公司績效管理講義

第一部分什么是績效管理一、問題的提出：隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉(zhuǎn)移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟效益，產(chǎn)生更多的利潤。企業(yè)管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團糟，績效考核的結(jié)果還是平均主義，你好我好大家好，與其這樣，還不如不推行績效管理算了，忙得大家怨聲載道，有什么好？許多的管理者發(fā)出了這樣的慨嘆！具體問題：1、為什么怕發(fā)獎金（人事經(jīng)理、部門經(jīng)理）2、為什么考評結(jié)果有時與實際不相符3、為什么優(yōu)秀員工、新員工逐漸平庸化了，失去銳氣4、為什么員工對人力資源、財務部門、辦公室怨聲載道5、為什么個人、部門的績效考核結(jié)果好，但公司的績效不好6、為什么越管越亂，實施不如不實施答案：很多企業(yè)的績效管理根本就不是績效管理。很多的績效管理根本就不是績效管理，而是以前績效考核或者是工作考核的一個簡單變形，只是形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根本沒有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，增加了工作量，收不到好的效果，而且增加了矛盾。所以企業(yè)在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給管理工作造成更多的麻煩，不求甚解的人力資源管理是不負責任的，也是不適合時代要求的，人力資源部不能僅僅滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，企業(yè)管理層不能僅僅滿足于在會上鼓吹一些新觀念，觀念是用來指導行動的不是用來炫耀身份和才學的。二、績效管理定義：績效管理是將部門（集體）和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾聿坏扔诳冃Э己恕D示：績效管理與績效考核兩者之間的區(qū)別在于：一是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價"，著眼于上級對下級的控制；二是績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。一般來說，優(yōu)秀的績效管理體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的和管理目的。 執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的主要方法之一是首先界定為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及員工的表現(xiàn)是什么，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠按照企業(yè)期望的行為工作?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式。首先，它采用科學的方法對員工所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；然后，它將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。三、績效管理在人力資源管理中的地位績效管理是人力資源管理的中樞和關鍵：現(xiàn)代人力資源管理理論將人力資源管理系統(tǒng)劃分為九大獨立的模塊，這九大模塊分別是：組織結(jié)構(gòu)設計與管理、員工招聘與甄選、培訓、員工素質(zhì)管理、薪酬福利管理、績效管理、勞資關系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設。在人力資源管理系統(tǒng)的九大模塊中，績效管理是人力資源管理的中樞和關鍵，其他八個模塊與績效管理是密切相關的，它們的運作、評價與分析、改進離不開績效管理這個模塊，離開這個模塊，整個體系就斷了，就不完整了?，F(xiàn)在許多企業(yè)，把績效管理定位為績效考核，就是為了分配而進行，績效管理制度基本等同于獎金分配制度，這種定位的錯誤嚴重影響了人力資源管理職能的發(fā)揮，要充分發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的應有作用，就必須重新定位——績效管理制度應同分配制度分離開來，以任職資格為基礎，通過目標進行全員評價，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對員工進行有效的激勵，變單一考核為融合目標設定、績效溝通、績效改進的正面引導，不斷改進員工績效和公司績效。四、績效管理與戰(zhàn)略管理的關系（借鑒日本企業(yè)的失誤之處，我們中國企業(yè)更要深刻理解績效管理體系。）績效管理體系應該成為公司戰(zhàn)略目標的傳遞系統(tǒng)，通過科學、合理的績效考評體系，把公司的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為；同時通過合理的薪酬體系來強化員工的有效行為，使員工為公司的發(fā)展不斷努力，這樣才能成就優(yōu)秀的企業(yè)。即便最好的戰(zhàn)略也無法自動實施。許多企業(yè)將經(jīng)營的失敗歸結(jié)為戰(zhàn)略問題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯誤的邏輯：企業(yè)只需選擇正確的戰(zhàn)略，將自然獲得成功。戰(zhàn)略管理學者為研究便利，將企業(yè)簡化為黑盒子，假設輸入正確的戰(zhàn)略，自然而然輸出理想的結(jié)果，這無可厚非。但是，若企業(yè)管理者也這樣思考，認為設計了最好的戰(zhàn)略之后，各個部門、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望。原因：其一，即便各部門、員工正確地理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯誤地做另外一些與戰(zhàn)略無關的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯誤地認為這些事情是實施戰(zhàn)略所需要的。譬如，某新創(chuàng)軟件公司的年度戰(zhàn)略是迅速完成產(chǎn)品開發(fā)并上市，研發(fā)部門卻可能認為繼續(xù)修改軟件功能設計，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點任務。其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，人們需要被激勵——因為做正確的事而受到獎勵，并被激勵去改善另外一些方面。這一點并不因企業(yè)向知識型組織轉(zhuǎn)變——知識工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵的方式發(fā)生了變化。對于生產(chǎn)一線的工人來說，因他的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異而給予獎金激勵，可能比較有效。但對于咨詢公司的顧問來說，獎勵他出色完成咨詢項目或為公司知識庫作出貢獻，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡單地獎勵以榮譽。當然，這都是在假設他的薪酬已經(jīng)足夠高，遠超過保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎勵仍是最佳選擇之一。其三，隨著時間的推移，戰(zhàn)略在實施中可能遇到問題，或者市場環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰(zhàn)略，自然輸出最佳的結(jié)果，這種思維將帶來嚴重問題。簡單地修改戰(zhàn)略將無法奏效，此時，管理者需要根據(jù)原戰(zhàn)略實施的情況，重新確定（和員工一起）各部門、各員工應該做什么，應該因做好什么而受到獎勵。其四，最糟糕的情形是，由于管理層未能和員工就公司戰(zhàn)略進行有效溝通，員工根本不了解公司戰(zhàn)略，完全憑慣性做事。也就是說，重新關注戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)如何具體運行的細節(jié)，也就是，進行“績效管理”——計劃、執(zhí)行、評估、反饋，這是一個周而復始的循環(huán)過程。它遠非簡單地說建立執(zhí)行文化那樣簡單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個環(huán)節(jié)，各有優(yōu)缺點，且都需因時因地因?qū)嶋H情況進行權(quán)衡。實際上，這里再次呈現(xiàn)管理的本質(zhì)，管理只是直覺、思考加一點經(jīng)驗，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。五、績效管理的作用績效管理的作用是什么呢？關于這個問題，很多管理者都有自己的見解，有人認為企業(yè)實施績效管理就是為了對員工的績效進行考核，把考核結(jié)果用于工資的確定和獎金的發(fā)放，對他們來說，如果能達到這個目標，就算是成功了；也有人認為，企業(yè)目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這一點，所以企業(yè)實施績效管理就是為了定崗定編工作，實施末位淘汰；還有人認為績效考核能幫助企業(yè)識別員工能力的高低，為企業(yè)選拔人才提供信息來源。諸如此類的觀點還有很多，更多的觀點集中于員工的工資分配，很多企業(yè)把績效考核當成了企業(yè)發(fā)放工資的法寶，一門心思地要通過績效考核把員工分出三六九等，從而實施他們的薪酬決策。無庸質(zhì)疑，上述觀點都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。沒錯，績效考核可以為企業(yè)提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結(jié)果將并不能令管理者滿意，而且還會使他們陷入進退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位于發(fā)工資，那么過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結(jié)果使得績效管理成了經(jīng)理的填表游戲，需要的時候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。所以，企業(yè)管理層需要冷靜下來，重新思考和定位績效管理的作用，而這個作用很簡單，也很容易理解，就是為了使經(jīng)理和員工的績效能力得到提高，業(yè)績水平得到增長。有這一條就足夠了。只有經(jīng)理和員工的能力在績效管理的過程中都得到提高了，他們的業(yè)績表現(xiàn)才會更好，才能更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標，當個人目標和企業(yè)的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來了，企業(yè)的績效就能得到提高，這也是績效管理所要致力達到的根本目的所在。特別注意：績效管理系統(tǒng)在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在大中型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復雜，官僚現(xiàn)象相對較重。因此，對這樣的企業(yè)，績效管理有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)績能力；二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在小型企業(yè)，管理趨于扁平，“你干得好壞大家都看得見”，因此，績效管理的主要目的在于系統(tǒng)地保障業(yè)績目標的實現(xiàn)。1、實現(xiàn)公司目標（戰(zhàn)略）的工具之一。 （另一重要工具為預算管理）2、培養(yǎng)員工工作熱情的工具： E=MC2第二部分 績效管理的三個層面及其選擇平衡一、三個層面企業(yè)績效、部門績效或是員工績效也可以說，績效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設定任務的管理過程。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。1、對于公司層次，公司績效與戰(zhàn)略管理基本重合，很長一段時間以來，西方的公司績效目標通常為股東價值最大化。涉及管理哲學的 3個問題。1）企業(yè)在社會上的作用問題：日本:企業(yè)作為人類群體，首先要為這一群體的成員服務（自己的職工、管理人、公眾）。利潤對日本經(jīng)理重要，但滿足職工需要，提供就業(yè)機會更為重要。美國：將公司作為為股東提供利潤的經(jīng)濟實體，因此把職工和公眾的需要放在利潤之后。最大的區(qū)別：美國經(jīng)理們趨向剝削性。2）怎樣看待雇員的問題。日本將雇員看成為能為組織起巨大變化發(fā)揮作用的寶貴財富，雇員是能人，可以自發(fā)解決問題，例如質(zhì)量圈，TQM。美國將雇員看成為生來懶惰、不負責任，類似“人性惡”，責任管理，目標管理，MBO，阻礙了美國經(jīng)理們利用工人的聰明才智去幫助組織解決問題。3）日本經(jīng)理特別注重集體解決運行中的問題，群體哲學思想，大部分任務要求人們通過合作才能完成；雖然決策是費時費力，但一旦決策和執(zhí)行中大量節(jié)省時間。美國相信個人努力、創(chuàng)造力、動力，集體主義意味著失去自由和動力。由于職工不參與計劃決策討論，因此許多人缺乏主人翁感和對計劃決策的理解，執(zhí)行中會多花費時間。2、績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下， 對部門的績效管理也常常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的管理。 也就是說，績效管理關注的主要是組織中“人” 的方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。實際上，績效管理是所有人的工作， 高層管理者需要通過績效管理來實施戰(zhàn)略、 達成公司目標，中層管理者通過績效管理來更好地完成 部門任務，對于員工個人來說， 績效管理有助于達成工作目標、 提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿取?總之，績效管理是組織中所有人的任務，人力資源部門只是恰好負責協(xié)調(diào)它而已，正如質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量一樣。三個層面的績效是不可分離的， 員工績效是最基礎的績效， 部門績效是第二層面的績效， 是由員工績效構(gòu)成，沒有好的員工績效，就不會有好的企業(yè)績效，依次類推， 沒有好的部門績效，就不會有好的企業(yè)績效，部門績效和企業(yè)績效是由基層員工績效驅(qū)動形成的。二、重點層面確定（1）在員工績效和部門績效中作出選擇不同的企業(yè)在實施績效管理體系時， 所關注的層面肯定各有側(cè)重。 因為行業(yè)不同，企業(yè)發(fā)展的階段不同，可能要求我們?nèi)リP注的績效層面也有所不同。一些企業(yè)可能首先關注員工績效，其次是部門績效和企業(yè)績效，也有些企業(yè)可能首先關注部門績效，其次關注企業(yè)績效和員工績效。側(cè)重點不同是由企業(yè)通過自我分析確定的，但總的原則是三個績效一個也不能少。2）整合三個層面績效失衡：如果只關注某一方面的績效，就會帶來績效失衡。表現(xiàn)：現(xiàn)在很多企業(yè)，員工績效好，但是部門績效不好，或者部門績效好，但是員工績效不好，這是一種很普遍的現(xiàn)象，為什么呢？原因就是企業(yè)績效、部門績效和員工績效這三者之間沒有建立有機的關聯(lián)性，各自關注的焦點和方向發(fā)生了偏離，部門績效又和企業(yè)績效的方向發(fā)生了偏離。重視企業(yè)層面的績效管理而不能有效落實到對人員的績效管理上， 企業(yè)績效戰(zhàn)略就不能最有效地執(zhí)行而成為人員們的具體績效行動，再美的績效地圖與指標也可能終成臆想或泡影。而重視員工的績效管理而不和企業(yè)績效聯(lián)系，人員考核就會陷入為考核而考核，同時由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的一致性牽引，人員績效可能會陷入各自為陣，人員績效提升不能推動企業(yè)績效進步。基于此，筆者提出能夠有效整合企業(yè)績效與人員績效的整體績效管理模型，以使績效管理真正成為企業(yè)有效提升績效的利器，并且也讓經(jīng)理們不在為績效管理頭痛。成功績效管理的標志：一個科學的績效管理體系，應該確保三個層面的績效管理方向和步調(diào)是一致的，員工績效能支撐部門績效，部門績效能支撐企業(yè)績效。（3）整合企業(yè)績效與人員績效的困難包括以下方面：1;企業(yè)績效管理與人員績效的管理沒有建立統(tǒng)一或可聯(lián)結(jié)的績效管理模式，從績效指標定義到標準設定、從績效管理過程管理到溝通調(diào)控、從考核評估到結(jié)果處理等均有差異，從而形成不是只見森林不見樹木就是只見樹木不見森林，造成企業(yè)績效管理與人員績效管理脫節(jié)。2;企業(yè)績效管理與人員績效管理由不同層次的管理者來負責，如企業(yè)績效管理往往為董事會、CEO、總經(jīng)理等負責，人員績效管理則是人力資源經(jīng)理規(guī)劃下的部門主管掌控，由于不同的管理思維定勢，企業(yè)績效很難落實為人員的績效責任，從而企業(yè)戰(zhàn)略就無法保證能真正轉(zhuǎn)化為人員的具體行動。因此，有效整合企業(yè)績效與人員績效，需要采用整體績效管理的新績效理念，以最大化提升企業(yè)績效。企業(yè)要實現(xiàn)整體績效管理，可以注意以下方面：統(tǒng)籌企業(yè)績效管理與人員績效管理，讓HR負責人參與企業(yè)戰(zhàn)略。目前許多HR負責人（CHO）不能進入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，具體原因有：職能分工使CHO僅負責人力資源管理，沒有專業(yè)知識背景和業(yè)務背景無法有效參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策等。為了實現(xiàn)整體績效管理，CHO必須要豐富自己的專業(yè)背景，不僅人力資源管理功底扎實，而且更要對公司業(yè)務經(jīng)營與企業(yè)戰(zhàn)略了然在胸，這樣的CHO對于整體績效管理是相當必要的，并且也能夠帶動人力資源工作人員以企業(yè)視角去解決人力資源問題。企業(yè)既要培養(yǎng)這樣的CHO，也要讓CHO成為企業(yè)核心管理層的成員。以BSC為基礎將企業(yè)戰(zhàn)略分解為整體的KPI體系。沒有KPI，就不能進行有效績效管理，KPI除了應該為關鍵、敏感、可控、可衡量、可操作外，還應該為體系化以及動態(tài)性。運用BSC的原理，結(jié)合KPI的開發(fā)模式，建立從公司計分卡、部門計分卡到個人計分卡的KPI體系，并且能因應戰(zhàn)略動而動，實現(xiàn) KPI的動態(tài)化。為了保證戰(zhàn)略落地， KPI的分解只能是自上而下并堅持連貫?？冃н^程的整體管理。 不管是企業(yè)層面的績效管理還是人員層面的績效管理， 績效管理都是一個計劃 -監(jiān)控-考評-改進的過程，都會包括一個績效計劃、績效監(jiān)控與溝通、考核評估與考核處理、 績效改進等。這些環(huán)節(jié)都是績效管理的必要環(huán)節(jié)， 在實現(xiàn)績效管理的成功上同等重要，每一個層面的管理者都應該十分重視績效管理的每一個環(huán)節(jié)。強化績效中間層的管理。 中間層是帶動企業(yè)績效與人員績效的核心關鍵， 比如部門的績效管理等。部門的績效管理也是長期以來一直是企業(yè)的績效管理中最難解決的績效難題，一個重要的原因就是部門即不象企業(yè)是一個獨立的市場競爭實體， 又不象個人之間能夠具有一定的可比性，從而使部門的績效考評成為談判能力的較量或妥協(xié)。 為了帶動整體績效管理，必須對績效中間層的管理給予非常高的重視。實現(xiàn)整體績效系統(tǒng)管理。 好的績效管理就是形成良性的正向績效循環(huán)， 正向績效循環(huán)的形成就在于好壞績效能夠得到相應的激勵， 也就是績效必須同人力資源管理或其他管理系統(tǒng)形成系統(tǒng)，以使績效成為從企業(yè)到人員管理中的核心， 并且得到相應的績效處理， 使每一個績效周期的結(jié)束成為新績效周期的開始與動力，使績效永遠處于改進與強化中。第三部分 績效管理怎么做—— 4個環(huán)節(jié)（每個環(huán)節(jié)的重點）不管是企業(yè)層面的績效管理、 部門層面的績效管理還是人員層面的績效管理， 績效管理都是一個計劃-執(zhí)行-評估-改進的過程，都會包括一個績效計劃、績效監(jiān)控與溝通、考核評估與考核處理、績效改進等。這些環(huán)節(jié)都是績效管理的必要環(huán)節(jié)， 在實現(xiàn)績效管理的成功上同等重要，每一個層面的管理者都應該十分重視績效管理的每一個環(huán)節(jié)。 下面簡單介紹績效管理的四個環(huán)節(jié)——計劃、執(zhí)行、評估與反饋。為方便討論， 這里主要以針對員工的績效管理為例。一、計劃與設定目標環(huán)節(jié)：績效管理過程通常從計劃與設定目標開始。一種大而化之的說法是，愿景是公司的終極目標是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰(zhàn)略是公司今年的目標及為達到目標應采取的幾項行動， 而績效管理中的目標則是將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關的、極少數(shù)幾條關鍵的績效指標。計劃與設定目標是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。確立績效目標只是績效管理的一個簡單的步驟， 簡單卻重要，它是基于員工職務說明書， 結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務所做， 通常是公司績效目標的分解， 每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績效。所謂基礎，應該績效管理的立腳點，績效管理憑借什么來管理，是不是還是管理者說了算，胡蘿卜加大棒？不是， 一個科學的管理方法和管理工具必須科學的依據(jù)， 必須有真實可靠的數(shù)據(jù)支持，那么績效管理的數(shù)據(jù)從哪里得來？從職務分析獲得。所謂職務分析即是對公司每個崗位進行科學認真的調(diào)查分析， 獲得科學可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，在此基礎上形成職務說明書。最終的職務說明書就是績效管理的立腳點和根基，離開了職務說明書，一些的績效管理都只能是空談，乏味沒有說服力。很多的企業(yè)在這一點上認識不清，認為績效管理就是制定考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。這樣的考核不暗箱操作都不行，因為你說服不了，為什么得這些分，打分的依據(jù)是什么？管理者提供不出來，最終只好妥協(xié)，妥協(xié)的結(jié)果就是大家都平均，大家都差不多，換個大家和氣。這樣的考核不是形式是什么？而且是認認真真走形式！職務分析看似簡單，其實不然，一分科學有效的職務說明需要耗費管理者大量時間和精力。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統(tǒng)。其作用之大不可小覷。既可以用來進行績效管理管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據(jù)，當然它還能夠給我們的人力資源規(guī)劃和人力資源的戰(zhàn)略管理提供依據(jù)。平衡計分卡是最熱門的績效管理方法之一，它將與企業(yè)競爭力相關的四個方面納入統(tǒng)一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內(nèi)部業(yè)務角度及創(chuàng)新與學習角度。也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時著眼于公司績效管理，經(jīng)過修改的平衡計分卡可以應用于部門與員工績效管理。財務角度的實質(zhì)是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用于員工時，可以認為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對應的問題就是，聘用你主要是做什么的？二、績效執(zhí)行環(huán)節(jié)：又稱輔導，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務的整個過程。稱之為輔導的含義是，它是中層經(jīng)理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標按需要進行修訂。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點是持續(xù)不斷的績效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進行溝通?？冃Ч芾淼哪繕舜_立之后，管理者的任務不是完成了，而是更多了，管理者需要根據(jù)自己下屬員工的績效目標卡，觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調(diào)整自己，更快更好地完成目標。這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據(jù)，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標服務。這里又提到了績效管理的 兩個步驟，即是：持續(xù)不斷地溝通和做文檔記錄 。溝通應該是持續(xù)不斷的，不是等待年終的考核。如果沒有平時的溝通，只有年終的溝通，那年終溝通的結(jié)果肯定是不歡而散，這種溝通是沒有基礎和說服力的，本來平等會談可能就變成了唇槍舌劍的辯論，辯論的最終結(jié)果必將是失敗的結(jié)果。因此，要達到年終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因為頭疼溝通就不做。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可察。三、評估環(huán)節(jié)：也就是對部門、員工的績效進行評估。 這是績效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與被管理者（部門經(jīng)理、部門員工）進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估（或績效考核）等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。在上述步驟順利進行的基礎上，順其自然地就是年終的績效考評。管理者和員工都忙碌了一年，到底是一個什么樣的結(jié)果，大家都拭目以待，這個時候我們的考評工作就派上了用場，到底完成的怎么樣，把績效目標拿來，把平時的記錄拿來，把平時溝通的結(jié)果拿來，誰完成誰沒有完成，誰多誰少，一目了然，沒有什么糾纏不清的。在績效考評里，需要澄清一點的就是，許多的管理者把精力更多地是放在了績效考核表格的設計上了，總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設計的盡善盡美，無可挑剔。其實我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的。這樣也偏離了績效管理的初衷，績效管理關注的是員工績效水平的提高，只要員工績效水平提高，企業(yè)的規(guī)劃任務達到了，至于考核表格是否絕對完美，至于考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤都是次要的了?？冃гu估環(huán)節(jié)的失效會導致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結(jié)果的環(huán)節(jié)。常見的失效變現(xiàn)為：1、趨中誤差:在國內(nèi)企業(yè)中，評估結(jié)果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評估為優(yōu)秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經(jīng)理的績效。即使某人工作績效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據(jù)評估結(jié)果幫助員工改進、激勵等。2、標準理解誤差、近期效應、光環(huán)化效應、人際關系化效應、壓力效應等等，不一而足。四、第四個環(huán)節(jié)是反饋，也就是將評估結(jié)果應用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發(fā)、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。綜上，績效管理絕對不是以前考核的簡單變形，的作用更多的是改變我們管理者的管理行為，是我們歡迎和需要的。

而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它改變員工的思維方式和行為方式，這種改變才五、績效管理的誤區(qū)五、績效管理的原則1、績效管理就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應與員工進行明晰的溝通。2、績效管理的首要目的是完成任務。或者這樣說，績效管理不是像傳統(tǒng)績效測評那樣，告訴我們在實現(xiàn)目標的路上，我們已經(jīng)到了什么位置，而是告訴我們?nèi)绾胃倪M以實現(xiàn)目標：繼續(xù)被認為是正確的事，并在其他方面作出改進。這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問題。中國國有企業(yè)過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎勵就是懲罰”?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果應僅用于激勵目的，在過錯懲罰方面應另外進行獨立考核。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴重動搖績效管理的根基。3、績效考核的指標應盡可能少。這一句絕對是真理：設定三個績效指標，你得到的績效遠比設定十條或者更多無所不包的績效指標來得好。只設定三個指標的方法非常簡單，找出十個指標中最重要的三個就可以了。現(xiàn)在，績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識工作者的生產(chǎn)率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識工作者生產(chǎn)率的六個主要因素是：一、“任務是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。四、持續(xù)不斷地學習，以及持續(xù)不斷地教導。五、不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要。六、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。4、在績效管理中，“做”比“說”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強調(diào)溝通，常常會導致會說的人獲得更好的評估結(jié)果。某些語言能力或人際影響力超群的人常?？梢园严胱鍪裁词卤憩F(xiàn)得不同尋常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永遠根據(jù)員工所完成的任務進行評估，而不是他所說的。在許多組織中，“做”與“說”