勝利油田六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)2013年6月

一：六西格瑪基礎(chǔ)簡(jiǎn)介

1.1質(zhì)量管理發(fā)展的階段

1.2六西格碼的發(fā)展歷程

1.3認(rèn)識(shí)六西格瑪

1.4

六西格碼的主要思想二：六西格瑪流程改善項(xiàng)目（DMAIC)

2.1Define定義

2.2Measure測(cè)量

2.3Analyze分析

2.4Improve改善

2.5Control控制三、六西格碼基礎(chǔ)工具和軟件3.1計(jì)算業(yè)績(jī)指標(biāo)的SIGMA水平3.2C&E矩陣3.3JMP軟件課程目錄第一部分6西格瑪基礎(chǔ)簡(jiǎn)介

質(zhì)量控制

Qualitycontrol

全面質(zhì)量管理TQM邁向6σMarching6σ

1900年1930年1950年1990年質(zhì)量檢驗(yàn)Qualitytest質(zhì)量管理發(fā)展的階段質(zhì)量檢驗(yàn)階段：

事后檢驗(yàn)把關(guān)

檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理質(zhì)量管理發(fā)展的階段質(zhì)量控制階段

強(qiáng)調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行科學(xué)管理

但只限于制造和檢驗(yàn)部門質(zhì)量管理發(fā)展的階段全面質(zhì)量管理（TQM）1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)2.領(lǐng)導(dǎo)作用3.全員參與4.過(guò)程方法5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù)改進(jìn)7.以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策8.與供方互利的關(guān)系全面質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理發(fā)展的階段質(zhì)量管理大師（休哈特-控制圖）W.A.Shewhart創(chuàng)立統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）理論（戴明-PDCA持續(xù)改進(jìn)環(huán)

）Deming（朱蘭-質(zhì)量三部曲）Juran(克勞斯比-“零缺陷”理論)Crosby質(zhì)量管理發(fā)展的階段質(zhì)量成果在日本

在戴明、朱蘭的幫助下，以及費(fèi)根保姆的TQM引導(dǎo)下，日本人結(jié)合其國(guó)情對(duì)質(zhì)量管理進(jìn)行了大量的實(shí)踐和創(chuàng)新。20世紀(jì)70-80年代，經(jīng)過(guò)20多年的持續(xù)改進(jìn)，日本產(chǎn)品的質(zhì)量顯著提高，占領(lǐng)了大部分美國(guó)市場(chǎng)，而美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品則逐步失去自己的本土市場(chǎng)，許多美國(guó)企業(yè)面臨著生死存亡的問(wèn)題！質(zhì)量管理發(fā)展的階段20世紀(jì)70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉，一個(gè)日本企業(yè)并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。那問(wèn)題顯然是出在摩托羅拉的管理上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO保羅?高爾文領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了提高其產(chǎn)品質(zhì)量之路。用個(gè)夸張的比喻，那個(gè)時(shí)期，就像春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)的百家爭(zhēng)鳴一樣，涌現(xiàn)出了很多高人和高明的質(zhì)量管理方法，經(jīng)過(guò)多年的驗(yàn)證和角逐，最終，比爾?史密斯的六西格瑪方法論脫穎而出，被眾人接受和認(rèn)可。1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，其成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路，是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先的公司。六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程繼摩托羅拉之之后，另一個(gè)個(gè)成功實(shí)施六六西格瑪管理理的公司是美美國(guó)聯(lián)合信號(hào)號(hào)公司。其CEO勞倫斯?A?博西迪將六西西格瑪方法與與文化變革的的軟工具結(jié)合合，發(fā)展了六六西格瑪管理理的內(nèi)涵并取取得了成功。。從1994年開始推行六六西格瑪，到到1999年獲得了以下下成就：●推行六西西格瑪?shù)氖找嬉胬鄯e超過(guò)20億美元●利潤(rùn)率超超過(guò)14%（1999年）●是市值增增長(zhǎng)最快的企企業(yè)1996年，通用電氣氣（GE）公司在CEO杰克?韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下開始導(dǎo)入入六西格瑪管管理，并將其其確定為GE公司的三大發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略之首首，另外兩大大戰(zhàn)略是產(chǎn)品品服務(wù)和全球球化。韋爾奇奇說(shuō)：六西格格瑪管理“是是GE從來(lái)沒有經(jīng)歷歷過(guò)的最重要要的發(fā)展戰(zhàn)略略”。與摩托托羅拉和聯(lián)合合信號(hào)不同的的是，GE將六西格瑪管管理擴(kuò)展到制制造領(lǐng)域之外外的過(guò)程，包包括服務(wù)與工工作過(guò)程。現(xiàn)現(xiàn)在ＧＥ已經(jīng)經(jīng)發(fā)展成為全全球最大、最最成功的多元元化經(jīng)營(yíng)的跨跨國(guó)集團(tuán)。ＧＧＥ通過(guò)六西西格瑪取得了了更顯著的成成就：●推行六西西格瑪節(jié)約的的成本收益3億美元（1997年）、7.5億美元（1998年）、20億美元（1999年）；●利潤(rùn)率從從13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）；●市值突破破30000億美元。繼通用電氣之之后，六西格格瑪方法論終終于奠定了其其江湖地位。。六西格瑪?shù)陌l(fā)發(fā)展歷程TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳數(shù)陌l(fā)發(fā)展歷程Dr.MichelHarryandMr.RichardSchroeder創(chuàng)立六西格瑪學(xué)院ABB,AlliedSignal摩托羅拉累計(jì)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)$2.2億mid-80’s889395認(rèn)知度Awareness年代Time949900多數(shù)財(cái)富500強(qiáng);日本、韓國(guó)企業(yè)德州儀器（TI）摩托羅拉獲得美國(guó)質(zhì)量大獎(jiǎng)摩托羅拉服務(wù)業(yè)廣泛實(shí)施，金融/酒店/醫(yī)院02/03年中國(guó)企業(yè)實(shí)施LarryBossidywenttoGECEC06/95topitch6s;柯達(dá)（Kodak）六西格瑪發(fā)展展階段軌跡六西格瑪?shù)陌l(fā)發(fā)展歷程Motorola(1987，，BobGalvin)：將統(tǒng)計(jì)工具具和解決問(wèn)題題六步法，成成功應(yīng)用于制制造流程改善善。Alliedsignal(1994，，LarryBossidy)：：強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)底線線，將質(zhì)量目目標(biāo)轉(zhuǎn)換成收收益，增強(qiáng)了了項(xiàng)目實(shí)施流流程。GE（1996，，JackWelch）：從生產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)入服務(wù)務(wù)領(lǐng)域，在設(shè)設(shè)計(jì)中使用DFSS。Samsung,3M(2000)：應(yīng)用6σ到市場(chǎng)營(yíng)銷與與技術(shù)開發(fā)領(lǐng)領(lǐng)域。源于質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)；成于工具具方法生產(chǎn)服務(wù)設(shè)計(jì)市場(chǎng)研發(fā)六西格瑪?shù)陌l(fā)發(fā)展歷程為什么需要關(guān)關(guān)注西格瑪（（）??！平均水水深不是說(shuō)4m嗎？愉快的休假，，碧波蕩漾???到東海度假的的王先生希望望通過(guò)跳水來(lái)來(lái)消除長(zhǎng)期積積存的壓力與與疲勞，于是是他爬到了跳跳臺(tái)上。跳臺(tái)臺(tái)上貼著這樣樣一張告示：：“注意：平平均水深4米”，對(duì)自己己的游泳水平平非常自信的的王先生想到到平均水深是是4米，便毫不猶猶豫跳進(jìn)大海海里???????但是被送進(jìn)了了醫(yī)院???????平均水深4M不僅僅關(guān)注平平均值，還必必須關(guān)注變差差（波動(dòng)）?。≌J(rèn)識(shí)六西格瑪瑪你更愿意選擇擇哪家供應(yīng)商商？例子：某公司司是按照客戶戶的訂單提供供顯示器的生生產(chǎn)，為了保保證能夠及時(shí)時(shí)完成客戶的的訂單，需要要選擇一家供供應(yīng)商作為長(zhǎng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合合作伙伴。目目前所選定的的A和B供應(yīng)商在產(chǎn)能能、質(zhì)量保證證、價(jià)格方面面都滿足要求求，為了了解解它們的供貨貨的及時(shí)性，，分別收集了了3個(gè)月交貨周期期（訂單下達(dá)直至交貨的天數(shù)，，數(shù)據(jù)見附表表），請(qǐng)問(wèn)：：選擇哪家供應(yīng)應(yīng)商更好？訂單AB117142813314124121351412691071712812129121310612111210121011供應(yīng)商平均供貨周期A11.9B12結(jié)論：選擇供供應(yīng)商B。波動(dòng)越小，，滿足客戶需需求的能力越越強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)差3.341.21認(rèn)識(shí)六西格瑪瑪精確，但不準(zhǔn)準(zhǔn)確54321目標(biāo)下限上限均值的問(wèn)題?。×鞲瘳斒鞘彩裁?？認(rèn)識(shí)六西格瑪瑪準(zhǔn)確但不精確確目標(biāo)下限下限54321標(biāo)準(zhǔn)差問(wèn)題！！六西格瑪是什什么？認(rèn)識(shí)六西格瑪瑪54321更經(jīng)常發(fā)生的的–不精確也也不準(zhǔn)確目標(biāo)下限上限均值與標(biāo)準(zhǔn)差差的問(wèn)題同時(shí)存在！六西格瑪是什什么？認(rèn)識(shí)六西格瑪瑪“”希臘文稱稱之為“Sigma””，即標(biāo)準(zhǔn)偏差差----用來(lái)描述我們要研究的的過(guò)程的特性值相對(duì)于于其平均值的偏離離程度每個(gè)過(guò)程都有有其預(yù)計(jì)的輸輸出量，稱作作“均值”每個(gè)輸出量都都會(huì)有變化，，對(duì)變化的的測(cè)評(píng)稱作““”減少變差和缺陷是6Sigma的目標(biāo)…什么是?s1LSLUSL均值LCLUCL認(rèn)識(shí)六西格瑪瑪μ代表平均值，X代表一組正態(tài)態(tài)分布數(shù)據(jù)，n代表總體樣本本數(shù)正態(tài)分布曲線線這里示范如何何計(jì)算一組數(shù)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差。。例如一群孩孩童年齡的數(shù)數(shù)值為{5,6,8,9}：認(rèn)識(shí)六西格瑪瑪認(rèn)識(shí)六西格瑪瑪正態(tài)分布曲線線每一條正態(tài)曲曲線由兩個(gè)數(shù)數(shù)來(lái)定義：均值：集中程度的的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)(偏)差：：分散的的測(cè)量量正態(tài)分分布是是一種種概率率分布布。正正態(tài)分分布是是具有有兩個(gè)個(gè)參數(shù)數(shù)μ和σ2的連續(xù)型型隨機(jī)機(jī)變量量的分分布，，第一一參數(shù)數(shù)μ是遵從從正態(tài)態(tài)分布布的隨隨機(jī)變變量的的均值值，第第二個(gè)個(gè)參數(shù)σ2是此隨機(jī)機(jī)變量量的方方差，，所以以正態(tài)態(tài)分布布記作作N(μμ，σ2)。遵從從正態(tài)態(tài)分布布的隨隨機(jī)變變量的的概率率規(guī)律律為取取μ鄰近的的值的的概率率大，，而而取離離μ越遠(yuǎn)的的值的的概率率越小??；σ越小，，分布布越集集中在在μ附近，，σ越大，，分布布越分分散。。正態(tài)態(tài)分布布的密密度函函數(shù)的的特點(diǎn)點(diǎn)是：：關(guān)于于μ對(duì)稱，，在μ處達(dá)到到最大大值，，在正正（負(fù)負(fù)）無(wú)無(wú)窮遠(yuǎn)遠(yuǎn)處取取值為為0，在μ±σσ處有拐拐點(diǎn)。。它的的形狀狀是中中間高高兩邊邊低，，圖圖像是是一條條位于于x軸上方方的鐘鐘形曲曲線。。認(rèn)識(shí)六六西格格瑪正態(tài)分分布曲曲線σ＝0.5σ＝1σ＝2μ一定Oｘ認(rèn)識(shí)六六西格格瑪均值μ表明了了總體體的重重心所所在,標(biāo)準(zhǔn)差差σ表明了了總體體的離離散程程度。(1)曲線在在x軸上方方,與x軸不相相交.(2)曲線關(guān)關(guān)于直直線x=μ對(duì)稱.(3)在x=μμ時(shí)位于于最高高點(diǎn).(4)當(dāng)x<μμ時(shí),曲線上上升;當(dāng)x>μμ時(shí),曲線下下降.并且當(dāng)當(dāng)曲線線向左左、右右兩邊邊無(wú)限限延伸伸時(shí)，，以x軸為漸漸近線線，向向它無(wú)無(wú)限靠靠近。。σ＝0.5σ＝1σ＝2μ一定Oｘ正態(tài)曲曲線的的性質(zhì)質(zhì)認(rèn)識(shí)六六西格格瑪(5)當(dāng)μ一定時(shí)時(shí)，曲曲線線的形形狀由由σ確定。。σ越大，，曲線線越“扁平”，表示示總體體的分分布越越分散散；σ越小，，曲線線越“尖陡”，表示示總體體的分分布越越集中中σ＝0.5σ＝1σ＝2μ一定Oｘ正態(tài)曲曲線的的性質(zhì)質(zhì)認(rèn)識(shí)六六西格格瑪σ越小，，過(guò)程輸輸出的的波動(dòng)動(dòng)就越越小，，輸出出落到到規(guī)范范限外外的概概率就就越小小，即即缺陷陷的概概率就就越小小，西西格瑪瑪水平平就越越高。。因此此過(guò)程程滿足足顧客客要求求的能能力就就越強(qiáng)強(qiáng)。6σ是什么么？---理論上上（統(tǒng)統(tǒng)計(jì)意意義））的過(guò)過(guò)程質(zhì)量水水平認(rèn)識(shí)六六西格格瑪實(shí)際過(guò)過(guò)程輸出質(zhì)質(zhì)量特特性平平均值值()往往在在規(guī)格格中心心點(diǎn)周周圍漂漂移，，漂移移幅度度在規(guī)規(guī)格中中心點(diǎn)點(diǎn)±1.5σ范圍內(nèi)。如果將±1.5σσ漂移計(jì)算在在內(nèi)，6σ質(zhì)量特性的的不符合規(guī)規(guī)范限產(chǎn)品品為0.00034%，即3.4ppm。1.5σ1.5σ下限上限什么是六西格瑪瑪？---是實(shí)際上（（通常所說(shuō)說(shuō)）的過(guò)程程質(zhì)量水平平，用六西西格瑪、6SIGMA或SixSigma表示。-6?-5?-4??-3??-2?-1?+1?+2?+3?+4?+5?+6?認(rèn)識(shí)六西格格瑪認(rèn)識(shí)六西格格瑪每34年有1小時(shí)停電每月有7小時(shí)停電每年有68次配錯(cuò)藥每年有200,000次配錯(cuò)藥在一些主要機(jī)場(chǎng)每5年有1次航班不能下降在一些主要機(jī)場(chǎng)每天有2個(gè)航班不能正常下降每星期有1.7例不成功外科手術(shù)+每星期有5,000例不成功外科手術(shù)每7個(gè)月有1分鐘不安全自來(lái)水每天有15分鐘有不安全自來(lái)水每小時(shí)丟失7件郵件每小時(shí)丟失20,000郵件99.999660%Good(6Sigma)Vs99.379000%Good(4Sigma)99%是是否足夠好好？（現(xiàn)實(shí)實(shí)意義）認(rèn)識(shí)六西格格瑪※美國(guó)20世紀(jì)90年代基準(zhǔn)σ與6σm1s客戶要求或或者技術(shù)要要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)會(huì)3s目標(biāo)值出錯(cuò)機(jī)會(huì)減減少1s6s減少波動(dòng)是是減少缺陷陷的關(guān)鍵在s符號(hào)前面的值越越大，出錯(cuò)錯(cuò)的機(jī)會(huì)就就越小客戶要求或或者技術(shù)要要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)會(huì)6s出錯(cuò)機(jī)會(huì)減減少認(rèn)識(shí)六西格格瑪理解西格瑪瑪（σ）Bad!Good!認(rèn)識(shí)六西格格瑪如何理解西格瑪瑪（）認(rèn)識(shí)六西格格瑪?UUSSLLLLSSLLTT均均值值在在公公差差中中心心TTaarrggeett六西格瑪?shù)哪繕?biāo)：-過(guò)程均值中心化-減少偏差六六西西格格瑪瑪?shù)牡哪磕繕?biāo)標(biāo)：：--過(guò)過(guò)程程均均值值中中心心化化--減減少少偏偏差差均均值值偏偏離離公公差差中中心心?UUSSLLLLSSLLTT偏偏差差大大，，超超出出公公差差界界限限UUSSLLLLSSLLTT?改改進(jìn)進(jìn)偏偏離離((平平均均值值向向公公差差中中心心移移動(dòng)動(dòng)))改改進(jìn)進(jìn)偏偏差差((減減少少偏偏差差))一般來(lái)講，包含以下下三層含義義：1）是一種質(zhì)質(zhì)量尺度和和追求的目目標(biāo)SIGMA水平PPM合格率%6σ3.499.99966％5σ23399.997％4σ621099.38％3σ6680793.32％2σ30852769.15%1σ69150030.85%認(rèn)識(shí)六西格格瑪六西格瑪?shù)牡亩x注意：6σ水平代表質(zhì)質(zhì)量水平。。2）是一套科科學(xué)的工具具和管理方方法，運(yùn)用用DMAIC（改善）或或DFSS（設(shè)計(jì)）的的過(guò)程進(jìn)行行流程的設(shè)設(shè)計(jì)和改善善。流程（包含作業(yè)業(yè)）六西格瑪DMIAC流程改進(jìn)六西格瑪DFSS流程設(shè)計(jì)流程日常管管理（ISO9001、QC080000………)3）是一種經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理策策略。6Sigma管理是在提提高顧客滿滿意程度的的同時(shí)降低低經(jīng)營(yíng)成本本和周期的的過(guò)程革新新方法，它它是通過(guò)提提高組織核核心過(guò)程的的運(yùn)行質(zhì)量量，進(jìn)而提提升企業(yè)贏贏利能力的的管理方式式，也是在在新經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境下企業(yè)業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和持續(xù)續(xù)發(fā)展能力力的經(jīng)營(yíng)策策略。認(rèn)識(shí)六西格格瑪六西格瑪模模型認(rèn)識(shí)六西格格瑪員工職業(yè)化Professional生產(chǎn)系統(tǒng)化Systematic工序標(biāo)準(zhǔn)化Standardize度量精細(xì)化Procision改進(jìn)持續(xù)化Persionstence六西格瑪管理SixSigmaStaffPlantProcessMeasureImprove六西格瑪作用認(rèn)識(shí)六西格格瑪6Sigma的主要思想對(duì)顧客真正正的關(guān)注提高績(jī)效由數(shù)據(jù)和事事實(shí)驅(qū)動(dòng)的的管理對(duì)流程的關(guān)關(guān)注無(wú)邊界的合作追求完美但容忍忍失敗基本的（非非有不可的的）特點(diǎn)通通常被視為為理所當(dāng)然然重要的，客客戶通常討討論或提出出與越多越越好特點(diǎn)有有關(guān)的問(wèn)題題。令人興奮通通常被忽視視，因?yàn)闆]沒有它們客客戶也不會(huì)會(huì)感到不滿滿意。Kano模式和顧客客呼聲VOC狩野紀(jì)昭（（NoriakiKano）1）對(duì)顧客真正的的關(guān)注(要求=關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量特性CTQ)將客戶的呼呼聲變成CTQ需求客戶意見客戶要求要求要求要求要求要求要求要求要求我想要1）對(duì)顧客真正的的關(guān)注一、六西格格瑪基礎(chǔ)介介紹VOC與CTQ需求驅(qū)動(dòng)力CTQs設(shè)備操作和和維護(hù)都簡(jiǎn)簡(jiǎn)單易行操作維護(hù)維修操作人員要要求低安裝簡(jiǎn)便數(shù)字化控制制維護(hù)保養(yǎng)間間隔知識(shí)和技能能問(wèn)題發(fā)生率率相關(guān)文檔齊齊全從VOC轉(zhuǎn)化為CTQ的方法：CTQ樹VOC＝voviceofcustomer(客戶的聲音音）CTQ＝criticaltoquality(關(guān)鍵質(zhì)量特特性）企業(yè)的原始始天性就是是追求利潤(rùn)潤(rùn)，企業(yè)所所有改革最最終都必須須體現(xiàn)在利利潤(rùn)的增長(zhǎng)長(zhǎng)上，不斷斷提高企業(yè)業(yè)內(nèi)部核心心流程的績(jī)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)的重要途途徑改進(jìn)成果與與財(cái)務(wù)收益益、流程的的績(jī)效掛鉤鉤直接經(jīng)濟(jì)收收益與間接接經(jīng)濟(jì)收益益并重2）提高績(jī)績(jī)效假如我們不不能把某種種事實(shí)用數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明明，那就說(shuō)說(shuō)明我們對(duì)對(duì)那個(gè)事實(shí)實(shí)不了解，，如果我們們不了解事事實(shí)，我們們就無(wú)法管管理，若是是我們不能能管理，那那就失去機(jī)機(jī)會(huì)?！狹ikeJ.Harry3）由數(shù)據(jù)據(jù)和事實(shí)實(shí)驅(qū)動(dòng)的的管理數(shù)據(jù)能如如何幫助助你？3）由數(shù)據(jù)據(jù)和事實(shí)實(shí)驅(qū)動(dòng)的的管理數(shù)據(jù)向你你展示真真實(shí)情況況3）由數(shù)據(jù)據(jù)和事實(shí)實(shí)驅(qū)動(dòng)的的管理現(xiàn)有過(guò)程改進(jìn)后1718151256151184平均為16天17天跨度平均為8天17天跨度6SIGMA過(guò)程79987平均為8天2天跨度顧客要求求的交付付時(shí)間為為8天客戶更注注重的是是變差而而非均值值！===17天天跨度===減少變差平均8天1天18天缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間

與規(guī)范相比變差的分布太寬7天平均8天9天==2天跨度==交付時(shí)間太早太遲與規(guī)范相比變差的分布較窄

3）由數(shù)據(jù)據(jù)和事實(shí)實(shí)驅(qū)動(dòng)的的管理6Sigma將幫助我我們回答答兩個(gè)基基本問(wèn)題題：—什么才是是我真正正需要的的數(shù)據(jù)或或信息？？—我們?cè)趺疵词褂眠@這些數(shù)據(jù)據(jù)信息，，使我們們的收益益最大化化？幫助我們分析析數(shù)據(jù)的的工具–JMP、MINITAB、3）由數(shù)據(jù)據(jù)和事實(shí)實(shí)驅(qū)動(dòng)的的管理4）對(duì)流程程的關(guān)注注一切活動(dòng)動(dòng)都以過(guò)過(guò)程形式式進(jìn)行。。過(guò)程的質(zhì)質(zhì)量決定定產(chǎn)出的的質(zhì)量。。組織的愿景和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，客戶滿意流程輸入輸出人投資設(shè)備環(huán)境企業(yè)從事事的任何何活動(dòng)都都是依靠靠流程來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)，，是連接接企業(yè)和和客戶需需求之間間的紐帶帶5）無(wú)界線線的合作作：打造造職業(yè)化化的隊(duì)伍伍領(lǐng)導(dǎo)黑帶綠帶小組成員黑帶大師過(guò)程負(fù)責(zé)人整體過(guò)程

A部門B部門C部門D部門六西格瑪瑪與眾不不同之處處就在于于他有專專門的隊(duì)隊(duì)伍。—————摘至《質(zhì)量文化化深耕會(huì)會(huì)議》董事長(zhǎng)的的講話5）無(wú)界線線的合作作：打造造職業(yè)化化的隊(duì)伍伍隊(duì)伍建設(shè)設(shè)5）無(wú)界線線的合作作：打造造職業(yè)化化的隊(duì)伍伍綠帶倡導(dǎo)者?項(xiàng)目選定?項(xiàng)目跟蹤?項(xiàng)目資源保證證倡導(dǎo)者黑帶黑帶黑帶大師?黑帶指導(dǎo)?6σ教育訓(xùn)練練開發(fā)、傳達(dá)?項(xiàng)目選定指導(dǎo)黑帶?項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)?綠帶指導(dǎo)跟蹤?決策制定綠帶?BB項(xiàng)目支持?GB活動(dòng)日?；?決策制定黑帶大師黑帶綠帶綠帶綠帶黃帶黃帶黃帶黃帶黃帶黃帶價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)業(yè)文化認(rèn)同公司核心心價(jià)值觀人員能力具備一定的溝通能能力掌握基礎(chǔ)的六六西格瑪理論論知識(shí)了解基礎(chǔ)的六六西格瑪應(yīng)用用工具黃帶條件5）無(wú)界線的合合作：打造職職業(yè)化的隊(duì)伍伍價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)業(yè)文化認(rèn)同公司核心心價(jià)值觀人員能力具備一定的溝溝通能力具備六西格瑪瑪思想掌握基礎(chǔ)的六六西格瑪理論論知識(shí)掌握基礎(chǔ)的六六西格瑪應(yīng)用用工具可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)開展六西格格瑪項(xiàng)目綠帶條件5）無(wú)界線的合合作：打造職職業(yè)化的隊(duì)伍伍價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)業(yè)文化認(rèn)同公司核心心價(jià)值觀人員能力具備良好的溝溝通能力具備六西格瑪瑪思想掌握專業(yè)的六六西格瑪理論論知識(shí)掌握專業(yè)的六六西格瑪應(yīng)用用工具能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)開展黑帶項(xiàng)項(xiàng)目能夠培訓(xùn)、指指導(dǎo)綠帶和項(xiàng)項(xiàng)目攻關(guān)黑帶條件5）無(wú)界線的合合作：打造職職業(yè)化的隊(duì)伍伍價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)業(yè)文化認(rèn)同公司核心心價(jià)值觀認(rèn)同六西格瑪瑪價(jià)值觀人員能力具備良好的溝溝通能力能夠指導(dǎo)黑/綠帶項(xiàng)目攻攻關(guān)提供關(guān)于六西西格瑪?shù)牟呗月浴⒓记?、工工具的培?xùn)與與培訓(xùn)教材引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企企業(yè)文化變革革協(xié)調(diào)各職能部部門和生產(chǎn)制制造部門的六六西格瑪活動(dòng)動(dòng)黑帶大師條件件5）無(wú)界線的合合作：打造職職業(yè)化的隊(duì)伍伍價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)業(yè)文化認(rèn)同公司核心心價(jià)值觀認(rèn)同六西格瑪瑪價(jià)值觀人員能力具備具有強(qiáng)烈烈的推進(jìn)六西西格瑪意識(shí)具備一定的六六西格瑪知識(shí)識(shí)能夠提供資源源支持引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企企業(yè)文化變革革確定六西格瑪瑪實(shí)施的資源源輔導(dǎo)和支持黑黑帶取得成功功識(shí)別和部署最最佳實(shí)踐倡導(dǎo)者條件5）無(wú)界線的合合作：打造職職業(yè)化的隊(duì)伍伍六西格瑪質(zhì)量量目標(biāo)是一個(gè)個(gè)近乎完美的的目標(biāo)六西格瑪管理理是一套不懈懈追求完美的的管理模式六西格瑪管理理同時(shí)又是講講究人性化的的管理六西格瑪管理理激勵(lì)創(chuàng)新，，但容忍失敗敗將六西格瑪管管理作為目標(biāo)標(biāo)的公司都要要向著更好的的方向持續(xù)努努力，同時(shí)也也要愿意接受受并控制偶然然發(fā)生的挫折折6)追求完美但容忍失失敗六西格瑪?shù)耐仆菩?，是?duì)企企業(yè)的變革或或者重組。變革是痛苦的的，過(guò)程中會(huì)會(huì)有很多的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、阻力和和浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和員工應(yīng)應(yīng)該都有一致致的認(rèn)識(shí)，來(lái)來(lái)面對(duì)它。我們?nèi)绻麤]有有變革，將永永遠(yuǎn)停留在糟糟糕的境地，，最終將被日日益激烈的市市場(chǎng)所淘汰。。區(qū)分TQM6Sigma方針確定由下至上由上至下改進(jìn)目標(biāo)定性的、抽象的定量的、具體的改革對(duì)象明顯的東西深入到潛在的東西判斷基準(zhǔn)感覺、經(jīng)驗(yàn)和膽識(shí)定量分析適用范圍部分最適用化全體最適用化活動(dòng)期限沒有限制限定時(shí)間活動(dòng)單位小團(tuán)隊(duì)跨職能小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人志愿專職/兼職知識(shí)培訓(xùn)自發(fā)的系統(tǒng)的工具運(yùn)用QC七種工具QC+統(tǒng)計(jì)工具開展步驟PDCADMAIC/DMADV利益追求努力目標(biāo)啟動(dòng)前提六西格瑪與與TQM六西格瑪是是TQM專業(yè)的工具方方法第二部分六六西格瑪流程改改善項(xiàng)目（DMAIC)六西格瑪方法法論主要分為為定義、測(cè)量量、分析、改改進(jìn)、控制五五個(gè)階段，通通常分為10個(gè)步驟，如圖圖所示：定義階段測(cè)量階段分析階段改進(jìn)階段控制階段聚焦關(guān)鍵問(wèn)題確定CTQ\Y制定項(xiàng)目計(jì)劃測(cè)量系統(tǒng)分析過(guò)程能力分析查找潛在關(guān)鍵因素確定關(guān)鍵因素產(chǎn)生改進(jìn)方案驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果固化改進(jìn)結(jié)果六西格瑪流程程改善項(xiàng)目的的基本步驟六西格瑪解決流程問(wèn)題的方法論實(shí)際的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的方法統(tǒng)計(jì)的結(jié)論實(shí)際解決方案轉(zhuǎn)化為運(yùn)用推斷出判定得出涂料的厚薄=（涂料的粘性性，噴漆的角角度，噴漆的的壓力，標(biāo)準(zhǔn)的操作程程序……噴漆的習(xí)慣方方式）一個(gè)流程案例例②六西格瑪項(xiàng)目目邏輯思路圖圖顧客流程控制計(jì)劃測(cè)量系統(tǒng)控制過(guò)程能力分析多變量實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)關(guān)鍵的流程輸出變量失效模式分析&防錯(cuò)流程圖因果矩陣統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制③六西格瑪各階階段使用工具具定義Define測(cè)量Measure分析Analyze改善Improve控制ControlQFDC&E矩陣陣圖柏拉圖ProcessMapping腦力激蕩甘特圖ProcessMapping柏拉圖特性要因圖QFDFMEA查檢表C&E矩陣圖SPC管制圖MSA腦力激蕩價(jià)值流圖親和圖SIPOCCP&CPK多變量統(tǒng)計(jì)分析假設(shè)檢定DOE交互作用分析析回歸分析BoxPlotsANOVAKJ法特性要因圖FMEAConrtolPlans腦力激蕩實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)田口方法假設(shè)檢定ProcessMappingTreeDiagramsConrtolPlansFMEA甘特圖查檢表RunCharts直方圖柏拉圖SPCCP&CPKControlPlans1.定義項(xiàng)目Y2.定義項(xiàng)目范圍和目標(biāo)3.建立專案小組各確定所需資源4.評(píng)估財(cái)務(wù)效益5.獲得領(lǐng)導(dǎo)層支持6.識(shí)別關(guān)鍵輸入入/l輸出變量7.完善測(cè)量系統(tǒng)8.明確當(dāng)前流程水平9.找出失效原因因,初擬控制計(jì)劃10.識(shí)別潛在的輸入Xs11.明確關(guān)鍵輸入Xs12.驗(yàn)證關(guān)鍵輸入入Xs13.確定最佳操作方方式14.更新控制計(jì)劃15.完善流程控制制計(jì)劃16.流程標(biāo)準(zhǔn)化和監(jiān)控目標(biāo)工具④六西格瑪DMAIC18步驟8.估算目標(biāo)財(cái)務(wù)收益7.確定Y的挑戰(zhàn)目標(biāo)6.尋找Y的分布規(guī)律5.計(jì)算Y的初始過(guò)程水平4.評(píng)價(jià)Y的MSA可靠3.選擇關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量特性CTQ2.明確客戶的需求VOC1.選擇這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的理由12.主要X的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策策11.評(píng)價(jià)主要x的MSA可靠10.確定主要的x9.展示影響CTQ所有原因14.計(jì)算主要x水平13.多變量分析,確定關(guān)鍵x16.制定改善對(duì)策并實(shí)施,提高和穩(wěn)定關(guān)鍵x的水平15.尋找Y與關(guān)鍵x的規(guī)律,得到關(guān)鍵x的最佳設(shè)置18.項(xiàng)目的收益(有形和無(wú)形的收益),總結(jié)報(bào)告17.制訂控制計(jì)劃,進(jìn)行過(guò)程控控制保持成成果持續(xù)性性DMAIC⑤六西格瑪DMAIC模式—測(cè)量階段六西格瑪DMAIC模式—分析階段目錄六西格瑪DMAIC模式—控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC模式—定義階段2.1六西格瑪DMAIC模式—改進(jìn)階段2.4定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義階段目目的通過(guò)對(duì)客戶戶需求、對(duì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量量以及流程程表現(xiàn)等方方面進(jìn)行分分析，找出出影響客戶戶感知和流流程績(jī)效的的關(guān)鍵問(wèn)題題，并確定定為六西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目；確定項(xiàng)目的的關(guān)鍵質(zhì)量特特性；確定項(xiàng)目的的測(cè)量過(guò)程的的輸出；確定改進(jìn)的的基線和目標(biāo)；確定項(xiàng)目的范圍圍；組建改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，并制定項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)計(jì)劃；確定項(xiàng)目的的資源投入入預(yù)算和收益益預(yù)算。1、什么是質(zhì)質(zhì)量一組固有特特性滿足要要求的程度度。定義測(cè)量分析改進(jìn)控制產(chǎn)品質(zhì)量、、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量量、工作質(zhì)質(zhì)量。2、什么是VOCVOC(VoiceOfCustomer):客戶需求，，客戶的聲聲音定義測(cè)量分析改進(jìn)控制你的客戶有有哪些？他他們對(duì)你的的要求是什什么？3、什么是CTQ和Y定義測(cè)量分析改進(jìn)控制CTQ(CriticalToQuality):關(guān)鍵鍵質(zhì)質(zhì)量量特特性性其反反映映產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)滿滿足足客客戶戶需需求求的的能能力力和和水水平平，，建建立立客客戶戶與與內(nèi)內(nèi)部部聯(lián)聯(lián)系系CTQ與Y舉例服務(wù)不及時(shí)VOC呼叫接收者必須應(yīng)答所有呼叫服務(wù)的及時(shí)性CTQ呼叫接收者必須在20秒內(nèi)應(yīng)答95%的入局呼叫（電話快速應(yīng)答）服務(wù)的效應(yīng)時(shí)間項(xiàng)目Y應(yīng)答率（20秒內(nèi)應(yīng)答入局呼叫的百分比）定義測(cè)量分析改進(jìn)控制4、所所有有的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)都都是是過(guò)過(guò)程程（（process）定義測(cè)量分析改進(jìn)控制4、所所有有的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)都都是是過(guò)過(guò)程程（（process）定義測(cè)量分析改進(jìn)控制●過(guò)過(guò)程程結(jié)結(jié)果果存存在在偏偏差差，，偏偏差差造造成成顧顧客客不不滿滿旅行行時(shí)時(shí)等等待待行李李的的時(shí)時(shí)間間銀行行的的等等候候時(shí)時(shí)間間上班班路路上上的的時(shí)時(shí)間間4、所所有有的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)都都是是過(guò)過(guò)程程（（process）定義測(cè)量分析改進(jìn)控制●站站在在顧顧客客的的立立場(chǎng)場(chǎng)上上減減少少偏偏差差減少偏差定義測(cè)量分析改進(jìn)控制六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目的的基基本本條條件件當(dāng)前績(jī)效效或預(yù)期期或需要要的績(jī)效效之間存存在顯著著差距；；不能清楚楚解釋問(wèn)問(wèn)題產(chǎn)生生的原因因；解決辦法法無(wú)法預(yù)預(yù)先決定定，最優(yōu)優(yōu)方案也也不是顯顯而易見見。定義測(cè)量分析改進(jìn)控制項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)定義不能盲目（“三拍”）；結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平考慮；充分考慮客戶需求；舉例：通過(guò)四個(gè)月努力，將發(fā)貨差錯(cuò)率由3128ppm降低到230ppm定義測(cè)量分析改進(jìn)控制項(xiàng)目范圍團(tuán)隊(duì)研究Y所涉及的核心流程是什么流程順暢運(yùn)行的需求是什么哪些部門提供要求哪些關(guān)鍵的輸入輸入由哪些部門提供資源工具：SIPOC（高端流程圖）SIPOC供應(yīng)商SUPPLIER客戶CUSTOMER輸入INPUT過(guò)程PROCESS輸出OUTPUT測(cè)定PSIOC工程圖供給者輸入Process輸出內(nèi)部顧客客或外部顧客客CTQsCTQs測(cè)定SIPOC定義測(cè)量分析改進(jìn)控制78SIPOC示例供應(yīng)者輸入過(guò)程輸出顧客管理區(qū)油井基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確防砂設(shè)計(jì)防砂施工防砂工藝設(shè)計(jì)內(nèi)容詳盡，表述明確，參數(shù)設(shè)計(jì)合理可執(zhí)行作業(yè)施工單位油藏?cái)?shù)據(jù)數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確生產(chǎn)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確井史描述數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確地質(zhì)所周期注汽量設(shè)計(jì)合理井控事項(xiàng)全面準(zhǔn)確防砂失效率12.5%降低到5%采油廠準(zhǔn)備大隊(duì)防砂用料質(zhì)量合格，性能符合要求特車大隊(duì)施工設(shè)備技術(shù)參數(shù)符合要求，性能良好工藝所設(shè)計(jì)人員有設(shè)計(jì)資質(zhì)，技術(shù)水平達(dá)標(biāo)接地質(zhì)方案防砂效果分析79作業(yè)施工設(shè)計(jì)準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜?、機(jī)、物料準(zhǔn)備座封的防砂管柱進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)輸入地質(zhì)方案

油藏特征·井身結(jié)構(gòu)·技術(shù)人員·操作規(guī)程·設(shè)計(jì)模板.生產(chǎn)數(shù)據(jù)類型SNNNSSN輸出設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)齊全，現(xiàn)場(chǎng)可執(zhí)行、符合標(biāo)準(zhǔn)的未審設(shè)計(jì)·基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表.生產(chǎn)數(shù)據(jù)表.油井存在問(wèn)題.工藝方法.施工工序·施工標(biāo)準(zhǔn)·施工參數(shù)·施工用料·HSE設(shè)計(jì)·技術(shù)人員NNNCCSCCCN審批通過(guò)的工藝設(shè)計(jì)交付施工單位·施工設(shè)計(jì)·工藝方法·施工參數(shù).施工用料·作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)操作者.輸入SCCCSN類型輸出防砂施工準(zhǔn)備·防砂管充填礫石·施工用液·防砂設(shè)備.合格的井筒.操作者CCCNNN下入防砂管柱·操作者·動(dòng)力設(shè)備·操作標(biāo)準(zhǔn)·管柱結(jié)構(gòu)NNSC設(shè)計(jì)逐級(jí)審批防砂設(shè)計(jì)計(jì)、施工工流程圖圖示例80輸入·水泥車·施工液·作業(yè)操作作者·座封壓力力·穩(wěn)壓時(shí)間間·試封方法法類型輸出輸入類型輸出防砂有效認(rèn)定書NCNCCS密封良好的待防砂管柱·水泥車·攜砂液·操作者·泵注程序充填合格的擋砂屏障NCNSNCNN防砂效果評(píng)價(jià)報(bào)告CSS·防砂完成的油井

允許生產(chǎn)壓差·技術(shù)人員·生產(chǎn)效果·生產(chǎn)效果分析報(bào)告

·防砂技術(shù)總結(jié)

管理區(qū)反饋意見封隔器座封生產(chǎn)效果分析

礫石充填施工提交防砂報(bào)告防砂設(shè)計(jì)計(jì)、施工工流程圖圖示例81定義測(cè)量分析改進(jìn)控制項(xiàng)目計(jì)劃為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)作計(jì)劃是什么每個(gè)階段做什么輸出什么結(jié)果，要求完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)財(cái)務(wù)收益預(yù)估工具：甘特圖Jack是一個(gè)普普通的上上班族，，所在公公司要求求要按時(shí)時(shí)上下班班，如果果由著性性子睡懶懶覺肯定定會(huì)被公公司炒魷魷魚。知知識(shí)“淵淵博”的的Jack，在公司司說(shuō)起工工資少、、論資排排輩、決決策遲緩緩等這些些經(jīng)營(yíng)上上的欠缺缺之處，，他是滔滔滔不絕絕。但有有一件不不光彩的的事情，，那就是是Jack是公司的的遲到大大王。最近公司司推進(jìn)六六西格瑪瑪管理，，作為一一名準(zhǔn)綠綠帶，Jack決定運(yùn)用用六西格格瑪思維維解決自自己的多多年的壞壞毛病。。于是他他找到了了同樣常常遲到的的張三、、李四、、王五成成立改善善小組。。定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義測(cè)量分析改進(jìn)控制頭腦風(fēng)暴張三：能能不能彈彈性上班班啊，想想什么時(shí)時(shí)候就什什么時(shí)候候來(lái)，只只要工作作做完就就行。Jack：好像只只有公司司董事可可以吧。。李四：買買輛車或或打車吧吧，不用用擠公交交車了，，而且快快。Jack：油價(jià)馬馬上要10塊了，成成本太大大啊。王五：搬搬到公司司附近怎怎么樣。。Jack：公司在在市中心心，那里里房?jī)r(jià)1萬(wàn)多呢。。張三：現(xiàn)現(xiàn)在我們們六點(diǎn)起起床，提提前到五五點(diǎn)起床床，早點(diǎn)點(diǎn)走。Jack：長(zhǎng)久的的話會(huì)睡睡眠不足足的，影影響工作作。李四：干干脆辭職職算了，，去上班班時(shí)間比比較自由由的公司司，哈哈哈Jack：那你敢敢回家給給你老婆婆說(shuō)么，，哈哈哈哈。…….Jack：同志們們，我們們9月份要徹徹底消除除遲到。。定義測(cè)量分析改進(jìn)控制小結(jié)定義階段段聚焦關(guān)鍵鍵問(wèn)題項(xiàng)目來(lái)來(lái)源Jack：不想想上班班經(jīng)常常遲到到確定CTQ和Y項(xiàng)目目目標(biāo)Jack：不遲遲到，，年遲遲到1-2次制定項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃行動(dòng)方方案Jack：9月份解解決遲遲到問(wèn)問(wèn)題六西格格瑪DMAIC模式—測(cè)量階階段六西格格瑪DMAIC模式—分析階階段目錄六西格格瑪DMAIC模式—控制階階段2.22.32.5六西格格瑪DMAIC模式—定義階階段2.1六西格格瑪DMAIC模式—改進(jìn)階階段2.4定義測(cè)量分析改進(jìn)控制測(cè)量階段分為三三個(gè)步驟：：測(cè)量系系統(tǒng)分分析、、過(guò)程程能力力分析析、尋尋找潛潛在關(guān)關(guān)鍵因因素定義測(cè)量分析改進(jìn)控制測(cè)量階階段目目的：：確定目目前Y的數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源是是否準(zhǔn)確可靠（（測(cè)量量系統(tǒng)統(tǒng)分析析）；；確定目目前Y能滿滿足客客戶需需求或或技術(shù)術(shù)要求求的程程度（（過(guò)程程能力力分析析）；；尋找潛潛在要要因（（目前前結(jié)果果Y不不滿足足要求求，可可能的的原因因是什什么））；定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義測(cè)量分析改進(jìn)控制案例1210121397121523161219121618均值多多少？？中位位數(shù)是是？眾眾數(shù)是是？均值（12+10+12+13+9+7+12+15+23+16+12+19+12+16+18）/15=13.73中位數(shù)數(shù)是7910121212121213151616181923眾數(shù)是是12定義測(cè)量分析改進(jìn)控制上班時(shí)間數(shù)據(jù)表(單位：分鐘）日期時(shí)間日期時(shí)間4月1日94.55月4日92.44月2日95.15月5日93.74月6日93.85月6日93.54月7日94.25月7日93.84月8日94.75月9日94.24月9日93.15月10日94.34月11日95.25月11日94.54月12日93.65月12日94.84月13日94.55月13日94.64月14日94.85月14日94.24月15日94.35月16日94.34月16日93.95月17日92.94月18日93.75月18日93.14月19日94.25月19日94.34月20日93.75月20日93.74月21日95.25月21日94.64月22日94.85月23日94.54月23日93.45月24日94.24月25日92.65月25日94.54月26日93.25月26日94.74月27日94.55月27日93.84月28日94.25月28日92.94月29日93.75月30日93.44月30日92.85月31日93.3公司時(shí)時(shí)鐘Jack上班計(jì)計(jì)時(shí)手手表測(cè)量系系統(tǒng)是是可接接受的的即可認(rèn)認(rèn)定測(cè)測(cè)量出出的數(shù)數(shù)據(jù)是是可靠靠的定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義測(cè)量分析改進(jìn)控制上班時(shí)間數(shù)據(jù)表(單位：分鐘）日期時(shí)間日期時(shí)間4月1日94.55月4日92.44月2日95.15月5日93.74月6日93.85月6日93.54月7日94.25月7日93.84月8日94.75月9日94.24月9日93.15月10日94.34月11日95.25月11日94.54月12日93.65月12日94.84月13日94.55月13日94.64月14日94.85月14日94.24月15日94.35月16日94.34月16日93.95月17日92.94月18日93.75月18日93.14月19日94.25月19日94.34月20日93.75月20日93.74月21日95.25月21日94.64月22日94.85月23日94.54月23日93.45月24日94.24月25日92.65月25日94.54月26日93.25月26日94.74月27日94.55月27日93.84月28日94.25月28日92.94月29日93.75月30日93.44月30日92.85月31日93.3定義測(cè)量分析改進(jìn)控制六西格格瑪?shù)牡闹匾伎伎挤绞绞骄褪鞘遣蹲阶健斑^(guò)程”!定義測(cè)量分析改進(jìn)控制早晨起床到公司起床洗臉吃飯看報(bào)紙小孩溝通刷牙洗臉上洗手間看報(bào)紙換衣服去公交車站乘坐公交換乘等待乘坐公交步行到公司定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義測(cè)量分析改進(jìn)控制遲到的的原因因是什什么？？遲到的的原因因是什什么1、起床床時(shí)間間不固固定；；2、起床床后做做事情情拖沓沓；3、出門門時(shí)間間不固固定；；4、交通通方式式選擇擇；一天公公交車車出故故障，，Jack又遲到到了；；他意識(shí)識(shí)到：：?jiǎn)栴}題不是是出在在出門門時(shí)間間，而而是上上班時(shí)時(shí)間的的偏差差造成成了遲遲到。。如下下雨下下雪天天、堵堵車等等公交交車都都會(huì)晚晚點(diǎn)。。造成遲遲到的的原因因不是是上班班時(shí)間間的平平均值值，而而是差差異，，所以以解決決遲到到的重重要之之處就就是穩(wěn)定上上班時(shí)時(shí)間。定義測(cè)量分析改進(jìn)控制小結(jié)測(cè)量階階段測(cè)量系系統(tǒng)分分析數(shù)據(jù)可可靠性性Jack：計(jì)時(shí)時(shí)過(guò)程能能力分分析能否滿滿足要要求Jack：過(guò)程程能力力低查找潛潛在關(guān)關(guān)鍵因因素可能的的原因因Jack：時(shí)間間管理理、、上班班時(shí)間間縮短短并穩(wěn)穩(wěn)定定義測(cè)量分析改進(jìn)控制六西格格瑪DMAIC模式—測(cè)量階階段六西格格瑪DMAIC模式—分析階階段目錄六西格格瑪DMAIC模式—控制階階段2.22.32.5六西格格瑪DMAIC模式—定義階階段2.1六西格格瑪DMAIC模式—改進(jìn)階階段2.4定義測(cè)量分析改進(jìn)控制分析階階段目目的：：通過(guò)數(shù)數(shù)據(jù)的的分析析確定定測(cè)量量階段段輸出出結(jié)果果潛在在要因因?qū)的影響響程度度確定最最終的的關(guān)鍵鍵影響響因素素。重要

X’s選定重要

X’s最佳化最佳化的過(guò)程30-504-83-65-8定義、測(cè)量分析確認(rèn)重要

X’s改進(jìn)控制2-4重要

X’s控制101因果矩矩陣分分析示例

客戶重要性水平533199933

123456789

流程步驟或流程流程輸入設(shè)計(jì)符合標(biāo)準(zhǔn)審批通過(guò)的工藝設(shè)計(jì)

合格的作業(yè)施工設(shè)計(jì)準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜?、機(jī)、物料下入合格的防砂管柱密封良好的待防砂管柱充填合格的擋砂屏障防砂效果評(píng)價(jià)報(bào)告防砂有效認(rèn)定書合計(jì)1進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)地質(zhì)方案

331011111602進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)

油藏特征5335909712343進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)井身結(jié)構(gòu)5330595512324進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)技術(shù)人員930000000545進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)操作規(guī)程553000000496進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)模板533000000437進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)51100000031102因果矩矩陣分分析8設(shè)計(jì)逐級(jí)審批基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表555000000559設(shè)計(jì)逐級(jí)審批生產(chǎn)數(shù)據(jù)表5510000004310設(shè)計(jì)逐級(jí)審批油井存在問(wèn)題5510000004311設(shè)計(jì)逐級(jí)審批工藝方法5750000006112設(shè)計(jì)逐級(jí)審批施工工序3370000004513設(shè)計(jì)逐級(jí)審批施工標(biāo)準(zhǔn)3370000004514設(shè)計(jì)逐級(jí)審批

施工參數(shù)5350000004915設(shè)計(jì)逐級(jí)審批施工用料3337000004016設(shè)計(jì)逐級(jí)審批HSE設(shè)計(jì)7770000007717設(shè)計(jì)逐級(jí)審批技術(shù)人員5350000004918交付施工單位施工設(shè)計(jì)0075000002619交付施工單位工藝方法0050000001520交付施工單位施工參數(shù)00500000015示例103因果矩矩陣分分析21交付施工單位施工用料0055000002022交付施工單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)0053000001823交付施工單位

操作者0051000001624防砂施工準(zhǔn)備防砂管33373333313925防砂施工準(zhǔn)備

充填礫石33353333313726防砂施工準(zhǔn)備施工用液33353355316127防砂施工準(zhǔn)備防砂設(shè)備33775553320528防砂施工準(zhǔn)備合格的井筒33313333313329防砂施工準(zhǔn)備操作者11153331110330下入防砂管柱操作者11153331110331下入防砂管柱動(dòng)力設(shè)備33353333313732下入防砂管柱操作標(biāo)準(zhǔn)11733333313133下入防砂管柱管柱結(jié)構(gòu)55559577729134封隔器座封水泥車111533333115示例因果矩矩陣分分析35封隔器座封施工液11131711110136封隔器座封作業(yè)操作者1111151118137封隔器座封座封壓力3331050118538封隔器座封穩(wěn)壓時(shí)間55500703313639封隔器座封試封方法55515958827540礫石充填施工水泥車1115111114941礫石充填施工攜砂液33355599926342礫石充填施工操作者33333333313543礫石充填施工泵注程序55575599928744生產(chǎn)效果分析防砂完成的油井00001111133示例因果矩矩陣分分析45生產(chǎn)效果分析允許生產(chǎn)壓差00005578519246生產(chǎn)效果分析技術(shù)人員0000000774247生產(chǎn)效果分析生產(chǎn)效果0000000774248提交防砂報(bào)告生產(chǎn)效果分析報(bào)告

0000000553049提交防砂報(bào)告防砂技術(shù)總結(jié)

000000003950提交防砂報(bào)告管理區(qū)反饋意見00000000515Total

69536347499765882837330309

示例106因果矩矩陣分分析

客戶重要性水平533199933

123456789

流程步驟或流程流程輸入設(shè)計(jì)符合標(biāo)準(zhǔn)審批通過(guò)的工藝設(shè)計(jì)

合格的作業(yè)施工設(shè)計(jì)準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜?、機(jī)、物料下入合格的防砂管柱密封良好的待防砂管柱充填合格的擋砂屏障防砂效果評(píng)價(jià)報(bào)告防砂有效認(rèn)定書合計(jì)

下入防砂管柱管柱結(jié)構(gòu)555595777291礫石充填施工泵注程序555755999287封隔器座封試封方法555159588275礫石充填施工攜砂液333555999263進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)油藏特征533590971234進(jìn)行防砂設(shè)計(jì)井身結(jié)構(gòu)533059551232防砂施工準(zhǔn)備防砂設(shè)備337755533205我們從從50個(gè)輸入入因子子中進(jìn)進(jìn)行降降序排排列,從中篩篩選出出了7個(gè)影響響不良良的輸輸入因因子,下一步步將對(duì)對(duì)其以以上輸輸入因因子再再進(jìn)行行FMEA,找出最最關(guān)鍵鍵的輸輸入因因子結(jié)論示例定義測(cè)量分析改進(jìn)控制確定關(guān)關(guān)鍵因因素？？？？Jack將“上上班時(shí)時(shí)間縮縮短和和穩(wěn)定定”作作為六六西格格瑪方方法的的時(shí)間間對(duì)象象，因因?yàn)樯仙习鄷r(shí)時(shí)間占占了““早上上上班班”的的過(guò)程程的60%1、步行到公公交車站；；5分鐘，基本本沒有差異異；可控2、乘坐公交交車到A站；10分鐘，擁堵堵時(shí)可能30分鐘；不可可控3、在車站A換乘；“有有座”和““早點(diǎn)到””的前提下下?lián)Q乘，需需要等待5分鐘等待131路公交車；；此可看作作必要時(shí)間間4、乘坐公交交車到公司司；60分鐘，擁堵堵時(shí)可能80分鐘；不可可控5、徒步到公公司，5分鐘過(guò)程中，堵堵車、事故故等特殊事事件，即過(guò)過(guò)程差異，，可能發(fā)生生很大變化化定義測(cè)量分析改進(jìn)控制小結(jié)分析階段確定主要原原因主要原因Jack：降低上班過(guò)過(guò)程差異六西格瑪DMAIC模式—測(cè)量階段六西格瑪DMAIC模式—分析階段目錄六西格瑪DMAIC模式—控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC模式—定義階段2.1六西格瑪DMAIC模式—改進(jìn)階段2.4改進(jìn)階段分為兩個(gè)步驟？產(chǎn)生改進(jìn)方方案、驗(yàn)證證改進(jìn)結(jié)果果定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義測(cè)量分析改進(jìn)控制改進(jìn)階段目的改進(jìn)階段提提出一種解解決方案，，并確認(rèn)該該方案是否否達(dá)到或超超過(guò)項(xiàng)目改改進(jìn)的目標(biāo)。。確認(rèn)關(guān)鍵因因素提出解決方方案實(shí)驗(yàn)和實(shí)施施解決方案案驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)結(jié)果產(chǎn)生改進(jìn)方方案驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)結(jié)果現(xiàn)在我們大大致了解了了Jack的上班過(guò)程程和時(shí)間，，但這只是是他“現(xiàn)在在使用的路路線”發(fā)現(xiàn)新線路路后，須與與現(xiàn)在的線線路進(jìn)行比比較。不能能僅僅憑借借感覺、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)或者膽膽量做出判判斷，六西西格瑪最終終是用事實(shí)實(shí)和數(shù)據(jù)推推進(jìn)理論的的發(fā)放定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義測(cè)量分析改進(jìn)控制Jack研究最近的車車站和上班線線路，并選擇擇了三條候選選線路，通過(guò)過(guò)公交時(shí)刻表表計(jì)算出了三三條路線的時(shí)時(shí)間。按照這三條線線路走一次，，結(jié)果發(fā)現(xiàn)B車站具備優(yōu)越越性定義測(cè)量分析改進(jìn)控制現(xiàn)狀（經(jīng)過(guò)A站）替代方案（經(jīng)過(guò)B站）平常如果延誤1小時(shí)20分鐘1小時(shí)50分鐘平常如果延誤1小時(shí)25分鐘1小時(shí)35分鐘遲到不遲到07:2508:4509:0009:1508:50小結(jié)改進(jìn)階段產(chǎn)生改進(jìn)方案案方案Jack：不同路線驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果果實(shí)施Jack：確認(rèn)路線B定義測(cè)量分析改進(jìn)控制定義測(cè)量分析改進(jìn)控制控制階段目的的：控制階段確保保對(duì)過(guò)程的改改進(jìn)結(jié)果能夠夠維持下去；；控制階段還提提供一種信息息共享的方式式，幫助加速速在其它地區(qū)區(qū)進(jìn)行類似的改進(jìn)。控制階段是六六西格瑪項(xiàng)目目成果固化、、保持的階段段。六西格瑪DMAIC模式—測(cè)量階段六西格瑪DMAIC模式—分析階段目錄六西格瑪DMAIC模式—控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC模式—定義階段2.1六西格瑪DMAIC模式—改進(jìn)階段2.4定義測(cè)量分析改進(jìn)控制以“上班時(shí)間間穩(wěn)定化”為為目的建立的的研究步驟是是六西格瑪?shù)牡谋举|(zhì)。當(dāng)上上述環(huán)境發(fā)生生變化時(shí)，只只需修改數(shù)據(jù)據(jù)再考慮一次次就可以了。。因?yàn)橹坝杏袛?shù)據(jù)積累，，所以和最開開始研究時(shí)完完全不同。通通過(guò)追加新要要素，準(zhǔn)確度度變得更高。。要徹底清除除感覺、經(jīng)驗(yàn)的影響，掌握按按數(shù)據(jù)判斷的的思考能力小結(jié)控制階段固化改進(jìn)結(jié)果果固化措施Jack：上班時(shí)刻表定義測(cè)量分析改進(jìn)控制階段活動(dòng)要點(diǎn)常用工具和技術(shù)D定義階段頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、SIPOC圖、顧客之聲、因果圖、劣質(zhì)成本分析、項(xiàng)目管理M測(cè)量階段排列圖、因果圖、散布圖、過(guò)程流程圖、測(cè)量系統(tǒng)分析、失效模式分析、過(guò)程能力指數(shù)、抽樣計(jì)劃、水平對(duì)比法、直方圖、趨勢(shì)圖、調(diào)查表A分析階段頭腦風(fēng)暴法、因果圖、箱線圖、多變量圖、水平對(duì)比法、抽樣計(jì)劃、假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、方差分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)I改進(jìn)階段實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、田口方法、響應(yīng)曲面法、測(cè)量系統(tǒng)分析、過(guò)程改進(jìn)C控制階段過(guò)程能力指數(shù)、控制圖、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、過(guò)程文件控制、發(fā)差錯(cuò)方法六西格瑪DMAIC模式1SBTI/AMCPartnershipSixSigmaCaseStudy26σ..…和烤面包SBTI/AMCPartnershipDMAIC3SBTI/AMCPartnershipDMAIC項(xiàng)目選擇的理理由（背景））為什么要做這這個(gè)項(xiàng)目？確定CTQ/Y（關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量特性）顧客是誰(shuí)？顧客的要求是是什么？什么是關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量特性？D階段4SBTI/AMCPartnershipFLOUR“BETTERBREAD””公司面粉YEAST酵母DMAIC項(xiàng)目背景IndividualValue5SBTI/AMCPartnershipDMAIC項(xiàng)目背景C47-Aug12-Aug17-Aug9-Jul14-Jul2-Aug6-Jun11-Jun16-Jun4-Jul1-Jun11001000UCL=957.3900_X=849.1800LCL=740.9700JulAug1633Jun5661市場(chǎng)上品牌越越來(lái)越多，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激激烈消費(fèi)者的消費(fèi)費(fèi)檔次在不斷斷提升近3個(gè)月來(lái)日日銷量持續(xù)下下降（-14%）經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查顧顧客減少購(gòu)買買的主要原因因是面包的質(zhì)質(zhì)量要提升面包質(zhì)質(zhì)量，增加市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力IChartofSalesbyMonth…選擇“關(guān)鍵質(zhì)量特性性”(Y)顧客是誰(shuí)？顧客的要求是是什么？哪些因素對(duì)客客戶致關(guān)重要要？SBTI/AMCPartnership6DMAIC7SBTI/AMCPartnership…選擇“關(guān)鍵質(zhì)量特性性”(Y)顧客范圍：年年輕女性，兒兒童、學(xué)生顧客的要求：：好吃哪些因素對(duì)客客戶致關(guān)重要要？膨松度質(zhì)地結(jié)構(gòu)氣味新鮮度口感DMAIC選擇“關(guān)鍵質(zhì)量特性性”(Y)客戶調(diào)查：讓讓客戶評(píng)價(jià)面面包質(zhì)量特性性重要度（0，1，3，9打分，越高越越好）DMAICPercentCount9SBTI/AMCPartnership質(zhì)地結(jié)構(gòu)膨松度新鮮度氣味口感239.1100.02710.790.93714.680.24919.465.611746.246.2250200150100500DefectCountPercentCum%ParetoChartforYCTQ，Y=Taste!!口感DMA100806040200IC10SBTI/AMCPartnershipCTQ的信息息：測(cè)量基準(zhǔn)是什什么？測(cè)量系統(tǒng)可靠靠性如何？初始流程能力力是多少？目標(biāo)的設(shè)定確定潛在的原原因影響CTQ的的可能原因都都有哪些？確定潛在的關(guān)關(guān)鍵原因哪些是潛在的的關(guān)鍵原因？？M階段DMAIC…..為CTQ或Y定義性能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)我們?cè)鯓雍饬苛靠诟?Y)?SBTI/AMCPartnership11DMAIC12SBTI/AMCPartnershipY=12345678910目標(biāo)缺陷最差最佳目標(biāo):平均分為8分期望:沒有低于7分的面包(缺陷）但是…..這是一個(gè)正確確的系統(tǒng)嗎?DMAIC…..為CTQ或Y定義性能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)我們?cè)鯓雍饬苛靠诟?Y)?組成品嘗小組組制定1至10的評(píng)分系統(tǒng)13SBTI/AMCPartnershipDMAIC…..確定Y的測(cè)量系統(tǒng)的的有效性我們用什么方方法來(lái)對(duì)口感感的實(shí)現(xiàn)測(cè)量