人才招聘的新方式-行為面試課件

人才招聘的新方式－－－行為面試首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院趙耀博士人才招聘的新方式－－－行為面試首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院1今天交流的內(nèi)容面試種類為什么傳統(tǒng)的面試效度不高？怎樣提高面試的有效性？行為面試的程序今天交流的內(nèi)容面試種類2案例：他的工作表現(xiàn)為何令人失望？

自第29屆奧林匹克運(yùn)動會組織委員會成立以來，先后成立了秘書行政部、總體策劃部、國際聯(lián)絡(luò)部、體育部、新聞宣傳部、工程部、環(huán)境活動部、市場開發(fā)部、技術(shù)部、法律事務(wù)部、運(yùn)動會服務(wù)部、監(jiān)察審計部、人事部、財務(wù)部、信息中心、文化活動部、安保部、醫(yī)療衛(wèi)生部、媒體運(yùn)行部、場館管理部、物流部、殘奧會部以及北京奧運(yùn)新聞中心（二級部門）共23個工作部門。案例：他的工作表現(xiàn)為何令人失望？自第29屆奧3截止到去年上半年，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)向社會多次公開招聘和甄選在以上部門工作的人員。李先生可謂是眾多應(yīng)聘者的佼佼者，因?yàn)樗怀晒Φ匿浫×?。招聘?fù)責(zé)人經(jīng)過一系列篩選手段的采用，特別是與他面談之后，發(fā)現(xiàn)除了符合崗位所需知識和技能要求之外，他還具有相當(dāng)豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。但是不久，問題出現(xiàn)了：與他工作的同事開始不斷地抱怨他的獨(dú)斷的工作行為、居高自傲的工作作風(fēng)，他與同事之間的緊張關(guān)系已經(jīng)開始影響該部門的工作業(yè)績和工作效率了。截止到去年上半年，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)向社會多次公開招聘和甄選在以上部4問題究竟出在哪兒了呢？原來，人事部招聘管理人員僅僅聘用了一位技能和業(yè)務(wù)知識兼?zhèn)涞膯T工，卻忽略了李先生是否具備在該崗位上真正取得成功的素質(zhì)，包括解決沖突的能力、交流與溝通能力、親和力，以及建立高效能團(tuán)隊的能力。如果招聘管理人員在面試時，專門進(jìn)行了這些方面的考查，李先生極有可能不會被錄取。問題究竟出在哪兒了呢？5一、面試種類（1）結(jié)構(gòu)式面試與非結(jié)構(gòu)式面試1.結(jié)構(gòu)式面試：提問有固定的模式和提綱，面試問題大多屬于封閉式問題，有標(biāo)準(zhǔn)答案。四類問題：情景問題、工作知識、工作樣本模擬問題和工作要求問題。舉例一、面試種類（1）結(jié)構(gòu)式面試與非結(jié)構(gòu)式面試62.非結(jié)構(gòu)式問題：提問沒有固定的模式和提綱，面試問題大多屬于開放式問題，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。主要考察應(yīng)聘者的服務(wù)意識、人際交往能力、進(jìn)取心等非智力素質(zhì)。（2）行為化面試與非行為化面試：2.非結(jié)構(gòu)式問題：提問沒有固定的模式和提綱，面試問題大多屬于7在行為面試中，面試官關(guān)注的焦點(diǎn)在于候選人以前是如何處理現(xiàn)實(shí)情境的（真實(shí)經(jīng)歷，而不是假定的情境）。雇主事先會確定出他們所要招聘的職位所必須具備的各種技能，然后在面試中向申請者提出有針對性的問題，以評估申請者是否具備了職位所要求的各種技能。被面試者針對面試官提出的問題，講述一個自己過去經(jīng)歷過的事件或執(zhí)行過的工作活動。面試官把注意力放在以下四個方面（STAR）：A．被面試者對事件情境的描述(Situation)；B．對工作任務(wù)的描述(Task)C．被面試者所采取的行動(Action)D.最后的結(jié)果(Result)在行為面試中，面試官關(guān)注的焦點(diǎn)在于候選人以前是如何處理現(xiàn)實(shí)情8二、為什么傳統(tǒng)的面試效度不高？（一）面試行為不清晰不正確的心理傾向：優(yōu)勢心理：招聘人員因?yàn)樘幱谥鲗?dǎo)地位而產(chǎn)生的居高臨下的心理傾向。自眩心理：由招聘人員的優(yōu)勢心理引發(fā)的自我表現(xiàn)心理。定勢心理：招聘人員以自己的思維慣性來判斷和評價應(yīng)聘者的心理傾向。二、為什么傳統(tǒng)的面試效度不高？（一）面試行為不清晰9常見面試錯誤：最初印象傾向負(fù)面印象加重傾向雇用壓力應(yīng)聘者順序錯誤暗示

常見面試錯誤：10崗位

提問標(biāo)準(zhǔn)

觀察

對比

判斷

傾聽

人才招聘的新方式---行為面試11（二）崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位或缺位所謂崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位，是指面試時依據(jù)了本不應(yīng)該依據(jù)的崗位標(biāo)準(zhǔn)。舉例

基于勝任素質(zhì)的招聘廣告所謂缺位，是指面試時依據(jù)了并不全面和完整的標(biāo)準(zhǔn)。（二）崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位或缺位12（三）獲得應(yīng)聘者信息手段單一并缺乏技巧1.傾聽：傾聽時要仔細(xì)、認(rèn)真、表情自然，不能不自然地俯視、斜視，或者盯著對方不動；注意從應(yīng)聘者的語調(diào)、音高、言辭等方面區(qū)分應(yīng)聘者內(nèi)在的素質(zhì)水平。2.觀察：堅持觀察的綜合性、目的性和客觀性原則；注意面部表情和肢體語言，判斷其情緒、態(tài)度、自信心、反應(yīng)力、思維敏捷性、性格特征、誠實(shí)性、人際交往能力等。（三）獲得應(yīng)聘者信息手段單一并缺乏技巧13（四）對應(yīng)聘者提供的信息難以正確判斷考官的問題是：“你工作中壓力最大的是哪一方面，為什么？你的反應(yīng)如何？”一名應(yīng)聘者的回答是：“在面對一大堆的工作時，卻無奈地發(fā)現(xiàn)完成這些工作留給我的時間已經(jīng)不多了，這個時候我會倍感壓力。但是，我會努力克服一切困難，爭取在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)?！保ㄋ模?yīng)聘者提供的信息難以正確判斷14三、怎樣提高面試的有效性？（一）搭建崗位勝任素質(zhì)模型平臺所謂素質(zhì)是指可以區(qū)分高績效和一般績效的所有知識、技能、價值觀、自我形象及動機(jī)等組合。最早提出素質(zhì)概念的是美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家DavidC.McClelland，并首先采用Competence（勝任力）一詞描述素質(zhì)概念。三、怎樣提高面試的有效性？（一）搭建崗位勝任素質(zhì)模型平臺151.素質(zhì)的構(gòu)成?知識：個人在某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和。?技能：個人對本人所獲得的知識進(jìn)行運(yùn)用的方式與方法。?社會角色：個人展現(xiàn)在社會群體面前的形象。?自我形象：個人對自己形象的定位。?個性特征：個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)。?動機(jī)：對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法。1.素質(zhì)的構(gòu)成162.素質(zhì)的特點(diǎn)可衡量的可發(fā)展的基于崗位需要的可驅(qū)動高績效的2.素質(zhì)的特點(diǎn)17（二）關(guān)注應(yīng)聘者過往的工作行為1.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的含義行為事件訪談法（BehaviorEventInterview，BEI）是HAY公司McClelland研究中心開發(fā)出來的一種特殊的訪談方式。它是基于Flanagan的“主題統(tǒng)覺測試”（ThematicApperceptionTest，TAT）的方法發(fā)展起來的。所謂基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法（CBBEI）,是指在崗位勝任素質(zhì)明確的基礎(chǔ)上，依據(jù)真實(shí)的工作場景提出面談問題，對應(yīng)聘者過往的工作行為進(jìn)行考察的面試方法。（二）關(guān)注應(yīng)聘者過往的工作行為1.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談182.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的優(yōu)勢真實(shí)性理論依據(jù)：個體的心理狀況和行為模式一般比較穩(wěn)定，在一定的時間范圍內(nèi)具有較高程度的一致性和持續(xù)性。因此，個體過去的行為可以看作是未來行為表現(xiàn)的最佳預(yù)測因子。針對性客觀性準(zhǔn)確性2.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的優(yōu)勢193.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的面試技巧?有效設(shè)計面試試題問題通常是這樣來問的：“你和你的上司因工作有過爭吵嗎？談?wù)勀愫湍阋郧暗纳纤緺幊车慕?jīng)歷?！薄澳懿荒芘e個有關(guān)你雖不贊成但還是順從了團(tuán)隊意見的具體例子？”“你有沒有與其他人眼中的‘很難相處的人’友好相處的經(jīng)歷？”3.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的面試技巧20“能否談一談你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？”（背景型問題）“你喜歡什么樣的工作環(huán)境？”（意愿型問題）“上臺發(fā)言時忘帶講話稿，你會怎么辦？”（假想型問題）“你對領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬是怎么認(rèn)識的？”（智能型問題）“請對今天的談話做一個總結(jié)。”（作業(yè)型問題）人才招聘的新方式---行為面試21?巧妙運(yùn)用正弦曲線原則一個完整的CBBEI是由情境（Situation）、任務(wù)（Task）、行動（Action）、結(jié)果（Result）四個環(huán)節(jié)（STAR）組成的。第一步，從正弦曲線的起點(diǎn)出發(fā)：對事件的情境和任務(wù)提問。第二步，直接來到正弦曲線的終點(diǎn)：對事件的結(jié)果提問。第三步，到達(dá)正弦曲線的最高點(diǎn)：針對成功部分提問。第四步，轉(zhuǎn)到正弦曲線的最低點(diǎn)：針對失敗部分提問。?巧妙運(yùn)用正弦曲線原則22?準(zhǔn)確把握傾聽重點(diǎn)傾聽時所關(guān)注的四個方面（FACT）：感受（Feelings）行動（Action）情景（Context）想法（Thinking）?準(zhǔn)確把握傾聽重點(diǎn)23（三）強(qiáng)調(diào)對應(yīng)聘者多重行為的整合人們的真實(shí)世界大部分存在于潛意識之中，而外在的單個行為并不能完全代表；人的行為會隨著環(huán)境和外在的壓力做出調(diào)整，有所變化。斯坦福大學(xué)認(rèn)知心理學(xué)家HazelMarkus指出：“我們終究是由不同的“自我”組成的，盡管這些“自我”部分是由我們的過去決定的，但是在很大程度上也取決于我們目前的環(huán)境和對未來的希望和恐懼，從而體現(xiàn)出變化性?！保ㄈ?qiáng)調(diào)對應(yīng)聘者多重行為的整合人們的真實(shí)世界大部分存在于潛241.針對某個事件反復(fù)提問深入、再深入的行為訪談2.注意察言觀色從應(yīng)聘者不經(jīng)意間暴露的潛意識中尋求其穩(wěn)定的行為模式和真實(shí)的內(nèi)心世界。1.針對某個事件反復(fù)提問25四、行為面試的程序第一步：搜集該崗位的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，確定其勝任素質(zhì)模型他們將按照下面的程序來分析職位的勝任素質(zhì)要求：（1）確定出任職者在該職位上應(yīng)該達(dá)成的工作成果或績效產(chǎn)出（2）確定任職者為了達(dá)成上述的績效產(chǎn)出，應(yīng)該執(zhí)行的工作任務(wù)（3）列出為了完成上述各項(xiàng)工作任務(wù)，任職者必備的各類特征（4）對任職者需要具備的上述各類特征進(jìn)行梳理、合并與確定四、行為面試的程序26為行為面試設(shè)計選定勝任素質(zhì)的原則之一，就是選擇那些對績效水平影響最大的勝任素質(zhì)，也就是那些最能區(qū)別出優(yōu)秀績效者和一般績效者的勝任素質(zhì)。這類勝任素質(zhì)往往都是那些非技能類的勝任素質(zhì)，也就是行為化勝任素質(zhì)，也有人稱之為績效素質(zhì)?？照{(diào)事業(yè)部市場主管例子行為化描述為行為面試設(shè)計選定勝任素質(zhì)的原則之一，就是選擇那些對績效水平27第二步：為每項(xiàng)勝任素質(zhì)制定具體的行為指標(biāo)理想的狀況是，為勝任素質(zhì)制定的行為指標(biāo)量表中的每一個具體目標(biāo)行為都應(yīng)該來自優(yōu)秀績效者的實(shí)際行為表現(xiàn)，或者以他們的實(shí)際行為為模板，加以改編和處理。程度：是指后面的行為指標(biāo)所代表的勝任程度比前面的要高，這也是對被面試者所做的回答進(jìn)行定量評分的依據(jù)所在。維度：是從不同的行為表現(xiàn)層面上對某一勝任素質(zhì)進(jìn)行描述。在實(shí)際操作中往往只選取最主要的一至兩項(xiàng)維度來制定行為指標(biāo)體系，太多，會影響可操作性?！叭穗H能力”勝任素質(zhì)的行為面試設(shè)計第二步：為每項(xiàng)勝任素質(zhì)制定具體的行為指標(biāo)28第三步：設(shè)計面試問題（1）設(shè)計應(yīng)遵循的原則①試題必須反映某項(xiàng)勝任素質(zhì)的內(nèi)在要求②針對性地開發(fā)和設(shè)計試題③如何將每條抽象的勝任素質(zhì)轉(zhuǎn)化為具體的、可測量的行為化指標(biāo)，就成了能否順利設(shè)計出正確的行為面試試題的關(guān)鍵。④行為面試的設(shè)計和開發(fā)必須與組織身份保持一致。⑤避免因?yàn)榫唧w問題設(shè)計不當(dāng)而引來法律責(zé)任。第三步：設(shè)計面試問題29在美國，招聘管理者應(yīng)避免設(shè)計這樣幾類問題：·讓雇主可以識別求職者的受保護(hù)群體身份的問題：生日、性別、種族、宗教偏好、乳名、生理/健康問題、出生地、懷孕、組織成員身份?！ず凸ぷ鳑]有直接關(guān)系，卻對一個或多個受保護(hù)群體有嚴(yán)重不合理影響的問題：身高和體重、被逮捕記錄、所有權(quán)（如房屋、汽車）、教育程度（如高中、大學(xué)）、父母的職業(yè)?！に褜ぴ趥鹘y(tǒng)上被用來篩選某些受保護(hù)群體成員資料的問題：婚姻狀況、孩子的個數(shù)、兒童撫養(yǎng)、配偶的職業(yè)、是否想要孩子。在美國，招聘管理者應(yīng)避免設(shè)計這樣幾類問題：30典型的歧視類型種族歧視信仰歧視性別歧視典型的歧視類型種族歧視31在我國仍然明顯的歧視類型地域歧視年齡歧視容貌歧視身高歧視對“乙肝病毒攜帶者”的歧視

在我國仍然明顯的歧視類型地域歧視32存在？不存在？姓氏歧視血型歧視屬相歧視星座歧視美國情況介紹存在？不存在？姓氏歧視33（2）注意每一個具體的面試問題提問并不是只能用來考查某一項(xiàng)勝任素質(zhì)。一個設(shè)計合理的面試提問往往可以考查出被面試者數(shù)項(xiàng)勝任素質(zhì)。第四步：為面試問題制定評分標(biāo)準(zhǔn)比如，第一級設(shè)定為3分，第二級設(shè)定為5分，第三級設(shè)定為7分。這樣就可以對比具體的行為指標(biāo)量表為被面試者的回答打分了。舉例

舉例2（2）注意34第五步：對面試過程進(jìn)行管理（1）對面試參與雙方進(jìn)行協(xié)調(diào)，并為他們制定面試過程時間表。（2）為每個面試官分配將要負(fù)責(zé)進(jìn)行評估的具體技能和勝任素質(zhì)。第五步：對面試過程進(jìn)行管理35①根據(jù)各個面試小組成員最精通或最熟悉的領(lǐng)域來分配他們將要負(fù)責(zé)的評估項(xiàng)目；②每個成員所要負(fù)責(zé)評估的勝任素質(zhì)項(xiàng)目不要超過四條，每條勝任素質(zhì)項(xiàng)目的評估時間為15分鐘左右；③允許用人經(jīng)理首先選擇自己要負(fù)責(zé)評估的勝任素質(zhì)項(xiàng)目；④在可能的情況下，允許其他成員選擇自己希望負(fù)責(zé)評估的項(xiàng)目，或者由用人經(jīng)理為其他成員進(jìn)行選擇；⑤針對既定職位的所有候選人的勝任素質(zhì)進(jìn)行評估時，盡量保證某一項(xiàng)或者某幾項(xiàng)勝任素質(zhì)始終由固定的面試官來負(fù)責(zé)評估。①根據(jù)各個面試小組成員最精通或最熟悉的領(lǐng)域來分配他們將要負(fù)責(zé)36（3）為面試小組成員分發(fā)面試材料。（4）整理面試官的反饋信息和資料。舉例（5）組織面試評估結(jié)果討論會。（3）為面試小組成員分發(fā)面試材料。37分別討論每一個候選人的優(yōu)勢和劣勢。審查候選人的評分結(jié)果，并對那些明顯低于其他項(xiàng)目得分的項(xiàng)目進(jìn)行討論。對候選人評估結(jié)果中的任何不和諧因素進(jìn)行討論。比如感覺某候選人對客戶表現(xiàn)出了很強(qiáng)的影響力，而對同事卻比較缺乏影響力，這時就需要面試官在討論會上對此原因進(jìn)行評論和說明。對那些候選人在面試中不能或不愿回答的問題進(jìn)行討論。分別討論每一個候選人的優(yōu)勢和劣勢。38討論關(guān)鍵成功因素，并對候選人所具備的關(guān)鍵成功因素的程度展開分析和討論。征求與會者意見，看看大家是否認(rèn)為某候選人值得雇用。也就是說，如果此候選人已經(jīng)是面試過的候選人中的最佳的人選，那么就需要考慮是雇用此人，還是去搜尋新的候選人來進(jìn)行甄選和評估。討論對候選人的總體感受和面試官認(rèn)為哪些需要通過其他的方法或工具進(jìn)一步進(jìn)行評估的問題和因素。討論關(guān)鍵成功因素，并對候選人所具備的關(guān)鍵成功因素的程度展開分39謝謝！謝謝！40祝大家事業(yè)發(fā)展！祝大家事業(yè)發(fā)展！41人才招聘的新方式－－－行為面試首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院趙耀博士人才招聘的新方式－－－行為面試首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院42今天交流的內(nèi)容面試種類為什么傳統(tǒng)的面試效度不高？怎樣提高面試的有效性？行為面試的程序今天交流的內(nèi)容面試種類43案例：他的工作表現(xiàn)為何令人失望？

自第29屆奧林匹克運(yùn)動會組織委員會成立以來，先后成立了秘書行政部、總體策劃部、國際聯(lián)絡(luò)部、體育部、新聞宣傳部、工程部、環(huán)境活動部、市場開發(fā)部、技術(shù)部、法律事務(wù)部、運(yùn)動會服務(wù)部、監(jiān)察審計部、人事部、財務(wù)部、信息中心、文化活動部、安保部、醫(yī)療衛(wèi)生部、媒體運(yùn)行部、場館管理部、物流部、殘奧會部以及北京奧運(yùn)新聞中心（二級部門）共23個工作部門。案例：他的工作表現(xiàn)為何令人失望？自第29屆奧44截止到去年上半年，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)向社會多次公開招聘和甄選在以上部門工作的人員。李先生可謂是眾多應(yīng)聘者的佼佼者，因?yàn)樗怀晒Φ匿浫×?。招聘?fù)責(zé)人經(jīng)過一系列篩選手段的采用，特別是與他面談之后，發(fā)現(xiàn)除了符合崗位所需知識和技能要求之外，他還具有相當(dāng)豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。但是不久，問題出現(xiàn)了：與他工作的同事開始不斷地抱怨他的獨(dú)斷的工作行為、居高自傲的工作作風(fēng)，他與同事之間的緊張關(guān)系已經(jīng)開始影響該部門的工作業(yè)績和工作效率了。截止到去年上半年，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)向社會多次公開招聘和甄選在以上部45問題究竟出在哪兒了呢？原來，人事部招聘管理人員僅僅聘用了一位技能和業(yè)務(wù)知識兼?zhèn)涞膯T工，卻忽略了李先生是否具備在該崗位上真正取得成功的素質(zhì)，包括解決沖突的能力、交流與溝通能力、親和力，以及建立高效能團(tuán)隊的能力。如果招聘管理人員在面試時，專門進(jìn)行了這些方面的考查，李先生極有可能不會被錄取。問題究竟出在哪兒了呢？46一、面試種類（1）結(jié)構(gòu)式面試與非結(jié)構(gòu)式面試1.結(jié)構(gòu)式面試：提問有固定的模式和提綱，面試問題大多屬于封閉式問題，有標(biāo)準(zhǔn)答案。四類問題：情景問題、工作知識、工作樣本模擬問題和工作要求問題。舉例一、面試種類（1）結(jié)構(gòu)式面試與非結(jié)構(gòu)式面試472.非結(jié)構(gòu)式問題：提問沒有固定的模式和提綱，面試問題大多屬于開放式問題，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。主要考察應(yīng)聘者的服務(wù)意識、人際交往能力、進(jìn)取心等非智力素質(zhì)。（2）行為化面試與非行為化面試：2.非結(jié)構(gòu)式問題：提問沒有固定的模式和提綱，面試問題大多屬于48在行為面試中，面試官關(guān)注的焦點(diǎn)在于候選人以前是如何處理現(xiàn)實(shí)情境的（真實(shí)經(jīng)歷，而不是假定的情境）。雇主事先會確定出他們所要招聘的職位所必須具備的各種技能，然后在面試中向申請者提出有針對性的問題，以評估申請者是否具備了職位所要求的各種技能。被面試者針對面試官提出的問題，講述一個自己過去經(jīng)歷過的事件或執(zhí)行過的工作活動。面試官把注意力放在以下四個方面（STAR）：A．被面試者對事件情境的描述(Situation)；B．對工作任務(wù)的描述(Task)C．被面試者所采取的行動(Action)D.最后的結(jié)果(Result)在行為面試中，面試官關(guān)注的焦點(diǎn)在于候選人以前是如何處理現(xiàn)實(shí)情49二、為什么傳統(tǒng)的面試效度不高？（一）面試行為不清晰不正確的心理傾向：優(yōu)勢心理：招聘人員因?yàn)樘幱谥鲗?dǎo)地位而產(chǎn)生的居高臨下的心理傾向。自眩心理：由招聘人員的優(yōu)勢心理引發(fā)的自我表現(xiàn)心理。定勢心理：招聘人員以自己的思維慣性來判斷和評價應(yīng)聘者的心理傾向。二、為什么傳統(tǒng)的面試效度不高？（一）面試行為不清晰50常見面試錯誤：最初印象傾向負(fù)面印象加重傾向雇用壓力應(yīng)聘者順序錯誤暗示

常見面試錯誤：51崗位

提問標(biāo)準(zhǔn)

觀察

對比

判斷

傾聽

人才招聘的新方式---行為面試52（二）崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位或缺位所謂崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位，是指面試時依據(jù)了本不應(yīng)該依據(jù)的崗位標(biāo)準(zhǔn)。舉例

基于勝任素質(zhì)的招聘廣告所謂缺位，是指面試時依據(jù)了并不全面和完整的標(biāo)準(zhǔn)。（二）崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位或缺位53（三）獲得應(yīng)聘者信息手段單一并缺乏技巧1.傾聽：傾聽時要仔細(xì)、認(rèn)真、表情自然，不能不自然地俯視、斜視，或者盯著對方不動；注意從應(yīng)聘者的語調(diào)、音高、言辭等方面區(qū)分應(yīng)聘者內(nèi)在的素質(zhì)水平。2.觀察：堅持觀察的綜合性、目的性和客觀性原則；注意面部表情和肢體語言，判斷其情緒、態(tài)度、自信心、反應(yīng)力、思維敏捷性、性格特征、誠實(shí)性、人際交往能力等。（三）獲得應(yīng)聘者信息手段單一并缺乏技巧54（四）對應(yīng)聘者提供的信息難以正確判斷考官的問題是：“你工作中壓力最大的是哪一方面，為什么？你的反應(yīng)如何？”一名應(yīng)聘者的回答是：“在面對一大堆的工作時，卻無奈地發(fā)現(xiàn)完成這些工作留給我的時間已經(jīng)不多了，這個時候我會倍感壓力。但是，我會努力克服一切困難，爭取在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)?！保ㄋ模?yīng)聘者提供的信息難以正確判斷55三、怎樣提高面試的有效性？（一）搭建崗位勝任素質(zhì)模型平臺所謂素質(zhì)是指可以區(qū)分高績效和一般績效的所有知識、技能、價值觀、自我形象及動機(jī)等組合。最早提出素質(zhì)概念的是美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家DavidC.McClelland，并首先采用Competence（勝任力）一詞描述素質(zhì)概念。三、怎樣提高面試的有效性？（一）搭建崗位勝任素質(zhì)模型平臺561.素質(zhì)的構(gòu)成?知識：個人在某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和。?技能：個人對本人所獲得的知識進(jìn)行運(yùn)用的方式與方法。?社會角色：個人展現(xiàn)在社會群體面前的形象。?自我形象：個人對自己形象的定位。?個性特征：個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)。?動機(jī)：對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法。1.素質(zhì)的構(gòu)成572.素質(zhì)的特點(diǎn)可衡量的可發(fā)展的基于崗位需要的可驅(qū)動高績效的2.素質(zhì)的特點(diǎn)58（二）關(guān)注應(yīng)聘者過往的工作行為1.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的含義行為事件訪談法（BehaviorEventInterview，BEI）是HAY公司McClelland研究中心開發(fā)出來的一種特殊的訪談方式。它是基于Flanagan的“主題統(tǒng)覺測試”（ThematicApperceptionTest，TAT）的方法發(fā)展起來的。所謂基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法（CBBEI）,是指在崗位勝任素質(zhì)明確的基礎(chǔ)上，依據(jù)真實(shí)的工作場景提出面談問題，對應(yīng)聘者過往的工作行為進(jìn)行考察的面試方法。（二）關(guān)注應(yīng)聘者過往的工作行為1.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談592.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的優(yōu)勢真實(shí)性理論依據(jù)：個體的心理狀況和行為模式一般比較穩(wěn)定，在一定的時間范圍內(nèi)具有較高程度的一致性和持續(xù)性。因此，個體過去的行為可以看作是未來行為表現(xiàn)的最佳預(yù)測因子。針對性客觀性準(zhǔn)確性2.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的優(yōu)勢603.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的面試技巧?有效設(shè)計面試試題問題通常是這樣來問的：“你和你的上司因工作有過爭吵嗎？談?wù)勀愫湍阋郧暗纳纤緺幊车慕?jīng)歷?！薄澳懿荒芘e個有關(guān)你雖不贊成但還是順從了團(tuán)隊意見的具體例子？”“你有沒有與其他人眼中的‘很難相處的人’友好相處的經(jīng)歷？”3.基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的面試技巧61“能否談一談你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？”（背景型問題）“你喜歡什么樣的工作環(huán)境？”（意愿型問題）“上臺發(fā)言時忘帶講話稿，你會怎么辦？”（假想型問題）“你對領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬是怎么認(rèn)識的？”（智能型問題）“請對今天的談話做一個總結(jié)?！保ㄗ鳂I(yè)型問題）人才招聘的新方式---行為面試62?巧妙運(yùn)用正弦曲線原則一個完整的CBBEI是由情境（Situation）、任務(wù)（Task）、行動（Action）、結(jié)果（Result）四個環(huán)節(jié)（STAR）組成的。第一步，從正弦曲線的起點(diǎn)出發(fā)：對事件的情境和任務(wù)提問。第二步，直接來到正弦曲線的終點(diǎn)：對事件的結(jié)果提問。第三步，到達(dá)正弦曲線的最高點(diǎn)：針對成功部分提問。第四步，轉(zhuǎn)到正弦曲線的最低點(diǎn)：針對失敗部分提問。?巧妙運(yùn)用正弦曲線原則63?準(zhǔn)確把握傾聽重點(diǎn)傾聽時所關(guān)注的四個方面（FACT）：感受（Feelings）行動（Action）情景（Context）想法（Thinking）?準(zhǔn)確把握傾聽重點(diǎn)64（三）強(qiáng)調(diào)對應(yīng)聘者多重行為的整合人們的真實(shí)世界大部分存在于潛意識之中，而外在的單個行為并不能完全代表；人的行為會隨著環(huán)境和外在的壓力做出調(diào)整，有所變化。斯坦福大學(xué)認(rèn)知心理學(xué)家HazelMarkus指出：“我們終究是由不同的“自我”組成的，盡管這些“自我”部分是由我們的過去決定的，但是在很大程度上也取決于我們目前的環(huán)境和對未來的希望和恐懼，從而體現(xiàn)出變化性?！保ㄈ?qiáng)調(diào)對應(yīng)聘者多重行為的整合人們的真實(shí)世界大部分存在于潛651.針對某個事件反復(fù)提問深入、再深入的行為訪談2.注意察言觀色從應(yīng)聘者不經(jīng)意間暴露的潛意識中尋求其穩(wěn)定的行為模式和真實(shí)的內(nèi)心世界。1.針對某個事件反復(fù)提問66四、行為面試的程序第一步：搜集該崗位的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，確定其勝任素質(zhì)模型他們將按照下面的程序來分析職位的勝任素質(zhì)要求：（1）確定出任職者在該職位上應(yīng)該達(dá)成的工作成果或績效產(chǎn)出（2）確定任職者為了達(dá)成上述的績效產(chǎn)出，應(yīng)該執(zhí)行的工作任務(wù)（3）列出為了完成上述各項(xiàng)工作任務(wù)，任職者必備的各類特征（4）對任職者需要具備的上述各類特征進(jìn)行梳理、合并與確定四、行為面試的程序67為行為面試設(shè)計選定勝任素質(zhì)的原則之一，就是選擇那些對績效水平影響最大的勝任素質(zhì)，也就是那些最能區(qū)別出優(yōu)秀績效者和一般績效者的勝任素質(zhì)。這類勝任素質(zhì)往往都是那些非技能類的勝任素質(zhì)，也就是行為化勝任素質(zhì)，也有人稱之為績效素質(zhì)?？照{(diào)事業(yè)部市場主管例子行為化描述為行為面試設(shè)計選定勝任素質(zhì)的原則之一，就是選擇那些對績效水平68第二步：為每項(xiàng)勝任素質(zhì)制定具體的行為指標(biāo)理想的狀況是，為勝任素質(zhì)制定的行為指標(biāo)量表中的每一個具體目標(biāo)行為都應(yīng)該來自優(yōu)秀績效者的實(shí)際行為表現(xiàn)，或者以他們的實(shí)際行為為模板，加以改編和處理。程度：是指后面的行為指標(biāo)所代表的勝任程度比前面的要高，這也是對被面試者所做的回答進(jìn)行定量評分的依據(jù)所在。維度：是從不同的行為表現(xiàn)層面上對某一勝任素質(zhì)進(jìn)行描述。在實(shí)際操作中往往只選取最主要的一至兩項(xiàng)維度來制定行為指標(biāo)體系，太多，會影響可操作性?！叭穗H能力”勝任素質(zhì)的行為面試設(shè)計第二步：為每項(xiàng)勝任素質(zhì)制定具體的行為指標(biāo)69第三步：設(shè)計面試問題（1）設(shè)計應(yīng)遵循的原則①試題必須反映某項(xiàng)勝任素質(zhì)的內(nèi)在要求②針對性地開發(fā)和設(shè)計試題③如何將每條抽象的勝任素質(zhì)轉(zhuǎn)化為具體的、可測量的行為化指標(biāo)，就成了能否順利設(shè)計出正確的行為面試試題的關(guān)鍵。④行為面試的設(shè)計和開發(fā)必須與組織身份保持一致。⑤避免因?yàn)榫唧w問題設(shè)計不當(dāng)而引來法律責(zé)任。第三步：設(shè)計面試問題70在美國，招聘管理者應(yīng)避免設(shè)計這樣幾類問題：·讓雇主可以識別求職者的受保護(hù)群體身份的問題：生日、性別、種族、宗教偏好、乳名、生理/健康問題、出生地、懷孕、組織成員身份?！ず凸ぷ鳑]有直接關(guān)系，卻對一個或多個受保護(hù)群體有嚴(yán)重不合理影響的問題：身高和體重、被逮捕記錄、所有權(quán)（如房屋、汽車）、教育程度（如高中、大學(xué)）、父母的職業(yè)?！に褜ぴ趥鹘y(tǒng)上被用來篩選某些受保護(hù)群體成員資料的問題：婚姻狀況、