《生產績效管理》(學員教材)

主講：李建祥先生如何做好生產績效管理制造業(yè)績效管理金鑰匙歡迎參加：1講師介紹現任:清華大學生產運營特聘講師“贏在前沿”聯盟專家，高級講師歷任:上?？票都瘓F副總裁福建森寶食品集團人力資源總監(jiān)廈門福友企管顧問公司高級顧問師、專業(yè)講師廈門燦坤實業(yè)有限公司制造課長、IE工程師廈門麥克奧迪實業(yè)有限公司總裁助理、PMC經理專長:薪資設計與績效考核精益生產、5S競賽活動企業(yè)規(guī)范化流程設計與實施2代表客戶航空服務業(yè)：廣東省機場集團、廈門太古飛機維修工程電子裝配業(yè)：貴陽海信電子、甘肅華天科技、煙臺大明電子機電設備業(yè)：北京長空機械、福建佶龍機械、上?？魄驒C電食品加工業(yè)：廣東雅士利、內蒙草原興發(fā)、福建惠泉啤酒電器制造業(yè)：愛仕達電器、新特麗燈飾電器、無錫晶石科技汽車制造業(yè)：廈門金龍客車、豫北機械廠、四維爾汽車裝飾件服飾加工業(yè)：蘇州東明時裝、無錫富士時裝、福建雙馳體育用品印刷加工業(yè)：丹陽大亞科技包裝材料、上海輝煌通達理彩印其他行業(yè)：福建恒安、興業(yè)皮革、得力文具、甘肅電力3第1篇:生產績效概論生產管理的本質生產績效的真意生產績效的特征績效管理的流程績效管理的范疇學習重點4資源目標管理的定義5Q—品質M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設備人力

資源目標品質管理環(huán)境管理流程管理物料管理

設備管理

人力管理士氣管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理過程管理圍繞“”而展開6問題的再認識問題的定義什么是問題？7績效計劃（P）活動：與員工一起確定績效目標與計劃績效實施與管理（D）活動：生產過程監(jiān)控

員工工作指導績效評估（C）

活動：生產績效數據記錄生產管理績效評估

績效改善（A）活動：生產績效報告改善課題實施

評估結果的運用1、薪酬調整、獎金發(fā)放、職務晉升；3、員工發(fā)展計劃、員工培訓生產戰(zhàn)略目標分解績效管理流程8績效管理的意義透過績效考核，挖掘和改善管理的問題，并將考核結果與員工利益掛鉤，藉此強化問題意識。9績效管理本身代表著一種觀念和思想，為改善生產管理問題而進行的管理活動都可以納入到生產績效管理的范疇之內。生產績效管理范疇110Q—品質M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設備人力

資源目標品質績效環(huán)境績效方法績效物料績效設備績效人力績效士氣績效安全績效成本績效交期績效效率績效績效分類生產績效管理范疇211Q—品質M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率品管部研發(fā)部采購部生產部銷售部

部門目標品質績效品質部績效研發(fā)部績效采購部績效

生產部績效銷售部績效士氣績效安全績效成本績效交期績效效率績效生產績效管理范疇312第2篇:現代企業(yè)績效管理模式基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理模式關鍵成果領域KRA概念和應用關鍵績效指標KPI技術和運用普通績效指標CPI技術和運用正確描述績效指標的十三要素如何創(chuàng)建KPI和CPI指標體系企業(yè)績效管理的三個組成部分學習重點13現代企業(yè)生產績效管理模式戰(zhàn)略目標結果運用：獎金分配、職位調整、成長學習機會公司KPI部門KPI管理流程崗位KPI部門CPI崗位CPI總公司事業(yè)部中心部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3EVA/MBOEVA/MBOKPI/CPIKBI/CPI總公司總經理經營單位總經理職能部門經理一線工作小組及職員年度一級考核季度二級考核月度三級考核績效指標體系考核對象考核模式考核頻率14KPI和CPI定義關鍵績效指標KPI（keyperformanceindication），指影響公司戰(zhàn)略發(fā)展，總體業(yè)績的一些關鍵領域的指標。表現形式是可測量的數值指標，項目要求。普通績效指標CPI（Commonperformanceindication），指影響公司基礎管理的一些指標。它是體現公司各層次的履行規(guī)定職能與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，也是考核依據。KPI來源發(fā)展戰(zhàn)略，CPI來源制度和部門職責。15生產戰(zhàn)略目標分解（KRA法）滿足客戶品質要求生產成本最小化滿足客戶交期要求生產客戶滿意的產品滿足客戶服務要求16關鍵成果領域法（KRA）KRA:KeyResultArea運用關鍵成果領域KRA法分析目標成果的組成部分，選出若干關鍵的成果領域，然后針對這些成果領域建立KPI指標體系。一般從下列提問和分析中找到KRA必須在哪些方面取得成績？成果分為哪些方面？目標由哪些結果構成？站在客觀的角度，我們應該做到什么？17關鍵成果因素法（CSF）創(chuàng)建KPI運用關鍵成功因素CSF法建立KPI，就是分析達成目標有哪些影響因素，選出若干關鍵的因素，然后針對這些關鍵因素找出衡量指標，從而建立KPI。采用CSF法，可以提下列問題，理清思路：什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我們的短板是什么？我們必須解決什么問題？才能順利達到目標。18序號生產戰(zhàn)略目標公司KPI部門KPI員工KPI行動計劃Q滿足客戶品質要求C生產成本最小化D滿足客戶交期要求S滿足客戶服務要求

KPI逐層分解，將目標落實到行動計劃19多種方法將目標分解成KPI指標關鍵業(yè)務板塊KBA（keybusinessarea）先確定主要“業(yè)務板塊”，然后找衡量指標關鍵成果領域KRA（keyresultarea）先確定要“做到結果”，然后再找衡量指標關鍵成功因素CSF（criticalsuccessfactor）先確定要“做的要事”，然后再找衡量指標。多元分析法找主要因素PF（primefactor）：綜合運用KBA、KRA、CSF等方法找到PF，在通過PF找到它的衡量指標KPI20部門、個人目標責任書流程手冊部門職責崗位職責年度目標與預算管理經營分析與工作報告績效考核與獎金分配年度經營目標的整理和確認經營流程的識別和優(yōu)化職能部門的KPI指標分解職能部門的CPI指標分解管理流程的識別和優(yōu)化經營報告工作報告三級績效考核現代企業(yè)生產績效管理模式21基于工作流程分析，編制流程手冊、部門職責和崗位責任，設定流程績效指標，考評關鍵部門及關鍵崗位。22除指標開發(fā)和流程設計外，基礎數據收集渠道的建立和歷史數據的積累同樣重要。關鍵指標權重分配目標數值評分標準計算公式指標口徑數據來源指標模塊目標模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI體系KPI執(zhí)行報告經營分析數據支持23完整描述績效指標十三要素1、指標名稱2、考核目的3、指標的定義4、計量單位5、指標極性6、被考核單位7、考核單位8、考核周期9、指標權重10、指標刻度值與計分方法11、數據來源與稽核12、相關表單13、管理制度24范例因此，績效管理的過程，就是流程優(yōu)化的過程25愿望與目標愿望和目標都是希望未來能夠實現的設想愿望表達的形態(tài)比較虛幻，范圍比較廣泛；目標對未來有準確的定性或定量的描述，有實現設想的準確的時間和地點的限制。目標比愿望更具有可行性。對于同一對象，愿望包含目標，目標是對愿望更準確的定義。戰(zhàn)略目標，就是方向性的目標；年度目標一般都是定量性目標。行動與任務行動是一系列活動的組合，有動作概念；任務表示一個過程或者事件，有描述狀態(tài)的概念；他們都為了一定的目的，持續(xù)一定的時間，產生一定的結果。一個任務包含一個或多個系列的行動。以個系列行動，構成一個任務。任務可以嵌套或者分解?？冃Ч芾砝碚摶仡?6目標和任務任務完成了，目標不一定達成；任務是實現目標的路徑。只見任務不見目標，這是常犯的錯誤。目標和KPI實現目標的過程是由愿望制定明確的目標，分析目標、資源、環(huán)境、業(yè)務組成、短板等，制定包含結果指標和過程指標的關鍵績效指標KPI，不斷用KPI檢查行動和結果，集中精力，掌控工作，用指標推動工作，高效實現目標。指標與標準是對遞進程度衡量的工具，是一個矢量，也稱為衡量指標。標準：是指標的某個刻度值。比如基準值，上下限值等?？冃Ч芾砝碚摶仡?7關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加信息產品的銷售收入當期銷售收入增加銷售收入關鍵績效指標主要負責部門來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新產品的銷售收入來自核心產品的銷售收入增加增值分銷產品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入增加IT服務的銷售收入來自系統集成業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)應用業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)軟件產品的銷售收入增加新業(yè)務的銷售收入來自新興軟件外包業(yè)務的銷售收入事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門核心指標一般指標如何創(chuàng)建KPI和CPI指標體系28生產績效指標分解工作JOB工作說明JD關鍵成功因素CSF戰(zhàn)略目標Goals績效指標PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標值限度值權重值問題problems專案Plans29類別績效指標（KPI）財務指標管理指標結果指標過程指標考核對象生產質量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率制造部門進料抽檢合格率采購部門質量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內部損失率品管/制造生產績效KPI分解30類別績效指標（KPI）財務指標管理指標結果指標過程指標考核對象生產質量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率品管/制造進料抽檢合格率采購/品管質量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內部損失率品管/制造生產績效KPI分解31類別績效指標（KPI）財務指標管理指標結果指標過程指標考核對象生產質量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率品管/制造進料抽檢合格率采購/品管質量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內部損失率品管/制造生產績效KPI分解32類別績效指標（KPI）財務指標管理指標結果指標過程指標考核對象生產質量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率品管/制造進料抽檢合格率采購/品管質量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內部損失率品管/制造生產績效KPI分解33品質目標與品質KPI網絡滿足客戶品質需求客戶質量投訴率成品抽檢合格率制程抽檢合格率進料抽檢合格率質量損失成本外部質量損失內部質量損失注塑抽檢合格率電鍍抽檢合格率組裝抽檢合格率毛刺抽檢合格率變形抽檢合格率氣孔抽檢合格率、、、、、、、目標一級指標二級指標三級指標四級級指標34基于管理流程的KPI分解3536373839CPI在考核中的應用人事專員績效指標人員招聘達成率面試服務滿意度人事檔案失誤次數人員離職率職能經理績效指標人員缺編率面試服務滿意度人員離職率40績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責人、流程和技術與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎架構人流程技術成功支持結構績效管理循環(huán)//文化一種責任，權力和義務的文化，支持接受職責和達成績效目標41績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術企業(yè)流程及組織架構克服績效障礙人員技術企業(yè)流程及組織架構監(jiān)控與評估平衡分數卡意外報告行動計劃獎勵與指導員工評估激勵制度將企業(yè)經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命42第3篇速度制勝，交期績效管理是核心產銷形態(tài)與交期構成交期的構成與改善方向基于工作流程的績效管理采購交期管理與交期考核生產交期管理與交期考核“交付延誤”的十二條要因學習重點43產品競爭的鐵三角質量成本交期產品44設計采購加工裝配發(fā)運交貨訂單設計（EngineertoOrder，ETO）接單現貨生產（MaketoStock，MTS）接單訂單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單訂單生產（MaketoOrder，MTO）接單產銷形態(tài)與交期構成45交期的構成與改善方向（ETO）產品設計時間+產品開發(fā)時間

訂單處理時間+生產計劃時間

原料采購（+外協加工時間）+來料檢驗+入庫時間

生產準備時間+生產作業(yè)時間+產品檢驗+入庫時間

運輸時間+配送時間

46咨詢案例1：業(yè)務流程大貨跟單流程料樣確認流程樣衣確認流程成衣加工流程開裁確認成品出貨客戶退貨處理開發(fā)跟單流程樣衣確認流程料樣確認流程大貨轉單客戶需求提出客戶接收產品T&A目標分解T&A績效評價47咨詢案例1：組織機構生產副總裁采供部MC技術中心TC計劃部PPC工程部IE信息部IT跟單部SD品保部QA蘇州工廠FC1徐州工廠FC2南通工廠FC3柬埔寨工廠FC4總裁開發(fā)部RD48成功的業(yè)務流程重組需要樹立從功能到流程轉化的概念功能驅動運營第一階段第三階段關鍵流程驅動運營電力工程建設采購設備維護客戶采購申請到付款資產管理電力項目管理傳統的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導電力工程建設采購設備維護第二階段從功能到流程的轉化觀點49什么是流程？什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯的活動進程。產品/服務輸出流程活動1活動2活動3客戶需求輸入50什么是流程管理？客戶需求和期望客戶勉強滿意開發(fā)跟單PPC制造運輸流程黑洞：信息失真、“跑冒滴漏”部門壁壘：上司第一、“扯皮推諉”流程失效：混亂無序、忙于“救火”客戶：“你總讓我牽腸掛肚?。?！”交期延誤成本偏高質量不穩(wěn)定不一致51建立透明的、通暢的流程管道網絡，讓各種信息、資金、票據、物料和責任能夠在這個管道網絡中流暢的分解傳達到各個處理場所；讓我們的相關方都能夠清楚地看到各個節(jié)點都在做什么，怎么做的，以便更好的指導和服務于各節(jié)點。這個管道網絡的動力有兩個，一是客戶需求和公司領導的拉力，一個就是市場競爭的壓力。最終是要在成本，質量，速度等方面改善公司業(yè)績表現?？蛻粜枨蠛推谕蛻糁艺\開發(fā)技術生管跟單運輸客戶：“你辦事，我放心！”什么是流程管理？52什么是流程管理流程體系文檔應包括:一個企業(yè)流程模型 (Level0)對每個主流程的定義 (Level1)對關鍵子流程的定義(Level2)對關鍵活動的操作規(guī)范(Level3)53企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作目標核心業(yè)務流程企業(yè)組織結構部門崗位責任部門組織圖崗位組織圖優(yōu)化業(yè)務流程、調整組織機構；修訂崗位職責、規(guī)范KPI指標5455關鍵職責1、及時下單訂單2、打樣指示和跟進3、打樣異常處理4、開裁跟進和確認5、生產進度跟蹤6、生產異常處理7、成品發(fā)貨8、負責客戶退貨處理績效目標1、提高下單準確性2、掌控樣品進度3、處理采購、打樣

異常確保準時開裁4、準確掌控生產進度5、保證按時發(fā)貨6、及時處理客戶退貨績效指標1、下單及時率2、樣品交付準時率3、準時開裁率4、訂單交付準時率5、退貨處理及時率56“交付零投訴”的KPI分解（CSF法）一級指標二級指標三級指標四級指標年度目標訂單交付準時交付零投訴總裁生產副總裁57基于流程的KPI分解（CSF法）訂單準時交付58基于流程的KPI分解（CSF法）59突破“采購交付”瓶頸

采購是選擇和購買物品的過程，包括了解需求、選擇供應廠商、協議價格、簽訂合同、選擇運輸方案、催促交貨、保證供應等事項。因此，采購既是一個商流過程，又是一個物流過程。60采購部門的考核方案類型指標性質參考指標品質指標供方產品或服務質量來料抽檢合格率在線不良率供方質量水平體現合格供方比率供方通過ISO比率交期指標時間控制準時交貨率采購異常率效率指標數量控制采購單件數新供方開發(fā)個數成本指標參考性指標平均降價幅度庫存周轉率控制性指標平均付款周期本地化比率61面料采購員的績效考核面料交付準時率（30％）單項指標100分準時不扣分延誤2天以內扣1分/單延誤3~5天扣5分/單延誤6~10天扣10分/單延誤超過10天扣50分/單面料品質合格率（30%）單項指標100分合格不扣分讓步扣10分/單退貨扣30分/單工作態(tài)度（20％）單項指標100分配合度很好不扣分配合度一般30分配合度很差60分完全不配合100分62緊急訂單的處理緊急訂單可區(qū)分為可處理與不可處理兩種,不可處理者是指由客戶造成的,除非不接此類客戶所下的訂單,否則不可避免,此種情形只能盡快處理,造成延誤在所難免;另一種緊急訂單為工廠內部管理不嚴造成的,此種情形一般可盡量避免,處理緊急訂單的原則為早期處理.檢討避免組織不協調造成的緊急訂單(如各業(yè)務區(qū)域由各人分項處理訂單所造成的延誤,應以業(yè)務代理制加以避免)。

確立“期間內生產計劃不變更”之插單原則預留3%-5%的產能以應付急需利用半成品、成品修改

利用加班支援等內部協調方式處理

利用外包、調貨等外部資源采用分批交貨、產品修改等客戶協調方式63咨詢案例2機械裝備制造業(yè)是為國民經濟各部門進行簡單再生產和擴大再生產提供生產工具的各制造業(yè)的總稱，被譽為"母體"工業(yè)。主要包括金屬制品、通用設備、專用設備、交通運輸、武器彈藥、電氣機械及器材、通信設備計算機及其他電子、儀器儀表及文化辦公用機械制造業(yè)八大類，其中又以通用設備、專用設備、交通運輸、電氣機械及器材、通信設備計算機及其他電子這五大行業(yè)為重要組成部分。

64派工管理成本分析備料作業(yè)大日程生產計劃中日程生產計劃銷售預測庫存政策客戶訂單計劃生產批派工單工票采購管理外協管理小日程生產計劃工藝流程表（BOR）產能負荷分析管理工時統計進度統計品質統計物料需求規(guī)劃倉儲料帳管理物料清單BOMPMC主體流程6513000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結構層次獨立需求件相關需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產供產品結構樹（示意圖）66結構型物料清單(BOM)物料號：10000計量單位：件批量：10現有量：8物料名稱：X

分類碼：08提前期：2累計提前期：28

1.2..3.2..3

1.2

1.層次物料號1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE計量單位件件件件kg

件件件數量1.02.02.01.00.51.01.01.0類型生效日期失效日期物料名稱成品率累計提前期ABC

碼

MMBMB

MBB200001012000010120000101200001012000010120000101200001012000010199999999999999999999999999999999200012319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC建立物料清單其余信息來自物料主文件來自工藝路線文件67工序工序名稱編號下料車削熱處理磨削電鍍檢驗010010203006010020529000108015鋸床車床電爐磨床

(外協)

質檢名稱工作中心準備標準時間

(小時)

加工機器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10

------5.00*---------102030405060計劃進度200107102001071220010715200107242001072520010726200107292001081420010815200108282001082920010830本工序總時間(小時)

25.0126.06.1201.0（240）

10.0定單號：010214物料號：11100物料名稱：C(工時)(臺時)需用數量：100件計劃日期：20010125需用日期：20010430計劃員：CZY車間定單格式舉例*熱處理爐裝載量：100件開始日期完工日期來自工藝路線文件來自MRP運算系統運算68工作中心派工單

(舉例)工作中心：8513名稱：車床日期：自2001/05/04至2001/05/31物料號物料名稱加工單號日期開始完成定單剩余時間準備加工上工序工作中心下工序工作中心工序號需用完成數量正加工的工件已到達的工件將到達的工件7583188501DC0108701098

2050202001050401050401050601050401050601050910281028860186030.2

16

1.015.05188816877F

G0112001376402040300105060105070105120105070105070105130.20.110.05.084208510入庫852337414757761021530422MRPT01501012410134701432

251010030152010300105100105110105300105120105120105310105120105170106050105180105200105280.10.10.50.2

8.03.030.010.071007200730082008200853283008300．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．69物料號：704728定單日期：20030830計劃日期：20030630物料名稱：外套圈計劃員：CZY工序工作中工作中開始完成計劃完成合格報廢原因返修轉下工時號心代碼心名稱日期日期數量數量數量數量代碼數量工序準備加工110102車床0811081410001000

10000……010001.020.00203121熱處理0814081810001000

10000……010001.515.00120402磨床08180822100080079911307990.530.00………………工序跟蹤報告70工作中心名稱：車床

合同號：034567工作中心代碼：61214加工單號：03376

班組號：8341班次：1報告日期：20030708操作員：CX序號物料號物料工序開始完成定單計劃完成合格報廢原因返修轉下工時名稱號日期日期日期數量數量數量數量代碼數量工序準加

10704728外套圈10081808210830100080079911307990.530………………………工作中心完工報告71“交付延誤”的十二條要因01、組織配置不合理，管理責任不明確；02、業(yè)務流程不精簡，生產準備周期長；03、制造流程太落后，產品生產周期長；04、緊急訂單太過多，生產調度跟不上；05、計劃排產不合理，工廠綜合效率低；06、關鍵制程有瓶頸，產能負荷不匹配；07、統計分析不可靠，進度報警不及時；08、產品開發(fā)問題多，技術變更時常發(fā)生；09、采購外協不及時，計劃變更時常發(fā)生；10、倉儲料帳不一致，生產缺料防不勝防；11、產品質量問題多，返工返修頻繁發(fā)生；12、物流配送不及時，工廠努力全功盡棄；72第4篇品質為本，品質績效管理是基礎全面質量管理TQM開發(fā)質量控制與考核工序質量控制與考核質量檢驗控制與考核采購、外協質量控制銷售質量控制與考核學習重點73質量為成本、產量、交期奠定基礎！廣義的質量包括產品質量、工序質量和工作質量；狹義的質量單指產品質量。74全面質量管理質量管理（QM）：

是建立質量保證體系，并推動持續(xù)改善。質量控制（QC）：

是為了達到質量要求所采取的作業(yè)技術和活動。質量控制貫穿于質量形成的全過程，包括質量檢驗、設計質量控制、工序質量控制、工作質量控制、供貨商質量控制和質量成本控制等。涵蓋了產品或服務的開發(fā)、設計、生產、銷售和服務。75質量管理部的組織進料檢驗IQCIncomingQualityControl

品質檢驗制程檢驗PQCProcessQualityControl

最終檢驗FQCFinalQualityControl

出貨檢驗OQCOutgoingQualityControl品質主管品質工程QEQualityEngineering

品質管理品質保證QAQualityAssurance(品質稽核)(QualityAudit)質量管理部的組織與機能76品管的組織與機能質量管理部的機能對全廠品質管制教育之實施。品質活動之制定與推動。品質規(guī)范之建立。制程能力之解析。異常之對策改善活動。提供管制圖或品質報告。供料廠商之輔導?？蛻羝焚|抱怨之處理。品質成本之計算。各種檢查工作之執(zhí)行。77質量管理與考核質量管理活動的評價和衡量體系的評價——質量體系審核——不符合項的多少產品的評價——產品審核——產品符合要求的程度（PPM）過程的評價——過程審核——過程符合要求的程度（過程績效/過程審核結果）客戶的評價——客戶滿意調查——客戶滿意度金錢的評價——質量成本計算——質量成本指標78質量成本控制與考核質量成本運行質量成本外部質量保證成本鑒定成本預防成本內部故障成本外部故障成本保證附加質量費用成本產品驗證試驗評定費用質量體系認證支付費用79全面過程績效管理產品規(guī)劃產品設計生產技術采購制造檢查銷售服務質量成本交期關系大關系弱關系小部門目標80開發(fā)階段：質量控制與考核概念設計產品設計試制試流設計變更設計評審批產81設計評審實施時期和內容82設計評審員構成和職責分工83開發(fā)階段：設計變更管理針對小批試制以后發(fā)現問題（質量問題、成本問題、加工問題、設計員的差錯等）需要進行很多次設計變更，希望大批生產時不出問題或少出問題。變更管理9項內容：1、變更的必要性分析（FMEA分析）2、變更的全面性分析（設計變更不僅僅是設計階段，也不僅僅是圖紙。有關的生產管理文件、原材料、協作件的供應、檢查的標準、作業(yè)規(guī)范、售后服務手冊、備品備件清單等軟硬件隨之便跟。并對操作者做必要的培訓和指導。3、變更的緊急性分析（綜合考慮緊急程度和變更可能造成的費用損失。確定變更實施日期，便于“攔批量”。84開發(fā)階段：設計變更管理變更管理9項內容：4、變更的連貫性分析（文件編碼管理，并且做好收發(fā)記錄和控制，防止脫節(jié)）5、變更的集中性分析（外協件的設計變更要集中統一管理）6、變更的首批控制性（變更后首批檢驗非常關鍵）7、變更的廢棄料品處理（因變更而報廢的物品要嚴格隔離，最好防呆管理，防止誤用、混用）8、變更的廢棄圖紙、工具處理（和廢棄料品一樣要專門回收和獨立處置。防止誤用、混用）9、變更的日程管理（有計劃、有組織的控制）85開發(fā)階段：KPI體系設計成本時間品質R&D日程管理設計變更流程新材料確認流程設計評審流程86研發(fā)KPI清單1.策略性指標：(1)該部門與公司經營理念的適合度。(2)該部門與公司研發(fā)政策的配合度。(3)該部門與公司策略目標的共存度。研發(fā)部門的投入要素包括人員、資訊、創(chuàng)意、設備和所需要的經費，研發(fā)部門可被視為一“服務部門”（aservicedepartment）；大多數的工作是在回應與完成來自市場、制造、工程或其他部門的特殊需求；而其產出則可能包括專利、新產品、新流程、研發(fā)報告，或者是一些新發(fā)現的事實、原理或知識。87研發(fā)KPI清單2.技術性指標：(1)該部門在某一時間中所獲得的專利件數。(2)該部門在某一時間中所發(fā)表的有價值的論文。(3)該部門在某一時間中研究成果的報告件數。(4)該部門在技術方面的開發(fā)成功率。3.管理性指標：(1)縮短研發(fā)所需工時。(2)節(jié)省試作及實驗費用。(3)減少調整及檢查費用。(4)研究發(fā)展貢獻率=研究成果貢獻額÷研發(fā)人事費用88研發(fā)KPI清單4.商品化指標：(1)開發(fā)投資效率、產品開發(fā)獲利額÷研發(fā)專案投資額(2)暢銷商品比率=暢銷商品種類÷所有開發(fā)產品種類(3)商品市場占有率=公司商品÷全市場（區(qū)域）商品(4)權利金效率=權利金收入額÷研發(fā)開發(fā)費(5)客訴損失率=客訴損失金額÷銷售額5.經濟性指標：(1)回收指標=[（售價-單位成本）×年生產額×銷售年數]÷（研發(fā)開發(fā)費+市場開發(fā)費+設備費+營運費）。(2)研究報償指標=五年間該商品化產品之累積稅前凈利÷五年間累積研發(fā)發(fā)展費用支出。89生產階段：工序質量控制與考核過程控制指標：工序質量的高低主要反映在過程輸出的合格率、廢品率或返修率上，直接影響生產效率和生產成本。1、作業(yè)指導書2、設備點檢卡3、工裝點檢卡4、量具點檢卡5、檢驗指導書6、質量控制圖7、首檢記錄卡8、自檢記錄卡工序質量控制指導文件90不良品處理流程91檢驗階段：質量檢驗與考核質量檢驗是指檢驗一個產品以確定是否滿足質量要求，然后決定批準或拒收。分為進料檢驗、工序檢驗、成品檢驗、出貨檢驗。檢驗目標的四要素度量：采用試驗、測量、化驗、分析與感官檢查等方法；比較：將測定結果與質量標準進行比對；判斷：根據比較結果，對檢驗項目或產品作出合格性的判定。處理：對單件受檢產品，決定合格放行還是不合格返工、返修或報廢。對受檢批量產品，決定接收還是拒收。對拒收的不合格批產品，還要進一步做出是否重新進行全檢或篩選甚至報廢的結論。92檢驗工作績效考核檢驗工作量（不容易量化）檢驗及時性按照檢驗不及時延誤生產次數考核檢驗準確性——互檢或復檢或下工序反饋準確率＝(d–k)/(d–k+b)×100％錯檢率＝k/(n–d–b+k)×100％漏檢率＝b/(n–d–b+k)×100％n_檢驗產品數（抽檢數）d_檢驗員檢出不良數（不良數）b_復檢時從合格品中檢出的不良數（漏檢數）k_復檢時從不良品中檢出合格品數（錯檢數）注意：還可以按照“檢驗不準確次數”考核數據記錄的正確性、及時性和完整性可以按照失誤次數考核檢驗階段：質量檢驗與考核93采購階段：采購、外協質量管理與考核供方管理：選定協作廠家，與協作廠家簽訂質量保證協議，明確質量、產量和交期及目標價格的要求。對協作廠進行評價、指導、幫助，共建質量保證體系。日常業(yè)務：駐場質量跟蹤設計或工程變更追蹤進貨檢驗，及時處理來料不良生產過程出現的來料不良處理供方質量考核、交期考核和服務考核94銷售服務階段：銷售服務質量管理與考核使用說明書物流配送管理設備安裝、調試對顧客的教育訓練客戶質量投訴處理9596第5篇成本為源，成本績效管理是前提成本是利潤的源泉成本與費用的關系常用的成本績效指標PMC怎樣控制成本PMC部門考核指標學習重點97成本與費用關系生產費用直接費用間接費用期間費用直接工資直接材料其他直接費用間接工資間接材料其他間接費用財務費用管理費用銷售費用直接計入產品成本通過配比計入產品成本不計入產品成本直接計入當期損益98類別績效指標（KPI）財務指標管理指標結果指標過程指標考核對象生產成本C單位產品成本生產副總直接人工成本生產副總產品實際工時制造部門實際工時費率人事部門直接材料成本生產副總采購降價率采購部門材料損耗率制造部門常用的成本控制指標99類別績效指標（KPI）財務指標管理指標結果指標過程指標考核對象生產成本C制造費用生產副總水電費消耗比制造部門在制品周轉率計劃/制造成品周轉率銷售/計劃原料周轉率計劃/采購常用的成本控制指標100類別績效指標（KPI）財務指標管理指標結果指標過程指標考核對象生產效率P綜合效率副總/計劃非本位效率制造部門本位效率服務部門工時損耗率服務部門人均時產值副總/計劃每百元產值副總/計劃常用的成本控制指標101PMC主要職責NO.工作分析評價指標1訂單評審與主計劃的制定2生產日程安排與進度控制3產能負荷分析與余缺調整4物料需求規(guī)劃與庫存控制5生產統計與生產績效分析102第6篇績效評價技術與技巧怎樣設定目標值怎樣設定權重值定量考核方法與技巧定性考核方法與技巧學習重點103績效指標的評價技術工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關鍵成功因素CSF戰(zhàn)略目標Goals績效指標PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標值限度值權重值104思考與回答怎樣制定“指標值”？怎樣制定“權重值”？張瑞敏海爾推行目標管理，關鍵是事業(yè)部如何設定合理的目標值！105如何設定業(yè)績評價標準內部標準歷史標準（過去的標準，維持型標準，缺乏競爭性）與上年實際比較與歷史同期比較與歷史最好水平比較預算標準（未來的標準，改進型標準，具有競爭性）預算標準是企業(yè)力爭達到的業(yè)績標準。預算設定的目標、計劃、預算、定額、標準等都屬于預算標準。外部標準與同行公認標準對比與同行先進標準對比與同行平均水準對比內外綜合標準內部標準和外部標準相結合80％的企業(yè)都是運用綜合標準106內部標竿法遞進限度指標內部標竿遞進限度指標值（3檔）挑戰(zhàn)值：表示企業(yè)總體最高水準目標值：表示企業(yè)總體平均水準下限值：表示企業(yè)總體最低水準內部標竿遞進限度法目標值：正常努力下多數員工可達成的績效值挑戰(zhàn)值：相當努力下少數員工可達成的績效值下限值：企業(yè)最低限度可接受的績效值107以下是成品課過去六個月組裝不良率的統計數據，請設定成品不良率目標值、挑戰(zhàn)值和下限值。月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數據處理結論：目標值=挑戰(zhàn)值=下限值=案例分析（分組討論）108案例分析（指標權重）部門指標名稱指標權重目標上限值目標基準值目標下限值成品課D成品課制令達成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報廢率20%0.2%1.2%1.7%生產績效指標（硬指標）80%數據來源：生產統計部門工作態(tài)度（軟指標）20%數據來源：上級主管109重點管理法關鍵績效指標KPI

普通績效指標CPI指標權重值的制定方法平衡管理法效率指標權數效果指標權數110績效指標的考核辦法事實確認考核法——定量考核（絕對考核）絕對考核標準能夠反映部門或員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準可能不一樣。比率法、零一法、層差法、加減法調整式考核法——定性考核（相對考核）相對考核標準雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，操作簡單，考核成本低，但主觀性比較強，有時難以服人。等級評價法、配對比較法、序列評價法111定量指標考核法比率法：按照相應的比率來計算績效指標成績公式：KPI=A/B*100%例如：招聘計劃完成得分＝實際招聘人數÷計劃招聘人數×100％×權數10零一法：指標結構只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成；同樣考核結果要么0，要么滿分。例如：全數完成招聘為10分，否則0分；可見，相同指標，不同方法，考核要求不同。112定量指標考核法層差法將結果分幾個層次，每個層次對應相應分值既可以用于計量指標，也可用于計數指標例如：指標名稱權重一級二級三級1、顧客質量投訴次數451次0次≥2次30分45分0分2、采購退貨次數12≤1次2次≥3次12分6分0分3、采購一次合格率4≥99％98.5%~99%≤98.5%4分每減0.1%扣0.6分0分113定量指標考核法加減分法（也叫事件考核法）對不占權重分的指標進行考核的一種方法。在考核期內不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就按照事先設定的加減分標準對指標進行加減分。比如“重大事故指標”，該指標在考核期內不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就直接對責任部門（人）進行加減分考核。建議把這種指標歸口在《行政獎懲制度》中。114定性指標考核法等級評價法將定性指標等級劃分和描述一般分為優(yōu)秀、良好、一般、差、很差5級比如：工作報告(文件)能力很差：完全無法理解較差：理解有困難一般：能基本清楚、正確地表達和分析問題良好：表達清晰簡潔、正確而且全面優(yōu)秀：采用創(chuàng)新方式進行表達，深刻、全面和正確配對比較法序列評價法115配對比較法姓名ABCDE分數A10113B00101C11114D00000E01012116序列評定法姓名責任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分數A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733117關鍵指標權重分配目標數值評分標準計算公式指標口徑數據來源指標模塊目標模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI體系KPI執(zhí)行報告經營分析數據支持指標的評價方法源于“考核目的”118第7篇:生產崗位考核方案生產崗位的特點分析操作員工的績效考核模具維修的崗位考核設備維修的崗位考核學習重點119思考與回答操作員工怎樣考核？120LB公司裁皮工序績效考核姓名陸鳳萍部門生產部裁皮車間職等2等15級考勤記錄遲到曠工事假病假產假婚假喪假早退公假項目考核內容配分評分效率(28)1.每月完成生產任務12000打62.按生產副單生產計劃準時生產（含委外加工）63.生產現場‘5S’活動成效4A.已完成的半成品及成品擺放、標識清楚，皮料統一放置。1B.地面及工作臺面整潔，皮碎統一放置。1C.員工的服裝及胸卡整齊，美觀，大方。1D.生產現場均肅靜，生產氣氛良好。14.按時完成并提交每天產量記錄及各類報表。25.做好上、下工序及倉庫的領料、交料等工作，并作好記錄26.本部門的生產不能造成下工序的生產停止。47.按時完成每月的工資表。28.上級臨時下達的工作任務完成不良每月不超過1次。2121項目考核內容配分評分品質(25)1.質量目標達成10A.工序返工率≤5%5B.皮料的耗用沒有超標（或超皮員工≤30