(yīng)商。部分零部件件供應(yīng)商1

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200

26S22-1302020散熱熱器器右右上上支支架架總總成成蕪蕪湖湖普普威威8GU120027S22-1109330空氣氣濾濾清清器器支支架架總總成成蕪蕪湖湖普普威威8GU120028S22-3105025左支支架架蕪蕪湖湖普普威威8GU110029A18-3102031左后后檔檔泥泥板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA110030A18-3102032右后后擋擋泥泥板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA110031A18-5402410左側(cè)側(cè)上上邊邊梁梁滑滑道道護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA16032A18-5402420右側(cè)側(cè)上上邊邊梁梁滑滑道道護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA16033A18-5402413上邊邊梁梁滑滑道道護護板板螺螺釘釘蓋蓋蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA450034S22-5305010儀表表板板本本體體總總成成蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14835S22-5608012后背背門門護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14836S22-2804500AAKH納斯斯達達克克銀銀后后保保險險杠杠總總成成蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14237S22-2804500AAGF狼堡堡灰灰后后保保險險杠杠總總成成蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA11838S22-6102410BA左前前門門護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14839S22-6102420BA右前前門門護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14840S22-5402011左A柱上上護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA15041S22-5402012右A柱上上護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA15042S22-5402021左A柱下下護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA15043S22-5402022右A柱下下護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA15044S22-5402031左B柱上上護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA15045S22-5402032右B柱上上護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA15046S22-5402050左后后側(cè)側(cè)圍圍上上護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14047S22-5402070右后后側(cè)側(cè)圍圍上上護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14048S22-5402060左后后側(cè)側(cè)圍圍下下護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA13249S22-5402080右后后側(cè)側(cè)圍圍下下護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA13250S22-6202410左后后滑滑門門護護板板蕪蕪湖湖幼幼獅獅8HA14861S22-6207118右滑門外外擋水條條

蕪湖湖信義8HE15062S22-3724010EB前艙線束束總成昆昆山滬滬光9AW13663S22-3724030BA儀表板線線束總成成

昆山山滬光9AW15064S22-6205230滑門內(nèi)開開手柄寧寧波華華德9EE120065S22-6205190滑門內(nèi)開開手柄寧寧波華華德9EE1200核心部件件供應(yīng)商商變速器-日本愛信信發(fā)動機-奧地利avl（合作））汽車板-寶鋼車漆-美國杜邦邦輪胎-韓泰發(fā)動機零部件曲柄連桿桿機構(gòu)配氣機構(gòu)構(gòu)供給系統(tǒng)統(tǒng)潤滑系統(tǒng)統(tǒng)點火系統(tǒng)統(tǒng)啟動系統(tǒng)統(tǒng)上海標準準件十廠廠鴻洋機械械杰鋒常州祺勝勝北京吉信信奧地利avl蕪湖普威威。。。。。。。。。供應(yīng)商組成機構(gòu)構(gòu)底盤零部件傳動系統(tǒng)統(tǒng)行駛系統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)統(tǒng)制動系統(tǒng)統(tǒng)蕪湖建鑫鑫蕪湖勤惠惠蕪湖幼獅獅寧波明佳佳日本愛信信。。。。。。。。。供應(yīng)商組成機構(gòu)構(gòu)車身零部件發(fā)動機罩罩車身本體體副車架駕駛室貨箱等蕪湖幼獅獅寧波華德德昆山滬光光蕪湖普威威廣州多納納勒寶鋼。。。。。。。。。供應(yīng)商組成機構(gòu)構(gòu)電子電器零部件電源組發(fā)動機起起動設(shè)備備照明和信信號裝置置電控設(shè)備備ABSETSECU等蕪湖幼獅獅莫森泰克克蕪湖紅聯(lián)聯(lián)廣州多納納勒昆山滬光光。。。。。。。。。。。。供應(yīng)商商組成機機構(gòu)零部件件供應(yīng)應(yīng)示意意圖發(fā)動機機零部部件車身零零部件件底盤零零部件件電子設(shè)設(shè)備零零部件件奇瑞汽車加工廠奇瑞汽汽車奇瑞汽汽車各地區(qū)區(qū)分銷銷商各銷售售中心或銷銷售服務(wù)中中心（4S店）購買者者銷售流流程圖圖案例：：北京京現(xiàn)代代塑造造供應(yīng)應(yīng)鏈以市場場競爭爭的一一般規(guī)規(guī)則來來衡量量，北北京現(xiàn)現(xiàn)代可可以說說一出出生就就失去去了““先機機”之之利，，市場場不容容許它它按照照常規(guī)規(guī)的時時序節(jié)節(jié)奏來來安排排和建建設(shè)包包括供供應(yīng)鏈鏈在內(nèi)內(nèi)的一一切企企業(yè)價價值鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)。也也許正正是這這種不不利的的壓力力，逼逼出了了一個個國內(nèi)內(nèi)少見見的““三駕駕馬車車”式式供應(yīng)應(yīng)鏈模模式—以“集集群化化發(fā)展展”、、“單單一供供應(yīng)商商”和和“信信息高高度共共享””為支支撐的的供應(yīng)應(yīng)鏈。。案例：：北京京現(xiàn)代代塑造造供應(yīng)應(yīng)鏈北京現(xiàn)現(xiàn)代在在籌建建時，，就確確定了了集群群化的的發(fā)展展戰(zhàn)略略。北北京現(xiàn)現(xiàn)代開開工建建設(shè)的的同時時，就就有20多家配配套商商在圍圍繞在在周圍圍建廠廠。比比如上上海延延鋒偉偉世通通空調(diào)調(diào)公司司被北北京現(xiàn)現(xiàn)代確確定為為配套套商后后，就就在距距北京京現(xiàn)代代2公里的的地方方選址址買地地，建建立了了延鋒鋒偉世世通(北京)汽車飾飾件公公司(簡稱延延鋒偉偉世通通)；北京京江森森汽車車部件件有限限公司司(簡稱江江森公公司)本來建建在北北京市市區(qū)，，為了了給北北京現(xiàn)現(xiàn)代配配套，，專門門在距距北京京現(xiàn)代代3公里的的地方方建立立了江江森順順義廠廠區(qū)。。案例：：北京京現(xiàn)代代塑造造供應(yīng)應(yīng)鏈延鋒偉偉世通通的副副總經(jīng)經(jīng)理張張凡認認為，，在整整車廠廠附近近生產(chǎn)產(chǎn)最大大好處處就是是減少少運輸輸成本本。整車企企業(yè)和和零部部件企企業(yè)一一起走走集群群化發(fā)發(fā)展道道路，，至少少有三三方面面的好好處：：首先先是零零部件件的運運輸距距離近近，在在生產(chǎn)產(chǎn)效率率和運運輸成成本上上都有有好處處；其其次對對配套套企業(yè)業(yè)的管管理、、從事事技術(shù)術(shù)標準準溝通通比較較容易易；再再次是是技術(shù)術(shù)協(xié)作作和人人力資資源的的組織織比較較容易易。配套商商對北北京現(xiàn)現(xiàn)代的的“眾眾星捧捧月””，不不但能能夠享享受到到上述述三方方面的的好處處，而而且能能夠和和整車