《組織行為學》讀書筆記完整-課件

《組織行為學》讀書筆記完整版（1/3）筆記人：syhoo2019年06作者:

斯蒂芬·

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2016-12第16版《組織行為學》讀書筆記完整版（1/3）筆記人：syhoo20主要內容第一篇導論第1章什么是組織行為學第二篇個體第2章組織中的多元化第3章態(tài)度與工作滿意度第4章情緒與心境第5章人格與價值觀第6章知覺與個體決策第7章動機概念第8章動機：從概念到應用第三篇群體第9章群體行為的基礎第10章理解工作團隊第11章溝通第12章領導第13章權利與政治第14章沖突與談判第四篇組織系統(tǒng)第15章組織結構的基礎第16章組織文化第17章人力資源政策與實踐第18章組織變革與壓力管理2主要內容第一篇導論第三篇群體2第1章什么是組織行為學《組織行為學》第一篇導論第1章什么是組織行為學《組織行為學》第一篇導論學習目標人際關系在工作場所中的重要性管理者的職能、角色和技能組織行為學是什么？系統(tǒng)研究組織行為學的價值？對組織行為學有貢獻的科學分支組織行為學中沒有絕對的真理，為什么？當前應用組織行為學面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇組織行為學模型的三種分析水平學習目標人際關系在工作場所中的重要性1.1人際技能的重要性MBA剛離校幾年靠技術能力和定量分析技能開展工作，幾年后領導和溝通技能開始變得重要。管理者人際技能的開發(fā)有助于組織吸引和留住高績效的員工。有利于KR開展工作形成好的工作氛圍，提升員工工作滿意度哪些懂得如何與管理者有效對話且表現(xiàn)積極主動的員工，更容易得到管理者的信任，其個人建議容易被高層采納，工作滿意度得到提升，同時個人也容易獲得成長和晉升的機會。51.1人際技能的重要性MBA剛離校幾年靠技術能力和定量分析1.2管理者做什么管理者：通過他人來完成工作。通過做決策、分配資源、指導他人的活動來實現(xiàn)工作目標。組織：人們有目的地組合起來的社會單元由兩個或多個個體組成在一個相對連續(xù)的基礎上運作，以實現(xiàn)一個或一系列共同目標。1.2管理者做什么管理者：1.2.1管理者的職能管理者的五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制?！嗬しs爾計劃組織協(xié)調指揮控制確定組織的目標；

制定達成目標的總體戰(zhàn)略；

把計劃劃分出各種層級，以便對不同的活動進行整合和協(xié)調；決定要完成的任務；

誰來承擔這些任務？

如何進行任務分類？

誰向誰報告工作在什么地方做決策？協(xié)調和指揮就是領導職能：激勵下屬；指導別人的活動；選擇有效的最溝通渠道。解決成員間沖突。監(jiān)控；比較；糾正；管理者的五項職能1.2.1管理者的職能管理者的五種職能：計劃、組織、指揮、1.2.2管理者的角色管理者扮演者10種不同但高度相關的角色。——亨利·明茨伯格角色描述人際角色

頭面人物象征性的首腦，需要完成法律或社交的例行工作領導者負責激勵和指導下屬聯(lián)絡人建立并維護一個與外部保持聯(lián)系的社交網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡可以提供各種支持和信息。信息傳遞者角色

監(jiān)控者獲取各類信息，作為組織內外信息的神經(jīng)中樞傳播者把從外部或下屬那里獲取的信息傳遞給組織中的其他成員發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動和結果的信息，以行業(yè)專家身份出現(xiàn)決策角色

創(chuàng)業(yè)者從組織和環(huán)境中尋找機會，推動能夠帶來變革的方案混亂處理者檔組織面臨意外的重大混亂時，負責采取正確的行動資源分配者做出或批準組織中的重大決策談判者在重要談判中代表組織1.2.2管理者的角色管理者扮演者10種不同但高度相關的角人際角色人際角色信息傳遞者角色信息傳遞者角色決策角色決策角色1.2.3管理者的技能羅伯特·卡茨管理者技能模型技術技能特定領域的過程、慣例、方法、工具人際技能成功與人打交道并溝通。理解、溝通、激勵、支持他人，傾聽、沖突管理概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，并將關系抽象化的思維能力產(chǎn)品需求與規(guī)劃功能與交互設計信息/功能結構圖業(yè)務/功能流程圖產(chǎn)品需求分檔實施解決方案：PRD評審與驗證項目管理團隊管理產(chǎn)品管理推動問題向前發(fā)展SET因素公司戰(zhàn)略市場與用戶需求與業(yè)務提出規(guī)劃問題：BRD分析論證問題：MRD產(chǎn)品經(jīng)理能力模型1.2.3管理者的技能羅伯特·卡茨管理者技能模型技術技1.2.4有效的管理活動與成功的管理活動1.2.4有效的管理活動與成功的管理活動1.2.5有關管理者工作的總結

組織

管理者管理者的職能、角色、技能、活動和方法中，貫穿一條共同的主線，即認識到對人的管理的極端重要性。他可能被稱為“領導職能”、“人際角色”、“人際技能”，也可能被稱作“人力資源管理、溝通及社交”。管理者的職能五種職能：計劃、組織、協(xié)調、指揮、控制管理者的角色人際角色、信息傳遞者角色、決策角色管理者的技能技術技能、人際技能、概念技能1.2.5有關管理者工作的總結 組織 管理者1.3了解組織行為學【組織行為學】（organizationbehavior）探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是改善組織績效。三個領域：個體、群體和結構。研究人們在組織中做什么以及這種行為如何影響組織的績效。組織行為學核心課題：動機領導行為和權力人際溝通群體結構和過程態(tài)度形成與知覺變革過程沖突和談判工作設計1.3了解組織行為學【組織行為學】（organizatio1.4用系統(tǒng)研究完善直覺解讀他人時，一些膚淺的做法常導致錯誤的預測。如果使用更為系統(tǒng)的方法完善你的直覺，預測能力將會提高。系統(tǒng)研究建立的基礎：行為不是隨機發(fā)生的，我們可以找到所有人的行為當中存在一些基本的一致性，然后加以修正來反應個體間的差異。【系統(tǒng)研究】（systematicstudy）指通過對事務間關系的考察，試圖解釋其中的因果，并把結論建立在科學論證的基礎上。也就是控制的條件下收集數(shù)據(jù)，并采用合理嚴謹?shù)姆绞綄?shù)據(jù)進行測量和解釋。【循證管理】（evidence-basedmanagement，EBM)以最佳可用的科學證據(jù)為基礎做出管理決策。找出最佳可用的證據(jù)，然后將相關信息用于手頭問題或案例。這種決策很難反駁。系統(tǒng)研究和詢證管理EBM可以完善我們的【直覺】（intuition）或“本能”。【直覺】（intuition）非系統(tǒng)的方式做決策杰克·韋爾奇“秘訣就是知道什么時候依賴你的直覺”?！懊扛魩啄?，就有新興企業(yè)獲得成功，它們會受到系統(tǒng)研究以揭示其成功背后的真相。但是，往往并不存在幕后真相。企業(yè)只是恰好在正確的時間處于正確的地方”——《紐約客》。1.4用系統(tǒng)研究完善直覺解讀他人時，一些膚淺的做法常導致錯1.4.1大數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析已廣泛應用于商業(yè)領域，還越來越多地用于有效決策的制定（第6章）和人力資源管理（第17章）。管理實踐中運用大數(shù)據(jù)是一個相對較新的領域，但具有令人信服的前景。管理者可能存在某種偏見。但使用數(shù)據(jù)來定義目標，發(fā)展因果理論，并測試這些理論的管理者，可以發(fā)現(xiàn)哪些員工活動與目標相關。盡可能的利用證據(jù)來確認你的直覺和經(jīng)驗判斷。1.4.1大數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析已廣泛應用于商業(yè)領域，還越來1.5對組織行為學有貢獻的學科心理學社會心理學社會學人類學學習、動機、人格、情緒、認知、培訓、領導有效性、工作滿意度、個體決策、績效評估、員工甄選、工作設計、工作壓力行為變化、態(tài)度改變、溝通模式、群體過程、群體決策溝通、權力、沖突、群體行為正式組織理論、組織技術組織變革、組織文化比較價值觀比較態(tài)度跨文化分析組織文化、組織環(huán)境、全力行為科學

貢獻

分析單元

輸出個體群體組織系統(tǒng)組織行為研究1.5對組織行為學有貢獻的學科心理學社會心理學社會學人類學1.6組織行為學中沒有絕對的真理自然科學有客觀規(guī)律。無法對人類行為給出合理準確的解釋，或做出有效預測。組織行為學把一般性概念和理論加以整理，應用到特定情境、個體和群體。人是錯綜復雜的。沒有簡單而直接的因果關系。組織者人的行為的研究，是一門藝術。1.6組織行為學中沒有絕對的真理自然科學有客觀規(guī)律。1.7組織行為學面對的挑戰(zhàn)與機遇就業(yè)選擇變化僅就業(yè)選擇的組合變化就可能給組織行為管理帶來很大變化應對經(jīng)濟壓力適應全球化工作管理勞動力多元化改善顧客服務改善人際交往技能在網(wǎng)絡化組織中工作提升員工幸福感創(chuàng)造積極的工作環(huán)境改善道德行為1.7組織行為學面對的挑戰(zhàn)與機遇就業(yè)選擇變化1.8變得有吸引力：開發(fā)組織行為學模型個體群體組織輸入組織中的多元化（第2章）人格與價值觀（第5章）過程情緒與心境（第4章）動機（第7~8章）知覺與個體決策（第6章）輸出態(tài)度（第3章）與壓力（第18章）任務與績（全書）公民行為（全書）退縮行為（全書）輸入群體結構（第9~10章）群體角色（第9~10章）團隊責任（第9~10章）過程溝通（第11章）領導（第12章）權力與政治（第13章）沖突與談判（第14章）輸出群體凝聚力（第9~10章）群體功效（第9~10章）輸入結構（第15章）文化（第16章）過程人力資源管理（第17章）變革實踐（第18章）輸出生產(chǎn)率（第16~17章）生存（第16~17章）1.8變得有吸引力：開發(fā)組織行為學模型個體群體組織輸入過程1.9本章小結提高人際技能，管理者才能有效的工作組織行為學研究領域探討個體、群體和結構對內部行為的影響運用這些知識使組織運作更有效具體關注如何提高生產(chǎn)率降低缺勤率減少流動率減少工作場所偏差行為增加員工的組織公民行為提高員工的工作滿意度1.9本章小結提高人際技能，管理者才能有效的工作1.10對管理者的啟示不要過分依賴歸納利用指標和情境變量，而不是“直覺”來解釋因果關系加強人際交往能力，提高你的領導潛力通過培訓和了解組織行為學當前趨勢（如大數(shù)據(jù)等），來提高你的技術能力和概念能力。組織行為學會告訴你應該如何賦予員工權力，設計并實施變革計劃，提高客戶服務水平，并幫助你的員工解決生活和工作的沖突，從而提高員工的工作質量和生產(chǎn)率。1.10對管理者的啟示不要過分依賴歸納復習題人際技能的重要性是什么？管理者的職能、角色和技能是什么？什么是組織行為學？為什么用系統(tǒng)研究完善直覺很重要？對組織行為學有貢獻的主要行為學科都有哪些？為什么組織行為學幾乎沒有絕對的真理？管理者在應用組織行為學的概念時，面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇有哪些？本書中組織行為學模型的三種分析水平是什么？復習題人際技能的重要性是什么？第2章組織中的多元化《組織行為學》第二篇個體第2章組織中的多元化《組織行為學》第二篇個體學習目標描述多元化勞動力的兩種主要形式；識別典型的刻板印象并理解它們在組織情境中的作用；明確關鍵的傳記特征濱描述它們與組織行為間的關系；解釋智力能力并論證它與組織行為間的關系；對比智力能力與體質能力；描述組織如何有效管理多元化；26學習目標描述多元化勞動力的兩種主要形式；262.1多元化有效的多元化管理可以使組織盡可能多地獲取技術、能力和想法。人們之間的差異導致錯誤的溝通、錯誤的理解和相互沖突。2.1.1美國勞動力的人口統(tǒng)計學特征：占據(jù)優(yōu)勢的白人男性管理從性別平衡、多種族的勞動力嬰兒潮退休導致企業(yè)技能缺失，勞動力老齡化導致醫(yī)療贍養(yǎng)增加開發(fā)多語言培訓材料，為雙職工夫婦提供工作生活福利等2.1.2多元化的層次年齡、民族、性別、種族、宗教和殘疾狀況多元化……“這些人口統(tǒng)計學特征不過是冰山一角”。人口統(tǒng)計因素只反映了【表層多元化】（surface-leveldiversity），這會導致員工通過刻板印象和假設來感知彼此。隨著相互了解加深，相互了解更多的特征，例如人格和價值觀，這些代表了【深層多元化】（deep-leveldiversity），之后就不會太關注人口統(tǒng)計因素。人格和文化上的個體差異，會影響人們的獎賞偏好、溝通風格、對領導的反應、談判風格及組織行為的其他方面。272.1多元化有效的多元化管理可以使組織盡可能多地獲取技術、2.1.3歧視【歧視】（discrimination）有辨別和區(qū)分之意。通常指管理者行為”被人們的刻板印象所影響”。會假設某個群體中每個人都一樣，而不是去了解不同的個體特征。不管是有意還是無意，歧視會導致嚴重的負面結果，包括生產(chǎn)率降低，引發(fā)沖突，增加離職率歧視的種類定義組織中的案例歧視性的政策或做法組織拒絕提供平等的工作機會或者給予不公平的業(yè)績獎勵老員工也許會稱為裁員的目標，因為他們薪水較高且享有豐厚的福利性騷擾性侵犯，以及其它口頭及身體上帶有性意味的行為，造成不友好或冒犯性的工作環(huán)境公司花錢讓一名銷售去脫衣舞俱樂部將脫衣舞娘帶回辦公司慶祝升職，并且無孔不入地制造性謠言恐嚇針對員工中特定群體的成員進行公開威脅或欺辱一些企業(yè)的非裔美國員工發(fā)現(xiàn)他們的工作場所懸掛著用來捆綁奴隸的套索嘲弄和侮辱玩笑或負面的刻板印象；有時玩笑開得過頭阿拉伯裔美國員工曾被問及他們是否帶著炸彈上班或他們是不是恐怖組織成員排斥在工作機會、社會活動、討論或者非正式的指導上排斥某些人；有時使無意識的行為許多金融行業(yè)的女性聲稱自己總被安排去做一些無關緊要的工作，或者工作負荷過輕，不利于升職言行粗魯對人缺乏尊重，包括挑釁、打斷別人的談話，或者忽視別人的觀點女律師稱男律師經(jīng)常會打斷她們，或者不夠重視她們的意見2.1.3歧視【歧視】（discrimination）歧視2.2傳記特征【傳記特征】（biographycharacteristics）如年齡、性別、種族、殘疾以及在職服務時間等，用于區(qū)別員工明顯的方式。人事檔案里的表層特征間差異，可能稱為歧視員工的根源。姓名

年齡

性別

婚姻狀況

文化程度

專業(yè)

籍貫

聯(lián)系方式

家庭住址

身份證號碼

個人工作經(jīng)歷

個人簡歷

2.2傳記特征【傳記特征】（biographychara2.3能力【能力】（ability）指個體成功完成工作中各項任務的可能性可分為智力能力和體質能力兩大類2.3.1智力能力：7個維度即從視哪些諸如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力。雖然智力對更好地完成工作有很大幫助，但并不能讓人感到快樂或提高人們的工作滿意度。維度描述工作范例算術快速準確的運算能力會計：計算一系列物品的營業(yè)稅語言理解理解讀到和聽到的內容，理解詞匯之間關系的能力工廠管理者：推行企業(yè)聘用政策知覺速度迅速辨認視覺上異同的能力火災調查員：鑒別縱火者責任的證據(jù)和線索歸納推理確定一個問題的邏輯后果，以及解決這一問題的能力市場調查員：對未來一段時間內某一產(chǎn)品的市場需求量進行預測演繹推理運用邏輯來評估某種觀點的價值的能力主管：在員工提供的兩項不同建議中做出抉擇空間視知覺當物體的空間位置發(fā)生變化時，能想象處物體形狀的能力室內裝飾師：對辦公室進行重新裝修記憶力保持和回憶過去經(jīng)歷的能力銷售人員：會議顧客的姓名2.3能力【能力】（ability）維度描述工作范例算術快2.3.2體質能力【體質能力】（physicalabilities）：9項基本能力力量因素

1、動態(tài)力量不斷重復或持續(xù)運用肌肉力量的能力2、軀干力量運用驅趕肌肉（尤其是腹部肌肉）以達到一定肌肉強度的能力3、靜態(tài)力量產(chǎn)生力量阻止外部物體的能力4、爆發(fā)力在一項或一系列爆發(fā)活動中產(chǎn)生最大能量的能力靈活性因素

5、廣度靈活性盡可能遠地移動軀干或背部肌肉的能力6、動態(tài)靈活性進行快速、重復的關節(jié)活動的能力其他因素

7、軀體協(xié)調性軀體不同部位同時活動時相互協(xié)調的能力8、平衡性受到外部推拉時，保持身體平衡的能力9、耐力當需要延長出力時間時，持續(xù)保持最高出力水平的能力2.3.2體質能力【體質能力】（physicalabil2.4多元化管理策略【多元化管理】（diversitymanagement）使每個人對他人的差異和需求都更有意識、更敏感。多元化涉及每個人，且對每個人都有意義。2.4.1吸引、選擇、開發(fā)和留住多元化員工招聘渠道覆蓋特殊人群（比如少數(shù)民族學校）遴選時客觀公正與多元化組織、機構保持聯(lián)系2.4.2群體中的多元化多元化有助于群體績效。擁有不同技術專長和教育背景的成員的團隊更有效率。過分強調掌控欲，或都只想領導別人，效率更低利用差異的優(yōu)越可達到更好的業(yè)績。變革型領導在管理多元化團隊時更有效率。2.4.3有效的多元化項目幫助管理者了解平等就業(yè)的法律框架多元化勞動者可更好地服務于客戶的多元化市場多元化推進勞動者提升個人技術和能力，并強調觀點上的差異是可以成為提高績效的一種方式。多元化經(jīng)歷有利于多方之間彼此適應：多元化的經(jīng)歷減少了人們固有的刻板印象；人們有動機且有能力從不同視角看待他人；避免自身固有的刻板映像，有助于產(chǎn)生新的想法；減少刻板映像后可取得積極成效。2.4多元化管理策略【多元化管理】（diversitym2.5本章小結傳記特征年齡、性別、婚姻狀況、任職時間能力心理能力——7個維度智力——4個亞成分多元化管理學習學習的三個理論操作性行為經(jīng)典的條件反射理論條件反射的學習行為塑造行為塑造的方法：積極強化、消極強化、懲罰、忽視強化程序：連續(xù)強化、固定時距、可變時距、固定比例、可變比例行為矯正5步驟2.5本章小結傳記特征2.6對管理者的啟示充分了解組織的反歧視政策，并與你的員工分享評估和反思你對刻板印象的看發(fā)，以此提高你的客觀性在絕對是否雇用某個人時，不以個體的傳記特征來評定他人，只去考量個體的能力。充分評估殘疾人入職后需要得到安置，然后根據(jù)個人能力安排時宜的工作。努力理解并尊重員工個體獨特的傳記特征；知道公平而個性化的方式將幫助組織得到最好的績效。2.6對管理者的啟示充分了解組織的反歧視政策，并與你的員工復習題多元化勞動力的兩種主要形式是什么？典型的刻板印象有哪些？它們是如何在組織環(huán)境中起作用的？關鍵的傳記特征有哪些？它們與組織行為有什么關系？什么是智力能力？它與組織行為學之間的關系是什么？如何區(qū)別智力能力和體質能力？組織如何有效地管理多元化？復習題多元化勞動力的兩種主要形式是什么？第3章態(tài)度與工作滿意度《組織行為學》第二篇個體第3章態(tài)度與工作滿意度《組織行為學》第二篇個體學習目標區(qū)分態(tài)度的三種成分；總結態(tài)度與行為之間的關系；對主要的工作態(tài)度進行區(qū)分和比較；界定工作滿意度并說明如何測量它；總結影響工作滿意度的主要原因；指出員工在不滿意時的四種反映方式；學習目標區(qū)分態(tài)度的三種成分；3.1態(tài)度【態(tài)度】（attitude）個體針對物體、人物或事件的正面或負面的評價下陳述。它反應一個人對某一對象的內心感受。3.1.1態(tài)度的構成態(tài)度的：認知、情感、行為“我的薪水很低”——認識成分“我對我的工資如此之少感到氣憤”——情感成分“我要去找一份薪水更高的工作”——行為成分3.1態(tài)度【態(tài)度】（attitude）態(tài)度的三個組成部分相互關聯(lián)態(tài)度的三個組成部分相互關聯(lián)3.1.2態(tài)度總是決定行為嗎？【認知失調】（cognitivedissonance）任何形式的不協(xié)調都會令人不安，因此個體會試圖減少這種不一致。個體尋求的是一種能把失調降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。利昂·費斯廷格個體在努力調和不同的態(tài)度，并使態(tài)度與行為保持一致，以使自己表現(xiàn)得富有理性和言行一致。當出現(xiàn)不一致時，個體就會采取措施促使態(tài)度與行為重新回到一致的平衡狀態(tài)。人們采用的方法由改變態(tài)度，或者改變行為，或者為這種不一致找到一種合理的理由?！咀晕抑X理論】態(tài)度不是在活動之前指導行動的工具，人們在事實發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實具有意義。3.1.2態(tài)度總是決定行為嗎？【認知失調】（cogniti個體減少失調的意愿受三個因素決定引發(fā)失調的因素的重要程度，及個體對這些因素的控制程度；個體認為自己態(tài)度很重要，或認為失調的程度在可控范圍內，個體則更有減少這種不協(xié)調的動力；如果不協(xié)調能帶來高回報，則失調本身給人造成的不安會有有所緩解。個體減少失調的意愿受三個因素決定引發(fā)失調的因素的重要程度，及調節(jié)變量態(tài)度的重要性態(tài)度與行為的一致性態(tài)度的可提取性社會壓力的存在個體對這種態(tài)度是否有過直接經(jīng)驗調節(jié)變量態(tài)度的重要性3.1.3主要的工作態(tài)度【工作滿意度】（jobsatisfaction）滿意則積極，不滿意則消極【工作卷入】（jobinvolvement）與【心理授權】（psychologicalempowerment）密切相關。員工關于自己能對工作環(huán)境產(chǎn)生影響、工作能力、工作意義及工作自主性的認知和信念。高水平的工作卷入、心理授權、組織公民行為（即OCB，一種自發(fā)的行為，不在員工的正式工作要求內，但有利于建設職場的心理和社會環(huán)境）和工作績效相關?！窘M織承諾】（organizationcommitment）兩條組織承諾的黃金標準：員工對組織的情感依戀及對價值觀的認同?！窘M織支持感】（perceivedorganizationsupport，POS）【員工敬業(yè)度】（employeeengagement）以上五種態(tài)度間高度相關3.1.3主要的工作態(tài)度【工作滿意度】（jobsatis心理授權【心理授權】（psychologicalempowerment）密切相關。員工關于自己能對工作環(huán)境產(chǎn)生影響、工作能力、工作意義及工作自主性的認知和信念。心理授權【心理授權】（psychologicalempow組織承諾【組織承諾】（organizationcommitment）兩條組織承諾的黃金標準：員工對組織的情感依戀及對價值觀的認同。組織承諾【組織承諾】（organizationcommit3.2工作滿意度如何測量工作滿意度？哪些因素導致員工高水平的工作滿意度？不滿意和滿意的員工對組織各有什么影響？3.2.1測量工作滿意度工作滿意度定義：針對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺。單一整體評估法：“你對自己的工作滿意嗎？”，打1~5分工作要素綜合評價法：先確定關鍵要素，如工作性質、監(jiān)督與控制、當前收入、晉升機會和同時關系等。由于工作滿意度是個寬泛的概念，因此上述兩種方法實際等效。單一整體評價法耗時少，綜合評價法能幫助管理者找到問題根源。3.2工作滿意度如何測量工作滿意度？3.2.4滿意和不滿意的員工對工作場所的影響退出：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或辭職。建議：付出建設性努力來改善工作條件。包括建議和主動溝通。忠誠：被動但樂觀的等待環(huán)境有所改善。面對外界批評能站出來替組織說話，相信組織及管理層會做“正確的事”。怠工：被動放任事態(tài)變得越來越糟糕。包括長期缺勤、遲到、降低努力程度和增加失誤率。建設性破壞性積極性建設退出消極性忠誠怠工3.2.4滿意和不滿意的員工對工作場所的影響退出：直接離開工作滿意度與工作績效、缺勤、離職工作滿意度與離職滿意度和離職的相關性比滿意度和缺勤的相關性更高管理者可以通過滿意度來觀察員工發(fā)生離職的可能性滿意度和離職的關系，會受到可選擇的工作機會影響工作滿意度與工作績效、缺勤、離職工作滿意度與離職工作滿意度與組織公民行為工作滿意度與工作場所偏差行為不滿會導致一系列不被組織歡迎的行為管理者要消除問題的根源——員工對工作不滿意，而不是壓制控制員工表現(xiàn)不滿的各種方式。工作滿意度與組織公民行為工作滿意度與工作場所偏差行為3.3本章小結態(tài)度態(tài)度的類型工作滿意度、工作參與、組織承諾態(tài)度與一致性認知失調理論自我知覺理論工作滿意度工作滿意度的測量工作滿意度對員工績效的影響員工如何表達不滿工作滿意度與客戶滿意度管理者為改善員工態(tài)度所作的所有努力都可能加強組織的有效性，最終帶來更高的客戶滿意度和利潤。3.3本章小結態(tài)度3.4對管理者的啟示關注員工的工作滿意度，將其看作績效、離職、缺勤和退縮行為的決定因素。定期客觀地衡量員工的工作態(tài)度，以判斷員工是如何對他們的工作做出反應的。為了提高員工滿意度，將員工的工作興趣與其工作內容相匹配，使他們的工作既有挑戰(zhàn)性又有趣。僅靠高薪無法營造出令人滿意的工作環(huán)境。3.4對管理者的啟示關注員工的工作滿意度，將其看作績效、離復習題態(tài)度包括哪些主要成分？這些成分之間有關聯(lián)嗎？態(tài)度始終決定行為嗎？為什么？討論一下在什么情況下態(tài)度會影響行為。工作態(tài)度的主要類型是什么？這些態(tài)度在哪些方面是相似的？每個類型的獨特性是什么？怎樣衡量工作滿意度？哪些因素會影響工作滿意度？對大多數(shù)人來說，薪酬和工作本身哪個更重要？工作滿意度有什么作用？它對管理有什么意義？復習題態(tài)度包括哪些主要成分？這些成分之間有關聯(lián)嗎？第4章情緒與心境《組織行為學》第二篇個體第4章情緒與心境《組織行為學》第二篇個體學習目標區(qū)分情緒和心境；討論情緒是不是理性的以及情緒的功能；識別情緒和心境的來源；描述情緒勞動對員工的影響；描述情感事件理論并了解其應用；比較支持與反對情緒智力存在的證據(jù)；了解情緒調節(jié)策略及其可能產(chǎn)生的影響；將關于情緒和心境的概念應用到組織行為學的具體問題中。54學習目標區(qū)分情緒和心境；544.1情緒和心境是什么情緒由具體時間引起持續(xù)時間短（幾秒或幾分鐘）具體性和多樣化特點（如憤怒、害怕、悲傷、高性、厭惡、驚奇）通常伴隨明顯的面部表情本質上是行動導向的心境原因通常是寬泛和不清晰的持續(xù)時間長（幾小時或幾天）更具一般性（包括兩個主要維度：積極情感和消極情感，由多種具體情緒組成）通常沒有明顯表情顯露出來本質上具有認知性情感人們所體驗到的廣泛的感情，可以以情緒或心境的形式得到體驗554.1情緒和心境是什么情緒心境情感554.1.1基本的情緒情感計算非常復雜，未必可通過面部表情表現(xiàn)出來。情緒表達可能受到文化規(guī)范限制，不同國家、文化表現(xiàn)不同。分類很難達成一致，但又六種基本情緒：快樂——驚奇——害怕——悲傷——憤怒——厭惡人們有時把快樂當作驚奇4.1.1基本的情緒情感計算非常復雜，未必可通過面部表情表4.1.2基本的心境：積極情感和消極情感把情緒分為積極和消極兩類時，它們就變成了心境狀態(tài)。緊張、放松、興奮、厭倦，屬于純粹指標。而滿意、悲傷，屬于混合體。例如驚奇，它既不是積極，也不消極，所以無法用一種模型去匹配。積極情感作為心境的一個維度，消極情感則是心境的另一維度。人們在消極情緒的事件上花費的思考時間是積極情緒事件上花費的思考時間的5倍?！菊蚱x】（positivityoffset），零輸入時，多數(shù)人心境是中度積極的。緊張高度緊張警醒興奮得意快樂滿意平靜放松冷靜疲憊厭倦失望悲傷沮喪壓力高度消極情感高度積極情感低度消極情感低度積極情感4.1.2基本的心境：積極情感和消極情感把情緒分為積極和消4.1.3情緒的作用情緒會使我們失去理性嗎？表面上，情緒化和理性互斥。實際上，情緒對理性思考很重要。情感和情緒不是理性堡壘的入侵者，而是本身包含在理性網(wǎng)絡中，可能更好，也可能更壞，不可或缺。優(yōu)秀決策的關鍵過程中，既要運用思考的力量，又要運用情感的作用。情緒會使我們更道德嗎？道德情緒（愧疚、同情等）很大程度是基于感受而不是理性認知。我們僅僅是認為道德界限合乎理性和邏輯，而不是情緒化。我們的認知觀念實際上由群體決定，通常認為與群體一致的情緒才是“正確的”。這種感覺導致我們把存粹的情緒反應當作合乎道德（因為與群體成員相對一致）。行為道德的人，在做決策時多少會以他們的情緒和感受為依據(jù)，這種情緒反應往往是好事。4.1.3情緒的作用情緒會使我們失去理性嗎？4.1.4情緒和心境的來源人格【情感強度】（affectintensity）。情感強度高的人對積極和消極情緒的體驗更深。每日時間每周時間天氣【虛假相關】（illusorycorrelation）。把并無真實關聯(lián)的兩件事聯(lián)系在一期。壓力壓力的影響隨著時間推移而產(chǎn)生變化。開始可能奮發(fā)圖強，到后面可能逃避、退出。社交活動睡眠鍛煉“出汗療法”，鍛煉會強化人的積極心境。年齡變老時，消極情緒更少，積極心境持續(xù)時間更長，而糟糕的心境則會更快消失。性別女性更強烈的體驗情緒（憤怒除外）。4.1.4情緒和心境的來源人格4.2情緒勞動【情緒勞動】（emotionallabor）員工工作過程中與人交往時表現(xiàn)出符合組織要求的情緒?？粘恕⑨t(yī)生、哭喪【情緒失調】（emotionaldissonance）組織需要表現(xiàn)的情緒與內在真實情緒不一致時，情緒失調。如果長期把沮喪、憤怒、怨恨封閉起來置之不理，最終會導致【情緒衰竭】（emotionalexhaustion）和【情緒倦怠】（emotionalburnout）?！緝雀星榫w】（feltemotions）和【外顯情緒】（displayedemotions）【表層扮演】（surfaceacting）和【深層扮演】（deepacting）對待顧客的微笑，表層扮演。衛(wèi)生保健品供應商努力讓自己對病人產(chǎn)生更過同情，深層扮演。表層扮演會讓員工更有壓力。管理者應考慮給與必要的放松和恢復機會。4.2情緒勞動【情緒勞動】（emotionallabor4.3情感事件理論【情感事件理論】（affectiveeventstheory，AET）員工會對工作中發(fā)生的事產(chǎn)生情緒反應，并影響到工作績效和滿意度。情緒會影響工作績效和滿意度的很多變量，如組織公民行為、組織承諾、努力程度、離職傾向、工作場所偏差行為。工作事件日常令人煩惱的事日常令人振奮的事工作環(huán)境工作特征工作要求情緒勞動的要求情緒反應積極消極工作滿意度工作績效個人特點人格心境4.3情感事件理論【情感事件理論】（affectivee4.34情緒智力【情緒智力】（emotionalintelligence，EI）一個人感知自我和他人情緒、理解這些情緒的意義、在傳遞模型中響應調節(jié)自己情緒的能力。了解自己情緒并且善于讀取情緒線索的人更有效率。感知自我和他人的情緒感知了解情緒的意義調節(jié)情緒責任心認知情緒穩(wěn)定性4.34情緒智力【情緒智力】（emotionalintel4.4.1情緒智力的支持意見4.4.1情緒智力的支持意見情緒智力的直覺吸引力那些能夠察覺他人情緒、控制自己情緒、完美處理社會活動的人，能夠得到有力的幫助，從而實現(xiàn)自己的想法。情緒智力可以預測重要的指標高情緒智力的人在工作中會有不錯的表現(xiàn)。情緒智力有生物基礎4.4.2情緒智力的反對意見情緒智力的定義有爭議情緒智力無法測量有些測試問題的有效性存疑情緒智力只是換了種說法的人格情緒智力與人格測試相關，尤其是情緒穩(wěn)定性情緒智力的構成部分取決于某些特征，如認知智力、責任心和神經(jīng)質。4.4.1情緒智力的支持意見4.4.1情緒智力的支持意見4.5情緒調節(jié)情緒調節(jié)的中心思想是識別并調整你所感受到的情緒。情緒管理能力是預測某些工作績效和組織公民行為的強有力指標。偶爾使用表層扮演的個體往往工作滿意度低，工作中退縮行為更多。有效的情緒調節(jié)技巧包括承認而非壓制不同情況下的情緒反應，并在事件發(fā)生后重新評估。情緒調節(jié)的方法重新評價認知的方法也許可以使人們改變自己的情緒反應。另一種方法是發(fā)泄?；乇芟麡O情緒不太可能帶來積極情緒。4.5情緒調節(jié)情緒調節(jié)的中心思想是識別并調整你所感受到的情4.6情緒和心境在組織行為中的應用人員選拔。尤其需要高度社會互動的工作，雇主應該考查情緒智力。決策心境好或情緒積極的人更可能用啟發(fā)式的方法或經(jīng)驗規(guī)則，來做出良好的決策。積極的情緒能提高解決問題的能力。抑郁的人尋找完美的解決方案，但實際上完美的解決方案不存在。創(chuàng)造力。積極心境更有創(chuàng)造力，但也會容易放松。動機愉快的心境使人更具創(chuàng)造力，因此他們會得到更積極的工作反饋。積極的反饋進一步強化他們愉快的心境。領導。有效的領導會利用情緒吸引力來幫助他們傳遞信息。談判。談判是一個情緒化過程。客戶服務。員工情緒會影響他們的客戶服務?！厩榫w感染】（emotionalcontagion）工作態(tài)度。工作場所偏差行為。防止消極行為惡化升級。工作中的安全與傷害。心情不好不要干危險的工作，防止注意力分散。管理人員如何影響員工的心境。選擇積極的團隊成員可以達到情緒感染的效果。4.6情緒和心境在組織行為中的應用人員選拔。尤其需要高度社4.7本章小結情緒和心境都是情感心境更寬泛、更持久影響情緒和心境的因素一天內不同時間、一周內不同天壓力事件、社會活動睡眠方式4.7本章小結情緒和心境都是情感4.8對管理者的啟示為提升員工的有效決策、創(chuàng)造力和動機，盡可能多地塑造真實而積極的情緒和心境。提供積極的反饋以調動員工的積極性。在服務業(yè)，鼓勵員工表達積極的情緒，讓客戶感受到他們的積極性，從而促進員工與客戶的交流和協(xié)商。辨別情緒的合理性，只對支持你且與事件不相關的傾聽者小心謹慎地發(fā)泄你的情緒，通過這種方式調節(jié)你對某個事情強烈的情緒反應。不要忽略同時和員工的情緒；不要完全以理性的角度去評價別人的行為?！澳銦o法把情緒和工作分開，正如你無法把情緒和人分開”。4.8對管理者的啟示為提升員工的有效決策、創(chuàng)造力和動機，盡復習題情緒和心境的區(qū)別是什么？基本的情緒和心境有哪些？情緒是理性的嗎？情緒的功能是什么？情緒與心境的來源有哪些？情緒勞動對員工有什么影響？什么是情感事件理論？它有哪些應用？肯定與否定情緒智力存在的證據(jù)都有哪些？情緒調節(jié)的策略以及可能產(chǎn)生的效果有哪些？你如何將關于情緒和心境的概念應用到具體的組織行為學問題中？復習題情緒和心境的區(qū)別是什么？基本的情緒和心境有哪些？第5章人格與價值觀《組織行為學》第二篇個體第5章人格與價值觀《組織行為學》第二篇個體學習目標描述人格、人格的測量方法及人格的決定因素；描述MBTI人格框架，并評估它的優(yōu)勢和劣勢；明確大五人格模型的關鍵特質；闡述大五特質是如何預測工作行為的；描述具體情境如何影響人格對行為的預測能力；比較終極價值觀和工具價值觀；明確霍夫斯泰德民族文化的五大價值觀維度；學習目標描述人格、人格的測量方法及人格的決定因素；5.1人格5.1.1什么是人格界定人格戈登·奧爾波特“個人內部身心系統(tǒng)的動力組織，它決定了個體對環(huán)境的獨特調節(jié)方式”?？梢园选救烁瘛浚╬ersonality）視為個體對他人的反應方式和交往方式的總和。我們常常會基于個體表現(xiàn)出來的可測量的特質，對其人格進行描述。測量人格對管理者任用一個人時的決策很有幫助。自我報告法和觀察者平定測量法。人格的決定因素：遺傳、環(huán)境遺傳：由胚胎決定。在不同家庭環(huán)境成長的同卵雙胞胎，反而具有更像是的人格特質。環(huán)境：成長的文化背景；早年生活條件；家庭、朋友和社會群體的規(guī)范；其他影響因素；人格在青春期更易改變，在成年人中則更加穩(wěn)定?！救烁裉刭|】（personalitytraits）當一個人在各種情境下都可能表現(xiàn)出來的一些特點。能夠描述個體行為的持久特征。如害羞、進取、順從、懶惰、忠誠、膽小等。隨著時間推移，這些特點的一貫性就越明顯。715.1人格5.1.1什么是人格71人格的決定因素人格的決定因素5.1.2邁爾斯·布里格斯類型指標邁爾斯·布里格斯類型指標（MBTI）包括100個問題，用來了解個體在一些情境下通常的感覺和活動。外向型或內向型：（Extroverted/Introverted,E或I）外向開朗、善于社交、充滿自信；內向安靜、害羞；感覺型或直覺型：（sensing/intuitive，S或N）感覺型重實際，偏愛程序化，重細節(jié)；直覺型依賴無意識處理，關注事情重點；思維型或情感型：（thinking/feeling，T或F）思維型運用理智和邏輯處理問題；情感型依賴個人價值觀和情緒；判斷型或感知型：（judging/perceiving，J或P）判斷型喜歡控制，偏愛充滿秩序的結構化世界；感知型靈活變通、順其自然；組合16重人格類型INTJ型是個幻想者，有創(chuàng)造性思想，強大的內在動力，特點是懷疑、批判、獨立、決斷，常有些頑固；ESTJ型是組織者，現(xiàn)實、理性、果斷、實事求是，是從事商業(yè)和技術類工作的最佳人選。ENTP型喜歡革新、特立獨行、多才多藝，對獨自創(chuàng)業(yè)的想法感興趣，在完成挑戰(zhàn)性任務方面足智多謀，但疏于關注常規(guī)工作。MBTI由于沒有中間狀態(tài)，因此也存在使用的局限性。但可提高人們自我意識和就業(yè)指導。5.1.2邁爾斯·布里格斯類型指標邁爾斯·布里格斯類型指標MBTI與適合從事的工作間的關系MBTI與適合從事的工作間的關系5.1.3大五模型外傾性：描述個體對關系的舒適感。外傾者喜歡群居、善于社交、自信果斷。內傾者傾向于封閉內向、膽小害羞、安靜少語。隨和性：描述個體服從別人的傾向性。高隨和的人是合作的、熱情、信賴他人；低隨和者冷淡、敵對、不受歡迎。責任心：對可靠性的測量。高責任心者負責、有條不紊、值得信賴、持之以恒。低責任心者容易精力分散、缺乏規(guī)則、且不可信賴。情緒穩(wěn)定性：刻畫個體承受壓力的能力。情緒穩(wěn)定者平和、自信、有安全感；情緒穩(wěn)定性低者易緊張、焦慮、失望、缺乏安全感。經(jīng)驗開放性：個體對新奇事物的興趣和熱衷程度。開放性高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、對藝術敏感；開放性低的保守，只對熟悉的事物感到舒適和滿足。大五特質如何預測工作行為那些值得信賴、細致周到、做事有條不紊、勤奮刻苦、持之以恒、高成就的個體，即使不能再所有職業(yè)中有所作為，至少也能在大多數(shù)職業(yè)中表現(xiàn)優(yōu)異。責任心上得分較高的個體，工作方面的知識水平也高（責任心高的人學得也多），高知識水品帶來高績效，且面對消極的反饋時依然能保持良好的表現(xiàn)。極度有責任心的人通常不會比那些責任心只是高于平均水平的人表現(xiàn)得更好，他們重點變?yōu)楸憩F(xiàn)良好而不是學習，創(chuàng)造力也會變得更低，尤其在藝術上。。大五模型5.1.3大五模型外傾性：描述個體對關系的舒適感。外傾者喜大五特質如何影響組織行為學標準的模型情緒穩(wěn)定性更少的消極思想和更少的消極情緒更少的過渡警惕更高的工作及生活滿意度更低的壓力水平外傾性更好的人際技能更強的社會主導性更多的情緒表達更高的組織績效更強的領導力更高的工作及生活滿意度經(jīng)驗開放性更多的學習更多的創(chuàng)造性更多的靈活性及自主性培訓績效更強的領導力更強適應變化的能力隨和性更受歡迎更順從，更遵守規(guī)則更高的組織績效更低水平的偏差行為責任心更努力，堅持不懈更有驅動力、紀律性更好的組織性及規(guī)劃性更高的組織績效更強的領導力更長壽

五大特質

為什么相關？

它對什么有影響？大五特質如何影響組織行為學標準的模型更少的消極思想和更少的消5.1.4黑暗三特質三種不受歡迎的特質：馬基雅維利主義。講求實效；保持情感距離；相信結果能替手段辯護（為目標不擇手段）。更愿意操縱別人，贏得更多利益，更難被人說服，且更多地說服別人?？赡鼙憩F(xiàn)激進，在工作中做出一些適得其反的行為。因為操縱他人為己謀利，可以獲得短期收益，但失去了長遠利益。他們不招人喜歡。馬基雅維利主義者在以下幾方面工作更有成效當他們與別人直接面對面交往，而不是間接地相互作用時；當情境中要求的規(guī)則與限制最少，并有即興發(fā)揮的自有時；對具體問題的情感卷入與能否成功無關時。自戀認為自己極度重要，希望獲得更多的稱羨，有權力意識，并且自大。自戀者的工作動機、敬業(yè)度、生活滿意度都要比別人高。自戀者的適應能力強，在復雜情況下能做出更好的商業(yè)決策。自戀者認為自己比其他人更能勝任領導者角色，但上級對他評價卻相對較差。精神病態(tài)缺乏對他人關心，并在自己行為對他人造成傷害時缺乏愧疚。衡量標準：是否遵從社會規(guī)范；是否愿意利用欺騙來達到目的，以及欺騙行為的有效性；沖動性；漠視，也就是對他人缺乏移情關懷。5.1.4黑暗三特質三種不受歡迎的特質：5.1.5趨避框架5.1.5趨避框架趨近動機，指我們受到積極刺激吸引。回避動機，指我們對消極刺激的排斥。趨避框架對特質進行整理歸納，也許可以解釋它們是如何預測工作行為的。5.1.6與組織行為相關的其它人格特質【核心自我評價】（coreself-evaluation，CSE)人們對自我的喜好程度和能力及能效的認識程度是不同的。這種自我感知就是核心自我評價。核心自我評價包括：自尊和控制點兩方面。自尊：個體對自己喜好和自身價值的認知?？刂泣c：個體對自身命運根源的認知（內控型、外控型）。積極核心自我評價者認為自己高效、有能力，能控制周圍的環(huán)境。擁有消極核心自我評價者則討厭自己，質疑自己能力，認為自己無法控制周圍的環(huán)境。積極自我評價者有更遠大目標，工作表現(xiàn)好，比如銷售。過于自信也帶來負面，如CEO。5.1.5趨避框架5.1.5趨避框架核心自我評價-自尊核心自我評價-自尊核心自我評價-控制點核心自我評價-控制點【自我監(jiān)控】（self-monitoring）個體根據(jù)外部環(huán)境調整自己行為的能力。高自我監(jiān)控者：在根據(jù)外部環(huán)境因素調整行為方面表現(xiàn)出很強的適應性，能根據(jù)不同情境采取不同行為，并能夠使公開的角色與私人的自我之間表現(xiàn)出極大差異。更關注別人的行動，適應能力更強，績效評估較高。職業(yè)中表現(xiàn)更多靈活應變，能得到更多晉升機會。低自我監(jiān)控者：傾向于在各種情境下表現(xiàn)出自己的真實性情和態(tài)度。在他們是誰以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性?！咀晕冶O(jiān)控】（self-monitoring）個體根據(jù)外部環(huán)【主動性人格】（proactivepersonality）【主動性人格】（proactivepersonality）這一類型人格的人會識別機會，具有主動性，采取行動且堅持不懈，一直到出現(xiàn)有意義的變化?？冃礁?。主動型的人也更容易放棄找工作，主動的本身包括遇到失敗時選擇后退，重新考慮另一種方法。團隊成員主動性人格平均得分越高，團隊創(chuàng)新水平就越高。如果團隊領導不是主動的，則團隊利益會處于休眠狀態(tài)，團隊成員的主動性也會受到壓制?！局鲃有匀烁瘛浚╬roactivepersonality）A型人格、B型人格A型人格非常具有競爭性，并總是體驗到一種時間上的緊迫性。更重視數(shù)量而不是質量工作速度快愿意長時間從事工作決策欠佳很少具有創(chuàng)造性B型人格從來不曾有事件上的緊迫感以及其他類似的不耐煩；認為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此；充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價實現(xiàn)自己的最佳水平；充分放松而不感內疚。A型人格、B型人格A型人格5.1.7人格與情境【情境強度理論】（situation-strengththeory）指規(guī)范、提示或標準在多大程度上支配個體采取適當?shù)男袨椤Ｈ烁裉刭|在弱情境強度下更能預測行為。研究人員從四方面分析組織內的情境強度明確性：工作任務和責任的指示多大程度上可用且清楚。該做什么、不該做什么？一致性：工作任務和責任的指示多大程度上相互兼容的。所有指示如果指向同一目標約束性：個體的決策和行動自由多大程度受到外力限制。嚴重性：決策或行為在多大程度對組織其他成員、客戶、供應商產(chǎn)生嚴重影響。組織要適當約束，但不意味著始終要為員工創(chuàng)造出強情境。充滿規(guī)則和嚴格控制的工作讓人乏味，失去動力。大多數(shù)人希望工作上有一定自有。人與人是不同的，，適合一個人未必適合另一個人。強情境壓制創(chuàng)造力、主動性、自主性。全球化程度越來越高，多元文化差異性，導致營造強情境可能既困難又不明智?！咎刭|激活理論】（traitactivationtheory,TAT）某些情境、事件或干預更能“激活”某種特質。5.1.7人格與情境【情境強度理論】（situation-5.2價值觀價值觀：從個人或社會角度來看，某種具體的行為模式或存在最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。價值觀，是相對穩(wěn)定的，但重大的沖擊會使人們對它進行調整。價值觀包括內容和強度兩種屬性。價值觀可以分層次排序，因此形成【價值系統(tǒng)】（valuesystem）人格和價值觀存在聯(lián)系，這暗示了遺傳一定程度上影響價值觀。5.2.1價值觀的重要性及分類價值觀淡化了客觀性和理性（在加入一個組織前已形成），從總體上影響一個人的態(tài)度和行為。米爾頓·羅克奇把價值觀分為兩類：終極價值觀、工具價值觀【終極價值觀】（terminalvalues）。愿意用一生去實現(xiàn)的目標。經(jīng)濟繁榮富強、自由、健康和幸福、世界和平、人生的意義【工具價值觀】（instrumentalvalues）。個體更偏好的行為模式或為實現(xiàn)終極價值觀的手段。自主權和自力更生、自律、善良、目標趨向。5.2.2代際價值觀5.2價值觀價值觀：公司經(jīng)營者、工會成員和社區(qū)工作者的價值觀排列公司經(jīng)營者、工會成員和社區(qū)工作者的價值觀排列5.3人格、價值觀與工作場所不同人群價值觀差異很大。相同職業(yè)或工作類別的人趨向于擁有相似的價值觀。5.3.1人-工作的匹配約翰·霍蘭德提出的六種人格類型當工作環(huán)境與人格類型相互協(xié)調時，會產(chǎn)生高的工作滿意度和更低的離職率。類型人格特點職業(yè)范例現(xiàn)實型：偏好需要技能、力量、協(xié)調性的體力勞動害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際機械師、鉆井操作工、裝配線工人、農(nóng)場主研究型：偏好需要思考、組織和理解的活動分析、創(chuàng)造、好奇、獨立生物學家、經(jīng)濟學家、數(shù)學家、新聞記者社會型：偏好能夠幫助和提高別人的活動社會化、友好、合作、理解社會工作者、教師、議員、臨床心理學家傳統(tǒng)型：偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性會計、業(yè)務經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員企業(yè)型：偏好能夠影響他人和獲得權力的言語活動自信、進取、精力充沛、盛氣凌人律師、房地產(chǎn)經(jīng)紀人、公共關系專家、小企業(yè)主藝術型：偏好需要創(chuàng)造性表達的、模糊的、無規(guī)則可循的活動付遇想象力、無需雜亂、理想化、情緒化、不實際畫家、音樂家、作家、室內裝潢設計師5.3人格、價值觀與工作場所不同人群價值觀差異很大。相同職5.3.2人-組織的匹配組織面對的環(huán)境是動態(tài)變化的，這就要求員工隨時做好準備改變既定的工作任務、在不同的工作團隊間輕松調動。人格特點與組織文化的匹配相比員工的人格特點與具體工作間的適應性來說，員工人格特點與總體組織文化間適應性更為重要。個人價值觀與組織文化匹配5.4全球文化價值觀5.3.2人-組織的匹配組織面對的環(huán)境是動態(tài)變化的，這就要5.4全球化價值觀霍夫斯泰德：管理者和員工有關民族文化的五個維度上存在差異【權力距離】(PowerDistance)指地位低的人對于權力在社會或組織中不平等分配的接受程度。個人主義/集體主義(IndividualismversusCollectivism)維度是衡量總體關注個人利益還是集體利益。陽剛氣質與陰柔氣質(MasculinityversusFemininity)主要看社會代表男性的品質（如競爭性、獨斷性）更多，還是代表女性的品質（如謙虛、關愛他人）更多，以及對男性和女性職能的界定。不確定性的規(guī)避(UncertaintyAvoidance)：喜歡結構化而不是非結構化情境的程度。不確定性規(guī)避得分高的國家，人們對不確定性和模糊性的焦慮更高。希望通過法律減少不確定性。長期取向與短期取向(Long-termversusShort-term)：人們總是想到未來，還是活在當下。長期取向注重節(jié)儉、持久與傳統(tǒng)。短期取向易接受變革。自身放縱與約束(IndulgenceversusRestraint)維度指的是某一社會對人基本需求與享受生活享樂欲望的允許程度。Indulgence(自身放縱)的數(shù)值越大,說明該社會整體對自身約束力不大,社會對任自放縱的允許度越大,人們越不約束自身。-此為最新添加的維度。擁有文化評估的GLOBE（全球領導與組織行為有效性），九個維度霍夫斯泰德維度類似：權力距離、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、性別差異、未來取向人本取向：一個社會對公正、利他、慷慨、關懷、對他人友善的個體給與鼓勵和獎賞的程度?？冃∠颍簩冃岣呋蚩冃?yōu)異者的鼓勵和獎賞程度。5.4全球化價值觀霍夫斯泰德：管理者和員工有關民族文化的五5.5本章小結人格人格的決定因素：遺傳、環(huán)境、情境人格特質邁爾斯·布里格斯類型指標（MBTI）大五模型黑暗三特質主要的人格特質對組織行為的影響控制點、內控型、外控型馬基雅維利主義自尊自我監(jiān)控冒險性A型人格價值觀價值觀的類型羅克奇價值觀調查終極價值觀工具價值觀5.5本章小結人格5.6對管理者的啟示作為一名管理者，更有可能給予那些適應組織的員工認可、積極的評價以及獎勵。如果員工也認為自己與組織相適應，則更有可能對自己的工作感到滿足。因此，要根據(jù)這一點，客觀的評價員工績效。在招聘的過程中是否選擇那些責任心強的求職者以及符合其他大五特質的求職者，取決于你所在組織最重視哪一標準。其他一些特質，如核心自我評價和自戀，在某些情境下，也有一定的關聯(lián)。你需要通過綜合評估員工的工作、他們所在的工作團體以及你所在的組織，來確定哪種人格最合適。在評估員工的人格特質時，要考慮到他們的情境因素，情境強度越低，就越能準確評估員工的人格特征。雖然MBTI受到廣泛批評，但它在組織中還是能起到一定作用。MBTI或許有利于員工的培訓和發(fā)展、自我了解、團隊成員的相互了解、團隊中的開放交流，并有可能減少沖突。915.6對管理者的啟示作為一名管理者，更有可能給予那些適應組復習題什么是人格？通常如何測量人格的？人格形成的決定因素是什么？什么是MBTI人格框架？它的優(yōu)勢和劣勢有哪些？大五人格模型的關鍵特質有哪些？大五特質是如何預測工作行為的？具體情境是如何影響人格對行為的預測能力的？終極價值觀和工具價值觀有什么不同？價值觀有代際差異嗎？為什么？霍夫斯泰德的民族文化的五大價值觀維度是什么?復習題什么是人格？通常如何測量人格的？人格形成的決定因素是什《組織行為學》讀書筆記完整版（1/3）筆記人：syhoo2019年06作者:

斯蒂芬·

出版社:

出版年:

2016-12第16版《組織行為學》讀書筆記完整版（1/3）筆記人：syhoo20主要內容第一篇導論第1章什么是組織行為學第二篇個體第2章組織中的多元化第3章態(tài)度與工作滿意度第4章情緒與心境第5章人格與價值觀第6章知覺與個體決策第7章動機概念第8章動機：從概念到應用第三篇群體第9章群體行為的基礎第10章理解工作團隊第11章溝通第12章領導第13章權利與政治第14章沖突與談判第四篇組織系統(tǒng)第15章組織結構的基礎第16章組織文化第17章人力資源政策與實踐第18章組織變革與壓力管理94主要內容第一篇導論第三篇群體2第1章什么是組織行為學《組織行為學》第一篇導論第1章什么是組織行為學《組織行為學》第一篇導論學習目標人際關系在工作場所中的重要性管理者的職能、角色和技能組織行為學是什么？系統(tǒng)研究組織行為學的價值？對組織行為學有貢獻的科學分支組織行為學中沒有絕對的真理，為什么？當前應用組織行為學面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇組織行為學模型的三種分析水平學習目標人際關系在工作場所中的重要性1.1人際技能的重要性MBA剛離校幾年靠技術能力和定量分析技能開展工作，幾年后領導和溝通技能開始變得重要。管理者人際技能的開發(fā)有助于組織吸引和留住高績效的員工。有利于KR開展工作形成好的工作氛圍，提升員工工作滿意度哪些懂得如何與管理者有效對話且表現(xiàn)積極主動的員工，更容易得到管理者的信任，其個人建議容易被高層采納，工作滿意度得到提升，同時個人也容易獲得成長和晉升的機會。971.1人際技能的重要性MBA剛離校幾年靠技術能力和定量分析1.2管理者做什么管理者：通過他人來完成工作。通過做決策、分配資源、指導他人的活動來實現(xiàn)工作目標。組織：人們有目的地組合起來的社會單元由兩個或多個個體組成在一個相對連續(xù)的基礎上運作，以實現(xiàn)一個或一系列共同目標。1.2管理者做什么管理者：1.2.1管理者的職能管理者的五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制?！嗬しs爾計劃組織協(xié)調指揮控制確定組織的目標；

制定達成目標的總體戰(zhàn)略；

把計劃劃分出各種層級，以便對不同的活動進行整合和協(xié)調；決定要完成的任務；

誰來承擔這些任務？

如何進行任務分類？

誰向誰報告工作在什么地方做決策？協(xié)調和指揮就是領導職能：激勵下屬；指導別人的活動；選擇有效的最溝通渠道。解決成員間沖突。監(jiān)控；比較；糾正；管理者的五項職能1.2.1管理者的職能管理者的五種職能：計劃、組織、指揮、1.2.2管理者的角色管理者扮演者10種不同但高度相關的角色?！嗬っ鞔牟窠巧枋鋈穗H角色

頭面人物象征性的首腦，需要完成法律或社交的例行工作領導者負責激勵和指導下屬聯(lián)絡人建立并維護一個與外部保持聯(lián)系的社交網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡可以提供各種支持和信息。信息傳遞者角色

監(jiān)控者獲取各類信息，作為組織內外信息的神經(jīng)中樞傳播者把從外部或下屬那里獲取的信息傳遞給組織中的其他成員發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動和結果的信息，以行業(yè)專家身份出現(xiàn)決策角色

創(chuàng)業(yè)者從組織和環(huán)境中尋找機會，推動能夠帶來變革的方案混亂處理者檔組織面臨意外的重大混亂時，負責采取正確的行動資源分配者做出或批準組織中的重大決策談判者在重要談判中代表組織1.2.2管理者的角色管理者扮演者10種不同但高度相關的角人際角色人際角色信息傳遞者角色信息傳遞者角色決策角色決策角色1.2.3管理者的技能羅伯特·卡茨管理者技能模型技術技能特定領域的過程、慣例、方法、工具人際技能成功與人打交道并溝通。理解、溝通、激勵、支持他人，傾聽、沖突管理概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，并將關系抽象化的思維能力產(chǎn)品需求與規(guī)劃功能與交互設計信息/功能結構圖業(yè)務/功能流程圖產(chǎn)品需求分檔實施解決方案：PRD評審與驗證項目管理團隊管理產(chǎn)品管理推動問題向前發(fā)展SET因素公司戰(zhàn)略市場與用戶需求與業(yè)務提出規(guī)劃問題：BRD分析論證問題：MRD產(chǎn)品經(jīng)理能力模型1.2.3管理者的技能羅伯特·卡茨管理者技能模型技術技1.2.4有效的管理活動與成功的管理活動1.2.4有效的管理活動與成功的管理活動1.2.5有關管理者工作的總結

組織

管理者管理者的職能、角色、技能、活動和方法中，貫穿一條共同的主線，即認識到對人的管理的極端重要性。他可能被稱為“領導職能”、“人際角色”、“人際技能”，也可能被稱作“人力資源管理、溝通及社交”。管理者的職能五種職能：計劃、組織、協(xié)調、指揮、控制管理者的角色人際角色、信息傳遞者角色、決策角色管理者的技能技術技能、人際技能、概念技能1.2.5有關管理者工作的總結 組織 管理者1.3了解組織行為學【組織行為學】（organizationbehavior）探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是改善組織績效。三個領域：個體、群體和結構。研究人們在組織中做什么以及這種行為如何影響組織的績效。組織行為學核心課題：動機領導行為和權力人際溝通群體結構和過程態(tài)度形成與知覺變革過程沖突和談判工作設計1.3了解組織行為學【組織行為學】（organizatio1.4用系統(tǒng)研究完善直覺解讀他人時，一些膚淺的做法常導致錯誤的預測。如果使用更為系統(tǒng)的方法完善你的直覺，預測能力將會提高。系統(tǒng)研究建立的基礎：行為不是隨機發(fā)生的，我們可以找到所有人的行為當中存在一些基本的一致性，然后加以修正來反應個體間的差異?！鞠到y(tǒng)研究】（systematicstudy）指通過對事務間關系的考察，試圖解釋其中的因果，并把結論建立在科學論證的基礎上。也就是控制的條件下收集數(shù)據(jù)，并采用合理嚴謹?shù)姆绞綄?shù)據(jù)進行測量和解釋。【循證管理】（evidence-basedmanagement，EBM)以最佳可用的科學證據(jù)為基礎做出管理決策。找出最佳可用的證據(jù)，然后將相關信息用于手頭問題或案例。這種決策很難反駁。系統(tǒng)研究和詢證管理EBM可以完善我們的【直覺】（intuition）或“本能”。【直覺】（intuition）非系統(tǒng)的方式做決策杰克·韋爾奇“秘訣就是知道什么時候依賴你的直覺”?！懊扛魩啄?，就有新興企業(yè)獲得成功，它們會受到系統(tǒng)研究以揭示其成功背后的真相。但是，往往并不存在幕后真相。企業(yè)只是恰好在正確的時間處于正確的地方”——《紐約客》。1.4用系統(tǒng)研究完善直覺解讀他人時，一些膚淺的做法常導致錯1.4.1大數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析已廣泛應用于商業(yè)領域，還越來越多地用于有效決策的制定（第6章）和人力資源管理（第17章）。管理實踐中運用大數(shù)據(jù)是一個相對較新的領域，但具有令人信服的前景。管理者可能存在某種偏見。但使用數(shù)據(jù)來定義目標，發(fā)展因果理論，并測試這些理論的管理者，可以發(fā)現(xiàn)哪些員工活動與目標相關。盡可能的利用證據(jù)來確認你的直覺和經(jīng)驗判斷。1.4.1大數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析已廣泛應用于商業(yè)領域，還越來1.5對組織行為學有貢獻的學科心理學社會心理學社會學人類學學習、動機、人格、情緒、認知、培訓、領導有效性、工作滿意度、個體決策、績效評估、員工甄選、工作設計、工作壓力行為變化、態(tài)度改變、溝通模式、群體過程、群體決策溝通、權力、沖突、群體行為正式組織理論、組織技術組織變革、組織文化比較價值觀比較態(tài)度跨文化分析組織文化、組織環(huán)境、全力行為科學

貢獻

分析單元

輸出個體群體組織系統(tǒng)組織行為研究1.5對組織行為學有貢獻的學科心理學社會心理學社會學人類學1.6組織行為學中沒有絕對的真理自然科學有客觀規(guī)律。無法對人類行為給出合理準確的解釋，或做出有效預測。組織行為學把一般性概念和理論加以整理，應用到特定情境、個體和群體。人是錯綜復雜的。沒有簡單而直接的因果關系。組織者人的行為的研究，是一門藝術。1.6組織行為學中沒有絕對的真理自然科學有客觀規(guī)律。1.7組織行為學面對的挑戰(zhàn)與機遇就業(yè)選擇變化僅就業(yè)選擇的組合變化就可能給組織行為管理帶來很大變化應對經(jīng)濟壓力適應全球化工作管理勞動力多元化改善顧客服務改善人際交往技能在網(wǎng)絡化組織中工作提升員工幸福感創(chuàng)造積極的工作環(huán)境改善道德行為1.7組織行為學面對的挑戰(zhàn)與機遇就業(yè)選擇變化1.8變得有吸引力：開發(fā)組織行為學模型個體群體組織輸入組織中的多元化（第2章）人格與價值觀（第5章）過程情緒與心境（第4章）動機（第7~8章）知覺與個體決策（第6章）輸出態(tài)度（第3章）與壓力（第18章）任務與績（全書）公民行為（全書）退縮行為（全書）輸入群體結構（第9~10章）群體角色（第9~10章）團隊責任（第9~10章）過程溝通（第11章）領導（第12章）權力與政治（第13章）沖突與談判（第14章）輸出群體凝聚力（第9~10章）群體功效（第9~10章）輸入結構（第15章）文化（第16章）過程人力資源管理（第17章）變革實踐（第18章）輸出生產(chǎn)率（第16~17章）生存（第16~17章）1.8變得有吸引力：開發(fā)組織行為學模型個體群體組織輸入過程1.9本章小結提高人際技能，管理者才能有效的工作組織行為學研究領域探討個體、群體和結構對內部行為的影響運用這些知識使組織運作更有效具體關注如何提高生產(chǎn)率降低缺勤率減少流動率減少工作場所偏差行為增加員工的組織公民行為提高員工的工作滿意度1.9本章小結提高人際技能，管理者才能有效的工作1.10對管理者的啟示不要過分依賴歸納利用指標和情境變量，而不是“直覺”來解釋因果關系加強人際交往能力，提高你的領導潛力通過培訓和了解組織行為學當前趨勢（如大數(shù)據(jù)等），來提高你的技術能力和概念能力。組織行為學會告訴你應該如何賦予員工權力，設計并實施變革計劃，提高客戶服務水平，并幫助你的員工解決生活和工作的沖突，從而提高員工的工作質量和生產(chǎn)率。1.10對管理者的啟示不要過分依賴歸納復習題人際技能的重要性是什么？管理者的職能、角色和技能是什么？什么是組織行為學？為什么用系統(tǒng)研究完善直覺很重要？對組織行為學有貢獻的主要行為學科都有哪些？為什么組織行為學幾乎沒有絕對的真理？管理者在應用組織行為學的概念時，面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇有哪些？本書中組織行為學模型的三種分析水平是什么？復習題人際技能的重要性是什么？第2章組織中的多元化《組織行為學》第二篇個體第2章組織中的多元化《組織行為學》第二篇個體學習目標描述多元化勞動力的兩種主要形式；識別典型的刻板印象并理解它們在組織情境中的作用；明確關鍵的傳記特征濱描述它們與組織行為間的關系；解釋智力能力并論證它與組織行為間的關系；對比智力能力與體質能力；描述組織如何有效管理多元化；118學習目標描述多元化勞動力的兩種主要形式；262.1多元化有效的多元化管理可以使組織盡可能多地獲取技術、能力和想法。人們之間的差異導致錯誤的溝通、錯誤的理解和相互沖突。2.1.1美國勞動力的人口統(tǒng)計學特征：占據(jù)優(yōu)勢的白人男性管理從性別平衡、多種族的勞動力嬰兒潮退休導致企業(yè)