質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點

質(zhì)量管理大師戴明

與管理十四要點戴明博士簡介戴明的名字，同全面質(zhì)量管理緊密相連。他從統(tǒng)計學(xué)方法在質(zhì)量管理中的運用入手，經(jīng)過多年摸索，為質(zhì)量管理提出了系統(tǒng)全面的思想、理論和方法。在戴明眼里，質(zhì)量不是檢驗出來的，過去所有的質(zhì)量管制辦法，都無助于質(zhì)量的真正提高。他認(rèn)為，以用戶滿意為宗旨，是質(zhì)量管理的起點。他關(guān)于只有高質(zhì)量才能降低成本的斷言，對質(zhì)量、成本、生產(chǎn)能力和利潤之間的關(guān)系提出了全新的論證，從而徹底改變了質(zhì)量研究的傳統(tǒng)觀念。他提出的質(zhì)量管理十四要點，在企業(yè)管理思想上具有突破性意義。威廉·愛德華茲·戴明是一位在美國成長起來的質(zhì)量管理學(xué)者，如果不是一個偶然的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調(diào)查專家，同那些成千上萬為政府效勞的專業(yè)雇員沒有什么兩樣。但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟重建中發(fā)揮了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時代的貢獻，質(zhì)量管理大師的地位也由此奠定。隨著日本經(jīng)濟對美國的進逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進”回國內(nèi)。戴明博士簡介威廉．愛德華．戴明（W.Edwards.Deming，1900～1993）1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市(SiouxCity)。1993年12月20日，著名質(zhì)量管理大師戴明博士于安祥中辭世，享年93歲。1917年，戴明進入懷俄明大學(xué)，四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位，1921年畢業(yè)后，他留校任工程學(xué)教師，同時，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，于1924年獲得碩士學(xué)位。在他即將完成學(xué)位課程時，他的導(dǎo)師熱情地向耶魯大學(xué)推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學(xué)繼續(xù)研讀數(shù)學(xué)物理學(xué)，1928年他從耶魯畢業(yè)，獲得了數(shù)學(xué)物理博士學(xué)位。戴明博士簡介30年代末期，加入聯(lián)邦統(tǒng)計局，成為統(tǒng)計局的首席數(shù)學(xué)家兼抽樣顧問。1939年戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時，在抽樣上他已經(jīng)是世界公認(rèn)的專家。1946年他離開統(tǒng)計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學(xué)工商管理研究所兼任教職。戴明博士簡介1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規(guī)?？找u中被摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭中喪生，工業(yè)基礎(chǔ)幾乎全被戰(zhàn)爭破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。但是，戰(zhàn)爭剛結(jié)束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿(mào)易逆差使他們無可奈何。戰(zhàn)后的日本產(chǎn)品，以質(zhì)量低劣而聞名。國際市場上，“MadeinJapan”的標(biāo)記，等同于劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。有趣的是，當(dāng)時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫“Usa”的小村莊設(shè)廠，因為這一舉措，可以使他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效，打上“MADEINUSA”這個趾高氣揚的標(biāo)記。“墻內(nèi)開花墻外香”戴明到日本的本來意圖，是指導(dǎo)日本人進行人口普查。日本科技聯(lián)盟（JUSE）為了打開海外市場，扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆差持續(xù)增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統(tǒng)計與質(zhì)量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請在日本四大城市授課。可能是吸取了在美國的經(jīng)驗教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統(tǒng)計學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。他立足于一個基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。過去，幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個認(rèn)識誤區(qū)：一是認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責(zé)任，二是認(rèn)為高質(zhì)量必然造成高成本。而戴明為了澄清這兩個誤區(qū)不遺余力。他在東京對日本最有實力的21位企業(yè)家（控制著日本80％的資本）傳授他的管理思想時，強調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因為整個愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外?！蓖瑫r他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入?！薄皦?nèi)開花墻外香”

日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進程，他們問戴明：要改變?nèi)毡镜膰H形象，把日本由一個制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉趪H市場上具有競爭優(yōu)勢、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的國家，需要多長時間？戴明預(yù)言：“只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，五年后日本的產(chǎn)品就可以超過美國?！碑?dāng)時沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單，當(dāng)時的日本人已經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在四年后（大約1955年）就超過了美國，到20世紀(jì)70－80年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟總量上，日本工業(yè)最終對美國工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。事后戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內(nèi)席卷全球。結(jié)果比我預(yù)測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已?！薄皦?nèi)開花墻外香”由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理“教主”。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，傳授他的管理思想。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。如“管理十四要點”、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。據(jù)估計，日本每五個企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界，對戴明感恩戴德。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。

日本人為了表達對這位“教主”的感激與敬意，1951年，日本科技聯(lián)盟用戴明捐贈的課程講義稿費和募集到的資金，設(shè)立了著名的“戴明獎”——一個刻著戴明側(cè)像的銀牌，用以獎勵在質(zhì)量管理方面取得重大成就的企業(yè)。1960年，日本天皇頒發(fā)給戴明二等瑞寶獎?wù)拢⊿econdOrderMedalofSacredTreasure），他是第一位獲此殊榮的美國人?！俺隹谵D(zhuǎn)內(nèi)銷”戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他的小女兒琳達后來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感——雖然我不知道他愿不愿意承認(rèn)，因為父親自視甚高。我相信他一定很難過。當(dāng)一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬時，心里一定不好受?！彼谌毡镜穆曌u日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。

然而，到1980年，這種狀況終于改變了。有時候，媒體的炒作，確實能改變世界。20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)界已經(jīng)對日本的威脅感到焦慮，當(dāng)日本產(chǎn)品橫掃全球時，美國企業(yè)界的影響卻日益下降。威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》，就是這一反思的代表。然而，學(xué)界的研究成果在影響社會方面，遠遠比不上大眾傳媒的轟動效應(yīng)。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本能，為什么我們不能？》（IfJapanCan,WhyCan’tWe），并由美國廣播公司（NBC）在全美播出。這部電視片贊揚了日本的制造業(yè)，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質(zhì)量管理的明星。

“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業(yè)之中。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人。他幫助美國的企業(yè)，開始了長期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制的變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達十年的“全面質(zhì)量管理運動”，杰克·韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。美國終于重新發(fā)現(xiàn)了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。1983年，戴明當(dāng)選美國國家工程院（NationalAcademyofEngineering）院士；1986年，入選位于戴頓（Dayton）的科技名人堂（ScienceandTechnologyHallofFame）；1987年，當(dāng)時的美國總統(tǒng)里根給戴明頒發(fā)了國家科技獎?wù)拢∟ationalMedalofTechnology）；1988年，美國國家科學(xué)院（NationalAcademyofSciences）又給他頒發(fā)了杰出科學(xué)事業(yè)獎（DistinguishedCareerinScienceAward）；1991年，進入汽車名人堂（AutomotiveHallofFame）。這些榮譽，戴明可謂當(dāng)之無愧。“出口口轉(zhuǎn)內(nèi)內(nèi)銷””國際上上，有有兩個個質(zhì)量量管理理的獎獎項均均以戴戴明的的名字字命名名。一一個在在日本本，一一個在在美國國。日日本的的戴明明獎，，是由由日本本科技技聯(lián)盟盟(JUSE)于1951年設(shè)立的；；美國的戴戴明獎，是是由美國統(tǒng)統(tǒng)計協(xié)會大大都市分會會（TheMetropolitanSection）于1990年設(shè)立的。。這兩個獎獎項，都頒頒發(fā)給對改改進質(zhì)量與與生產(chǎn)力有有貢獻的人人士。有人人認(rèn)為，戴戴明是品質(zhì)質(zhì)運動與學(xué)學(xué)習(xí)型組織織這兩大領(lǐng)領(lǐng)域的先知知。戴明把自己己的一生都都投入到管管理研究中中。他出版版過八種著著作，其中中有五種是是在82歲之后寫作作完成的。。他成名在在日本，但但他對拯救救和振興美美國經(jīng)濟，，具有一種種傳教士般般的使命感感。他力圖圖用一己之之力，扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)美國經(jīng)濟濟發(fā)展和企企業(yè)管理中中的種種不不良傾向。。他把自己己的工作，，與美國的的命運緊密密聯(lián)系在一一起。他晚晚年所希望望的，就是是讓人們在在將來能夠夠把他看做做“阻止美美國自殺””的人。正正因為如此此，德魯克克是這樣評評價戴明的的：“他對對日本和美美國都產(chǎn)生生了難以估估量的影響響。雖然在在祖國屢遭遭拒絕，但但他是一個個特別愛國國的美國人人?！辟|(zhì)量無須驚驚人之舉：：戴明的“管理十四要點””作為世界著著名的質(zhì)量量專家，戴戴明卻對質(zhì)質(zhì)量管理有有一句令普普通人頗感感意外的名名言：“質(zhì)質(zhì)量無須驚驚人之舉””。初見這句話話的人可能能感到不解解，然而，，從戴明對對質(zhì)量歷程程的貢獻和和他對質(zhì)量量闡述的觀觀點來看，，它又確有有一定的哲哲理和深刻刻內(nèi)涵。最最能體現(xiàn)這這句話內(nèi)涵涵的，就是是戴明的““管理十四四要點”，，即他為經(jīng)經(jīng)理人在質(zhì)質(zhì)量管理中中提出的十十四點建議議。戴明認(rèn)認(rèn)為，管理理的十四要要點是美國國工業(yè)轉(zhuǎn)型型的基石，，也是日本本高層管理理者從20世紀(jì)50年代以來不不懈努力的的方向。不不論公司大大小，不論論是制造業(yè)業(yè)還是服務(wù)務(wù)業(yè)，甚至至不論是營營利性組織織還是非營營利性組織織，都可以以用上這十十四要點。。管理十四要點：1、創(chuàng)造永恒不變的的目的，提提高產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)質(zhì)量管理不不是臨時舉舉措，不是是頭痛醫(yī)頭頭腳痛醫(yī)腳腳，更不是是消防隊式式的“救火火”，要有有長遠考慮慮。所以，，質(zhì)量管理理要落實在在持久的競競爭力上，，以穩(wěn)定持持續(xù)的經(jīng)營營為基礎(chǔ)。。只有最高高主管們能能夠建立組組織所不可可缺少的恒恒久而一致致的目的，，并形成支支持這一長長遠目的的的核心價值值觀，為企企業(yè)確定出出長期方向向，質(zhì)量才才能得以保保證。管理十四要點：2、采用新的觀觀念新觀念的核核心，是提提高質(zhì)量會會降低成本本。“同樣樣一筆錢買買到的產(chǎn)品品與服務(wù)越越好，生活活開銷就愈愈低。”戴戴明指出：：“可靠的的服務(wù)降低低開銷，延延遲與錯誤誤就增加開開銷。”這這同傳統(tǒng)的的觀念大相相徑庭。傳傳統(tǒng)觀念認(rèn)認(rèn)為，高質(zhì)質(zhì)量意味著著增加開銷銷。戴明指出，，質(zhì)量必須須成為一種種“信仰””。在缺乏乏競爭的情情況下，顧顧客沒有較較多的選擇擇，出于需需要，顧客客不得不購購買那些令令人不滿意意的產(chǎn)品和和服務(wù)。然然而，當(dāng)今今全球性競競爭日趨激激烈，顧客客的挑選范范圍越來越越大，對于于那些不滿滿意的產(chǎn)品品和服務(wù)，，顧客可以以扭頭就走走。沒有了了顧客，就就沒有了企企業(yè)。質(zhì)量量變成關(guān)系系到企業(yè)生生死存亡的的關(guān)鍵因素素，所以，，我們必須須更新觀念念，對質(zhì)量量精益求精精。這就需需要同各種種各樣不講講質(zhì)量的惡惡習(xí)做斗爭爭，戰(zhàn)勝那那些沉疴痼痼疾。戴明明這樣說：：“我們需需要的新觀觀念是，粗粗制濫造和和劣等服務(wù)務(wù)是不能容容忍的，任任何缺陷都都是不能接接受的。””他認(rèn)為，，我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)崇尚品質(zhì)質(zhì)，正如當(dāng)當(dāng)年我們崇崇尚進步一一樣。管理十四要點：3、不再依賴賴大量檢驗從泰勒的科學(xué)管理理開始，企企業(yè)家學(xué)會會了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)責(zé)任風(fēng)險的的辦法，那那就是檢驗驗。用檢驗驗發(fā)現(xiàn)不合合格的產(chǎn)品品，由制造造不合格品品的員工承承擔(dān)全部責(zé)責(zé)任或連帶帶責(zé)任。不不論是在工工作時間上上、成本計計算上，還還是在設(shè)備備磨損上，，企業(yè)家都都不愿承擔(dān)擔(dān)因員工的的失誤所造造成的損失失，而把這這種責(zé)任轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嫁到工人人頭上。這這種興起于于19世紀(jì)鐵路大大發(fā)展時期期的管理方方法曾被稱稱做“抓罪罪犯”。在戴明看來來，這種““抓罪犯””的管理同同現(xiàn)代管理理思想背道道而馳，是是一種“顛顛倒黑白””的錯誤理理念。這種種管理模式式對提高企企業(yè)效率和和產(chǎn)品質(zhì)量量都無濟于于事，而且且只會增加加成本。實實際上，任任何檢驗，，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品缺陷時時，就已經(jīng)經(jīng)產(chǎn)生了損損失。盡管管這種損失失可以讓員員工承擔(dān)，，但員工收收入的降低低，以及他他們受到懲懲罰的失落落感，對企企業(yè)的可持持續(xù)發(fā)展可可能是一種種更大的損損失。況且且，這種““抓罪犯””的舉措，，隱含的假假設(shè)前提是是把所有不不合格品都都?xì)w罪于員員工，而同同管理者和和企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)無關(guān)。管理十四要點：事實上，大大量的質(zhì)量量問題屬于于“系統(tǒng)錯錯誤”（指指不是員工工個人錯誤誤而是生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)本身身的錯誤，，具體例證證見紅珠實實驗和漏斗斗實驗），，把這種由由于制度和和工序的錯錯誤歸責(zé)于于員工，是是打錯了板板子。戴明提出，，應(yīng)當(dāng)停止止依賴于檢檢驗的質(zhì)量量把關(guān)。將將傳統(tǒng)的““把次品挑挑出來”改改為“不生生產(chǎn)次品””，即從事事后檢驗變變?yōu)槭虑邦A(yù)預(yù)防。怎么么才能保證證不生產(chǎn)次次品呢？這這就需要系系統(tǒng)改善。。戴明說：：“質(zhì)量不不是來源于于發(fā)現(xiàn)問題題后再改進進，而是來來源于改進進生產(chǎn)過程程?！睆漠a(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計、、原材料采采購、生產(chǎn)產(chǎn)工序到產(chǎn)產(chǎn)品包裝、、發(fā)送各個個環(huán)節(jié)，都都嚴(yán)格控制制，不斷改改進，使生生產(chǎn)系統(tǒng)處處于高質(zhì)量量狀態(tài)。在在這個基礎(chǔ)礎(chǔ)上提高員員工的責(zé)任任意識才有有意義。管理十四要點：4、廢除以最最低價競標(biāo)標(biāo)的制度企業(yè)常以最最低價格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來作為為采購依據(jù)據(jù)。然而，，最便宜的的原料并不不一定是成成本最低的的，恰恰相相反，低價價采購所造造成的成本本增加往往往大得驚人人。戴明強強調(diào)：“當(dāng)當(dāng)我們無法法衡量進料料品質(zhì)時，，價格本身身是毫無意意義的?！薄痹谫徺I原料料上節(jié)約支支付的成本本，肯定會會在管理、、維修、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保保證上增加加成本，其其結(jié)果，不不僅會把在在購買原料料上節(jié)約的的成本照樣樣支付出去去，而且還還會因為維維修、賠償償、連帶責(zé)責(zé)任等增加加支出。戴明主張，，在采購上上要盡可能能采用單一一貨源，而而要做到這這一點則需需要形成供供貨商和企企業(yè)的良好好信任關(guān)系系，建立長長期忠誠的的合作伙伴伴。經(jīng)營企企業(yè)要明白白一個常識識即低價競標(biāo)后后面往往緊緊跟著質(zhì)量量陷阱。單一供貨商商除了能夠夠保證穩(wěn)定定的質(zhì)量外外，還會通通過不斷的的重復(fù)博弈弈減少欺騙騙，降低風(fēng)風(fēng)險，節(jié)約約討價還價價的時間成成本和信息息成本，這這些都會影影響到總成成本。作為為供應(yīng)商，，長期單一一供貨可以以避免“打打一槍換一一個地方””的投機行行為，集中中全力關(guān)注注他的顧客客需要。只只有建立起起與供應(yīng)商商之間水乳乳交融、榮榮辱與共的的關(guān)系，才才能真正降降低成本，，提高質(zhì)量量。管理十四要點：5、持續(xù)不斷地地改善現(xiàn)有有產(chǎn)品和服服務(wù)，改善善現(xiàn)有流程程提高質(zhì)量需需要著眼于于今后，而而不是著眼眼于當(dāng)下。。什么叫改改善？解決決當(dāng)下問題題并不是改改善，充其其量不過是是恢復(fù)常態(tài)態(tài)。一個建建筑公司，，盡管在新新建筑上做做出了重大大努力，但但你的新建建筑在質(zhì)量量上未能優(yōu)優(yōu)于你過去去的建筑，，那就不叫叫改善。一一個服務(wù)人人員，你的的顧客滿意意程度沒有有比以前有有所提高，，那也不叫叫改善。戴戴明借用同同樣是質(zhì)量量管理大師師朱蘭所舉舉的例子說說：“投宿宿旅館時，，假設(shè)你聽聽到有人高高喊失火，，并拿滅火火器滅火，，按警鈴?fù)ㄍㄖ狸犼?，讓所有有人都安全全逃出—看看來你似乎乎做對了。。但撲滅火火焰本身并并未改善旅旅館的消防防系統(tǒng)?！薄卑l(fā)現(xiàn)并解解決一個問問題，僅僅僅是恢復(fù)了了原來的正正常狀態(tài)，，并沒有改改善。改善善是在原有有正常質(zhì)量量基礎(chǔ)上的的進一步提提高。戴明強調(diào)，，改善必須須由上而下下，只有高高層管理人人員才能動動員改善質(zhì)質(zhì)量與生產(chǎn)產(chǎn)力。單靠靠生產(chǎn)線上上的員工，，影響有限限。對質(zhì)量量的期望是是從高層經(jīng)經(jīng)理開始的的，由高層層的質(zhì)量意意圖轉(zhuǎn)變?yōu)闉橄鄳?yīng)的計計劃、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和措施，，再接著是是公司里的的每一個部部門直到每每一個人，，都致力于于持續(xù)不斷斷地改善，，而不能局局限于制造造者或銷售售者，更不不僅僅是售售后服務(wù)者者。只有從從上而下，，才能全員員參與，才才能使每個個部門和每每個員工不不會只考慮慮自己的一一畝三分地地而著眼于于全局，著著眼于今后后。管理十四要點：6、建立在職職培訓(xùn)體體系單單改變變企業(yè)的的制度，，并不能能保證會會產(chǎn)生連連續(xù)性的的改善，，應(yīng)當(dāng)配配合對所所有員工工實行長長期連續(xù)續(xù)的教育育和培訓(xùn)訓(xùn)，尤其其是對管管理層的的培訓(xùn)。。戴明認(rèn)為為，如果果老員工工沒有受受到系統(tǒng)統(tǒng)的培訓(xùn)訓(xùn)，只是是長期工工作富有有經(jīng)驗，，那么，，這樣的的老員工工很難帶帶出高超超的新員員工。這這種師傅傅帶徒弟弟式的培培訓(xùn)，就就像一個個學(xué)生向向一個不不懂音樂樂理論卻卻會彈鋼鋼琴的老老師學(xué)琴琴一樣。。由于完完全靠自自行摸索索，跟著著這樣的的老師上上課，必必定會學(xué)學(xué)到許多多錯誤——當(dāng)然也也會學(xué)到到一些正正確的東東西，但但老師和和學(xué)生都都無法辨辨明。培訓(xùn)不能能帶著對對員工的的不信任任進行。。仔細(xì)觀觀察就會會發(fā)現(xiàn)，，大多數(shù)數(shù)員工心心靈手巧巧，只是是由于沒沒有適當(dāng)當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)訓(xùn)而迷茫茫甚至受受挫。有些經(jīng)理理，往往往為培訓(xùn)訓(xùn)的花銷銷而心疼疼。當(dāng)然然，培訓(xùn)訓(xùn)的費用用不會體體現(xiàn)在資資產(chǎn)負(fù)債債表上，，不會增增加企業(yè)業(yè)的有形形凈值，，而花在在“設(shè)備備”上的的錢會增增加有形形凈值。。如果老老板只盯盯著有形形資產(chǎn)，，就別指指望質(zhì)量量能持續(xù)續(xù)提高。。管理十四要點：7、建立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體系系，改進進領(lǐng)導(dǎo)方方式管理不是是督導(dǎo)，，而是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。督督導(dǎo)是““盯人””，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是“激激勵”。。變管理理者為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，，就是放放棄所謂謂的數(shù)字字化管理理、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化管理理、目標(biāo)標(biāo)管理、、績效評評估等名名堂，把把對成果果的關(guān)注注轉(zhuǎn)移到到對服務(wù)務(wù)理念的的關(guān)注上上來，把把監(jiān)督工工人是不不是在干干活轉(zhuǎn)移移到培養(yǎng)養(yǎng)“以工工作為榮榮”的氛氛圍上來來。許多管理理者分辨辨不清系系統(tǒng)錯誤誤和人員員錯誤，，把系統(tǒng)統(tǒng)問題當(dāng)當(dāng)做人員員問題，，這只會會把事情情搞得更更糟。還還有許多多管理者者對員工工低于““平均水水平”有有一種敏敏感的警警惕，不不厭其煩煩地找低低于平均均水平的的工人談?wù)勗?，殊殊不知任任何一個個系統(tǒng)總總會有近近半數(shù)人人在平均均值以下下，不管管怎樣改改進，總總會有人人是倒數(shù)數(shù)第一。。戴明認(rèn)為為，“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)”是是管理階階層的工工作。任任何妨礙礙在員工工中形成成“以工工作為榮榮”氛圍圍的因素素，管理理高層都都有責(zé)任任將它們們消除掉掉。管理理者的責(zé)責(zé)任就是是解決員員工工作作中的各各種問題題。下屬屬的成功功與否與與領(lǐng)導(dǎo)有有很大關(guān)關(guān)系。聰聰明的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)把下下屬的成成功看成成是自己己的成功功，并積積極為下下屬創(chuàng)造造成功的的條件，，最終使使企業(yè)獲獲得成功功。按照戴明明的分析析，企業(yè)業(yè)中存在在的問題題有85％是由管管理不善善而造成成的系統(tǒng)統(tǒng)錯誤，，只有15％是由操操作不當(dāng)當(dāng)而引發(fā)發(fā)的人員員錯誤。。因此，，解決企企業(yè)中存存在的問問題，關(guān)關(guān)鍵是改改善管理理，改進進領(lǐng)導(dǎo)方方式。管理十四要點：8、排除員工工的恐懼感恐懼不安有著著極大的的副作用用，往往往會使員員工表現(xiàn)現(xiàn)不佳。。然而，，恐懼十分普遍遍，在管管理人員員中這種種情況也也十分常常見。戴戴明說：：“大多多數(shù)在職職人員，，尤其是是位居管管理階層層的人，，都不了了解自己己的職責(zé)責(zé)所在，，也不了了解怎樣樣做才對對。更糟糟糕的是是，他們們并不清清楚怎樣樣找出答答案來。。他們多多半不敢敢問問題題，也不不敢表明明立場。?！薄翱謶炙斐傻牡膶嶋H損損失，相相當(dāng)驚人人?！贝髅髡J(rèn)為為，許多多人不敢敢問問題題的原因因，是因因為害怕怕引發(fā)爭爭端或受受到責(zé)備備，另外外，管理理階層缺缺少一套套解決問問題的制制度。在在這種環(huán)環(huán)境下提提出新主主意，實實在很冒冒險，如如害怕因因此影響響加薪或或者升遷遷。他們們也擔(dān)心心，如果果自己的的態(tài)度太太堅決或或者問太太多問題題，會使使上司感感到威脅脅，采取取某種方方式來報報復(fù)自己己。他們們害怕的的原因，，一方面面是為了了企業(yè)的的前途，，一方面面是為了了自己的的安全。。在大多多數(shù)受雇雇者的心心中，保保持現(xiàn)狀狀才是惟惟一安全全的做法法。所以以，只有有管理層層有所改改進，員員工才能能培養(yǎng)出出對領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的信信心，恐懼感才會消消失。管理十四要點：9、破除部門之間間的藩籬質(zhì)量的提提高要靠靠企業(yè)整整體，而而不僅僅僅是某個個部門。。研究、、發(fā)展、、設(shè)計、、生產(chǎn)與與銷售人人員，必必須以團團隊精神神工作，，在思想想上打破破分工限限制，事事先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品及及服務(wù)可可能遇到到的潛在在問題，，并防患患于未然然。但必必須注意意，思想想上打破破分工限限制不是是在行動動上不分分你我，，而是眼眼觀全局局，做好好本職，，大處著著眼，小小處著手手。為了說明明部門間間的藩籬無處不在在，戴明明舉了一一個鞋廠廠的例子子。他說說，一家家鞋廠的的技術(shù)人人員設(shè)計計了一款款他們自自認(rèn)為絕絕對暢銷銷的新鞋鞋，并制制作了八八套樣品品供銷售售部門展展示。推推銷人員員果然不不負(fù)眾望望，接回回了好幾幾千雙鞋鞋子的訂訂單。但但這個故故事并不不能說明明已經(jīng)““成功””了，因因為訂單單太多了了，多到到工廠無無力承接接——設(shè)計人員員和銷售售人員從從來就沒沒有征求求過生產(chǎn)產(chǎn)部門的的意見。。結(jié)果生生產(chǎn)部門門斷然拒拒絕合作作，銷售售人員只只好告訴訴經(jīng)銷商商，他們們無法交交貨，生生意告吹吹。如果公司司內(nèi)的個個人、小小組、部部門，都都分別以以自己為為中心的的方式運運作，而而不是以以整個組組織的目目標(biāo)為念念，公司司就會逐逐步喪失失長期利利潤、工工作樂趣趣及其他他生產(chǎn)品品質(zhì)上的的要素。。對此，戴戴明主張張，將公公司視為為一個系系統(tǒng)來管管理，明明智地擴擴大系統(tǒng)統(tǒng)的邊界界，鼓勵勵溝通，，提供不不同部門門人員的的非正式式對話機機會，鼓鼓勵持續(xù)續(xù)學(xué)習(xí)與與進修等等。管理十四要點：10、撤除那些些要求員工工零缺點點及提高生產(chǎn)產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)等等的標(biāo)語語口號號戴明再再三重重申，，貼標(biāo)標(biāo)語、、喊口口號、、搞訓(xùn)訓(xùn)示等等等，，不能能幫助助任何何人做做好工工作，，只能能讓人人徒生生挫折折和不不滿，，形成成與公公司對對立的的關(guān)系系。因因為許許多品品質(zhì)與與生產(chǎn)產(chǎn)力低低下的的情形形是系系統(tǒng)不不良造造成的的，員員工無無法左左右，，不應(yīng)應(yīng)一味味要求求員工工。戴明說說：““你可可以鞭鞭策馬馬匹，，讓它它快跑跑一陣陣子。。但‘‘目標(biāo)標(biāo)’就就像有有些人人掛在在馬鼻鼻子前前的草草料一一樣——馬很聰聰明，，不久久就會會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，無無論它它怎么么快跑跑、慢慢跑、、小跑跑、走走步，，或根根本站站著不不動，，都追追不上上干草草，它它們就就會干干脆不不動。。同樣樣道理理，我我們也也知道道，除除非公公司變變革現(xiàn)現(xiàn)行系系統(tǒng)，，否則則什么么事也也不會會發(fā)生生。這這是管管理層層的職職責(zé)，，不是是員工工的職職責(zé)。?！币虼?，，管理理者需需要扎扎扎實實實地地去解解決問問題，，而不不是富富有想想象力力地空空喊口口號。?？蘸昂翱谔柼柕墓芄芾碚哒叩貌徊坏较孪聦俚牡男湃稳?，更更談不不上支支持，，員工工的積積極性性和創(chuàng)創(chuàng)造性性也不不可能能得以以調(diào)動動和發(fā)發(fā)揮。。放棄棄華而而不實實，是是質(zhì)量量工作作的起起點。。管理十四要要點：11、廢除員員工的的定額額標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，廢廢除目標(biāo)管管理及及管理人人員的的數(shù)值值目標(biāo)標(biāo)戴明十十分明明確地地告誡誡：““績效效考核核、不不管稱稱它為為控制制管理理或什什么其其它名名字，，包括括目標(biāo)標(biāo)管理理在內(nèi)內(nèi)，是是唯一一對今今日美美國管管理最最具有有破壞壞性的的力量量。””企業(yè)是是一個個為實實現(xiàn)目目標(biāo)組組織起起來的的系統(tǒng)統(tǒng)，就就像一一輛汽汽車，，它的的發(fā)動動機和和傳動動系統(tǒng)統(tǒng)決定定了它它的速速度，，要想想提高高極限限速度度，只只有改改進系系統(tǒng)，，而獎獎罰駕駕駛員員只會會損壞壞汽車車，這這就是是為什什么要要放棄棄目標(biāo)標(biāo)管理理績效效考核核的原原因。。目標(biāo)管管理、、目標(biāo)標(biāo)、評評分或或排名名績效效考核核（控控制管管理））無法法做到到公平平準(zhǔn)確確，不不能表表示公公司最最重要要的東東西，，制造造謊言言、失失敗者者、恐恐懼、、不公公平、、怨氣氣、不不合作作、不不幫助助、破破壞團團隊精精神和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力。。正如如戴明明所說說的：：“我我們被被自己己最大大的努努力毀毀掉了了?！薄比绻徊荒軠?zhǔn)準(zhǔn)確預(yù)預(yù)測股股市或或地震震，同同樣也也就無無法制制定準(zhǔn)準(zhǔn)確的的目標(biāo)標(biāo)，如如用這這個不不能反反映實實際情情況變變化的的目標(biāo)標(biāo)，往往回壓壓實行行反向向強制制管理理，人人們?yōu)闉閼?yīng)對對不可可能實實現(xiàn)的的目標(biāo)標(biāo)時，，就會會作假假撒謊謊。如如果實實行目目標(biāo)績績效考考核，，那就就是在在用一一把不不可能能準(zhǔn)確確的尺尺子在在嚴(yán)肅肅地測測量人人們的的表現(xiàn)現(xiàn)。管理十四要要點：12、消除那那些阻阻礙工工人以以工作作為榮榮、以以技術(shù)術(shù)為榮榮的障障礙金錢并并不是是惟一一能讓讓員工工培養(yǎng)養(yǎng)自豪豪感的的因素素。除除此之之外，，還有有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對員員工的的尊重重、信信任、、重視視等精精神因因素。。這些些因素素有的的時候候甚至至比金金錢更更有意意義。。在管管理過過程中中，有有效的的交流流顯得得非常常重要要，管管理者者應(yīng)當(dāng)當(dāng)有效效聽取取員工工的意意見和和建議議，并并及時時給予予反饋饋，以以解決決他們們的實實際問問題，，從而而增加加他們們的滿滿意程程度和和自豪豪感。。只有有員工工對待待工作作像傳傳統(tǒng)的的藝人人那樣樣精益益求精精，面面對自自己的的工作作成果果充滿滿自豪豪，才才是提提高質(zhì)質(zhì)量的的根本本之道道。根據(jù)據(jù)戴戴明明的的調(diào)調(diào)查查，，阻阻礙礙工工人人以以工工作作和和技技術(shù)術(shù)為為榮榮的的因因素素，，包包括括以以下下方方面面：：不不清清楚楚工工作作是是什什么么、、組組件件的的延延誤誤與與短短缺缺、、工工作作指指導(dǎo)導(dǎo)文文件件不不知知所所云云、、上上級級考考慮慮不不周周造造成成的的趕趕工工、、過過時時的的工工程程圖圖、、工工作作完完成成后后又又變變更更設(shè)設(shè)計計導(dǎo)導(dǎo)致致返返工工、、主主管管無無知知、、工工具具和和設(shè)設(shè)備備有有問問題題、、與與管管理理層層沒沒有有溝溝通通渠渠道道、、工工作作環(huán)環(huán)境境令令人人憋憋氣氣、、績績效效評評定定是是胡胡鬧鬧、、供供應(yīng)應(yīng)商商提提供供的的不不合合格格品品、、得得不不到到技技術(shù)術(shù)協(xié)協(xié)助助。。這這些些，，統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)都都阻阻礙礙著著工工人人改改進進自自己己的的工工作作，，消消磨磨工工人人的的榮榮譽譽感感。。管理理十四四要要點：13、鼓鼓勵勵每每一一個個人人自自我我教教育育與與提提高高（（建建立立學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織））企業(yè)業(yè)要要的的不不只只是是優(yōu)優(yōu)秀秀的的人人才才，，而而且且還還需需要要那那些些能能夠夠自自我我教教育育和和改改善善的的人人。。隨隨著著生生產(chǎn)產(chǎn)力力的的提提高高，，某某些些工工作作所所需需要要的的人人力力將將逐逐漸漸減減少少，，某某些些工工作作會會消消失失，，但但某某些些新新的的工工作作機機會會也也會會出出現(xiàn)現(xiàn)。。因因此此，，戴戴明明強強調(diào)調(diào)：：““企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)該該向向員員工工明明確確表表示示，，沒沒有有人人會會因因為為生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力的的提提高高，，失失去去自自己己的的工工作作。?！薄币鲎龅降竭@這