馬士基專題研究報(bào)告

馬士基專題研究報(bào)告核心觀點(diǎn):四大核心業(yè)務(wù)有機(jī)組合，驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2017

年以后馬士基加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，構(gòu)建了海運(yùn)、物流與運(yùn)輸、

碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業(yè)務(wù)，四大板塊互為補(bǔ)充，

協(xié)同發(fā)展。2020

年公司

EBITDA達(dá)到

82

億美元，同比增長(zhǎng)

21%，

自

2016

年轉(zhuǎn)型以來，連續(xù)四年上升。公司縮減資本開支，優(yōu)化

資產(chǎn)負(fù)債表，有息債務(wù)削減至

92

億美元，同比減少

21%，凈利

潤(rùn)升至

29

億美元，自由現(xiàn)金流高達(dá)

46

億美元，投資資本回報(bào)率

高達(dá)

9.4%。從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司2016

年集運(yùn)業(yè)進(jìn)入低迷期，馬士基換帥替將，放棄市場(chǎng)份額為導(dǎo)

向轉(zhuǎn)向有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重心向端到端與數(shù)字化遷移。馬士基

已預(yù)留

45-55

億美元的資金，用于

2021

和

2022

年的收購(gòu)。外部通過對(duì)陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)補(bǔ)強(qiáng)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組提高運(yùn)營(yíng)

效率，逐步完成業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整。馬士基已初步完成端到端集成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一階段，后續(xù)將重點(diǎn)

推進(jìn)海運(yùn)、內(nèi)陸物流和碼頭之間對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交叉互售與

向上銷售。引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，疫情期間初見成效未來五年，運(yùn)輸與物流是最需要數(shù)字化的行業(yè)。Maersk是世

界最大的

B2B網(wǎng)站之一，推出多款數(shù)字化平臺(tái)，受疫情推動(dòng)，2020

年

Twill業(yè)務(wù)量同比增長(zhǎng)

13

倍，Spot訂單量增長(zhǎng)

50%，MaerskApp使用量增加了

3

倍。港口、倉(cāng)儲(chǔ)、集裝箱自動(dòng)化和物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)步

入正軌。四大核心業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)顯著，并購(gòu)整合效果超預(yù)期2019

年綜合協(xié)同效應(yīng)達(dá)到

12

億美元。四大業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，海運(yùn)+

碼頭實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，提質(zhì)增效；海運(yùn)+碼頭+物流實(shí)現(xiàn)客戶協(xié)同，

增強(qiáng)客戶粘性，提高服務(wù)附加值；海運(yùn)+制造實(shí)現(xiàn)聯(lián)合生產(chǎn)計(jì)劃，

智能化冷藏箱塑造馬士基在冷藏箱領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。一、全球最大班輪公司1.1

公司發(fā)展與歷史沿革馬士基是全球最大班輪公司。A.P.

Moller-Maersk（馬士基集團(tuán)）于

1904

年第二次工業(yè)革命中成立，總部位

于丹麥哥本哈根，歷經(jīng)

100

多年的發(fā)展已經(jīng)成為在航運(yùn)、物流、碼頭及相關(guān)制造業(yè)方面具有雄厚實(shí)力的綜合性

集裝箱物流公司。目前在

130

個(gè)國(guó)家/地區(qū)設(shè)有

300

多個(gè)港口、超過

80,000

名專業(yè)團(tuán)隊(duì)，在集裝箱運(yùn)輸、物流、碼頭等業(yè)務(wù)線

中均為客戶提供一流服務(wù)。作為集團(tuán)的集裝箱海運(yùn)分支，是全球最大的集裝箱承運(yùn)人，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)遍及六大洲，

截至

2021

年

3

月，公司集裝箱船隊(duì)規(guī)模為

713

艘，運(yùn)力達(dá)

413

萬標(biāo)準(zhǔn)箱，占世界集裝箱航運(yùn)市場(chǎng)的

17%。馬士基通過收購(gòu)與自建子公司的方式布局集運(yùn)、物流、港口、拖輪等業(yè)務(wù)板塊。目前，集運(yùn)板塊包括馬士

基航運(yùn)、SeagoLine、Sealand、Safmarine、漢堡南美在內(nèi)的品牌業(yè)務(wù)，物流與服務(wù)板塊包括

Damco的物流與供

應(yīng)管理服務(wù)、內(nèi)陸運(yùn)輸金融貿(mào)易服務(wù)及內(nèi)陸集裝箱服務(wù)，碼頭與拖輪服務(wù)涉及

APMTerminals及

Svitzer拖輪服

務(wù)，制造及其他板塊包括馬士基冷藏集裝箱工業(yè)等。馬士基業(yè)務(wù)分為海運(yùn)、物流與運(yùn)輸、碼頭與運(yùn)輸四大板塊。海運(yùn)業(yè)務(wù)作為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心，每年海運(yùn)運(yùn)

量超過

1200

萬

FEU（40

英尺標(biāo)準(zhǔn)箱），長(zhǎng)期和短期合同之間的比例大約為

45：55。

物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)是核心增

長(zhǎng)要素，物流與運(yùn)輸服務(wù)尋求通過集成物流產(chǎn)品滿足客戶在其供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的需求，通過數(shù)字平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的關(guān)

鍵產(chǎn)品包括卡車和鐵路的陸上運(yùn)輸、并箱、拆箱和配送倉(cāng)儲(chǔ)、配送服務(wù)、倉(cāng)庫運(yùn)營(yíng)、海關(guān)經(jīng)紀(jì)服務(wù)、空運(yùn)代理、

貨物保險(xiǎn)等服務(wù)，還包括冷鏈物流和電子商務(wù)物流以及針對(duì)區(qū)塊鏈平臺(tái)

TradeLens的垂直特定解決方案。碼頭

和拖輪業(yè)務(wù)包括在

APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要收入來源是港口裝卸，以及海

上拖曳和打撈服務(wù)提供商

Svitzer品牌的拖輪經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。制造業(yè)務(wù)包括集裝箱制造、供應(yīng)服務(wù)與其他服務(wù)。集裝

箱制造主要是中國(guó)工廠的冷藏集裝箱制造，供應(yīng)服務(wù)（MaerskSupplyService）擁有龐大的錨式拖船供應(yīng)船和

海底支援船，為全球能源行業(yè)提供海洋服務(wù)和綜合解決方案，其他業(yè)務(wù)包括馬士基培訓(xùn)公司，為海事、石油和

天然氣、海上風(fēng)電和起重機(jī)行業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)，作為收購(gòu)漢堡南美公司的一部分而收購(gòu)的油輪業(yè)務(wù)以及其他與

航運(yùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)?？缭健岸?zhàn)”，馬士基擁有逾

100

年的歷史，可以分為四個(gè)發(fā)展階段：（1）創(chuàng)立初期（1904-1945

年）。A.P.穆勒于

1904

年與父親共同創(chuàng)立了蒸汽船公司“Svendborg”，并于

1912

年創(chuàng)立了汽船公司“Dampskibsselskabetaf1912”，兩家公司為馬士基的前身，一直并行管理，直到

2003

年才合

并為“APMoller-Maersk”。1918

年創(chuàng)立了造船廠“OdenseSteelShipyard”。1919

年在紐約創(chuàng)立第一家海外辦事

處“ISMOLCO”。1928

年，A.P.穆勒創(chuàng)立了馬士基班輪“MaerskLine”。同年，公司第一條定期航線（從美國(guó)東

海岸的巴爾的摩，途經(jīng)巴拿馬運(yùn)河，前往遠(yuǎn)東地區(qū)）進(jìn)行了首航。（2）多元化發(fā)展（1945-1975

年）。二戰(zhàn)后，馬士基業(yè)務(wù)開始逐漸拓展，且國(guó)際化程度上升。公司參與了跨

大西洋航線的競(jìng)爭(zhēng)，并開始擴(kuò)展班輪業(yè)務(wù)。1962

年，馬士基石油天然氣公司成立。1967

年，馬士基供應(yīng)服務(wù)公

司（MaerskSupplyService）成立。1969

年，公司進(jìn)軍航空業(yè)，創(chuàng)立了馬士基航空。（3）集運(yùn)壯大階段（1975-2016

年）。1975

年開始對(duì)原來的航線進(jìn)行集裝箱化，首只新型集裝箱船舶從紐

瓦克港口啟航。1979

年，公司收購(gòu)了拖輪公司施維策（Svitzer），以擴(kuò)充港口和碼頭拖船服務(wù)。1991

年，創(chuàng)立

馬士基集裝箱工業(yè)公司（M?rskContainerIndustry），旨在為航運(yùn)業(yè)開發(fā)和制造集裝箱。1993

年，收購(gòu)集裝箱班

輪公司

EACBen。1999

年，公司收購(gòu)

Safmarine和

Sea-land，開拓美洲及非洲市場(chǎng)，MaerskLine和

Sea-land整合后更名為

MaerskSea-land。2001

年，建立

APM碼頭作為提供港口和內(nèi)陸基礎(chǔ)設(shè)施的獨(dú)立部門。2003

年，

“Svendborg”“Dampskibsselskabetaf1912”合并，啟用新名稱“A.P.

M?ller-

M?rsk”。2005

年，公司收購(gòu)鐵行

渣華（P&ONedlloyd），MaerskSea-land與

P&ONedlloyd整合更名為

MaerskLine，運(yùn)力份額由

12%增至

17%。

2009

年，馬士基物流與

Damco合并。（4）從海運(yùn)向供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段（2016

年至今）。金融危機(jī)后，馬士基處境艱難，因此不斷拋售資

產(chǎn)。公司先后關(guān)閉了

Odense造船廠，出售了丹麥超市集團(tuán)與丹麥銀行的股份。公司積極轉(zhuǎn)型，專注集運(yùn)業(yè)務(wù)，

削減石油開采等業(yè)務(wù)線。2017

年收購(gòu)漢堡南美航運(yùn)公司，提高南美市場(chǎng)份額。2018

年，出售馬士基石油公司。

2019

年，分拆石油鉆探公司（MaerskDrilling），在納斯達(dá)克哥本哈根證券交易所獨(dú)立上市。同年，剝離

Svitzer的打撈業(yè)務(wù)。2020

年

9

月

2

日，公司宣布將旗下丹馬士（Damco）的空運(yùn)及拼箱業(yè)務(wù)和薩非航運(yùn)（Safmarine）

整合至馬士基，旨在為客戶提供更為簡(jiǎn)化、快捷的體驗(yàn)和規(guī)模化服務(wù)?，F(xiàn)階段，馬士基提供綜合的集裝箱航運(yùn)

物流服務(wù)，為客戶提供端到端的供應(yīng)鏈解決方案。1.2

馬士基股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，穆勒家族控制權(quán)穩(wěn)定馬士基目前合計(jì)發(fā)行

10.6

百萬股

A股以及

9.4

百萬股

B股，與

B股不同的是，A股具有投票權(quán)，交易量較

小。公司前三大股東均為穆勒家族創(chuàng)辦的企業(yè)。大股東為

A.P.

M?llerHolding擁有

50.81%的表決權(quán)，A.P.

M?llerHolding是

A.P.

M?ller集團(tuán)的母公司，投資領(lǐng)域涉及油輪、鉆井、能源、集運(yùn)等，與馬士基業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切。第二

大股東

A.P.

M?llerCMckinneyFamily擁有馬士基

13.12%的表決權(quán)，是以

M?rskMc-KinneyM?ller和其妻子

EmmaNeergaardRasmussen命名的家族基金，由其小女兒

AneM?rskMc-KinneyUggla擔(dān)任主席，AneM?rskMc-KinneyUggla也是馬士基董事會(huì)的副主席。第三大股東

DenA.P.

M?llerskeStottenfond擁有馬士基

5.88%的

表決權(quán)，也是由

AneM?rskMc-KinneyUggla管理的家族基金。二、四大核心業(yè)務(wù)有機(jī)組合，驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2016

年之前，公司主要業(yè)務(wù)板塊為馬士基航運(yùn)、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運(yùn)

服務(wù)，其中馬士基海運(yùn)部分子業(yè)務(wù)包含馬士基油輪、馬士基供給服務(wù)、施維策和丹馬士。2017

年以后馬士基加

速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，重新優(yōu)化產(chǎn)品組合，構(gòu)建了海運(yùn)、物流與運(yùn)輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業(yè)務(wù)，

四大板塊互為補(bǔ)充，協(xié)同發(fā)展。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提高了公司業(yè)務(wù)集中度，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得明顯成效，收入利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)。2020

年?duì)I收為

397

億美元，同比增長(zhǎng)

2%。其中海運(yùn)業(yè)

務(wù)增加了

3.93

億美元，物流和服務(wù)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了

6.32

億美元，受疫情影響，碼頭和拖輪、制造及其他業(yè)務(wù)收

入分別下降了

1.41

億美元和

1.22

億美元。2017

年后，EBITDA不斷增長(zhǎng)。2020

年

EBITDA增長(zhǎng)

44%至

82

億美

元，利潤(rùn)率為

20.7%，EBITDA超預(yù)期（55

億美元）增長(zhǎng)主要來自于海運(yùn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，主要原因是運(yùn)力管理和燃

油價(jià)格降低了成本基礎(chǔ)，同時(shí)運(yùn)價(jià)高企拉動(dòng)收入端增長(zhǎng)。物流與服務(wù)業(yè)務(wù)的

EBITDA增長(zhǎng)了一倍以上，而碼頭

和拖輪雖然受到疫情影響，但通過運(yùn)力管理保持了靈活性，實(shí)現(xiàn)了

8%的增長(zhǎng)。受到

EBITDA大幅提升的拉動(dòng)，

2017

年后

EBIT也不斷上升。2020

年

EBIT為

42

億美元（2019

年為

17

億美元），EBIT的提升主要受到

EBITDA改善以及集裝箱、船舶運(yùn)量提升的積極影響。轉(zhuǎn)型后，凈利潤(rùn)扭虧為盈，迅速上升，2020

年凈利潤(rùn)升至

29

億

美元。馬士基通過收購(gòu)的方式補(bǔ)強(qiáng)能力和增長(zhǎng)平臺(tái)，減少了資本支出，也提高了投資資本回報(bào)率。施索仁認(rèn)為通

過收購(gòu)現(xiàn)有公司的方式來彌補(bǔ)業(yè)務(wù)漏洞比馬士基自身從零開始建立相關(guān)業(yè)務(wù)所需的資本支出更少，并且獲利快。

所以公司資本支出呈下降趨勢(shì)，其中海運(yùn)業(yè)務(wù)的資本支出占比下降最多，已經(jīng)從

2017

年的

78%降至

52%，碼頭

與拖輪業(yè)務(wù)的資本支出占比增長(zhǎng)最多，2020

年達(dá)到

37%，這主要是由于碼頭業(yè)務(wù)自動(dòng)化與物聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)以及碼

頭的重組與新建。此外，由于良好的資本支出控制，公司投資資本回報(bào)率上升至

9.4%，達(dá)到了十年來的高點(diǎn)?，F(xiàn)金轉(zhuǎn)化高效，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流增長(zhǎng)強(qiáng)勢(shì)。2017

年轉(zhuǎn)型后，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流不斷增加，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率保持在

90%左右，2020

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流增長(zhǎng)至

78

億美元，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率（注：現(xiàn)金轉(zhuǎn)化率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流/EBITDA）

為

95%。轉(zhuǎn)型后大幅削減其他不賺錢的業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)集中度，所以非經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流幾乎降為零。削減債務(wù)，流動(dòng)資金準(zhǔn)備充足。2018

年起，有息債務(wù)也在同步削減，2020

年已減少至

92

億美元。流動(dòng)性

準(zhǔn)備金（持有未到期的證券、定期存款、現(xiàn)金和銀行結(jié)余）為

110

億美元，其中流動(dòng)資金為

48

億美元。馬士基

目前仍為投資級(jí)，穆迪給予其

Baa3（穩(wěn)定）評(píng)級(jí)，標(biāo)準(zhǔn)普爾給予其

BBB（穩(wěn)定）評(píng)級(jí)。馬士基股本穩(wěn)定，股本為

309

億美元，2019

年

2

月啟動(dòng)的股票回購(gòu)計(jì)劃于

2020

年

7

月

24

日結(jié)束，已回購(gòu)

了價(jià)值

15

億美元的股票，2020

年

11

月，董事會(huì)決定啟動(dòng)一項(xiàng)

100

億丹麥克朗（約合

16

億美元）的新股票回

購(gòu)計(jì)劃，該計(jì)劃將從

2020

年

12

月開始，持續(xù)長(zhǎng)達(dá)

15

個(gè)月，在第四季度，馬士基

A.P.

Moller回購(gòu)了

10,306

股

A股和

41,232

股

B股，價(jià)值

6.73

億丹麥克朗（約合

1.1

億美元）。截至

2020

年

12

月

31

日，馬士基

A.P.

Moller總共擁有

119,176

股

A股和

505,281

股

B股作為庫存股，相當(dāng)于股本的

3.47％。由于充足的資本，2020

年馬士

基為股東發(fā)放股息

55

美元/每股。2.1

海運(yùn)板塊：市場(chǎng)份額長(zhǎng)期位居第一海運(yùn)是馬士基的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，馬士基的其他業(yè)務(wù)都基于其在處于領(lǐng)導(dǎo)地位的海運(yùn)行業(yè)。海運(yùn)業(yè)務(wù)包括馬士基

航運(yùn)公司（MaerskLine,SafmarineandSealand）、漢堡南美品牌（HamburgSüdandAlian?a）的海洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)以及

APM碼頭品牌下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)運(yùn)中心。馬士基在主要航線均保持份額前列。馬士基航線覆蓋范圍廣，號(hào)稱“沒有馬士基到不了的地方”?，F(xiàn)階段，

公司在南北航線表現(xiàn)最佳，在拉丁美洲與非洲航線份額分別達(dá)到

25%和

29%，位列行業(yè)第一。在東西航線中，

公司在亞歐航線占比

21%，位居行業(yè)第一。而在區(qū)域內(nèi)航線中，公司在美洲區(qū)域航線占比

28%，位列行業(yè)第一。

受到疫情帶來的負(fù)面影響，2020

年，公司航線裝載量同比下降。其中，東西航線裝載量同比下降

4.0%，南北

航線同比下降

8.6%，區(qū)域內(nèi)航線裝載量同比下降

1.7%。2.1.1

收入微弱增長(zhǎng)，受益成本下降

EBITDA大幅增長(zhǎng)海運(yùn)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入及結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。2020

年海運(yùn)業(yè)務(wù)營(yíng)收為

292

億美元，同比增長(zhǎng)

1.4%，占馬士基總體營(yíng)業(yè)收

入的

72%。受疫情影響，運(yùn)量下跌近

5%，但運(yùn)價(jià)大幅提高拉動(dòng)收入增長(zhǎng)。整體來看，海運(yùn)業(yè)務(wù)收入較為穩(wěn)定，

海運(yùn)業(yè)務(wù)

85%的營(yíng)業(yè)收入來自于運(yùn)費(fèi)收入，剩余的

15%來自于其他收入，運(yùn)費(fèi)營(yíng)收占比緩慢下降。2020

年運(yùn)費(fèi)

收入為

249

億美元，滯期費(fèi)等其他收入合計(jì)為

43

億美元。自

2017

年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，海運(yùn)業(yè)務(wù)資本開支大幅縮

減，2020

年僅為

6.53

億美元，同比下跌

44.3%。2020

年海運(yùn)業(yè)務(wù)的

EBITDA增長(zhǎng)

48%，達(dá)到

65

億美元，EBITDA利潤(rùn)率增長(zhǎng)至

22.4%，呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)狀態(tài)。2017

年整合完漢堡南美以后，馬士基海運(yùn)貨運(yùn)量比較穩(wěn)定。2018-2019

年海運(yùn)運(yùn)量維持在

1330

萬

FEU，一

方面馬士基轉(zhuǎn)型后注重盈利增長(zhǎng)，進(jìn)行運(yùn)量管理以謀求最大盈利，所以不再過分追求運(yùn)量增長(zhǎng)；另一方面運(yùn)量

受到中美貿(mào)易戰(zhàn)影響增長(zhǎng)放緩。2020

年受新冠疫情影響，貨量下降至

1260

萬

FEU。行業(yè)大規(guī)模并購(gòu)重組后的

2018

年以后平均運(yùn)價(jià)整體呈上升態(tài)勢(shì)，2020

年疫情影響行業(yè)供需格局，東西航線運(yùn)價(jià)上升明顯，馬士基單箱收

入上漲至

2000

美元/FEU。2.1.2

箱量下降速度快于總體成本，單箱成本略微上漲燃油成本下降驅(qū)動(dòng)整體成本下降。海運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本下降

5.8%，降至

229

億美元。油價(jià)大幅下跌驅(qū)動(dòng)燃油

成本占比下降

2

個(gè)百分點(diǎn)，集裝箱裝卸成本占海運(yùn)總營(yíng)業(yè)成本的

37％，與

2019

年持平。新冠疫情期間靈活的

運(yùn)力管理提高了船隊(duì)工作效率，加之掛靠次數(shù)的減少降低港口成本，所以運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)成本（注：網(wǎng)絡(luò)成本（不含

燃油）：包括樞紐成本，轉(zhuǎn)運(yùn)成本和樞紐折舊在內(nèi)。資本化租賃的折舊；與港口和運(yùn)河費(fèi)用（蘇伊士和巴拿馬）

有關(guān)的船舶成本，自有船舶的運(yùn)營(yíng)成本和人員配備，自有船舶的折舊，資本化租賃船只的折舊，租賃經(jīng)營(yíng)中的

船舶的期租成本，航線（運(yùn)力）購(gòu)買成本和船舶共享協(xié)議（VSA））下降，占總成本的

29%，銷售行政及其他成

本基本持平，占海運(yùn)總成本的

17%。匯率變化也給成本降低帶來了一定的積極影響。2020

年單箱成本為

1973

美元/FEU，同比小幅增長(zhǎng)。2.1.3

有效控制運(yùn)力增長(zhǎng)，注重經(jīng)營(yíng)效率馬士基實(shí)行以盈利增長(zhǎng)導(dǎo)向的運(yùn)力控制策略。馬士基自身擁有

301

艘船，租借

405

艘船，公司轉(zhuǎn)型后

CEO專注盈利增長(zhǎng)，認(rèn)為之前的增加大型船以及運(yùn)力不是最優(yōu)的，公司轉(zhuǎn)而進(jìn)行運(yùn)力控制，所以運(yùn)力增長(zhǎng)不大，并

且租借運(yùn)力占比上升，2020

年平均運(yùn)力為

405

萬

TEU，其中租借船舶平均運(yùn)力占比上升至

46%，達(dá)到

185

萬

TEU。運(yùn)力在

8000-12000TEU范圍的船自有數(shù)量大幅削減，改為租借。在運(yùn)力控制決策下，新造船迅速削減為

零。物流與運(yùn)輸板塊：戰(zhàn)略發(fā)展重心物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)包含五項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)：供應(yīng)鏈管理、多式聯(lián)運(yùn)、內(nèi)陸服務(wù)、貨運(yùn)代理和其他服務(wù)。供應(yīng)鏈管

理業(yè)務(wù)：馬士基為客戶管理其供應(yīng)鏈流程。多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)：是指馬士基及其子公司

Safmarine和

Sealand所有

的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，其主要收入來自將集裝箱從賣方（發(fā)貨人）運(yùn)至裝運(yùn)港，再?gòu)男敦浉圻\(yùn)至卸貨點(diǎn)

（收貨人）通過

卡車和/或鐵路運(yùn)輸。內(nèi)陸服務(wù)：在內(nèi)陸服務(wù)設(shè)施中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要收入來源是集裝箱存儲(chǔ)、保稅倉(cāng)庫、空倉(cāng)

庫和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸。貨運(yùn)代理：包括海運(yùn)代理和空運(yùn)代理，2020

年

10

月起，將

Damco品牌貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)整合到物

流與運(yùn)輸板塊，Damco停止運(yùn)營(yíng)。其他服務(wù)：包括倉(cāng)儲(chǔ)、配送和其他增值服務(wù)以及貿(mào)易融資。多式聯(lián)運(yùn)以及供應(yīng)鏈管理拉動(dòng)物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)多式聯(lián)運(yùn)以及供應(yīng)鏈管理拉動(dòng)物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)。2020

年物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)

10%，達(dá)到

70

億美元。營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)得益于空運(yùn)代理、多式聯(lián)運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)和配送收入的增長(zhǎng)。2020

年毛利潤(rùn)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，增

長(zhǎng)至

16

億美元，毛利率為

23%，這得益于對(duì)北美業(yè)務(wù)的持續(xù)關(guān)注、聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的優(yōu)化以及北美倉(cāng)儲(chǔ)和配送

設(shè)施盈利能力的提高。盡管由于終止

Damco品牌而產(chǎn)生的重組成本為

4000

萬美元，但由于利潤(rùn)率優(yōu)化和對(duì)利

潤(rùn)率的關(guān)注，EBITDA增至

4.54

億美元，EBITDA利潤(rùn)率為

6.5%。從各項(xiàng)子業(yè)務(wù)的毛利率來看，內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)拿矢哌_(dá)

38.1%，供應(yīng)鏈管理的毛利率高達(dá)

36.4%，多式聯(lián)運(yùn)的毛利率提升至

10.8%，這些均是馬士基未來重點(diǎn)發(fā)展的方向。2.1.4

完善內(nèi)陸服務(wù)鏈條，拓展空運(yùn)代理服務(wù)2020

年海上貨運(yùn)代理收入下降至

4.6

億美元，主要是由于海上貨運(yùn)代理量下降到

40.1

萬

FEU。在航空貨運(yùn)

代理方面，收入增長(zhǎng)

61％，達(dá)到

7.8

億美元，毛利潤(rùn)增長(zhǎng)

66％，達(dá)到

8800

萬美元。受疫情影響，航空貨運(yùn)代

理量下降了

13％，降至

13.8

萬噸，盡管空運(yùn)代理量下降，但利潤(rùn)率卻有所提高，這是由于亞太地區(qū)持續(xù)高運(yùn)價(jià)

所致。供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)收入在物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入占比僅為

14%，但毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)高達(dá)

21%。供應(yīng)鏈管理量增長(zhǎng)了

7.5％，達(dá)到

7,702.3

萬立方米，2020

年上半年受疫情影響管理量下降，但下半年業(yè)務(wù)

量反彈。供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了

12％，達(dá)到

9.61

億美元，毛利潤(rùn)增長(zhǎng)了

2.9％，達(dá)到

3.5

億美元，在不斷

優(yōu)化利潤(rùn)推動(dòng)下，多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率有所提高，毛利潤(rùn)增長(zhǎng)了

75％，達(dá)到

2.96

億美元。運(yùn)營(yíng)效率的提高主

要是通過提高利潤(rùn)率和降低成本，以及北美，西亞中亞和歐洲進(jìn)出口之間的不平衡因素削弱而實(shí)現(xiàn)的。受到印度、哥斯達(dá)黎加、智利和毛里塔尼亞內(nèi)陸運(yùn)輸量下降，運(yùn)價(jià)下跌，收入下降，給內(nèi)陸運(yùn)輸服務(wù)收入帶來消極影響。受疫情影響，2020

年前三季度多式聯(lián)運(yùn)貨量，而第四季度運(yùn)量上升，全年運(yùn)量下降

3.9％至

364

萬

FEU。運(yùn)量下降造成多式聯(lián)運(yùn)營(yíng)業(yè)收入下降了

6.7％，為

27

億美元。其他服務(wù)收入和毛利均有所增長(zhǎng)，這得益于倉(cāng)儲(chǔ)和配送的積極貢獻(xiàn)，收入為

3.98

億美元，EBITDA為

5900

萬美元。處理量的增加是一個(gè)積極的貢獻(xiàn)因素，對(duì)分揀器的自動(dòng)化投資和通過

PerformanceTeam獲得運(yùn)營(yíng)專業(yè)

知識(shí)的部署也帶來了強(qiáng)勁的盈利能力。海關(guān)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大是通過收購(gòu)歐洲的

KGH海關(guān)服務(wù)實(shí)現(xiàn)的，其收入為

3,300

萬美元，EBITDA為

500

萬美元。2.2

碼頭與拖輪板塊：港航協(xié)同碼頭和拖輪包括在

APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要收入來源是港口裝卸，

以及海上拖曳和打撈服務(wù)提供商

Svitzer品牌的拖輪經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。馬士基以

APM品牌經(jīng)營(yíng)碼頭業(yè)務(wù)，提供包括傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)、碼頭操作以及快速通道等新服務(wù)，并且可以根據(jù)客

戶的個(gè)性化需求，量身打造解決方案。港口業(yè)務(wù)收入主要受到費(fèi)率和吞吐量影響，行業(yè)周期性強(qiáng)，收入與全球

航運(yùn)活動(dòng)的景氣度密切相關(guān)。2020

年碼頭與拖輪實(shí)現(xiàn)營(yíng)收

38

億美元，同比下降

3.6%。未來業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)將會(huì)成為碼頭與拖輪業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要拉動(dòng)力。碼頭和拖輪業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點(diǎn)仍然是降低成本

水平和提高生產(chǎn)率，同時(shí)利用和擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)范圍，確保與目標(biāo)客戶更密切的合作。2.2.1

成本大幅優(yōu)化，EBITDA穩(wěn)步增長(zhǎng)受疫情影響，2020

年碼頭與拖輪收入下降

3.6%，為

38

億美元，其中碼頭業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了

82%。碼頭與拖輪營(yíng)

業(yè)成本下降

8.1%，降為

26

億美元。勞務(wù)費(fèi)、銷售及其他營(yíng)業(yè)成本都下降了約

1

億美元。EBITDA增長(zhǎng)

8％，達(dá)

到

12

億美元，EBITDA利潤(rùn)率為

31.7％。資本支出削減到

4.6

億美元?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成，很多碼頭設(shè)施

投入經(jīng)營(yíng)使用，位于意大利的

Vado碼頭于

2020

年第一季度投入使用，6

月印度的

Pipavav完成合并。2.2.2

持續(xù)推進(jìn)港口碼頭自動(dòng)化建設(shè)美國(guó)

Elizabeth港口完成自動(dòng)化建設(shè)，意大利

Vado、加納

Tema于

2020

年投入使用。受疫情影響，碼頭業(yè)

務(wù)量下降

3.6%。影響因地區(qū)而異，全年波動(dòng)很大，北美市場(chǎng)受到的影響最大，減少

8.7%，其次是非洲和中東，

減少了

2.2%。拉丁美洲的業(yè)務(wù)量下降

2.1%，而亞洲的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)

1.1%。來自馬士基自身海運(yùn)部分的業(yè)務(wù)量下

降

1.2%，來自外部客戶的業(yè)務(wù)量量下降了

4.9%。由于作業(yè)量下降

3.6%，疊加新產(chǎn)能投放，產(chǎn)能利用率下降至

70%。單箱收入增長(zhǎng)了

1.1%，達(dá)到

275

美元/自然箱，單位成本下降了

0.3%，為

232

美元/自然箱。2.2.3

疫情拖累拖輪業(yè)務(wù)受到拖船作業(yè)率降低以及疫情導(dǎo)致拖運(yùn)量下降的影響，2020

年拖輪業(yè)務(wù)的收入略有下降，為

6.81

億美元，

由于成本下降，EBITDA增長(zhǎng)至

2.16

億美元，碼頭拖輪每拖船的年化

EBITDA有所增加，這主要受到

Bahamas、

美洲和埃及、亞洲、中東和非洲的增長(zhǎng)的拉動(dòng)，部分被澳大利亞和歐洲的下降所抵消。到

2019

年底，拖船船隊(duì)

增加了

11

艘，達(dá)到

377

艘，其中自有

355

艘，租借

22

艘。新訂拖船為

6

艘。2.3集裝箱制造板塊：收縮與集中策略制造業(yè)包括馬士基集裝箱制造業(yè)務(wù)、以及在中國(guó)工廠生產(chǎn)和銷售冷藏集裝箱，2019

年

1

月宣布完全退出干

貨集裝箱業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展冷藏集裝箱業(yè)務(wù)，專注于冷藏技術(shù)的設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)。2.3.1

造箱業(yè)務(wù)收縮，收入占比下降2020

年，制造業(yè)與其他業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入為

13

億美元，同比下降

8.9%，其占比從

2017

年的

7%縮減至

3%，

EBITDA為

1.65

億美元。2.3.2

專注于冷藏集裝箱設(shè)計(jì)和制造馬士基集裝箱工業(yè)經(jīng)歷了其核心海運(yùn)冷藏業(yè)務(wù)最強(qiáng)勁的財(cái)政年度。收入保持穩(wěn)定，為

5.87

億美元，其中大

部分收入與第三方客戶有關(guān)。StarCoolUnit（SCU）的銷售增長(zhǎng)抵消了

StarCoolIntegrated（SCI）產(chǎn)品的生產(chǎn)

損失，當(dāng)時(shí)該公司位于中國(guó)青島的工廠由于疫情被迫在第一季度關(guān)閉。此外，該公司獲得了有史以來最高的第

三方單位預(yù)訂量。由于嚴(yán)格的成本控制，雖然

2019

年受到重組成本的不利影響，EBITDA增加至

7700

萬美元。2.3.3

供應(yīng)服務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)定此外，馬士基供應(yīng)服務(wù)公司擁有龐大的錨式拖船供應(yīng)船和海上支援船，為全球能源行業(yè)提供海上服務(wù)和綜

合解決方案。馬士基供應(yīng)服務(wù)公司的收入下降了

17％，為

2.52

億美元，EBITDA為

2100

萬美元。資本支出的

現(xiàn)金流量為

1,700

萬美元。三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司3.1

2016

年集運(yùn)業(yè)遭受重創(chuàng)，馬士基謀求新出路3.1.1

運(yùn)力加速釋放，行業(yè)供給過剩2015

年、2016

年期間，全球海運(yùn)需求大幅降低，海運(yùn)運(yùn)力處于高位，供過于求情況嚴(yán)重，集裝箱航運(yùn)市場(chǎng)

低迷。從需求端看，全球貿(mào)易低迷，海運(yùn)需求量低。從貿(mào)易額的角度來說，海運(yùn)運(yùn)量占據(jù)全球貿(mào)易的

2/3，2016

年，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，全球貿(mào)易低迷，加之很多跨國(guó)公司選擇就地建廠，海運(yùn)需求增速較低。從供給端看，

全球集運(yùn)運(yùn)力和閑置運(yùn)力雙雙處于高位，幾大海運(yùn)公司爭(zhēng)相訂購(gòu)大船，運(yùn)力嚴(yán)重過剩，運(yùn)價(jià)降低。集運(yùn)行業(yè)遭

遇金融危機(jī)后最難的一年。2016

年

2

月中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國(guó)海運(yùn)集團(tuán)重組整合成中國(guó)遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)，6

月達(dá)飛正式宣布收購(gòu)東方?；?，同

月赫羅伯特官方宣布將與阿拉伯輪船合并，8

月韓進(jìn)海運(yùn)向法院申請(qǐng)破產(chǎn)，10

月日本三大航運(yùn)公司日本郵船、

商船三井和川崎汽船宣布計(jì)劃合并集運(yùn)業(yè)務(wù)，12

月馬士基官方宣布將收購(gòu)漢堡南美。3.1.2

油價(jià)暴跌，供需惡化運(yùn)價(jià)大幅回落2016

年之前馬士基主要業(yè)務(wù)的航運(yùn)和石油相關(guān)業(yè)務(wù)存在對(duì)沖油價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的邏輯，航運(yùn)業(yè)船舶耗油，面臨

油價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)，石油相關(guān)業(yè)務(wù)恰恰受益于油價(jià)上漲，二者形成對(duì)沖組合。但是

2014

年開始，油價(jià)低迷且波動(dòng)不

定，石油業(yè)務(wù)遭受打擊，更嚴(yán)峻的是海運(yùn)運(yùn)價(jià)也同步降低，運(yùn)價(jià)降低拉低了海運(yùn)業(yè)務(wù)從油價(jià)下跌中的收益空間，

馬士基面臨油價(jià)和運(yùn)價(jià)雙雙走低的困境。3.1.3

2016

年收入下降，大幅虧損，現(xiàn)金流惡化馬士基集團(tuán)

2016

年虧損嚴(yán)重。馬士基集團(tuán)

2016

年年度報(bào)告顯示利潤(rùn)虧損

19

億美元（2015

年盈利

9.25

億

美元），馬士基石油鉆探資產(chǎn)減值

14

億美元（2015

年同期

2700

萬美元）、馬士基供給服務(wù)資產(chǎn)減值

12

億美元

（2015

年

0

美元），因此總體稅后資產(chǎn)減值達(dá)

28

億美元（2015

年

26

億美元）。2016

年馬士基營(yíng)業(yè)收入減少

33

億美元，其中馬士基航運(yùn)公司（MaerskLine）營(yíng)收減少

30

億美元。2016

年馬士基

EBITDA減少

21

億美元，其

中馬士基航運(yùn)公司（MaerskLine）減少

18

億美元。2016

年馬士基

EBITDA利潤(rùn)率下降了

6

個(gè)百分點(diǎn)，投資資

本回報(bào)率

ROIC下降了

11

個(gè)百分點(diǎn)，降至歷史低點(diǎn)-3.4%。持續(xù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流下降至

16.8

億美元（2015

年為

46.5

億美元），現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率由

2015

年的

101%降至

65%。3.2

變革與轉(zhuǎn)型：從管理層到發(fā)展戰(zhàn)略3.2.1

馬士基集團(tuán)換帥，管理層替換2016

年

6

月，馬士基集團(tuán)宣布換帥，任命施索仁（S?renSkou）為馬士基集團(tuán)

CEO，同時(shí)兼任物流與運(yùn)輸

板塊的

CEO以及馬士基航運(yùn)公司（MaerskLine）的

CEO，施索仁于

2012

年起擔(dān)任馬士基航運(yùn)的

CEO，此后繼

續(xù)兼任馬士基航運(yùn)的

CEO。安仕年（2008-2016）的執(zhí)政核心是成本控制和市場(chǎng)份額。安仕年之前是著名啤酒品牌嘉士伯的

CEO，也是

馬士基集團(tuán)第一次嘗試從集團(tuán)外引進(jìn)

CEO的嘗試，安仕年更主張集團(tuán)的多元化發(fā)展，在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士

基集團(tuán)發(fā)展成為業(yè)務(wù)重心明確、架構(gòu)精簡(jiǎn)的全球性多元化集團(tuán)。安仕年上任后采取一系列成本控制措施，比如

設(shè)立信息中心，下令船舶減速并削減球鼻艏長(zhǎng)度，設(shè)立全新的業(yè)務(wù)部門整合馬士基油輪、施維策和丹馬士等。

這些政策使得馬士基集團(tuán)從組織上更加簡(jiǎn)化明確，也顯著降低了馬士基航運(yùn)的單箱成本。在常年價(jià)格戰(zhàn)中，安

仕年不懼虧損，爭(zhēng)搶貨源，2012

年市場(chǎng)占有率一度達(dá)到

16%，運(yùn)力也穩(wěn)居世界第一。在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士

基集團(tuán)在逆市中保持強(qiáng)勁的盈利水平和高頻次的持續(xù)盈利能力，并在

2014

年達(dá)到盈利巔峰。施索仁（2016-至今）的執(zhí)政理念是成本控制和運(yùn)力控制，叫停行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)。施索仁

1983

年加入馬士基集

團(tuán)，2006

年起擔(dān)任馬士基集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)成員，2012

年起擔(dān)任馬士基航運(yùn)

CEO，剛上任就讓馬士基航運(yùn)扭虧

為盈，四年內(nèi)累計(jì)盈利

59

億美元，馬士基航運(yùn)的盈利幾乎占據(jù)集團(tuán)半壁江山，這很大程度上得益于施索仁與安

仕年在公司經(jīng)營(yíng)方略上的一致。2016

年以后施索仁叫停價(jià)格戰(zhàn)，開辟了行業(yè)內(nèi)聯(lián)盟格局。施索仁主張控制運(yùn)力，

停止超大型船的訂造，降低閑置運(yùn)力，推行成本控制措施，裁撤部分機(jī)構(gòu)和員工。集團(tuán)管理層替換。施索仁上臺(tái)后，將馬士基集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)基本上都替換為了其在馬士基航運(yùn)時(shí)倚重的下

屬。2017

年

JimHagemanSnab接替

MichaelPramRasmusse擔(dān)任

A.P.M?ller-M?rsk董事會(huì)主席。董事會(huì)于

2017

年成立了轉(zhuǎn)型與革新委員會(huì)（Transformation&

InnovationCommittee）來處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)與能源業(yè)務(wù)的分離問

題。2017

年

12

月任命

S?renToft為馬士基航運(yùn)公司（MaerskLine）的

COO，任命

VincentClerc

（曾為馬士基

航運(yùn)的首席產(chǎn)品及收益官）為馬士基航運(yùn)公司（MaerskLine）的

CCO（首席商業(yè)官），任命

MortenEngelstoft

（曾

為馬士基航運(yùn)的首席戰(zhàn)略和改革官）為

APM碼頭公司的

CEO。集團(tuán)副

CEO兼能源板塊（EnergyDivision）CEOClausV.

Hemmingsen于

2019

年

6

月在完成剝離馬士基油輪（MaerskTankers）、馬士基石油（MaerskOil）和馬

士基鉆探（MaerskDrilling）之后，功成身退，離開了馬士基集團(tuán)。管理層持續(xù)進(jìn)化。簡(jiǎn)柏克（PatrickJany）從

2020

年

5

月起擔(dān)任馬士基首席財(cái)務(wù)官（CFO），曾擔(dān)任瑞士化

妝品

ClariantAG公司的首席財(cái)務(wù)官兼執(zhí)行委員會(huì)成員，擁有豐富的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在成本控制和通過并購(gòu)創(chuàng)新

實(shí)現(xiàn)可盈利增長(zhǎng)方面的能力與馬士基戰(zhàn)略契合。任命

VincentClerc為海運(yùn)和物流業(yè)務(wù)的

CEO，后續(xù)將專注于海

運(yùn)及物流業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)協(xié)同方面，促進(jìn)端到端的一體化進(jìn)程。任命

HenrietteHallbergThygesen為船隊(duì)和戰(zhàn)

略

CEO，她擅長(zhǎng)通過優(yōu)化市場(chǎng)組合和提高客戶滿意度來推動(dòng)盈利增長(zhǎng)，后續(xù)將關(guān)注各部門協(xié)同效應(yīng)。3.2.2

業(yè)務(wù)架構(gòu)精簡(jiǎn)瘦身，再度起航馬士基轉(zhuǎn)型之前是一家多元化的大型綜合公司。安仕年在位八年，將馬士基的各部分都打造成了所在行業(yè)

的巨頭，在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士基發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)重心明確，架構(gòu)精簡(jiǎn)的全球多元化綜合公司，包含馬士

基航運(yùn)、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運(yùn)服務(wù)五個(gè)核心業(yè)務(wù)板塊。馬士基海運(yùn)服務(wù)包

含馬士基油輪、馬士基供給服務(wù)、馬士基拖輪與海上救助服務(wù)（施維策）和丹馬士四個(gè)子業(yè)務(wù)。2016

年馬士基拆分為物流和能源部門，后續(xù)逐步剝離能源部門。2016

年

6

月，馬士基決定瘦身業(yè)務(wù)成為一

家專注于提供端到端集裝箱物流服務(wù)的公司，馬士基被拆分為兩個(gè)部門：運(yùn)輸和物流部門、能源部門。海運(yùn)及

物流板塊由馬士基航運(yùn)、馬士基碼頭、丹馬士、施維策（馬士基拖輪和海上救助）及馬士基集裝箱工業(yè)公司組

成。能源部門則是由馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務(wù)和馬士基油輪組成。2017

年

8

月

21

日，

馬士基集團(tuán)與道達(dá)爾簽訂協(xié)議，道達(dá)爾將以合并股票和債務(wù)交易的方式收購(gòu)馬士基石油，收購(gòu)金額為

74.5

億美

元。2017

年

9

月

20

日，馬士基集團(tuán)宣布以

11.71

億美元現(xiàn)金將馬士基油輪出售給

A.P.穆勒控股旗下的子公司

APMHInvest。2018

年

3

月將馬士基石油公司出售給了石油公司道達(dá)爾（TotalS.A.）。2019

年

4

月馬士基勘探作為獨(dú)立企業(yè)在納斯達(dá)克哥本哈根證券交易所上市。自

2019

年

8

月起，馬士基碼頭公司的內(nèi)陸服務(wù)業(yè)務(wù)（APMTerminalsInlandServices），整合至馬士基物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)（MaerskLogistics&

Services）。2020

年

10

月起，將

Damco的空運(yùn)和拼箱業(yè)務(wù)（LCL）合并到馬士基物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)板塊，以完善端到端產(chǎn)品服務(wù)。3.2.3

從市場(chǎng)份額到有機(jī)增長(zhǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局優(yōu)化的標(biāo)志是產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格分層。（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)從單一價(jià)格驅(qū)

動(dòng)的市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造（2）從單一承運(yùn)人向綜合物流解決方案服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變（3）從交貨期到準(zhǔn)班率

轉(zhuǎn)變馬士基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：從市場(chǎng)份額到行業(yè)服務(wù)價(jià)值重新定義。3.3

并購(gòu)重組成為核心手段2017

年轉(zhuǎn)型之后，馬士基目前的收購(gòu)戰(zhàn)略集中在綜合物流解決方案方面，以填補(bǔ)其目前的業(yè)務(wù)漏洞。陸續(xù)

收購(gòu)了兩家大型報(bào)關(guān)公司和一家大型物流服務(wù)公司，其集裝箱承運(yùn)人和貨代之間的身份界限已經(jīng)變得模糊。2020

年收購(gòu)北美知名的倉(cāng)儲(chǔ)及配送物流巨頭

PerformanceTeam、馬士基領(lǐng)投悉尼的物流初創(chuàng)公司

Loadsmile、收購(gòu)總

部位于瑞典的專注于歐洲貿(mào)易和報(bào)關(guān)管理服務(wù)的公司

KGH，進(jìn)一步增強(qiáng)了端到端的服務(wù)能力。3.3.1

收購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)強(qiáng)收購(gòu)船運(yùn)公司，增強(qiáng)市場(chǎng)份額。2016

年

12

月，馬士基宣布計(jì)劃收購(gòu)漢堡南美，2017

年

12

月，馬士基正式

完成收購(gòu)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅R士基擁有

415

萬

TEU的運(yùn)力，占全球運(yùn)力的

19%。收購(gòu)漢堡南美增強(qiáng)了馬士基的全

球地位，符合馬士基對(duì)市場(chǎng)份額的重視，同時(shí)還會(huì)提供巨大的協(xié)同效應(yīng)，馬士基預(yù)計(jì)從

2019

年后每年的協(xié)同效

應(yīng)約為

3.5~4

億美元，馬士基航運(yùn)和漢堡南美整合全球航線網(wǎng)絡(luò)，有能力能夠?yàn)轳R士基提供覆蓋范圍更廣的直

航服務(wù)，整合的航線網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)還帶來成本協(xié)同效應(yīng)。收購(gòu)報(bào)關(guān)公司，進(jìn)一步完善端到端的供應(yīng)鏈。2019

年

2

月馬士基宣布收購(gòu)

Vandegrift，2020

年

7

月宣布收

購(gòu)

KGHCustomsServices。Vandegrift是位于美國(guó)的海關(guān)服務(wù)公司，成立于

1951

年，以高水平服務(wù)而聞名，擁

有

12

個(gè)辦事處、170

名員工。2020

年

9

月完成收購(gòu)

KGHCustomsServices，這是總部位于瑞士的報(bào)關(guān)公司，通

過創(chuàng)新戰(zhàn)略和合規(guī)性、運(yùn)營(yíng)和數(shù)字服務(wù)優(yōu)化客戶的海關(guān)管理，是歐洲領(lǐng)先的海關(guān)服務(wù)公司。收購(gòu)物流公司，補(bǔ)齊陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。2020

年

4

月完成對(duì)

PerformanceTeam的收購(gòu)，這是總部位于美國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)和

配送公司，提供全套的電子商務(wù)、零售、批發(fā)和全渠道配送和運(yùn)輸服務(wù)。收購(gòu)?fù)瓿珊?，馬士基躋身北美領(lǐng)先的

倉(cāng)儲(chǔ)和配送公司之列，擁有

46

個(gè)倉(cāng)庫，加快了公司的區(qū)域物流和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。施索仁表示馬士基已預(yù)留

45-55

億美元的資金，用于

2021

和

2022

年的收購(gòu)。馬士基未來將繼續(xù)專注于發(fā)展陸上物流服務(wù)，通過收購(gòu)獲得補(bǔ)強(qiáng)性能力和平臺(tái)，特別是在倉(cāng)儲(chǔ)和配送、空運(yùn)以及報(bào)關(guān)服務(wù)方面。3.3.2

重組提高運(yùn)營(yíng)效率機(jī)構(gòu)重組，簡(jiǎn)化海運(yùn)與物流業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，提高效率，增強(qiáng)提供端到端服務(wù)的能力。合并馬士基航運(yùn)和

丹馬士的供應(yīng)鏈服務(wù)。2018

年

9

月，馬士基宣布將于

2019

年

1

月

1

日合并馬士基航運(yùn)和丹馬士的供應(yīng)鏈服務(wù)

業(yè)務(wù)，合并后由當(dāng)時(shí)的馬士基

CFOVincentClerc管理，相應(yīng)的增值服務(wù)也將合并作為馬士基的產(chǎn)品和服務(wù)出售，

丹馬士的空運(yùn)和貨代等還將以丹馬士的品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。施索仁表示此次整合標(biāo)志著馬士基在結(jié)構(gòu)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和

市場(chǎng)營(yíng)銷方面更進(jìn)了一步，能夠以更簡(jiǎn)單的方式為客戶提供更多的供應(yīng)鏈管理方案。2018

年

10

月

1

日起，馬

士基三家區(qū)域運(yùn)營(yíng)商

MCC、Sealand、SeagoLine將統(tǒng)一以

SeaLand的品牌進(jìn)入市場(chǎng)。整合

APM碼頭的內(nèi)陸服務(wù)至馬士基物流業(yè)務(wù)。2019

年

5

月，馬士基宣布從

2019

年

8

月

1

日起，將

APM碼頭的內(nèi)陸服務(wù)整合至馬士基的物流與服務(wù)業(yè)務(wù)，通過從結(jié)構(gòu)上向馬士基增加內(nèi)陸服務(wù)，為客戶提供無縫的物

流服務(wù)，這是馬士基端到端戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的又一步。APM碼頭的內(nèi)陸服務(wù)是一個(gè)遍布全球的內(nèi)陸終端網(wǎng)絡(luò)，擁有

36

個(gè)業(yè)務(wù)部門，覆蓋

100

多個(gè)地區(qū)，提供倉(cāng)庫、集裝箱維護(hù)、維修等服務(wù)。APM碼頭傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)和碼頭裝卸等服

務(wù)仍將以

APM碼頭的獨(dú)立品牌提供服務(wù)。將薩菲航運(yùn)的內(nèi)陸服務(wù)和丹馬士空代和拼箱業(yè)務(wù)整合至新丹馬士。2020

年

9

月

1

日，馬士基宣布將薩菲航

運(yùn)和丹馬士整合。到

2020

年底，這兩個(gè)品牌將徹底退出市場(chǎng)，不再作為獨(dú)立品牌提供產(chǎn)品和服務(wù)。薩菲航運(yùn)和

馬士基的價(jià)值主張趨于融合，將薩菲航運(yùn)整合至馬士基可以為客戶提供更完整的海運(yùn)和供應(yīng)鏈服務(wù)。2018

年丹

馬士將供應(yīng)鏈服務(wù)整合至馬士基海運(yùn)業(yè)務(wù)后，專注于貨運(yùn)代理，擅長(zhǎng)空運(yùn)和海運(yùn)拼箱業(yè)務(wù)，此次整合主要是將

丹馬士的空運(yùn)和拼箱業(yè)務(wù)整合至馬士基物流業(yè)務(wù)，從而為馬士基的客戶提供更有效完整的供應(yīng)鏈運(yùn)輸。3.4

端到端與數(shù)字化成為公司發(fā)展重心馬士基正在逐步打造一家提供真正的端到端物流解決方案的公司，幫助客戶管理并簡(jiǎn)化其全球供應(yīng)鏈。為

大小型企業(yè)提供包括海運(yùn)、內(nèi)陸、洲際鐵路在內(nèi)的針對(duì)性運(yùn)輸方案，完善供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)和配送、供應(yīng)鏈發(fā)

展服務(wù)，以簡(jiǎn)化集裝箱運(yùn)輸流程，還能為客戶提供完善的支付、保值、保險(xiǎn)等金融服務(wù)，同時(shí)提供冷鏈物流、

電商物流、報(bào)關(guān)服務(wù)等第四方物流解決方案，進(jìn)一步滿足客戶對(duì)端到端的供應(yīng)鏈需求。馬士基還傾力打造數(shù)字

化個(gè)性服務(wù)，提供即時(shí)預(yù)訂、管理和跟蹤貨運(yùn)、質(zhì)量檢查等個(gè)性化服務(wù)簡(jiǎn)化貨運(yùn)流程。通過開發(fā)在線網(wǎng)站和多

款數(shù)字化軟件，為客戶提供在線查詢價(jià)格、訂艙

、提交單證、跟蹤貨物、管理交易、在線支付等服務(wù)，為客戶

提供更透明、更有效率的物流運(yùn)輸服務(wù)。2021

年，馬士基將繼續(xù)專注于發(fā)展陸上物流服務(wù)，通過向客戶交叉銷售（是企業(yè)向已經(jīng)購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的

客戶，銷售其他類型產(chǎn)品或服務(wù)的過程，滿足客戶多樣性需求。）海運(yùn)和陸地綜合服務(wù)和向上銷售（是企業(yè)向客

戶銷售更高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足客戶更高層次的需求）更個(gè)性化的服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)。還將繼續(xù)通過收購(gòu)

彌補(bǔ)短板，特別是在倉(cāng)儲(chǔ)和配送、空運(yùn)以及報(bào)關(guān)服務(wù)方面。在海運(yùn)業(yè)務(wù)方面，未來的發(fā)展重點(diǎn)是進(jìn)一步開發(fā)現(xiàn)

有產(chǎn)品和在產(chǎn)品組合中添加新的個(gè)性化產(chǎn)品。此外，還將把關(guān)注點(diǎn)放在優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和成本結(jié)構(gòu)方面，從而穩(wěn)

定收入并提高資本回報(bào)率。在碼頭業(yè)務(wù)方面，未來的發(fā)展重點(diǎn)依舊是在財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)方面，增強(qiáng)碼頭業(yè)務(wù)與海運(yùn)

業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)方面的協(xié)同作用，同時(shí)會(huì)加快洛杉磯碼頭的自動(dòng)化建設(shè)和

Ivory海岸的

Abidjan新碼頭建設(shè)，

制定成熟的自動(dòng)化建設(shè)方案四、引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.1

數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景4.1.1

尚未覺醒的物流行業(yè)

在科技應(yīng)用方面，運(yùn)輸與物流行業(yè)處于落后狀態(tài)。普華永道的一項(xiàng)調(diào)查顯示：只有

28％的運(yùn)輸和物流公司

在數(shù)字化方面認(rèn)為自己是“先進(jìn)”的，而汽車行業(yè)和電子行業(yè)則分別為

41％和

45％。普華永道另一項(xiàng)調(diào)查顯示：

未來五年，沒有任何行業(yè)會(huì)比運(yùn)輸與物流行業(yè)有更多的專家認(rèn)為數(shù)據(jù)分析很重要，物流與運(yùn)輸行業(yè)有

90%的專

家認(rèn)為數(shù)字化很重要，而所有行業(yè)平均值只有

83%。同時(shí)，賓州大學(xué)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：只有

35％的托運(yùn)方認(rèn)為

3PL服務(wù)商能支持其大數(shù)據(jù)計(jì)劃，僅

26％的托運(yùn)方對(duì)目前行業(yè)中的數(shù)據(jù)分析能力感到滿意。行業(yè)本身的分散性是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。馬士基電子商務(wù)全球負(fù)責(zé)人卡斯滕·F·奧爾森

(CarstenFrankOlsen)

說：“物流行業(yè)極為孤立，在任何已知供應(yīng)鏈中都存在數(shù)量眾多的服務(wù)供應(yīng)商。而供應(yīng)商們都使用自己的系統(tǒng)和

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。這加劇了數(shù)字化環(huán)境的分散，包含難以相互集成的多個(gè)數(shù)據(jù)流?！奔堎|(zhì)流程復(fù)雜低效，處理成本和管理費(fèi)用高。集裝箱運(yùn)輸行業(yè)各種紙質(zhì)流程太多、太復(fù)雜，也缺乏統(tǒng)一的

行業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，很多流程透明度和可預(yù)測(cè)性低。馬士基公司首席技術(shù)和信息官納維尼特·卡普爾(NavneetKapoor)

指出：“幾乎在所有供應(yīng)鏈中，仍有大量的紙質(zhì)打印文檔，一些訂單仍然通過傳真進(jìn)行?！痹谌魏我粋€(gè)供應(yīng)鏈，

都可能有

30

個(gè)或更多的參與個(gè)體，超過

200

個(gè)溝通需求，在同一時(shí)刻過度依賴紙質(zhì)文檔交換方式進(jìn)行，這推高

了處理成本和管理費(fèi)用，使其占據(jù)運(yùn)輸成本高達(dá)

20%，而物流行業(yè)迫切需要進(jìn)行改變這一點(diǎn)。行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部改變的動(dòng)力有限。企業(yè)傾向于優(yōu)先考慮核心業(yè)務(wù)的技術(shù)發(fā)展，而其供應(yīng)鏈的改進(jìn)相對(duì)

于更關(guān)鍵的計(jì)劃或產(chǎn)品系統(tǒng)往往處于次要地位。從行業(yè)內(nèi)部來看，過去

20

年中物流發(fā)展一直聚焦于從以成本為

中心的模式中獲取價(jià)值，犧牲可視性和靈活性，換取可靠性和成本優(yōu)勢(shì)。4.1.2

物流行業(yè)新拐點(diǎn)全球物流正發(fā)展成越來越復(fù)雜和分散的供應(yīng)鏈。甚至在中美貿(mào)易戰(zhàn)和日益加劇的地緣政治緊張局勢(shì)之前，

過于精益和易損的供應(yīng)鏈已開始越來越多關(guān)注多樣化。新型冠狀病毒等“黑天鵝”事件進(jìn)一步強(qiáng)化了這一趨勢(shì)，

這些事件加速了“中國(guó)+1”、近岸外包和區(qū)域化戰(zhàn)略的流行。新興經(jīng)濟(jì)體崛起，拼箱業(yè)務(wù)需求增大。新興經(jīng)濟(jì)體崛起，尤其是亞太地區(qū)作為西方貨物重要目的，挑戰(zhàn)了

貨物從東方運(yùn)往西方的傳統(tǒng)主流地位。與此同時(shí)，電子商務(wù)和全渠道物流的發(fā)展不僅增加了復(fù)雜性，還助推了

客戶對(duì)拼箱業(yè)務(wù)的需求，這將越來越成為制造商和零售商的追求目標(biāo)。企業(yè)需求的快速增長(zhǎng)反映了對(duì)技術(shù)變革

的期望?！榜R士基接收的

RFP服務(wù)需求中，約有

70％包含一個(gè)數(shù)字解決方案板塊?！瘪R士基大中華區(qū)數(shù)字創(chuàng)新負(fù)

責(zé)人陳龍表示，“而另外

30％只是假定數(shù)字化本就是解決方案中的一部分?！笨梢曅院涂煽匦允枪?yīng)鏈良好運(yùn)作的基石。馬士基全球

Orchestrator、4PL產(chǎn)品負(fù)責(zé)人拉斯?施梅爾策

(LarsSchmeltzer)

表示目前的技術(shù)水平需要迅速提升以適應(yīng)新標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)發(fā)展已進(jìn)入相比以往更容易從中獲得收益的

階段。廉價(jià)的處理能力和云計(jì)算的普及使得新興科技的應(yīng)用越來越可行，而在

20

年甚至

10

年前還無法做到。4.1.3

數(shù)字化的顛覆與機(jī)遇新技術(shù)正以前所未有的速度發(fā)展，處理能力越來越廉價(jià)，諸如區(qū)塊鏈，AI和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型物流之類的創(chuàng)新將

徹底改變物流運(yùn)作方式，這既意味著顛覆，也帶來了機(jī)遇。馬士基首席技術(shù)與信息官納維尼特?卡普爾

(NavneetKapoor)表示，雖然目前落后，但物流技術(shù)將會(huì)取得重大飛躍，并將創(chuàng)造行業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)。企業(yè)需要為充分利用

這一變化做好準(zhǔn)備，否則將面臨掉隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)?？萍季揞^成為潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。馬士基集團(tuán)主席

JimHagemannSnabe曾表示，像馬士基和西門子等老牌大公

司不僅要關(guān)注同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要警惕不要被亞馬遜或谷歌等科技巨頭從另一個(gè)維度悄悄打敗?？萍季揞^通過研發(fā)

汽車等進(jìn)入實(shí)體經(jīng)濟(jì)，馬士基等通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入科技領(lǐng)域，只有最快最好的將實(shí)體經(jīng)濟(jì)與數(shù)字科技結(jié)合并

協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)才能獲得最快的發(fā)展。如何利用數(shù)據(jù)成為未來企業(yè)成敗的關(guān)鍵。行業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和

API的采用將促進(jìn)更好的數(shù)據(jù)集成，獲得干凈可

用的數(shù)據(jù)。然而，僅有數(shù)據(jù)不足以改變行業(yè)，更關(guān)鍵的是如何使用它。數(shù)據(jù)可以告知你供應(yīng)鏈中發(fā)生了什么，

而接下來就需要根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)來采取行動(dòng)，為了從這些新技術(shù)中獲得最大價(jià)值，需要能夠讀懂?dāng)?shù)據(jù)，懂得如何用好這些數(shù)據(jù)，這對(duì)未來企業(yè)自身能否成功進(jìn)化至關(guān)重要。4.2

馬士基引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)格局變革4.2.1

牽頭設(shè)立數(shù)字集裝箱航運(yùn)協(xié)會(huì)（DCSA）根據(jù)

2020

年供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)(CSCMP，CouncilofSupplyChainManagementProfessionals)

的調(diào)查，缺

乏干凈而有用的數(shù)據(jù)是托運(yùn)方和

3PL服務(wù)商的主要擔(dān)憂之一，分別有

77%和

82%認(rèn)為這是實(shí)施數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵

困難。然而這可以通過協(xié)調(diào)不同機(jī)構(gòu)之間的數(shù)據(jù)來解決，采用數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)行業(yè)解決缺乏數(shù)