現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案節(jié)選

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整

體解決方案節(jié)選集團文件發(fā)布號：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案（節(jié)選）第一部分概述第一講中外企業(yè)對比分析中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距中外企業(yè)的管理差距第二講相同的游戲規(guī)則不同

的實力競爭入世對中國企業(yè)的影響中外企業(yè)實力懸殊之因管理水平高的將是贏家第三講目前困惑我國企業(yè)的問題我國民營企業(yè)發(fā)展歷史和趨

勢我國國企改革的進程分析我國企業(yè)目前急于解決的問

題第四講巨變環(huán)境下企業(yè)家的

思考巨變環(huán)境下企業(yè)家要思考的

問題企業(yè)應對巨變環(huán)境的主要策

略第五講企業(yè)規(guī)范化管理體系

介紹規(guī)范化管理體系的核心規(guī)范化管理體系的由來規(guī)范化管理體系的特點第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第六講高瞻遠矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)

略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略管理的特點第七講挑戰(zhàn)未來企業(yè)需要戰(zhàn)

略戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價第八講戰(zhàn)略管理的分析方法

PEST分析競爭因素分析BCG矩陣和價值鏈分析SWOT分析第九講制定戰(zhàn)略中要注意的

問題如何分析戰(zhàn)略問題首先要確定企業(yè)使命正確理解戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念戰(zhàn)略管理要面對的現(xiàn)實問題第三部分組織結(jié)構(gòu)設計第十講造就一個有競爭力的

企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)設計的原則組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助

職能組織結(jié)構(gòu)中的集權與分權第十一講動態(tài)的組織變革使

企業(yè)保持活力服務于企業(yè)流程的組織變革組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊第十二講關于法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)的概念法人治理結(jié)構(gòu)的層次法人治理結(jié)構(gòu)的作用法人治理結(jié)構(gòu)的組成、議事規(guī)則及權限劃分第十三講公司的內(nèi)部治理公司內(nèi)部治理的重要性公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務

控制制度第四部分職能分解第十四講組織結(jié)構(gòu)的職能分解職能分解概述職能分解的基本要求確定部門職能時應遵循的原

則組織變革的目標與核心如何劃分企業(yè)各個業(yè)務部門的職能如何劃分公司和下屬單位的

職能如何劃分集團公司和下屬子

公司的職能第十五講怎樣編制職能分解

表職能分解表三級職能的劃分職能分解表的編制編制職能分解表時要注意的

問題第五部分崗位設置第十六講崗位設置崗位的分類與設置的基本原

則企業(yè)的定員定編如何編制企業(yè)的崗位設置表第六部分崗位描述第十七講工作分析與崗位研工作分析與崗位研究的概念工作分析與崗位研究的作用工作分析與崗位研究的方法第十八講工作崗位調(diào)查工作崗位調(diào)查概述調(diào)查表的設計與填寫崗位調(diào)查的方法第十九講企業(yè)崗位分析崗位分析的內(nèi)容與程序崗位內(nèi)涵分析員工素質(zhì)要求分析第二十講崗位說明書的編制崗位說明書的定義與要求崗位任職條件與溝通關系的

確定崗位職責的確定第二十一講崗位說明書的應

用崗位說明書的作用崗位說明書的應用（案例）原理企業(yè)長期激勵機制的原理原理企業(yè)長期激勵機制的原理第七部分崗位評估第二十二講崗位評估概述崗位評估的概念崗位評估的特點崗位評估的功能和作用崗位評估的程序崗位評估的要求第二十三講崗位評估的指標

和標準崗位評估的指標因素點值權數(shù)的設計第二十四講崗位評估的操作

方法崗位評估的應用示例崗位評估工作心得體會崗位評估和薪酬體系設計之

間的關系第八部分企業(yè)薪酬體系設計第二十五講薪酬設計的基本薪酬的構(gòu)成及其定義報酬理論的概要薪酬管理的目的和基本原則第二十六講薪酬體系設計的

準備工作現(xiàn)有薪酬體系的診斷薪酬的市場調(diào)查和分析第二十七講薪酬體系設計方法三態(tài)工資的基本概念薪酬額度與級差的確定三態(tài)工資的確定第二十八講薪酬體系設計案

例薪酬體系構(gòu)成的確定方法薪酬額度和級差的具體操作三態(tài)工資的確定方法特殊任職條件的處理第二十九講企業(yè)長期激勵機

制的設計

股份期權制的概念期權的授予合同行權的業(yè)績考核和方法第三十講企業(yè)承受能力的測

算人工成本的構(gòu)成人工成本的控制方法工資及其增長率的調(diào)整辦法第九部分管理流程設計第三十一講流程再造 管理的第三次革命流程再造的概念流程再造的意義流程再造的背景流程再造的原則第三十二講流程再造的前提

和條件流程再造的組織條件管理團隊的建設員工激勵機制的重建營造良好的環(huán)境條件第三十三講流程圖的繪制方

法初步確定流程界定流程范圍和參與部門繪制流程圖第三十四講現(xiàn)有流程的診斷流程試行流程改進最終確定流程第三十五講流程的再造與推

動流程的再設計流程再造的推動如何避免失誤第三十六講流程再造與管理

信息化流程再造與管理信息化的關

系管理信息化系統(tǒng)的運用第十部分目標管理第十一部分績效考核第十二部分人力資源開發(fā)第十二部分人力資源開發(fā)第三十七講目標管理的作用目標管理的概念目標管理的原則目標管理的特征目標管理的意義目標管理的組織工作第三十八講目標體系的設定企業(yè)目標體系的層次設定目標的步驟目標的構(gòu)成 指標體系第三十九講目標的分解目標分解程序目標分解方法目標責任書工作計劃第四十講目標管理過程控制

與考核目標執(zhí)行情況考察困難的處理目標的考核第四十一講績效考核概述績效考核的現(xiàn)狀績效考核的概念及意義績效考核的目的和作用績效考核的流程第四十二講如何建立績效考

核指標體系考核指標體系的構(gòu)成績效考核工作態(tài)度和工作能力考核第四十三講績效考核的操作考核目標的確定績效考核的實施步驟第四十四講平衡測分法平衡測分法的概述平衡測分法的四個角度如何構(gòu)建考核關鍵指標平衡測分法的綜合案例

第四十五講企業(yè)員工培訓員工培訓概述員工培訓體系的建立第四十六講人力資源開發(fā)方

法員工提案的操作方法員工自我申告的操作方法員工職業(yè)生涯設計和晉升路

徑設計第十三部分企業(yè)如何推進規(guī)

范化管理第四十七講獎懲兌現(xiàn)獎懲辦法的制定與執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解

決方案總結(jié)第四十八講規(guī)范化管理的推

動與實施提高企業(yè)領導認識，強化管

理規(guī)范體系加強企業(yè)員工培訓，調(diào)整團

隊步調(diào)一致克服舊的管理習慣，打破原

有固定意識管理規(guī)范獎懲分明，企業(yè)文

化氛圍良好第一部分概論第1講 中國企業(yè)與外國企業(yè)的對比分析【本講重點】中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距【名言】管理就像洗澡.你首先洗干凈自己，然后進行思考.但是現(xiàn)在管理者面臨的問題就是

大多數(shù)人都在洗澡?！餐腥f?里布，法國BSN公司首腦畫面1：中國的企業(yè)一一下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯?！诮咏裉斓牡?6個電話。一一位營銷員在請示他，某款的PC機降價一百塊錢可不可以賣老板作了答復?！幸粋€在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意?！峡偤退勍暝?，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦” 忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方?！粹徴埫貢M來，去安排今晚吃飯的地方?！攧战?jīng)理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付——營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽

字?！攧湛偙O(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么

辦?！习逡恢泵Φ酵砩?2點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。畫面2：外國公司：——CEO首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機上?！诳赐ㄟ^網(wǎng)絡傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務分析報告和庫存記

錄?！狢FO財務總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款

協(xié)議。C0。企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃?！狢TO技術總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機?！镜墓芾韺W院有一批30多人的學員正在學習“高級管理培訓課程”。——公司11位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰(zhàn)略報

告?！咀詸z】你對上面兩種情形有什么感想“第三次創(chuàng)業(yè)”開始加入可丁0意味著中國企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵循同樣的游戲規(guī)則。2001年我國取得很多成績，其中一項就是中國加入了世貿(mào)組織。中國入世成功，宣告中

國企業(yè)參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”開始。民營企業(yè)開始建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)發(fā)展到一定程度后，進一步擴大和發(fā)展，進入多元化發(fā)展 “第二次創(chuàng)業(yè)”。在WT0國際市場上競爭開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。國營企業(yè)也是這樣：a） 國營企業(yè)開始建立我們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。b） 在市場經(jīng)濟改革浪潮中，企業(yè)本身的管理變革叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。

C）現(xiàn)在是參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”。我國企業(yè)和世界企業(yè)的比較規(guī)模方面與外國大的跨國公司相比，我們的企業(yè)非常弱?。?998年世界“五百強”的前兩強，最大的企業(yè)年營業(yè)額在1600億一1800億美元左

右，1998年我國的520家國家重點企業(yè)，它的銷售收入之和是3115億美元，相當于世界“五百強”第一名和第二名之和的98%。?根據(jù)1998年的資料，我國的520家重點企業(yè)一一或者叫做我國的“五百強”，它

的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百強的平均值相比，相差多少我們的總資產(chǎn)大概

相當于世界“五百強”總資產(chǎn)平均值的0.88%，銷售收入的平均值只相當于世界“五百

強”平均值的1.74%。經(jīng)濟效益方面1998年進入世界500強的“中國石化”（第17位）年營業(yè)額為340億美元，它的

利潤只有1.94億美元，營業(yè)額和利潤相比我們叫做營業(yè)利潤率，它的營業(yè)利潤率實際上

不足1%，這個效益相比是非常低的。?排在世界石化行業(yè)第一位的是“?？松汀?，營業(yè)利潤率6%。與營業(yè)利潤率最

高的“PET-RONAS石油公司”（16%）相比，相差就更遠了。中外企業(yè)的管理差距【自檢1】你認為我國企業(yè)跟外國企業(yè)在企業(yè)管理方面有哪些差距【自檢2】在你認為正確的說法后面劃“^”中國企業(yè)的管理水平，基礎管理水平是非常低的。中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理過程跟外國企業(yè)相比較差，主要依據(jù)領導的主觀

意志，缺乏科學化程序。中國企業(yè)用網(wǎng)絡、電腦解決實際問題(如：銷售、財務、公司管理等)的效率很

低。中國企業(yè)的員工不如外國企業(yè)員工素質(zhì)高。企業(yè)規(guī)范化管理水平較低企業(yè)的規(guī)范化管理體系定義定~~義企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律

和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴謹?shù)?、科學的系統(tǒng)管理模式和

管理規(guī)則一一特別強調(diào)要按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律。我們的企業(yè)距離這個目標差距很大我們企業(yè)的領導人都非常忙，為什么主要是沒有企業(yè)運行規(guī)則，很多事情都要老板一

個人來決策。比如：有一個民營企業(yè)老板在吃飯一個半小時左右的時間里，大概接了30多次手機 幾乎就吃不成飯！有一個國營企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會，星期二領導班子碰頭會，星期三營銷策略研究會總之，一周五天天天有會。為什么這么多的會呢因為沒有一個規(guī)定的管理規(guī)

則，很多事情要大家研究后才決定。企業(yè)沒有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟效益

低下。所以，在規(guī)范化管理的水平上，我們和外國企業(yè)相差很大。企業(yè)的戰(zhàn)略管理與決策管理的水平比較低（1） 不懂得戰(zhàn)略我們的很多企業(yè)領導人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進行戰(zhàn)略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股” “三拍”領導人。（2） 盲目決策研究很多民營企業(yè)的歷史一一特別是失敗的歷史，會看到都是由于戰(zhàn)略上的失敗，或

者是決策上的失敗，由于決策的不準確造成投資的失誤。這種例子非常多，比如：珠?！熬奕思瘓F”巨人大廈事件。本來大廈設計是24層，經(jīng)過別人的勸說和企業(yè)老

板的想法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成一一造成“巨人集團”破

產(chǎn)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理水平低是我們企業(yè)跟外國企業(yè)的第二大差距。企業(yè)的基礎管理水平較低第三個差距是企業(yè)的基礎管理水平低，手段落后，制度不

健全，報上來的數(shù)字不準確等等。（1） 原始記錄、報表等不準確比如企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實驗、檢測等。這些最基礎性的工作水平很低、

很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。（2） 尚未樹立“綠色信息”的概念意識有一個新概念，叫“綠色信息”。為什么叫“綠色信息”就是因為它是“純潔的”、

沒受過任何污染的?，F(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報表、財務、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真

實、不準確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”一一不是真實的信息。企業(yè)的員工素質(zhì)較低第四個差距是企業(yè)員工的基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型的跨國公司或者外國的一

些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個方面：（1） 文化素質(zhì)我們國家企業(yè)員工的文化素質(zhì)參差不齊。現(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術企

業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術企業(yè)的員工素質(zhì)相對來說比較高，大本以上學歷、碩

士很多，甚至還有很多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)

員工的整體文化素質(zhì)都比較低，大專以上的只占15% 20%，中專、高中的占50% 60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些

先進管理的理念和先進的手段。（2） 計算機水平計算機已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營管理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人

不會操作計算機。有的雖然是高級工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進的

東西，也不會操作計算機。（3） 對世貿(mào)規(guī)則不太熟悉在市場經(jīng)濟大潮中必須要熟悉和懂得國際競爭的一些規(guī)則。參加世貿(mào)組織以后，對一

些常用的法律、法規(guī)、準則還很陌生、很不熟悉。這點我們與外國企業(yè)的員工比較，素質(zhì)

相對差一些。（4） 職業(yè)道德素質(zhì)企業(yè)員工的道德素質(zhì)也是很重要的問題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問題。如：攜款

潛逃、貪污，不請示領導自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想怎么做就怎么做等，

這些方面我們員工素質(zhì)相對來說很低。企業(yè)管理信息化處于剛剛起步的階段還有一個很大的差距是：我們企業(yè)的信息化管理還處在剛剛起步的階段。比如雖然在

大城市或者在一些高新技術企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過電子郵件進行聯(lián)系。但是

一些遙遠的山區(qū)、小城市，或者傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對來說還很差，甚至還不懂得什么叫做

電子郵件。隨著時代的進步，信息化的速度發(fā)展很快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了?！究偨Y(jié)】中國企業(yè)和外國企業(yè)不論是規(guī)模方面還是經(jīng)濟效益方面都存在很大差距，管理方面的

差距更大。主要是企業(yè)的規(guī)范化管理水平比較低、戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、企業(yè)的基

礎管理水平比較低、員工的素質(zhì)相對也比較低以及企業(yè)的信息化管理還處于起步階段?！拘?、得體會】第2講相同的游戲規(guī)則不同的競爭實力【本講重點】入世對中國的影響中國企業(yè)領導人的差距與不足管理水平高的將是贏家【名言】只有當存在追趕的目標時，馬才會跑得更快?！獖W維德（公元前43-公元17年），羅馬詩人加入WTO給中國企業(yè)帶來的主要影響入世對中國企業(yè)的主要影響WTO的原則中國加入WTO以后，意味著中國企業(yè)進入了國際市場競爭，在國際市場競爭中應該遵守WTO所規(guī)定的游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則包括很多。

比如：入世對中國企業(yè)帶來的主要影響（1） 市場國際化原來我們的企業(yè)除了一部分進出口企業(yè)參與國際市場競爭以外，大部分企業(yè)應該說

屬于國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場中競爭。也就是說，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國內(nèi)這一個

大鍋里邊吃飯。這時候有可能某個企業(yè)舀得多一點，某個企業(yè)舀得稍微少一點。最重要的

是有“一只手”一一政府，政府用權利來干預。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他

的小兄弟留點飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點飯。國際市場是大家都在搶飯，每人都拿著一個鍋，拿著一個勺，就看誰的實力強，誰

能搶得過誰。過去我們叫“獨享分食”，這種時代過去了。比如，過去我們國家的金融、

汽車、通信等幾個重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說只有政府允許的一些大型國有企業(yè)才能

夠經(jīng)營，外國企業(yè)、民營企業(yè)不讓經(jīng)營。按照WTO的規(guī)則，我們國家逐步要開放這些領

域，如果外商進入這些領域，就可以跟你平等競爭。（2） 競爭激烈化由于大量外資企業(yè)進來，大家一起在“搶飯”，誰能搶到手誰就是勝利者。競爭的激

烈化將是空前的。最近國家已經(jīng)批準了外國企業(yè)可以進入保險業(yè)，金融業(yè)也允許有些外資

銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務，激烈競爭的序幕已經(jīng)拉開。（3） 競爭規(guī)則的變化也就是說大家都去“搶飯”，但是“搶飯”的規(guī)矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守

一定的規(guī)則，這些規(guī)則就是WT0的準則。競爭規(guī)則的變化對我們的企業(yè)帶來很大影響。

我們企業(yè)的領導人都要認真學習世貿(mào)組織的這些準則和規(guī)則，才能適應這種變化。入世給中國企業(yè)帶來很大威脅原有的市場保護優(yōu)勢立即喪失。原來屬于中國企業(yè)專營的一些領域的市場保護優(yōu)勢會

逐步喪失。比如，過去保險業(yè)在政府控制之下，只能允許我們國家的一些保險公司經(jīng)營。

開放以后，這種保護沒有了，外資的保險公司會去爭取客戶，去爭奪你的保險市場份額。市場”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢，降低外資企業(yè)非

經(jīng)營風險。過去我們的一些企業(yè)受政府保護，受地方政府一一“地方保護主義”保護。比如啤酒

行業(yè)，幾乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地

區(qū)范圍內(nèi)銷售，如果外地啤酒進來，政府部門就要干預。中央電視臺《焦點訪談》反映

過，外地運啤酒的車經(jīng)過必須收費一一不是收啤酒的費，是收汽車的費。這樣做，就加大

了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會很貴，那么它的銷售優(yōu)勢就沒有了，這些地方保護目

前在我們國家很多地方都存在。入世以后，游戲規(guī)則非常透明，大家都要遵守，在統(tǒng)一的

游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營優(yōu)勢就沒有了，外資企業(yè)這種風險也就減小了。第三個威脅是外資企業(yè)進入中國以后，將大量地吸收本地員工進入外資企業(yè)。外資企

業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場上極具競爭力。很多人會

選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時期報紙和媒體上曾經(jīng)報道，我們國家外經(jīng)

貿(mào)部的一個參加過WT0談判的處長被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。隨著外資企業(yè)的進

來，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比如網(wǎng)絡方面的人才、財務方面的人才、優(yōu)秀會計師、

優(yōu)秀工程師都會被外資企業(yè)挖走，這是一個很大的威脅。國外公司多是資本密集型和技術密集型的，運作效率高，產(chǎn)品的市場競爭力優(yōu)勢明

顯。比如外資企業(yè)進入中國以后，它可以連續(xù)三年或者五年賠錢，而對中國這個市場進行

調(diào)查研究，然后使他的企業(yè)怎么來適應這個市場。因為他賠得起，他有很雄厚的資本實

力。中國企業(yè)就不行了，賠不了三年這個企業(yè)就垮了，最后被趕出這個市場。還有一些企業(yè)有很高的技術，比如現(xiàn)在的手機大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、

“愛立信”這三大家，瓜分了中國手機市場。中國國產(chǎn)手機已經(jīng)出來了，像“科健”等，

但是它的技術優(yōu)勢仍然很弱，市場的份額仍然非常少。不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作，會付出一定的代價。外國企業(yè)在長期的國際市場競

爭中，很熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國際市場的運作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會出

現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價。外國企業(yè)在這方面就有得天獨厚的優(yōu)勢?！咀詸z】入世是否給你的企業(yè)帶來威脅將如何應對表2-1測試加入世貿(mào)對企業(yè)帶來的威脅威脅領域威脅程度對應措施原來屬于

中國企業(yè)自營

的一些領域的

市場保護優(yōu)勢

會逐步喪失大較大一般小沒有市場“游

戲規(guī)則”趨向

透明，削弱企

業(yè)的”本地

化”經(jīng)營優(yōu)勢外資企業(yè)

進入中國，大

量吸收我國的

員工進入外資

企業(yè)。世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作熟

悉程度方面機會與威脅并存中國加入世貿(mào)組織以后，帶來了很多機遇，機遇和威脅是并存的。WTO的很多優(yōu)惠條件不會自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去

爭取。中外企業(yè)實力懸殊之因中國企業(yè)領導人的差距與不足中國企業(yè)領導人在競爭中是“業(yè)余選手”我們國家絕大多數(shù)企業(yè)領導人或者叫做經(jīng)營者、企業(yè)家，很多是從“行政長官”轉(zhuǎn)化

來的。還有一些民營企業(yè)的領導人，是從做小生意開始的。創(chuàng)業(yè)的時候這個企業(yè)的規(guī)模很

小，是小作坊式的，可能是三四個人或者是幾個朋友。開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成

一個有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領導人是這樣兩部分人組成的：一部分人可能是從政府部門的官員或者“行政長官”轉(zhuǎn)化過來的。還有一些民營企業(yè)的領導人可能是從小生意做起的。當然也不排除有一部分一一現(xiàn)在社會上被稱為“海歸派”，是在外國企業(yè)擔任過重要

職務，或者在外國留學，很熟悉國際市場經(jīng)營的規(guī)則，但這只是小部分。缺乏專業(yè)知識和管理培訓“業(yè)余選手”缺乏專業(yè)的管理知識和管理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就是當經(jīng)理，無論在

A公司還是在B公司，都可以當經(jīng)理，都可以把這個企業(yè)搞好。他有可能不懂某個行業(yè)的

技術，但是懂公司管理。缺乏國際市場競爭知識和經(jīng)驗入世以后我們面臨的這些外國企業(yè)領導人他們非常熟悉國際市場競爭的這些規(guī)則，具

有非常豐富的國際商戰(zhàn)知識和經(jīng)驗。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領導人在這方面就

非常缺乏。管理水平高的將是贏家我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國加入WTO以后，WTO將使中國的企業(yè)“重新洗

牌”。什么叫做“重新洗牌”就是原來企業(yè)排隊是某某公司是老大，某某公司是老二、老

三形成既定的局面，包括市場份額的瓜分、企業(yè)在技術上的優(yōu)勢、企業(yè)的營銷能力等

等。入世以后，我們的企業(yè)進入國際市場競爭，外國公司也進來了。這時候市場就進入了

一個重新再洗牌的過程。在這種洗牌的過程中，哪個企業(yè)的管理水平高，哪個企業(yè)便會成為競爭中的贏家。【總結(jié)】我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。除了在管理規(guī)范化

方面的差距以外，企業(yè)的領導人對國際市場競爭的規(guī)則不熟悉以及沒有經(jīng)過磨煉是很重要

的原因。管理的主要工作就是企業(yè)各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就

混亂。要搭建一個管理平臺，使企業(yè)能夠在更大的平臺上唱出更好的戲。【心、得體會】第3講中國企業(yè)目前感到困惑的問題【本講重點】民營企業(yè)發(fā)展的“四個階級”入世后民營經(jīng)濟的“三大挑戰(zhàn)”

“國企”的巨大壓力我國企業(yè)目前急于解決的問題民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢民營企業(yè)的發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段自20世紀80年代以來，隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的

縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形式，即“民營經(jīng)濟”或者叫做非

工業(yè)經(jīng)濟。這個階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚集了幾個朋友融了一些資，或者請自

己家族的人一起參與組織一個企業(yè)，參與市場競爭。發(fā)展階段企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大。可能開始時年銷售額只有幾十萬，經(jīng)過發(fā)展可能達到了幾

百萬，甚至于上千萬。成熟階段經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不善等原因被淘汰。有

一些企業(yè)則得到長足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。這時候我們認為這個企業(yè)進入了成熟期，或者叫做成熟階段?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一

些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團，應該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。創(chuàng)新與多元化階段通過進一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進入新的領

域?；蛘咴诠芾砩?、技術上或在市場營銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進入第四階段創(chuàng)新

與多元化階段。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲

望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。民營企業(yè)的困境

民營經(jīng)濟經(jīng)過了多年高速增長和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營企業(yè)陷入了困

境。一些國內(nèi)名噪一時的私營企業(yè)如“愛多”、“三株”、“沈陽飛龍”等，紛紛從高峰

跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在發(fā)展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰。【案例】過去珠海的“巨人集團”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽飛龍”

等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的發(fā)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就

經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如說“愛多”VCD，他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電

的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業(yè)中的第一位、

第二位。但也就經(jīng)過了短短一年的時間，這個企業(yè)就垮臺了。這些企業(yè)都是由于自身沒有

很好適應市場的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基

層人員攜款逃跑等事件。或者內(nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺。市場經(jīng)濟

的浪潮無情地淘汰了他們。入世后民營經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn)管理理念的挑戰(zhàn)（1） 對管理理念的挑戰(zhàn)首先就是對決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來很大的危

害比如珠?！熬奕思瘓F”，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績很好，后來又擴張到銷售營養(yǎng)

品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)?！熬奕舜髲B”本來設計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第

一大廈”，認為對企業(yè)有好處，將來名氣大。這樣就從24層加到70層。把全部資金全用

來建設大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個企業(yè)就消失了。（2） 民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年

輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整

自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟體制逐步完善，像過去在80年代或者90

年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應該說

是沒有了。市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當。企

業(yè)家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟效益。而不能有

任何的投機心態(tài)，這一點非常重要。管理體制的挑戰(zhàn)民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞

事情，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運作。過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很

多。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部

管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競

爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會、董事

會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應當有

一套機制。這套機制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的

模式，比如什么事情需要請示、打什么報告、干部權限、什么時候應該簽字、什么時候能

夠領款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題一一建立一個規(guī)范化管理

體系。管理人才的挑戰(zhàn)企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比

如怎么樣來選拔人才人才如何可以得到充分利用高級管理人員的股份期權制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、

培養(yǎng)和激勵機制的管理機制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”

管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他

才能夠在董事會發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，

就不能參與決策?！景咐恳恍W美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總

經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以

上，必須經(jīng)過董事會一一董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要

會議紀要，同意后才能支這筆錢?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章

制度來進行，企業(yè)才能規(guī)范。我國國企改革的進程分析“國企”開始感覺到市場帶來的巨大壓力“國企”的領導人開始感到市場帶來的壓力雖然“國企”很多已經(jīng)經(jīng)過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責任公司”，但

是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進一步激烈，無論你是做機械制造的

還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競爭?！臼吕课覀兊钠噺S大部分是跟外國汽車公司合資的。我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱”

也在謀求和“富士”合資。隨著建筑市場的開放，國家的重大基本建設項目都要進行招標。世界銀行貸款項目要求中國企業(yè)和外國企業(yè)一起投標，凡是世界銀行成員國的企業(yè)都

有資格參加投標。入世和全球經(jīng)濟一體化的浪潮為“國企”帶來很大影響將來有更多的外國企業(yè)進來，他有雄厚的資本實力和技術優(yōu)勢，“國企”不努力提高

自己的技術能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗。以互聯(lián)網(wǎng)技術為代表的技術進步給“國企”帶來很大影響必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術。近幾年國家產(chǎn)權制度改革初見成效有些“國企”除了國家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”一一企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權

制度的改革肯定會給企業(yè)管理帶來影響，因為員工是股東，員工就有權要求你為企業(yè)盈

利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯這種監(jiān)督的機制逐步在加強。在市場競爭的壓力下，“國企”領導人開始認識到管理變革的必要性和重要性很多“國企”開始探討如何改革，如何引進國外先進的管理模式或者管理方法。比如

項目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題【忠告】所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！困惑的問題遇到重要問題時如何決策戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論

還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進行表決或者是通過一些科學的辦法（比如引入一些科學決策的機制，通過資料分析，通過數(shù)

理統(tǒng)計，最后得出結(jié)論）進行決策這個問題目前企業(yè)仍然感到很困惑。集權好還是放權好 管理流程問題。如果權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真

不放心。老板特別忙，怎么辦 組織結(jié)構(gòu)與授權問題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國無論是民營企業(yè)的老板還是

國營企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當然，外國公司的總經(jīng)理、董事長可以到夏威夷度假或者

到美國旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建

立起規(guī)范化的管理體系。怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才——人力資源開發(fā)問題。怎么樣來尋找優(yōu)秀的人才怎么樣才能留住他們這是一個比較

困惑的問題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個女孩子說，沒有在

一個企業(yè)工作超過三個月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場的一種現(xiàn)

象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面

叫做人力資源開發(fā)。如何給一個合適的薪酬額度——薪酬管理問題。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。給多

了，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。如何考核業(yè)績——績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事

情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。【自檢】你的企業(yè)有這些困惑嗎

表3-1 測試企業(yè)的困惑問題問題結(jié)論現(xiàn)象原因有無問題1:決策問題2：集權還是

放權問題3:老板特別

忙問題4：人才問題5：薪酬額度問題6：考核業(yè)績老板的問題老板的尷尬【忠告】董事長不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事部門經(jīng)理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就

不知道這個員工到底上哪兒去出差了誰派他去的他做什么而是看了副總簽了我就簽，副總

看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實際上真正有權簽字的是這個部門的經(jīng)理。那么，老板簽字就

失去了意義。所以現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長在做總經(jīng)理的事情。

總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。現(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個項目定不下來，因為總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。部門經(jīng)理在做員工的事情。比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機場送客

戶…員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打

格、算算數(shù)，很多事情是在做一個秘書的事情。秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。老板的心事放權不放權的問題是老板的心事。放權不放心，收權太費心。一放就亂，一抓就死。

這是我們中國企業(yè)的特點。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人

負責什么工作，他多大的權限，不一定所有的費用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度

在一萬以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權利劃分開來。老板的心愿不是放不放的問題，而是怎么放的問題。如何放權又不失控放權不放權的問題解決

了，還要解決一個怎么放權又不失控的問題。不能說放給他權了，他就濫用他的權利，或

者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進行控制這也是要探討的大問題。企業(yè)的問題目前，我們的很多企業(yè)不是整個企業(yè)經(jīng)營得成功，而可能是靠一種機遇，比如靠某一

個產(chǎn)品、某一個項目、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業(yè)搞得很大。如果老

板一走，或者老板病故了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一

定要做到一個企業(yè)的成功，不依賴某個人像外國企業(yè)，比如說吳士宏原來在微軟中國總公

司當總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到TCL信息集團做總監(jiān)。并不是她一走，微

軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理

的東西。管理問題的實質(zhì)有一個比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術水平

跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你

還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化

體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級換代，就是你原來那種管理模式比較保守，或

者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。【總結(jié)】在經(jīng)歷了“四個階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入WTO后，在管理理念及體制等

方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化

的管理制度來解決?！拘摹⒌皿w會】第4講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考【本講重點】劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考企業(yè)應對劇變環(huán)境的主要策略【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。 爾■維克，神秘的大學教師劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考

快速反應，以變應變“快速反應、以變應變”，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應。隨著企業(yè)的

變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應變。經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國

際市場總的變化和發(fā)展趨勢。日本陸島建設公司是一個世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個企業(yè)，但是它的信

息中心一一日語叫做情聯(lián)播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。要對外部的市場變化情況很快做出反應我們中國的企業(yè)反應很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件。“可口可樂”被用戶查出里頭有污染，其實這是一個很好的市場機遇。現(xiàn)在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業(yè)好像對

這種事件無動于衷。實際上這是一個很好的市場機遇，無論“健力寶”也好，“旭日升”

也好，都沒什么反應。那么“可口可樂”很快會處理自己的危機，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的

市場。要經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競

爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人對這些，企業(yè)領導人都應該非常敏感，時時刻刻都要考

慮公司要進行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進的地方。以長期戰(zhàn)略代替短期利潤?如果年營業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀況來說是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略

提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰(zhàn)略性思考，不

要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。

?對于戰(zhàn)略的重視程度應該提到首位了，把短期經(jīng)營目標作為行動導向的企業(yè)肯定是

短命的。?美國“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時間，把公司的總資產(chǎn)從

120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做服務。做產(chǎn)品是做硬件，

是很容易的，有機器就可以做出來。做軟件是做服務，做服務最難。跟其他公司相比，硬

件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服

務。開始時，大概服務所帶來的營業(yè)額只有15%左右，經(jīng)過20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務

營業(yè)額已經(jīng)從過去的15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務。成功當然跟杰克威爾奇

的管理手段、方法有關系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。?中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。

追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁狀態(tài)，尤其是剛剛起步的民營企業(yè)家，或者比較年

輕、社會經(jīng)驗不成熟的人很容易做發(fā)財夢。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這

種機會了。在市場競爭、規(guī)則相當嚴格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏

實實取得效益，你才能夠發(fā)財?！咀詸z】下表所列問題你做到了嗎問題現(xiàn)狀改進工作快速反應以變應變經(jīng)常了解宏

觀和微觀的市場

變化

對外部的市

場變化情況很快

做出反應經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號以長期

戰(zhàn)略代替短

期利潤戰(zhàn)略的重視

程度提到了首位有追求短期

利益投機心態(tài)和

浮躁心理永遠不忘學習要永遠不忘學習和思考兩件事情第一是學習，要不斷學習其他企業(yè)的先進管理、先進技術，不斷得到外界變革的信

息，使自己適應這種環(huán)境的變化。通過學習跟上行業(yè)技術進步的腳步技術上人家已經(jīng)前進了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣了，

你還投入很大精力做研發(fā)，沒必要。通過學習提高管理整體水平整體水平不是單項，有些企業(yè)通過了IS09000認證，很驕傲。其實通過IS0

9000認證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過了。要學習新的東西，

還要繼續(xù)進步。美國學者佛萊特的形勢法則學習的同時還要不斷思考，思考企業(yè)存在哪些問題，如何進行管理變革，如何超過管

理對手。企業(yè)家要永遠不忘學習和思考，美國有個學者叫佛萊特，他講行事法則一一就是

思考幾個問題:?重新思考我們屬于什么行業(yè)?重新思考我們屬于什么行業(yè)最有利?重新思考我們應該怎樣從事這個行業(yè)?重新思考我們應該怎樣才能把這個行業(yè)做好中央電視臺《對話》節(jié)目有一個香港的企業(yè)家，他說企業(yè)如果不在這個行業(yè)內(nèi)做到第

一第二就不去從事其他行業(yè)，他說得很有道理。我們的企業(yè)家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢在這個行業(yè)內(nèi)怎么

才能做大怎么才能做到第一或者第二怎么才能做好一一這是要思考的，也是美國學者佛萊

特提出的行事法則。企業(yè)應對劇變環(huán)境的主要策略建立企業(yè)規(guī)范化管理體系一定要建立規(guī)范化的管理體系，使企業(yè)搭建新的管理平臺就是說換一個更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理

軌道，不是簡單的事情。很多人接受了全套的規(guī)范化管理方案，但是實施推動的時候就縮回來了很多事情實施起來很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來推動企業(yè)建立規(guī)范化的體

系。建立規(guī)范化的體系是很苦很累的事情，因為很多事情都要做，而且必須規(guī)范從心理學上講，人有“舒適區(qū)”，就是在這種情況下已經(jīng)很舒適了，一改變它就不舒

適。比如睡覺通常睡兩個枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個枕頭，就改

睡一個枕頭，特別別扭，但是睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，這個時候如果

再睡兩個枕頭，覺得不舒適。

在管理層面也是這樣，比如原來可以隨便到財務借錢，現(xiàn)在必須先審批，覺得很別

扭。這時候要服從規(guī)范化的管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。建立正確的科學的決策管理系統(tǒng)要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)經(jīng)營層只做經(jīng)營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會討論。董事會里

少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學性。有的企業(yè)名義

上有董事會、監(jiān)視會，一些由國企演變來的有限責任公司還有黨委會、指導會、工會。董

事會就是黨委成員，監(jiān)視會就是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進一

步規(guī)范，才能保證決策的科學性。建立專家咨詢系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個決策都應該非常慎重小的失誤就可能帶來破產(chǎn)或者倒閉，這個時候應該聘請一些外界的專家參與決策。最

近證監(jiān)會規(guī)定中國的上市公司必須有1/3的獨立董事，獨立董事基本請的是外部管理、

財務專家及外部法律顧問、投資顧問。實際是為企業(yè)建立一個專家咨詢系統(tǒng)，專家可以更

客觀地從專業(yè)角度對決策進行論證，提出意見。通常我們認為一個企業(yè)應該建立兩套咨詢班子，一套是技術咨詢班子，一套是管理咨

詢班子。技術咨詢班子就是對于整個企業(yè)的技術，在整體發(fā)展趨勢上進行論證，管理咨詢

班子針對企業(yè)的管理方面提出更科學的建議和意見。建立這樣兩套咨詢班子，來保證決策

的正確性。建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫很多企業(yè)也想決策科學，但是沒有市場資料。比如不知道其他企業(yè)到底營業(yè)額是多

少，競爭對手到底實力有多大，今后技術發(fā)展趨勢也不清楚，沒有國外資料，這時候就要

求建立一個決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫。信息庫的來源人們叫做搜集競爭情報。競爭情報不是

特務系統(tǒng)獲取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的。

現(xiàn)在介紹企業(yè)管理的報紙很多，經(jīng)常介紹企業(yè)的情況，介紹上市公司的情況，這些數(shù)

據(jù)都應該保存下來，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫。將來有決策問題需要討論的時候，隨時

可以查到，隨時能夠拿這些信息進行數(shù)據(jù)分析。建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立

面，有對立面才能把問題討論清楚。建立財務風險管理體制建立財務風險管理體系，建立財務風險防范體系。很多企業(yè)還沒有意識到財務方面的

風險，從決策方面來說，比如決策失誤能夠造成財務風險或者說某些設備的購置所帶來的

財務風險。一個企業(yè)先后從國外引進兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達不到原來的

設計水平，比原來預計的效益差多了，實際上就帶來了財務風險。在設備購置以前，就應

該論證。另一方面就是企業(yè)員工的財務風險防范，比如說一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)

理，或者一些分公司的領導人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪

污，這種財務風險要防范，所以要建立一套財務風險防范和管理體系。加強財務的預測和財務分析做任何決策以前，首先要做財務預測。如果購置設備，會帶來什么效益，不購置會帶

來什么損失，或者購置以后經(jīng)營成本會增加多少，等等。在企業(yè)運行過程中要進行財務分析，對前一階段比如按月或者按季度。對企業(yè)的金融

進行財務分析，哪些費用多，哪些費用少了。比如市場宣傳力度不夠，可能費用投入少

了。有些費用花多了，要不時進行財務分析工作。現(xiàn)在財務人員的工作，不單單是記帳算

帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務預測和財務分析當作財務工作的重要組成部

分。建立和健全企業(yè)的預算管理和成本控制制度

財務風險的防范成本過大，就要健全預算管理。比如一件工作從項目投入運營到中間

人員、設備的成本共花多少錢，然后做預算，最后要按照預算來花錢。如果超過預算就說

明原來預算不對，或者有什么特殊情況發(fā)生，一定要講清楚。財務部門應該通過預算來控

制成本，這一點我們和外國企業(yè)、港澳臺企業(yè)有很大差距。建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建立我們自己的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為當務之急，因為這是企業(yè)快速反應的

一種手段原來，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真一一這種速度太慢了。企業(yè)

要隨著市場快速反應，管理信息化系統(tǒng)必須建立。如果企業(yè)還沒有建立，應該及時來做這

項工作。通過管理信息化系統(tǒng)來提高我們的規(guī)范化管理水平手工太慢了，很麻煩。如果有計算機的話，數(shù)據(jù)可能隨時就填進去了，到月底就會生

成積累，速度就更快，規(guī)范化管理水平就提高了。提高員工的計算機水平也是當務之急企業(yè)要實行管理信息化，所有的員工尤其是管理干部必須會計算機。不會操作計算機，只能拿手寫文件，還要找打字員，這樣適應不了企業(yè)規(guī)范化管理的

發(fā)展?，F(xiàn)在年輕同志大部分都會，老同志要克服思想上的恐懼和怕麻煩這些心理。培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力企業(yè)要盡快培養(yǎng)自己的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。或者說這

個能力你有而別人沒有，這才叫核心競爭力。會賣白菜不是核心競爭力，你會別人也會。

但是如果要開發(fā)一個軟件，別人不會可能就你會。核心競爭力才能使企業(yè)在市場競爭中戰(zhàn)

勝別人，企業(yè)的核心競爭力就是在市場競爭中能夠勝過對手的具有獨特優(yōu)勢的關鍵技術、

關鍵程序、關鍵機制所決定的巨大的資本能量和運營實力。

最近還有一種提法，企業(yè)的核心競爭力主要是企業(yè)領導人的洞察力和預見力。這個提

法也是很新很正確的，企業(yè)核心競爭力主要表現(xiàn)在企業(yè)領導人能不能夠看得遠，能不能夠

對市場非常敏感。能夠預見問題就是一個戰(zhàn)略管理問題，這也是企業(yè)核心競爭力之一?！究偨Y(jié)】中國加入WTO以后，企業(yè)將面臨一個新的競爭環(huán)境。在這種劇變環(huán)境下企業(yè)家一定

要以變應變、快速反應，克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，以長期戰(zhàn)略代替短期

利潤。努力培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，建立企業(yè)規(guī)范化管理體系。【心、得體會】第5講業(yè)規(guī)范化管理體系介紹【本講重點】建立“以人為本”的管理理念和思維現(xiàn)代人力資源管理的特征、目標和職責企業(yè)管理規(guī)范化平臺CRG及SMS體系介紹【名言】管理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路?！~克爾?哈默（生于1940年），業(yè)務重整專家規(guī)范化管理體系的核心人力資源管理建立“以人為本”的管理理念和思維新經(jīng)濟時代 人力資源時代

上個世紀80年代人力資源管理的理念開始引入中國20世紀年代，人力資源管理逐步發(fā)展。有人力資源部的企業(yè)越來越多，對人力資源

管理重要性的理解越來越深刻。1998年以后，人力資源管理在國內(nèi)已經(jīng)走向成熟。很多

企業(yè)都建立了人力資源管理機構(gòu)，建立了一套比較完整的人力資源管理機制、制度和體

系。雖然現(xiàn)在還有一些企業(yè)叫人事部、人事處或勞人處，但是估計起碼有80%以上的企業(yè)

叫人力資源部。這不單單是名詞的改變，而是一種思想觀念的轉(zhuǎn)化。在知識經(jīng)濟時代，人是人、財、物、技術、信息五大資源中最可寶貴的因為知識是在人的腦子里，人是知識的載體，所以要以人為本，建立“以人為本”的

管理理念。2000年以前的叫法是知識經(jīng)濟時代，從去年開始，有了一種新提法一一新經(jīng)

濟時代。企業(yè)競爭力首先體現(xiàn)在人才的競爭上，新經(jīng)濟時代是以人力為資本的時代。只有

依靠優(yōu)秀的人才，企業(yè)才有競爭力。加入WTO以后，出現(xiàn)了很多專門以“挖人”為職業(yè)

的“獵頭公司”?！矮C頭公司”的出現(xiàn)，讓人幾多歡喜幾多愁。神州大地狼煙滾滾，中國

人才呈現(xiàn)大跳槽的局面。全球經(jīng)濟一體化帶來管理人才國際化全球范圍內(nèi)所有企業(yè)都十分重視人才，建立了很多人力資源的激勵機制。比如，現(xiàn)在

中國很多企業(yè)開始推行高級管理人員的股票期權制，或者叫做股份期權制。高級管理人員

除了工資，還有因投資技術或管理能力的回報一一股份的期權制。現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別最大的區(qū)別是思想觀念、理念不一樣。傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的核心是，對人的管理從原來的靜態(tài)管理走

上動態(tài)管理的道路計劃經(jīng)濟體制下，人事管理主要管的是檔案。從上大學那天起，就有一個檔案，入團

申請書、入黨申請書、立功受獎和處分的文件等都在檔案里。隨著工作單位的變化，檔案

也由機要部門從這個公司轉(zhuǎn)到另外一個公司。這種管理我們叫做靜態(tài)管理。人力資源管理是一種動態(tài)管理靜態(tài)的事也要做，但更重要的是動態(tài)的工作。著眼點是人力資源的開發(fā)，就是如何開

發(fā)員工的潛能，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。比如：薪酬如何管理，考核怎么進

行，調(diào)動時提出評價，通過談心了解員工的思想動態(tài)，......這一系列工作都是動態(tài)的?！咀詸z】談談你對“以人為本”內(nèi)涵的理解現(xiàn)代人力資源管理的特征重視員工的尊嚴和員工個性的存在?重視培養(yǎng)員工的成就感。?能夠認真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣。?重視通過目標管理來提高員工的積極性。?員工愿意做一些挑戰(zhàn)性工作。給員工交代一個月甚至三個月工作，在這個時間范圍

內(nèi)，允許自行計劃和調(diào)整，能夠充分調(diào)動積極性。員工就非常愿意做一些具有挑戰(zhàn)性的、

過去沒有做過的、更能表現(xiàn)自我的工作。注重團隊精神的培養(yǎng)?注重團隊精神理念的輸入。經(jīng)營層、管理層要形成一個管理團隊。一個小組、一個

車間或一個科室，要組成小的團隊。通過團隊的共同努力，才有好的成績或經(jīng)濟效益。總

之，應特別注重團隊精神的培養(yǎng)。?特別注意溝通。員工與員工、上級與下級及同級之間，都要溝通。溝通可以減少矛

盾，有利于建立感情，有利于培養(yǎng)團隊精神。外國企業(yè)非常注意溝通。在日本的公司里，

男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過喝酒進行溝通。?使企業(yè)或團隊成為學習性組織。無論是做技術還是做管理，都不能墨守成規(guī)，要不

斷學習新東西，了解新動向，研究改進工作的措施，這是現(xiàn)代人力資源管理的一大特點。【自檢】你認為自己的公司做得如何表5-1公司是否具有現(xiàn)代人力資源管理的特征項目評價改進計劃好較

好一般較差差重視員重視培養(yǎng)員工的成就感工的尊嚴和員能夠認真傾

聽員工的呼聲，

重視鼓舞員工的

士氣工個性的存在重視通過目

標管理來提高員

工的積極性讓員工愿意

做一些挑戰(zhàn)性工

作

注重團

隊精神的

培養(yǎng)注重團隊精

神理念的輸入特別注意溝通使企業(yè)或團隊成為學習性組

織人力資源管理的目標和職責目標?建立有磁性的管理模式。?最大限度調(diào)度員工積極性。?為本企業(yè)吸引開發(fā)人才。?提升企業(yè)的綜合競爭力?！咀詸z】你的企業(yè)人力資源管理的目標達到了嗎表5-2 人力資源管理目標自測表內(nèi)容評分改進措施5 4 3 2 1是否建立了

有磁性的管理模

式是否最大限

度調(diào)度了員工積

極性企業(yè)吸引和

開發(fā)人才的工作

做得如何企業(yè)的綜合

競爭力是否得到

提升人力資源管理的四大職責?組織結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)、職能、責權、崗位設置、崗位描述）。?人員管理（招聘、錄用、調(diào)配、考核、晉升、解聘、獎懲）。?薪酬福利（考勤、工資、獎金、保險、人工成本計算、市場工資水平的調(diào)查）。?人力資源開發(fā)（培訓、自我申告、員工提案、其他激勵）。人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化的平臺表5-3企業(yè)管理規(guī)范化平臺表管理平臺運作平臺組織管理規(guī)范化、企業(yè)運營制度化素質(zhì)平臺人力資源管理規(guī)范化、職

業(yè)經(jīng)理隊伍建設文化平臺企業(yè)文化重塑、合同愿景建立物質(zhì)平臺資本股份化、薪酬福利政策通常，企業(yè)管理有四個平臺：?物質(zhì)平臺一一要給員工一些物質(zhì)利益，比如薪酬、福利或股權。?素質(zhì)平臺一一員工必須具備相應素質(zhì)，企業(yè)才能夠發(fā)展。人力資源管理是素質(zhì)平臺

的一個組成部分。?運作平臺一一要有組織管理，比如說機構(gòu)、運營制度、規(guī)則、規(guī)范等。

?文化平臺一一企業(yè)要有自己的文化，比如融洽的人際關系、春游、篝火晚會、集體

的婚禮等。企業(yè)文化的意思是讓全體員工建立一個共同的愿景，“愿景”這個詞來源于臺

灣的一些管理書籍，就是大家有一個共同的愿望和美好的情景。企業(yè)規(guī)范化體系是以人力資源管理為核心、為基礎的。人力資源管理是規(guī)范化管理的

一個平臺。管理流程的設計、管理標準、管理規(guī)范、管理信息化系統(tǒng)、人力資源的開發(fā)等

工作，都要以人力資源管理為基礎。規(guī)范化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系CRG模式人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學科。80年代，總部設在瑞士

日內(nèi)瓦的“國際資源管理集團 CRG(CorporateResourcesGroupCRG)”專門提出了一種人力資源管理模式(簡稱CRG模式，見下圖)，并

由中瑞合資公司天津迅達電梯公司引入我國。近年來，CRG模式已逐步被中國企業(yè)采納和應用。圖5-1CRG模式圖現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系(SMS)1.SMS體系SMS(StandardizationManagementSystem)體

系，即以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系，SMS是在CRG模式的基礎

上進一步發(fā)展形成的。SMS體系保留了CRG模式中原有的全部內(nèi)容，另外增加了管理流程設計、績效考

核、獎懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。SMS體系針對企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企

業(yè)文化、管理體制、領導體制、組織機構(gòu)設計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進行全面

的整合設計，構(gòu)建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。特別是在本體系中，增加了管理流程設計這一新的理念。業(yè)務（管理）流程再造（B

usinessProcessRe-engineering,BPR）是80年代

初，源于美國的一種企業(yè)變革模式，被稱為“管理的第三次革命”。它是通過對企業(yè)的各

項工作流程的重塑和再造，來不斷提升企業(yè)運行效率和經(jīng)濟效益的。該體系通過目標管理（MBO）等手段，輔助企業(yè)進行內(nèi)部變革與創(chuàng)新一一規(guī)范內(nèi)部

管理體制、建立權責分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構(gòu)筑新的經(jīng)營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚

新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。近期在許多民營企業(yè)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，為了使企業(yè)的高級管理人員的管理技能

和科技骨干的技術資本化，達到對他們的長期激勵作用，還在SMS體系的薪酬福利設計

中引入了國外企業(yè)通用的股份（股票）期權制和員工持股制度等，均收到了較好的效果。隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計算機的管理信息化系統(tǒng)（MIS）也逐步提到議事日

程。我們在本體系中也設計了客戶能從流程再造開始，直至建立工作標準、制訂管理表

單，最后建立管理信息化系統(tǒng)（MIS）。圖5-2SMS-1模式圖2.SMS-2在原有的SMS體系12個模塊的基礎上，增加了”企業(yè)長期激勵機制設計”、”員

工股權收益機制設計”模塊。同時將管理流程設計更加細化，增加了”管理標準設

計”、”管理表單設計”、”MIS設計”等模塊?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系各個模塊的簡要介紹：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一一企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向的制定、經(jīng)營

策略的制訂、企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的制訂等。組織結(jié)構(gòu)設計一一進行組織結(jié)構(gòu)設計，確定合理的組織形式，確定公司合理的集權、

分權原則、有效的管理體制，按現(xiàn)企業(yè)制度設置公司部門機構(gòu)。職能設計一一對公司的主要部門進行三級職能分解，使職能劃分科學合理，明確公司

各部門的職責任務。崗位設置一一對公司各部門主要崗位進行合理的定員定編，并進行有效的分工，規(guī)范

公司所有崗位設置及名稱。崗位描述一一編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關系、職責范圍、主要權限、

溝通關系、任職條件給予定義說明，定性地表明該崗位所負責任程度。崗位評估——對各個崗位的各個崗位結(jié)合實際工作進行評估，用