眼科光學儀器項目企業(yè)運營手冊參考

眼科光學儀器項目企業(yè)運營手冊

xxx有限責任公司

目錄第一章項目背景分析 5第二章企業(yè)經營決策 7一、企業(yè)經營決策的流程 7二、企業(yè)經營決策的要素 8第三章企業(yè)戰(zhàn)略類型 11一、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 11二、國際化經營戰(zhàn)略 12第四章監(jiān)督機構 22一、有限責任公司的監(jiān)督機構 22二、股份有限公司的監(jiān)督機構 23第五章公司所有者與經營者 26一、國有獨資公司的權力機構 26二、有限責任公司的股東會 29第六章分銷渠道發(fā)展趨勢 31一、網絡分銷渠道 31二、渠道扁平化 38第七章渠道運營管理 43一、渠道管理概述 43二、不同類型商品分銷渠道的構建 44第八章現(xiàn)代生產管理與控制的方法 52一、MRP，MRPII和ERP 52二、豐田生產方式和看板管理系統(tǒng) 61第九章生產作業(yè)控制 75一、生產進度控制 75二、在制品控制 76第十章企業(yè)采購管理與供應物流管理 80一、企業(yè)采購管理 80二、企業(yè)供應物流管理里 91第十一章企業(yè)生產物流管理 94一、企業(yè)生產物流管理概述 94二、企業(yè)生產物流的方式 98第十二章技術創(chuàng)新組織與管理 108一、企業(yè)技術創(chuàng)新的外部組織模式 108二、企業(yè)研究與發(fā)展管理 114第十三章技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術創(chuàng)新決策評估方法 120一、技術創(chuàng)新決策的評估方法 120二、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 124第十四章國際貨物運輸保險 134一、國際海上貨物運輸保險的概念 134二、我國海洋運輸貨物保險條款 134第十五章國際貨物運輸 137一、國際海洋貨物運輸 137二、國際航空貨物運輸 143項目背景分析眼科光學儀器屬于醫(yī)用光學儀器的一種，主要有眼前部、眼壓、眼底、視野等多種檢查儀器，特別是微電腦及電視圖像技術的應用，使傳統(tǒng)的眼科光學儀器得以迅速地更新?lián)Q代。國內進入眼科光學儀器行業(yè)時間較晚，主要的龍頭企業(yè)為康捷醫(yī)療和新眼光。眼科光學儀器是光學顯微鏡的一個細分種類。目前，我國眼科光學儀器上市企業(yè)較少，龍頭企業(yè)為康捷醫(yī)療和新眼光。2020年，康捷醫(yī)療和新眼光分別實現(xiàn)眼科光學儀器收入4057.78萬元、9750.87萬元，業(yè)務占比分別為78.82%、56.62%;從國內重點布局區(qū)域來看，主要集中在華東地區(qū)。新眼光的研發(fā)投入較高，為2027.65萬元，康捷醫(yī)療的研發(fā)投入新眼光技術投入的35%，僅為614.86萬元;但從發(fā)明專利數(shù)量來看，康捷醫(yī)療的自主發(fā)明專利數(shù)量超過新眼光，為9個;從公司主要產品來看，兩家公司各有側重，但均包含眼底照相機等眼科必備器械。隨著中國智慧城市布局的進展加快，智慧醫(yī)療和醫(yī)療信息化也將迎來進一步的發(fā)展。針對目前形勢，康捷醫(yī)療和新眼光均對未來業(yè)務布局做出了詳細的規(guī)劃。康捷醫(yī)療主要聚焦于系統(tǒng)平臺、移動醫(yī)療、信息化產品等領域。新眼光聚焦于眼科Al人工智能、醫(yī)療信息化整體方案及醫(yī)療設備數(shù)字化系統(tǒng)集成服務領域。全市地區(qū)生產總值完成15373億元、增長6.8%，總量排名全國城市第9、較上年前進1位，一般公共預算收入增長7.7%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長8%和9.2%。建議2020年全市經濟社會發(fā)展主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長6.5%左右，一般公共預算收入增長7%左右，全社會研發(fā)經費支出與地區(qū)生產總值之比3.5%左右，城鎮(zhèn)、農村居民人均可支配收入分別增長7.5%和8.5%，全員勞動生產率穩(wěn)步提高，能源和環(huán)境指標完成省下達的計劃目標。企業(yè)經營決策企業(yè)經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程?？茖W的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監(jiān)督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業(yè)經營決策的前提，企業(yè)經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業(yè)通過收集組織所處環(huán)境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業(yè)經營過程中存在的問題，診斷出問題出現(xiàn)的原因，從而針對問題和原因制定企業(yè)經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監(jiān)督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過程總是處于不斷變化和發(fā)展之中，因此，在實施方案的過程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展情況的監(jiān)測目標和具體步驟，從而以有效的監(jiān)督來及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題（5）評價階段。當企業(yè)經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業(yè)經營管理水平的提升。企業(yè)應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。企業(yè)經營決策的要素（1）決策者。決策者是企業(yè)經營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統(tǒng)中積極、能動，也是最為關鍵的因素，是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質、能力、水平和經驗的狀況，以及決策者對經營風險的駕馭能力等，對決策的把握有著十分重要的作用?，F(xiàn)代組織中決策的作用日益增大，因此，個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團隊決策成為現(xiàn)代決策的主體?，F(xiàn)代決策不僅以專業(yè)知識為基礎，以深入的調查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務，并大量運用現(xiàn)代決策技術和方法。（2）決策目標。企業(yè)經營決策目標是指決策所要達到的目的。決策目標的確立是科學決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據。（3）決策備選方案。當面對特定的條件時，企業(yè)有可能會有多種方案供決策者選擇，構成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發(fā)揮個人能力的空間，是決策者展示個人價值觀、經驗、分析能力和判斷技巧的平臺。（4）決策條件。決策條件是指決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。決策是否正確能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內外部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。對決策條件進行仔細認真的調查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學、完善的決策系統(tǒng)和決策程序，而且還需要借助現(xiàn)代科學技術開展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結果。決策結果是指決策實施后所產生的效果和影響，這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。在做出最終決策之前，對每一個備選方案的實施結果進行客觀、公正的預測和評價，既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據之一。企業(yè)戰(zhàn)略類型企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生產規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業(yè)經營風險的角度來講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險比較小，但其制約了企業(yè)的成長，限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經營相當成功，并且企業(yè)內外部環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略調整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略，所以如果使用不當，會影響企業(yè)的長期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，即在一段時期內降低企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調整企業(yè)內部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合，為今后更快發(fā)展打下堅實基礎。（四）謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要放緩相應的戰(zhàn)略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。國際化經營戰(zhàn)略國際化經營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在若干個經濟領域進行經營活動的戰(zhàn)略，是企業(yè)產品與服務在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿易自由化、電子商務、先進技術的發(fā)展，越來越多的企業(yè)跨出國門，走向世界，采取國際化經營戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化經營戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴大市場、利用區(qū)域優(yōu)勢、提高聲譽和影響力，獲得更大的規(guī)模經濟、范圍經濟和學習效應，從而取得更高的投資回報率。企業(yè)的國際化經營戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。（一）鉆石模型美國管理學家邁克爾?波特提出鉆石模型，用于分析一個國家某種產業(yè)在國際上具有較強競爭力的原因。波特認為，決定一個國家某種產業(yè)競爭力的要素有生產要素、需求條件、相關支撐產業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產業(yè)結構和同業(yè)競爭，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產要素個國家的生產要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等。國家層面的要素條件（這里指生產要素）優(yōu)勢，可以轉化為國內企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。波特指出，生產要素包括初級生產要素和高級生產要素兩類。初級生產要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產要素包括訓練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎設施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內市場對某個行業(yè)所提供產品或服務的需求情況。消費者的需求也是種競爭優(yōu)勢資源，內需市場是產業(yè)發(fā)展的動力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業(yè)成長為一家跨國企業(yè)。3、相關支撐產業(yè)相關支撐產業(yè)是指國內是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關產業(yè)的支撐，單獨的一個企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通常，產業(yè)以地域為基礎，成為緊密聯(lián)系的產業(yè)集群，上下游產業(yè)相互促進，對產業(yè)發(fā)展提供外部動力，形成提升效應。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產業(yè)結構和同業(yè)競爭企業(yè)恰當?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產業(yè)結構和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠增強本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的產業(yè)結構有助于整個產業(yè)的良性發(fā)展，而良性的同業(yè)競爭有助于引導企業(yè)努力尋求提高生產與經營效率的途徑，反過來促使企業(yè)成為更好的有國際競爭力的企業(yè)。除了四個基本要素，鉆石模型還有兩個變量，即機會和政府。機會是可遇而不可求的，它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾?波特指出，對于企業(yè)的發(fā)展而言，形成機會的可能情況大致有以下幾種：基礎科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術出現(xiàn)斷層、外因導致生產成本突然提高（如石油危機）、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭等。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機會。邁克爾?波特指出，從事產業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力量。政府無法替代企業(yè)參與國際市場競爭，直接投入的應該是企業(yè)無法行動的領域，如發(fā)展基礎設施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達國家經濟學分析的基礎上，對于發(fā)展中國家，尤其是經濟正在起飛的新興經濟體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。（二）國際化經營戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個條件的約束下，企業(yè)可以根據發(fā)展的需要選擇適合的國際化經營戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實施的重點不同，企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃槿蚧瘧?zhàn)略、多國化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產品或服務，并在較有利的東道國集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線效益和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)成本領先，即企業(yè)從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標。全球化戰(zhàn)略不嚴格區(qū)分國內市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于加強了企業(yè)在各個國家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調性，能夠獲取以低成本為基礎的競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應，在一定程度上降低了國際化風險。但是，該戰(zhàn)略也因產品或服務的高度標準化而對各個國家市場反應相對遲鈍，從而導致忽視或放棄國際市場中的差異化需求，錯失市場發(fā)展機遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，當東道國市場具有明確的差異化需求時，這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個東道國的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務單元向本地市場提供本土化的產品。多國化戰(zhàn)略強調根據不同國家顧客的不同需求進行產品的差異化研發(fā)、生產和銷售。多國化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應不同國家的文化環(huán)境、經濟環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境，注重本地顧客的需求，一般以擴大本地市場份額為目標。多國化戰(zhàn)略的成本結構較高，無法形成經驗曲線效益和區(qū)位效益，通常適用于在國際競爭中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應能力的企業(yè)。多國化戰(zhàn)略很難跨國利用和轉移公司的資源，不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本。同時，多國本土化使得在每一個國家的子公司過于獨立，企業(yè)最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強烈要求根據當?shù)匦枨筇峁┊a品或服務時，企業(yè)應采取多國化戰(zhàn)略。但是，當企業(yè)面臨較大的成本壓力時，企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是指在全球競爭激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，同時注意東道國市場的需要，注重產品的差異化和本土化的經營戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略的顯著特點是注重業(yè)務經營的多樣化和各國市場的多樣性，強調尋求全球化的高效率和本土化的快速響應的統(tǒng)一。實施跨國化戰(zhàn)略，關鍵在于創(chuàng)建一個網絡，將相關的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術?？鐕瘧?zhàn)略的優(yōu)勢是可以形成規(guī)模經濟、適應當?shù)厥袌?、實現(xiàn)全球化學習。當然，跨國化戰(zhàn)略的劣勢也非常明顯，主要體現(xiàn)在跨國化戰(zhàn)略的可行程度上：由于同時追求全球協(xié)調和滿足當?shù)氐牟町惢枨筮@兩個目標，實施跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)經營者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn)，不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術部署，還要根據各國市場條件和需求適時加以調整變化。（三）國際市場進入模式企業(yè)參與全球化競爭，在正確選擇國際化經營戰(zhàn)略類型的基礎上，還應根據自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業(yè)進入并參與國外市場進行產品銷售的方式。歸納起來，主要包括三大類：貿易進入模式、契約進入模式和投資進入模式。1、貿易進入模式貿易進入模式是指企業(yè)在國內進行產品的生產和加工，再通過國內或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國內中間商，直接將國內生產的產品銷售給國外的中間商和最終消費者，或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設立國內出口部、借助國外經銷商和代理商、設立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國內中間商向國際市場銷售產品。貿易進入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經驗不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對稱，不能及時了解和掌握出口國家當?shù)厥袌龅男枨?；通過出口商或當?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖；容易受到高關稅以及貿易保護主義的損害；運輸成本偏高，時間較長等。2、契約進入模式契約進入模式是指企業(yè)通過與目標市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同或契約而進入目標市場的一種市場進入模式。它包括許可證經營、特許經營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經營是指企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時期內使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產，并獲得提成費用或其他補償?shù)膱蟪?。特許經營是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴格的經營規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后，向國外企業(yè)提供原材料進行加工生產、提供零部件由其組裝，或者向國外企業(yè)提供詳細的規(guī)格標準由其仿制，由企業(yè)自身保留營銷責任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內由企業(yè)負責對方全部的經營管理，借以進入目標市場國家的方式。作為回報，企業(yè)根據合同，提取相應的管理費和相應比例的經營利潤。與貿易進入模式的不同在于，契約進入模式下企業(yè)輸出的是技術、技能和工藝等無形資產，而不僅僅是有形的產品，因而可以克服商品貿易壁壘，克服由于運輸成本過高而使某些出口產品在國際市場上缺乏競爭力的問題；同時可以避免經營風險，保持穩(wěn)定的收人；可以利用國外的有利資源，充分發(fā)揮技術的效用。與投資進入模式的區(qū)別在于契約進入模式下企業(yè)沒有投資，因而不涉及股權安排。但是也由此顯示出了契約進入模式的不足之處，即對受讓方的經營活動缺乏必要的控制權，可能會導致樹立企業(yè)競爭對手。3、投資進入模式投資進入模式是指企業(yè)在國際目標市場投資建立或擴充一個永久性企業(yè)，并對其經營管理擁有一定程度的控制權的市場進入模式。投資進入模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。合資進入指的是與目標國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營銷網絡，而且由于當?shù)仄髽I(yè)的參與，企業(yè)容易被東道國所接受。但是也應看到由于股權和管理權的分散，企業(yè)經營的協(xié)調有時候比較困難，而且企業(yè)的技術秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對方手中，將其培養(yǎng)成將來的競爭對手。獨資進入是指企業(yè)直接到目標國家投資建廠或并購目標國家的企業(yè)。獨資經營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的制造活動。企業(yè)可以完全控制整個管理和銷售環(huán)節(jié)，獨立支配所得利潤，技術私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是，獨資要求的資金投入很大，而且市場規(guī)模的擴大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進入模式的最大特點是股權參與，因而也得到了對目標國市場和企業(yè)生產經營活動的更大的管理控制權。但是，投資進入模式由于較多地動用公司資源，在目標國投入的深度和廣度大，使得企業(yè)管理難度較大，靈活性較小，風險較大。監(jiān)督機構有限責任公司的監(jiān)督機構（一）有限責任公司監(jiān)事會的組成《公司法》規(guī)定，有限責任公司設監(jiān)事會，其成員不得少于3人。股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責任公司，可以設1-2名監(jiān)事，不設監(jiān)事會。監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監(jiān)事會設主席一人，由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。（二）有限責任公司監(jiān)事會的性質及職權監(jiān)事會是對董事、經理執(zhí)行業(yè)務的情況進行監(jiān)督的專門機構?！豆痉ā芬?guī)定，有限責任公司監(jiān)事會與股份有限公司監(jiān)事會的職權相同，監(jiān)事會或不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事行使下列職權：①檢查公司財務。②對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。③當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。④提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規(guī)定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。⑤向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。監(jiān)事會的議事方式和表決程序，法律有規(guī)定的除外，由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會決議應當經半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上簽名。股份有限公司的監(jiān)督機構監(jiān)事會是股份有限公司依據法律或公司章程設立的，對公司的業(yè)務活動進行監(jiān)督的機關，是《公司法》明確規(guī)定的公司必設機關。在決定監(jiān)事人數(shù)時，一般應考慮到設立監(jiān)事會的目的在于牽制、監(jiān)督公司的業(yè)務執(zhí)行機關。如果監(jiān)事會的人數(shù)眾多，力量強大，當然有助于對公司董事和經理的監(jiān)督，但監(jiān)督成本則會過高，從而危害公司和全體股東的利益；如果監(jiān)事會的成員太少，力量太弱，則根本起不到監(jiān)督作用，易使監(jiān)事會的設置流于形式，毫無意義。因此，監(jiān)事會的組成；既應充分考慮設立監(jiān)事會的目的，也應注意公司的運營成本?！豆痉ā芬?guī)定，股份有限公司設立監(jiān)事會，其成員不得少于3人。監(jiān)事會的成員組成，因監(jiān)事會代表全體股東對公司的經營管理進行監(jiān)督，所以監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，但董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。《公司法》規(guī)定，監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于1、具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監(jiān)事會設主席一人，可以設副主席。監(jiān)事會主席和副主席由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由監(jiān)事會副主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會副主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事任期的長短，應服從于監(jiān)事功能的發(fā)揮。因監(jiān)事代表全體股東對董事、高級管理人員的管理行為實施監(jiān)督，所以監(jiān)事的任期應較董事的任期稍長些，以利于監(jiān)事監(jiān)督董事會的換屆。但其任期也不宜過長，以不得少于高級管理人員的每屆任期為宜。監(jiān)事每屆的任期為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。（二）股份有限公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會會議分為定期會議和臨時會議。定期會議至少每6個月召開一次，臨時監(jiān)事會會議可由監(jiān)事提議召開。監(jiān)事會決議應經半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應當對所議事項的決定制成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上簽名。監(jiān)事會會議通過做出決議的方式進行監(jiān)督，監(jiān)事會會議記錄是監(jiān)事會實施監(jiān)督的重要檔案資料，也是確認監(jiān)事在監(jiān)事會上履行監(jiān)事義務的重要依據。另外，當監(jiān)事違反監(jiān)督義務而承擔責任時，它具有證據的法律效力。因此，《公司法》規(guī)定監(jiān)事會會議記錄是非常必要的。公司所有者與經營者國有獨資公司的權力機構對于國有企業(yè)在我國國民經濟中的地位和作用，1999年9月，中共十五屆四中全會通過了《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，該決定指出：“包括國有經濟在內的公有制經濟，是我國社會主義制度的經濟基礎，是國家引導、推動、調控經濟和社會發(fā)展的基本力量，是實現(xiàn)廣大人民群眾根本利益和共同富裕的重要保證。”進而言之，國有企業(yè)集中了國家的意志和國家的經濟資源，它既是國民經濟發(fā)展的中堅力量，也是推動國家工業(yè)化和現(xiàn)代化進程的重要力量，在吸納就業(yè)、實現(xiàn)國家富強、維護社會穩(wěn)定、縮小貧富差距等方面做出了巨大貢獻。中國共產黨是我國經濟建設的領導核心，強化黨對國有企業(yè)的領導，是新時代黨的工作的一個重要方面。（一）國有企業(yè)黨組織的地位和作用2015年8月24日，中共中央、國務院發(fā)布了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，明確指出：要加強和改進黨對國有企業(yè)的領導。把加強黨的建設與完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作總體要求納入國有企業(yè)章程，明確國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，包新國有企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的途徑和方式。基于以上要求，為了加強黨對國有企業(yè)的領導，更好地發(fā)揮國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，為國有企業(yè)的改革發(fā)展提供強有力的政治保證、組織保證和人才支持，國有企業(yè)的黨組織必須要起到以下三點重要作用。1、充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的政治核心作用①把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作的總體要求納入國有企業(yè)章程在國有企業(yè)改革中實現(xiàn)黨的建設同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置、黨組織負責人及黨務工作人員同步配備、黨的工作同步開展，形成雙向進入、交叉任職的領導體制。②建立健全黨建工作的責任制，強化國有企業(yè)基層黨組織建設和黨員隊伍建設，強化企業(yè)黨組織對群眾工作的領導。3確保黨組織在公司治理體系中的法定地位，以發(fā)揮黨對國有企業(yè)改革和發(fā)展的領導核心作用。④使企業(yè)黨組織融入企業(yè)的組織體系中，在企業(yè)改革發(fā)展中堅持和監(jiān)督黨的方針政策得到有效貫徹執(zhí)行。2、進一步加強國有企業(yè)領導班子建設和人才隊伍建設①根據企業(yè)改革發(fā)展需要，明確選人用人的標準和程序，創(chuàng)新選人用人的方式。②貫徹黨管干部的原則，承擔黨組織在企業(yè)領導人員選拔任用、培養(yǎng)教育和管理監(jiān)督中的責任，支持董事會依法選擇企業(yè)經營管理者、經營管理者依法行使用人權。③實施對企業(yè)領導人的日常監(jiān)督管理和綜合考核評價，及時調整不勝任、不稱職的領導人員。④不斷完善企業(yè)家隊伍建設，發(fā)揮企業(yè)家的獨特作用。3、切實落實國有企業(yè)反腐倡廉①加強黨性教育、法治教育和警示教育，引導國有企業(yè)領導人員堅持理想信念，自覺踐行“三嚴主實”要求，正確履職行權。②建立責任追究制度，并使其與企業(yè)考核等掛鉤，實行“一案雙查“，③推動國有企業(yè)紀律檢查作雙重領導體制具體化、程序化、制度化，強化上級紀委對下級紀委的領導。④對企業(yè)權力的運行進行監(jiān)督和制約，運用法治思維和法治方式反腐敗，構筑企業(yè)領導人不敢腐、不能腐、不想腐的有效機制（二）股東會職權在國有獨資公司的行使方式國有獨資公司只有一個股東，因此，其不設股東會，由國有資產監(jiān)督管理機構行使股東會的職權。國有資產監(jiān)督管理機構可以授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項，狙公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產監(jiān)督管理機構決定。其中，重要的國有獨資公司合并、分立、解散、申請破產的，應當由國有資立監(jiān)督管理機構審核后，報本級人民政府批準。有限責任公司的股東會（一）股東會的性質及職權有限責任公司的股東會由全體股東組成，股東會是公司的權力機構。股東會依法行使下列職權：①決定公司的經營方針和投資計劃；②選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關董事、監(jiān)事的報酬事項；③審議批準董事會的報告；④審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；⑤審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；⑥審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；①對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對公司發(fā)行債券做出決議；①對公司合并、分立：解散、清算或者變更公司形式做出決議；①修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權。（二）股東會的種類及召集有限責任公司的股東會會議分為三種：首次會議、定期會議和臨時會議。其中，首次會議是指公司成立后召集的第一次股東會會議。按照《公司法》的規(guī)定，首次股東會會議由出資最多的股東召集和主持，依照本法規(guī)定行使職權。定期會議是指按照公司章程規(guī)定按時召開的股東會會議。臨時會議是指在兩次定期會議之間因法定事由的出現(xiàn)而由公司臨時召集的股東會會議。按照《公司法》的規(guī)定，代表1/10以上表決權的股東，1/3以上的董事、監(jiān)事會或者不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事提議召開臨時會議的，應當召開臨時會議。有限責任公司的股東會決議分為兩種，一種是普通決議，另一種是特別決議。其中，普通決議是指股東會就公司一般事項所做的決議。一般情況下，普通決議的形成，只需經代表1/2以上表決權的股東通過。特別決議是指股東會就公司重要事項所做的決議，通常需要以絕對多數(shù)表決權通過。股東會會議做出修改章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經代表2/3以上表決權的股東通過。無論是首次會議、定期會議或臨時會議，股東會每次會議都應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的股東應當在會議記錄上簽名。分銷渠道發(fā)展趨勢網絡分銷渠道狹義的網絡分銷渠道是指生產者借助網絡平臺將商品或服務從生產者轉移到消費者手中的過程。廣義的網絡分銷渠道是指分銷過程中的各個環(huán)節(jié)都不同程度地使用網絡及管理系統(tǒng)，實現(xiàn)分銷過程中商流、物流、資金流、信息流流轉的目的。（一）網絡分銷渠道與傳統(tǒng)分銷渠道的比較網絡分銷渠道與傳統(tǒng)分銷渠道都是為企業(yè)的商品或服務的銷售服務。兩種分銷渠道的最終目的都是為爭奪市場，搶奪消費者，實現(xiàn)企業(yè)的各種市場經營目標。網絡分銷渠道與傳統(tǒng)分銷渠道的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）作用方面。網絡渠道提供了雙向的信息傳播模式，使生產者和消費者的溝通更加方便暢通；網絡渠道是企業(yè)銷售商品、提供服務的快捷途徑，它在實現(xiàn)商品所有權轉移方面的作用較傳統(tǒng)渠道有所加強；企業(yè)既可以通過網絡渠道開展商務活動，也可以對用戶進行技術培訓和售后服務。（2）結構方面。傳統(tǒng)分銷渠道的結構是線性的，體現(xiàn)為一種有流動方向的線性通道；而網絡分銷渠道是網狀的，呈現(xiàn)出以互聯(lián)網站點為中心，向周圍發(fā)散的結構。網絡分銷渠道也可分為直接分銷渠道和間接分銷渠道。但與傳統(tǒng)的營銷渠道相比，網絡營銷渠道的結構要簡單得多。網絡的直接分銷渠道和傳統(tǒng)的直接分銷渠道都是零級分銷渠道，這方面沒有大的區(qū)別；而對于間接分銷渠道而言，網絡營銷中只有一級分銷渠道，即只有一個信息中間商（網絡中間商）來溝通買賣雙方的信息，很少存在多個批發(fā)商和零售商的情況。（3）費用方面。無論是直接分銷渠道還是間接分銷渠道，網絡分銷渠道的結構都相對比較簡單，從而夫大減少了流通環(huán)節(jié)，降低了交易費用，縮短了銷售周期，提高了營銷活動的效率。首先，網絡分銷渠道可以有效地減少人員、場地等費用；其次，互聯(lián)網的雙向信息傳播功能為企業(yè)開展促銷活動提供了更加方便的渠道，從而減少了廣告宣傳費用。（二）網絡分銷渠道的特征（1）虛擬性。網絡空間是一個虛擬的世界，在互聯(lián)網上從事銷售活動，企業(yè)看不到消費者，消費者也看不到企業(yè)員工；沒有傳統(tǒng)意義上的店鋪建筑，只有屏幕上各種商品視圖和廣告條；消費者看不到實物，只能通過網站上的圖片來了解商品的價格、規(guī)格、特性及之前消費者留下的對商品的評論；整個購物過程只是人與網站的對話，銷售活動在虛擬環(huán)境下完成。（2）經濟性。網絡分銷渠道可以有效地降低分銷成本，提高分銷效率。網絡分銷渠道結構簡單，很多情況下是一種面向最終用戶的直銷方式，流通環(huán)節(jié)的成本被節(jié)省，庫存也被大大減少，接到訂單后的實時生產成為可能。此外，利用互聯(lián)網完成傳統(tǒng)的分銷功能，可以有效減少印刷和郵寄成本；網絡分銷渠道可以實現(xiàn)無店鋪銷售，節(jié)約相應的租金和水電費等方面的支出。（3）便利性。與傳統(tǒng)分銷渠道比較起來，網絡分銷能節(jié)省更多的時間與精力。一方面，制造商因網絡分銷，對傳統(tǒng)中間商的依賴有所減少，流通費用降低，使消費者享受更多的折扣成為可能；另一方面，網絡分銷為消費者提供了充分的信息支持，消費者通過瀏覽網站的指引來了解網絡購物流程，按自己的偏好選擇付款方式、收貨方式，并可享受優(yōu)惠的會員服務和優(yōu)質的售后服務。此外，網絡分銷渠道的采用使企業(yè)經營上的時空限制被徹底打破，保證企業(yè)做到面向全國、全世界一周7天、一天24小時的經營，這一點是傳統(tǒng)市場中間商無法做到的。（三）網絡分銷系統(tǒng)網絡分銷功能的實現(xiàn)需要完善的系統(tǒng)支撐，這些系統(tǒng)包括訂貨系統(tǒng)、結算系統(tǒng)和配送系統(tǒng)。（1）訂貨系統(tǒng)。訂貨系統(tǒng)為顧客提供商品信息，同時方便廠家（商家）獲取顧客的需求信息，以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統(tǒng)，可以最大限度地降低庫存，減少銷售費用。（2）結算系統(tǒng)。顧客購買商品后，可以通過多種方式方便地進行付款，因此廠家（商家）應有多種結算方式。目前，國外流行的方式主要有信用未、電子貨幣、網上劃款等，而國內付款結算方式主要有郵局匯款、信用卡支付、線上支付等。（3）配送系統(tǒng)。一般來說，商品分為有形產品和無形產品。對于無形產品，如服務、軟件、音樂等，可以通過網上直接配送；對于有形產品的配送，會涉及運輸和倉儲問題。（四）網絡分銷渠道類型1、網絡直銷渠道網絡直銷渠道是指生產者通過互聯(lián)網直接把產品銷售給顧客的銷售渠道。網絡直銷渠道與傳統(tǒng)直銷渠道一樣，都沒有中間商。網絡直銷渠道一樣也具有訂貨功能、支付功能和配送功能。常見的網絡直銷渠道有兩種形式：一種是生產企業(yè)直接在網絡平臺上搭建網站銷售產品如企業(yè)官網；另一種是企業(yè)入駐電子商務平臺直接進行銷售，如生產企業(yè)直接乘駐天貓商城京東商城等。2、網絡間接分銷渠道網絡間接分銷渠道是指生產者通過融入互聯(lián)網后的網絡中間商把商品銷售給最終用戶的分銷渠道。所謂網絡中間商，是指利用網絡在生產者與消費者之間從事商品交換活動的經濟組織或個人。網絡中間商通常利用專門的軟件，為消費者提供信息搜集和過濾服務。常見的網絡中間商有以下幾類。（1）目錄服務商。目錄服務商是指那些通過對網站進行搜索和分類整理，為用戶提供目錄式服務的組織或個人。目錄服務商包括三類：①綜合性目錄服務商，是指對不同站點進行檢索，然后將所包含的站點分類按層次組織在一起，為用戶提供各種不同站點的綜合性索引的組織或個人，如搜狐門戶網站。②商業(yè)性目錄服務商，僅提供對現(xiàn)有的各種商業(yè)性網站的索引，如一些互聯(lián)網商店目錄。商業(yè)性目錄服務商類似實際生活中的出版廠商和公司目錄出版商。③專業(yè)性目錄服務商，即針對某一專業(yè)領域或主題建立的網站，通常是由該領域中的公司或專業(yè)人士提供內容。例如，一些為用戶提供品牌商品的技術評價或同類商品的性能比較信息的網站。專業(yè)性目錄服務商對商業(yè)交易具有極強的支持作用。目錄服務商的主要收入來源于為客戶提供的互聯(lián)網廣告服務。（2）搜索引擎服務商。搜索引擎服務商主要為用戶提供基于關鍵詞的檢索服務，如百度搜索、360搜索引擎等站點。與目錄服務商不同，搜索引擎服務商為用戶提供基于關鍵詞的檢索服務。搜索站點利用大型數(shù)據庫分類存儲各種站點介紹和頁面內容，用戶可以利用這類站點提供的搜索引擎對互聯(lián)網進行實時搜索。（3）虛擬商業(yè)街。虛擬商業(yè)街是指包含兩個以上商業(yè)站點鏈接的網站。虛擬商業(yè)街與商業(yè)性目錄服務商的區(qū)別在于，虛擬商業(yè)街為需要加入的廠商或零售商提供建設和開發(fā)網站的服務，并收取相應的費用。其收入來源包括商家租用服務器的租金、銷售收入的提成等。例如，新浪網的虛擬商業(yè)街就提供專賣店店面出租服務。（4）互聯(lián)網內容提供商（internetcontentprovider，ICP）?；ヂ?lián)網內容提供商是指在互聯(lián)網上向目標客戶群提供所需信息的服務商。ICP提供的產品就是網絡內容，包括搜索引擎、虛擬社區(qū)、電子郵箱、新聞娛樂等。目前互聯(lián)網上的大部分網站都提供這類服務?，F(xiàn)在大多數(shù)ICP的信息服務是免費的。其預期的收益來源包括通過在互聯(lián)網上免費提供信息內容，促進傳統(tǒng)信息媒介的銷售；降低信息傳播的成本，從而提高利潤率；為其他網絡商家提供廣告空間，收取一定的廣告費或銷售提成等（5）網上零售商。網上零售是指通過互聯(lián)網或其他電子渠道，針對個人或者家庭的需求銷售商品或者提供服務。網上零售商不同于虛擬商業(yè)街，網上零售商擁有自己的貨物清單，并直接將商品和服務銷售給最終用戶。網上零售商主要有兩種：一種是純網絡型零售商，如中國的當當網等；另一種是傳統(tǒng)零售企業(yè)觸網，將傳統(tǒng)業(yè)務與電子商務互相整合后形成的網上零售商，如美國的沃爾瑪?shù)取＃?）虛擬評估機構。由于互聯(lián)網內容和站點繁多，用戶在訪問站點時，很難作出高效正確的決定。虛擬評估機構就是一些根據預先制定的標準體系對網上商家進行評估的第三方評級機構。虛擬評估機構通過為消費者提供網上商家的等級信息和消費評測報告，降低消費者網上購物的風險對網絡市場中商家的經營標為起到了間接的監(jiān)督作用。目前一些目錄服務商和搜索引擎服務商也提供一些站點評估服務。（7）智能代理。隨著電子商務的飛速發(fā)展，網上商業(yè)信息正以指數(shù)級增長。面對網上海量的信息，消費者不得不花費更多的時間和精力進行篩選和處理。智能代理就是利用專門設計的程序，根據消費者的偏好和要求預先為消費者自動進行所需信息的搜索和過濾服務的提供者。智能代理軟件在搜索時還可以根據用戶的喜好和別人的搜索經驗自動學習、優(yōu)化搜索標準。智能代理可分為四種基本類型：信息代理、檢測和監(jiān)視代理、數(shù)據挖掘代理、用戶或個人代理。那些專門為消費者提供購物比較服務的智能代理又稱為比較購物代理、比較購物引擎購物機器人等。（8）虛擬市場。虛擬市場是為那些想要進行物品交易的人提供的一個虛擬交易場所。任何人都可以將想要出售物品的信息上傳到虛擬市場的網站上，也可以在站點中任意選擇和購買自己所需要的物品。虛擬市場的經營者對達成的每一筆交易收取一定的管理費用。網上拍賣站點是比較具有代表性的一種虛擬市場。（9）網絡統(tǒng)計機構。電子商務的發(fā)展需要其他輔助性的服務，如網絡廣告商需要了解有關網站訪問者特征、不同網絡廣告手段的使用率等信息。網絡統(tǒng)計機構就是為用戶提供互聯(lián)網統(tǒng)計數(shù)據的機構，如ForresterResearch（弗雷斯特研究公司）、A.C.Nielsen（A.C：尼爾森公司）以及國內的中國互聯(lián)網絡信息中心（Chinainterretnetworkinformationcenter，CNNIC）等。（10）網絡金融機構。網上交易需要信貸、支付、結算、轉賬等金融業(yè)務的支持，網絡金融機構就是為網絡交易提供專業(yè)性金融服務的機構。渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味著覆蓋范圍更廣，“平”意味著商品和顧客的接觸效率更高?！扒辣馄交?，是指渠道設計中應盡量減少商品和顧客接觸的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)商品和顧客的直接接觸，以便實現(xiàn)成本優(yōu)勢和減少中間環(huán)節(jié)的信息失真。分銷渠道能否實現(xiàn)“扁平化”目標，關鍵在于銷售鏈渠道的終端是否成熟?，F(xiàn)在分銷商的作用可分為三大類：一是作為物流平臺；二是作為資金平臺（包括賒銷等任務）E是作為信息流平臺。扁平化渠道中，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商的作用僅表現(xiàn)為分銷商品的物流平臺。（二）渠道扁平化的原因1、網絡信息技術的影響網絡信息技術對渠道扁平化的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：網絡技術在商業(yè)中的廣泛應用，在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的多層次高聳型結構渠道的經濟學依據。在網絡技術下，扁平化渠道結構的總成本更具有相對意義上的經濟性。網絡技術的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運作模式，如網上直銷、目錄營銷等。網絡信息技術極大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。2、渠道縱向一體化的影響在買方市場條件下，為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。3、顧客需求特征的影響（1）顧客對商品的個性化要求越來越高。為滿足顧客的個性化需求，廠商至少需要具備兩個前提條件：一個是產品從大批量標準化生產轉向小規(guī)模個性化定制甚至單農定制，另一個是要充分掌握顧客的需求信息。前者已經或者說正在通過技術手段和管理方法的創(chuàng)新加以實現(xiàn)，而后者實現(xiàn)的關鍵之處在于縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結構。（2）顧客不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然認為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉投競爭者門下，因此企業(yè)需要時刻關注顧客的一舉一動，及時地調整應對措施。統(tǒng)計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是維持一個老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5%-10%，公司的利潤便可增長25%-75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)必須密切關注顧客的需要，所以對大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。（3）消費的“折中主義”。在后現(xiàn)代主義的影響下，顧客不再尋求中心的、本質的、一致的自我形象，而是更多地采取行動導向，通過積極參與和持續(xù)的形象轉換，尋求各種非連續(xù)的、不同時刻的良好情感體驗。今天的顧客與傳統(tǒng)的顧客相比，更加善變；更加不可捉摸。為了跟上顧客越來越快的變化步伐，廠商應該做的就是盡可能地貼近最終顧客，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身作出相應的變化調整，這樣做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短，以至于扁平化渠道結構的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行業(yè)中，扁平化后的分銷渠道依照層級數(shù)量不同，一般可分為三種形式。直接渠道也稱絕對扁平化渠道，這是最原始的交易方式，表現(xiàn)為生產商一顧客的渠道模式。在網絡環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的直接渠道形式呈現(xiàn)出新的形式，如網站訂單、短信訂單等模式。2、有一層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產商一中間商一消費者的渠道模式。目前很多生產企業(yè)都將大型賣場之類的終端服務商作為其渠道扁平化構建的重要方面，很多大型賣場直接從廠商處進貨，避免了代理商和其他分銷商的介入。除了大賣場之外，渠道扁平化過程中，商場專柜、網站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務提供商等終端渠道也備受重視，成為連接廠商和消費者的主力。3、有兩層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產商一經銷商（代理商）一零售商一消費者（用戶）的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模式。這種模式關鍵在于商品由經銷商直接到達零售商手中。因為這是從生產商一經銷商一批發(fā)商一零售商一消費者（用戶）模式中演變出來的。這種模式的特點包括：①經銷商綜合實力小。在扁平化模式下，生產商在選擇經銷商時，會從一線城市的經銷商轉向三線城市甚至是縣村級的經銷商。②經銷商承擔更多的物流任務。企業(yè)劃分的銷售區(qū)域越細、越扁平，意味著經銷商數(shù)量越多，越容易發(fā)生渠道沖突。生產商為了平衡渠道成員的利潤，在選擇經銷商時更多的是考慮其配送能力，而非市場擴展能力。③業(yè)務量的增長更多依賴于生產商自己的銷售團隊。渠道下移本身就要求服務更加貼邁零售商，以“終端為王”為主要指導思想，強調業(yè)務員的拜訪規(guī)律和績效。④業(yè)務員數(shù)量隨業(yè)務覆蓋面擴大而增加。隨之而來的是管理成本的增加，管理系統(tǒng)需要滿足支持大規(guī)模運作的需求。一般情況下，商品銷量大、周轉速度快、執(zhí)行力強且具備一定管理能力的企業(yè)適合選擇此模式。渠道運營管理渠道管理概述（一）市場營銷渠道與分銷渠道在與企業(yè)渠道管理相關的理論和實踐中，有兩個概念經常被不加區(qū)分地交替使用，這就是市場營銷渠道和分銷渠道。市場營銷渠道是指互相配合生產、分銷和消費某一生產者的商品和服務的所有企業(yè)和個人。也就是說，市場營銷渠道包括參與某種商品供產銷過程的所有企業(yè)和個人，如供應商、生產者、各類中間商（批發(fā)商、零售商、代理商）、輔助商（如支持分銷活動的倉儲、運輸、金融、廣告代理機構等）以及最終消費者。分銷渠道通常是指促使某種商品和服務經由市場交換過程，順利地轉移給消費者（用戶）消費使用的一整套相互依存的組織。其成員是指商品從生產者向消費者轉移過程中，取得這種商品的所有權或幫助所有權轉移的所有企業(yè)和個人，包括生產者、中間商和最終消費者。分銷渠道與我們通常所說的市場營銷渠道是不同的。市場營銷渠道包含分銷渠道，而分銷渠道只是市場營銷渠道的一部分。（二）分銷渠道管理目標和任務1、分銷渠道管理目標分銷渠道管理目標是指在一定時期肉，通過有效的渠道管理所要達到的目標。分銷渠道管理目標一般包括以下內容。（1）市場占有率。市場占有率是指一定時期內企業(yè)商品在市場上的份額。它是反映企業(yè)營銷能力的一項指標。企業(yè)之所以將市場占有率作為分銷目標，是因為企業(yè)商品需要通過分銷才能到達消費者手中，實現(xiàn)其最終價值。（2）利潤額。利潤額是指企業(yè)的分銷活動能給企業(yè)帶來的利潤數(shù)量。利潤額的多少反映了企業(yè)經營狀況的好壞。利潤額指標不僅是企業(yè)分銷渠道管理目標，也是企業(yè)經營活動重要的指標之一。（3）銷售增長額。銷售增長額是反映企業(yè)發(fā)展狀況的基本指標。它在一定程度上反映了分銷效果與以往同期相比增長的情況。分銷渠道管理就是根據分銷渠道的基本職能和性質開展的活動。其主要任務有：提出并制定分銷目標；監(jiān)測分銷效率；協(xié)調渠道成員關系，解決渠道沖突；促進商品銷售；修改和重建分銷渠道。不同類型商品分銷渠道的構建（一）消費品分銷渠道的構建1、消費品及分類消費品是指消費者個人或家庭使用的產品。按消費者購買習慣不同，可以把消費品分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品四種類型。（1）便利品。便利品是指消費者購買頻繁，不愿花時間和精力比較品牌、價格；希望隨時隨地能買到的產品。便利品可分為日用品、沖動購買品和應急物品三種。其中，日用品是指那些價格低、經常使用和購買的產品，如食鹽、方便面、洗滌用品、飲料等；沖動購買品是指消費者在視覺、嗅覺、聽覺等感覺器官受到刺激的情況下臨時決定購買的產品，如玩具、水果等；應急物品是指消費者在緊急需要的情況下所購買的產品或服務，如急診藥品、應急雨傘等。（2）選購品。選購品是指消費者對產品或服務的價格、質量、款式、耐用性等進行比較之后才會購買的產品，如家用電器、服裝、美容美發(fā)產品等。（3）特殊品。特殊品是指具備獨有特征和（或）品牌標志的產品。對這些產品，購買者愿意付出特殊的購買努力，如特殊品牌和式樣的汽車、服裝等。（4）非渴求品。非渴求品是指那些消費者不知道或雖然知道但一般情況下不會主動購買的產品。傳統(tǒng)的非渴求品有人壽保險、工藝類陶瓷以及百科全書等。那些剛上市、消費者從未了解的新產品也可歸為非渴求品的范疇。當然，非渴求品并不是終身不變的，特別是新產品，隨著消費者對產品的了解，它可以轉換為其他類別的產品。2、常見的消費品分銷渠道模式（1）廠家直供模式。廠家直供模式是指生產廠家直接將商生產廠家品供應給終端渠道進行銷售的渠道模式，該模式的優(yōu)點是：渠道短，信息反應快，服務及時，價格穩(wěn)定，促銷到位，易于控制。其缺點是：受交通因素影響犬，設立過程容易出現(xiàn)銷售盲區(qū)。該模式的優(yōu)點是：生產廠家容易與中間商達成共識，最大限度地調動中間商的積極性，市場價格比較穩(wěn)定。其缺點是：商品銷售權完全交給中間商，生產廠家在渠道控制方面存在風險。因此，一般生產廠家經常在新商品上市之初或企業(yè)本身知名度不高時選擇該模式。（2）平臺式銷售模式。平臺式銷售模式是指生產廠家以商品的分裝廠為核心，由分裝廠建立經營部，負責向各個零售終端供應商品。該模式適用于消費密集、交通便利的大城市市場。在該模式下，生產廠家利用分裝廠構建了強大的經銷商物流平臺。每個經銷商負責幾條街或者幾家店鋪的送貨上門工作，達到了深度分銷的效果。該模式的優(yōu)點是：責任區(qū)域明確；服務半徑小，送貨及時，服務周到；網絡穩(wěn)定。其缺點是：受區(qū)域市場條件限制大，必須經過廠家直達送貨，需要較多人員管理。（二）工業(yè)品分銷渠道的構建1、工業(yè)品市場及其特點工業(yè)品是指購買者以社會再生產為目的而購買的產品。通常按工業(yè)品進入生產過程的方式及其與商品成本的關系，將其分為原材料和零部件、固定資產、供應品和勞務。工業(yè)品市場又叫生產資料市場，是為人們的生產服務的，它提供的商品是生產資料。組成工業(yè)品市場的行業(yè)主要包括農業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、建筑業(yè)、運輸業(yè)、通信業(yè)、金融業(yè)、服務業(yè)等。其市場特點表現(xiàn)為以下幾個方面。（1）需求的派生性。需求的派生性是指工業(yè)品市場購買者對產品的需求，歸根結底是由消費者對消費品的需求引申出來的。（2）需求彈性小。需求彈性小是指工業(yè)品市場購買者對產品和勞務的需求受價格影響不大，即價格上漲，不會引發(fā)需求大幅度下降；反之，價格下降，也不會引發(fā)需求大幅度上升。（3）專業(yè)采購。專業(yè)采購是指工業(yè)品市場購買活動由專業(yè)人員或者專業(yè)采購團隊完成。（4）一次購買量大。相對于消費品市場的購買，工業(yè)品市場一次采購量大。（5）顧客集中穩(wěn)定。該特點由工業(yè)品市場構成人員的特點決定。2、工業(yè)品分銷渠道設計鑒于工業(yè)品市場的特點，工業(yè)品分銷渠道以具有服務功能的短渠道為主。在實踐中，企業(yè)工業(yè)品分銷渠道主要以直銷為主，并在主要銷售地點設立網點，也可以利用代理商建立銷售點或者利用批發(fā)商進行銷售，具體模式。（三）服務產品分銷渠道的構建1、服務產品的特征及分類關于服務產品，不同學者的認識存在一定的差異。美國市場營銷協(xié)會于1960年將服務產品定義為用于出售或連同商品一同出售的活動、利益和滿足。著名營銷學者菲利普?科特勒（PhilipKotler）于2005年對服務產品進行了如下界定：一方能夠向另一方提供的在何一項活動和利益，它本質上是無形的，并且不產生對任何東西的所有權，它的產生可能與奚際產品有關，也可能無關。（1）服務產品特征。根據服務產品的概念，人們一般將服務產品的基本特性歸納為以下幾個方面。1）無形性，即與有形的消費品或產業(yè)用品相比，服務產品的特質及組成的元素往往是無形無質的，甚至使用服務產品后的利益也很難被察覺。2）不可分離性，即一般情況下，服務產品的生產與消費過程是同時進行的，在服務人員向顧客提供服務產品的同時，顧客也完成了對服務產品的消費，兩者在時間上不可分離。3）差異性，即服務產品的構成成分及其質量水平經常變化，很難統(tǒng)一界定。與有形產品質量的一致性、標準化和穩(wěn)定性不同，服務產品的提供一般缺乏標準的操作規(guī)程。4）不可儲存性，即服務產品的無形性以及生產與消費同時進行的特性，使得服務產品不可能像有形的消費品和產業(yè)用品一樣能夠被儲存起來。5）所有權的不可轉讓性，服務產品生產消費過程中不涉及任何有形產品所有權的轉移。這一特性更易使消費者產生風險意識，會員制是服務企業(yè)維系顧客關系的常用手段。（2）服務產品分類?？死锼雇懈?H.洛夫洛克（ChristopherH.Lovelock）的基本分類法是服務產品常用的分類方法。他按照服務對象、服務特征兩方面的不同，將服務產品分為四類。1）人體處理服務。該類服務屬于顧客高卷入的服務，如航空、理發(fā)、外科手術、健身、旅游等。2）物體處理服務。在物體處理服務過程中對象必須在場，顧客本人不必在場，如貨運、干洗、家電維修等。3）腦刺激處理服務。在此服務過程中顧客意識必須在場，現(xiàn)場或遠程均可，如廣播、教學、電視服務、廣告、管理咨詢、音樂會等。4）信息處理服務。該服務不一定要求顧客直接參與，現(xiàn)場服務或異地服務均可，如財產保險、理財服務、數(shù)據傳輸、司法服務、會計審計等。2、服務產品常用的分銷渠道模式（1）直接分銷模式。這是服務企業(yè)經常采用的分銷渠道模式。采用該模式的根本原因在于服務產品的不可分離性，因此采用直接分銷模式有助于企業(yè)更好地完成相關活動。該模式經常被醫(yī)療機構、會計師事務所等提供服務的單位采用。（2）中介機構組建的分銷渠道。這是服務企業(yè)最常采用的渠道模式。利用中介機構提供服務的常見形式包括以下幾種。1）代理商，主要應用在旅游、運輸、信用、工商服務業(yè)等行業(yè)。2）經紀人，專門執(zhí)行或提供某種服務，再以特許權的方式銷售該服務，如保險經紀人。3）批發(fā)商，專指以大批量方式提供服務的中間商。4）零售商，如商業(yè)零售商、照相館、干洗店等。渠道設計工作完成之后，為了確保渠道設計方案的有效實施，企業(yè)必須對相關渠道成員進行選擇、激勵、評估和調整。（四）渠道成員的選擇企業(yè)一般會從經營時間的長短、成長情況、清償能力、合作態(tài)度、經營相關商品的情況、推銷人員的素質、店鋪的位置等方面評估、選擇渠道成員。（五）渠道成員的激勵激勵過程中需要注意防范兩個問題：激勵不足和激勵過分。當商品流通企業(yè)給予渠道成員的優(yōu)惠條件超過它取得合作所需提供的條件時，就會出現(xiàn)激勵過分的情況，結果是商品流通企業(yè)的銷售量提高而利潤下降；當商品流通企業(yè)給予渠道成員的條件過于苛刻，以致不能很好地激勵渠道成員的努力時，就會出現(xiàn)激勵不足的情況。（六）渠道成員的評估和調整為了提高整個渠道的效率，商品流通企業(yè)需要定期按照一定的指標衡量相關渠道成員的表現(xiàn)。這些指標包括銷售配額完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨時間、對損壞和遺失商品的處理、與本企業(yè)促銷和培訓計劃合作情況等。通過評估，發(fā)現(xiàn)渠道不能按照計劃工作，例如，當消費者購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者涌現(xiàn)、創(chuàng)新分銷渠道出現(xiàn)以及商品進入商品生命周期的新階段等情況出現(xiàn)時，需要對分銷渠道進行必要的調整?，F(xiàn)代生產管理與控制的方法MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應用和迅速發(fā)展，以及短時間內應對大量庫存控制數(shù)據的復雜運算，美國國際商業(yè)機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫?奧列基博士運用計算機技術提出了把企業(yè)產品中的各種所需物料分為獨立需求和相關需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產企業(yè)現(xiàn)有生產能力和采購條件約束，可能由于設備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產能力計劃、車間作業(yè)計劃等納入MRP，逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產品的生產計劃導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據備相關物料的需求時間和生產（訂貨）周期確定該物料開始生產（訂貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于對未來的需求。2、物料需求計劃的結構物料需求計劃的主要依據是主生產計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產計劃又稱產品出產計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提供的最終產品數(shù)量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產品結構文件，它反映了產品的組成結構層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產計劃確定之后，根據物料清單可清楚確定產品各種組成部分的需求量，為不同時間生產多少、何種組成部分打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產品及所有組成部分的存在狀況數(shù)據。經過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告，主要是預測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關于獨立需求和相關需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產量，這種需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產計劃體現(xiàn)。（三）制造資源計劃1、制造資源計劃概述1977年9月，美國著名生產管理專家奧列弗?懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計劃”的名稱，為了與MRP相區(qū)別，又因體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業(yè)內的各種資源進行合理調配、充分利用，以形成最有效的生產能力。2、制造資源計劃的結構制造資源計劃的結構主要包括三大部分：計劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎數(shù)據系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。這一結構的特點主要體現(xiàn)在以下五個方面。（1）計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產作業(yè)管理模式，計劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經營戰(zhàn)略目標展開。它一個計劃為指導原則，企業(yè)各職能部門集中制訂生產計劃，執(zhí)行計劃前進行生產能力平衡，使計劃連貫、有效、可行。（2）數(shù)據的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產經營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現(xiàn)數(shù)據資源的信息共享。（3）動態(tài)的應變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據傳遞過來的信息，迅速做出反應以適應變化的需求。（4）模擬的預見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預見性的問題，在可預見的時間期限內，將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運作狀況，為保證企業(yè)正常運營打下堅實的基礎。3、制造資源計劃（MRPI1）的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標、確定實施階段。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據，安裝、調試軟硬件，代表產品模擬運行，并與現(xiàn)行管理方式對比，進行必要的調整，形成主生產計劃和物料需求計劃。其次在此基礎上繼續(xù)培訓，運行能力需求計劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)。最后再進行培訓，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務功能的集成，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結合和統(tǒng)一，全面納大MRP11系統(tǒng)運行。（四）企業(yè)資源計劃1、企業(yè)資源計劃概述企業(yè)資源計劃是當今制造業(yè)中最先進的生產管理模式之一，是MRPI1的進一步發(fā)展，它的應用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，實現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購迅速擴張、計算機網絡化深入發(fā)展的必然產物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區(qū)別：DMRPII基本局限于企業(yè)內部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業(yè)外部，實現(xiàn)完整的面向供應鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想，管理范圍明顯擴大。②MRPI1主要應用于企業(yè)制造、分銷、財務管理，ERP則進一步將供應鏈上物料流通體系中產、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理，支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。③ERP較之MRP11在適應生產方式上由單一生產方式向混合型生產方式發(fā)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經營需求，體現(xiàn)了精益生產、敏捷生產的思想。④MRP1以企業(yè)生產線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產過程，更加強調事中控制；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及質量反饋，突出強調事前控制，使