咨詢項(xiàng)目如何實(shí)施

咨詢項(xiàng)目如何實(shí)施這幾年來，我越來越認(rèn)識(shí)到，太多的咨詢顧問一直在努力做正確的事情，但最終卻未見多少成效。如果說咨詢顧問簽約階段進(jìn)展順利，準(zhǔn)確描述當(dāng)前事實(shí)，并且為客戶提供反饋信息，也做出了完美的決策，但是最后發(fā)現(xiàn)所有的努力付出后還是不能達(dá)到想要的結(jié)果，那么這一點(diǎn)就太讓人沮喪了。從理論上講，實(shí)施是咨詢活動(dòng)的重點(diǎn)，也是咨詢顧問勞動(dòng)的果實(shí)。不幸的是，認(rèn)識(shí)到要做什么（調(diào)研階段的成果）和找到正確的做事方法（實(shí)施的重點(diǎn)）是兩件完全不同的事。過去，咨詢顧問過于關(guān)注分析問題與提出解決方案，而對(duì)將這些方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的復(fù)雜性關(guān)注卻非常少。咨詢顧問錯(cuò)誤地認(rèn)為實(shí)施本質(zhì)上就是一個(gè)理性的過程，認(rèn)為有邏輯、循序漸進(jìn)地解決問題就能實(shí)現(xiàn)計(jì)劃安排。這就好像是我們充斥著各種清單、時(shí)間表和電子日歷的日常生活一樣，只要按照時(shí)間表行事，標(biāo)記的事情就能如期完成。當(dāng)然，這樣有條理地做事原則無可非議，但事情遠(yuǎn)沒有我們想象的那么簡單。就個(gè)人而言，這就好像是理想和實(shí)踐之間的距離，越是希望實(shí)現(xiàn)理想，我們就越需要付出更多的實(shí)踐。一、參與而非部署對(duì)組織而言，轉(zhuǎn)換思維和運(yùn)營方式是極為困難的事情。導(dǎo)致實(shí)施困難的部分原因就在于，我們常常認(rèn)為自己可以部署、管理和指導(dǎo)變革。部署計(jì)劃在很大程度上依賴于清晰的目標(biāo)、明確的實(shí)施步驟以及具體的目標(biāo)和行動(dòng)措施。這個(gè)計(jì)劃能夠?yàn)閯e人勾勒出實(shí)施的藍(lán)圖。這就是工作中的結(jié)構(gòu)性思維，它對(duì)于解決機(jī)械性問題十分有效，但是對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)產(chǎn)生的影響就不那么完善了。部署和指導(dǎo)變革并不容易實(shí)現(xiàn)，因而變革通常比我們想象的時(shí)間更長、更困難。能夠理解這一點(diǎn)的人，就能夠成功地完成實(shí)施工作。咨詢顧問如果想要有所作為，在采用整體系統(tǒng)方法時(shí)，考慮到這一點(diǎn)也非常重要。完善結(jié)構(gòu)性思維需要咨詢顧問具有社會(huì)性構(gòu)架的思維能力和團(tuán)體組織技巧。任何實(shí)施需要的不僅是有形的轉(zhuǎn)變，如方法或架構(gòu)，同時(shí)也需要一些無形的轉(zhuǎn)變，如人際關(guān)系和個(gè)人信念或承諾。使眾人行動(dòng)的藝術(shù)，可以用術(shù)語“參與”來表達(dá)。我們這里討論的實(shí)際上是作為部署戰(zhàn)略的一種替代或補(bǔ)充的參與方式。提出的步驟就是參與的要素。我提出的建議就是我們所要參與實(shí)施的。如果你能找到更好的建議，就要遵循它。對(duì)咨詢顧問來說，實(shí)施有具體兩方面的工作。第一是咨詢顧問數(shù)年來專業(yè)技能的積累所開發(fā)的技術(shù)性工作。如果你是金融分析師，你介紹的可能是控制系統(tǒng)問題；如果你是技術(shù)支持工程師，你做的工作可能是重新設(shè)計(jì)軟件；如果你是培訓(xùn)經(jīng)理，你開展的可能是培訓(xùn)項(xiàng)目。第二個(gè)方面的工作是如何對(duì)你所規(guī)劃的業(yè)務(wù)或技術(shù)變革提供支持，這并不是簡單的工作。如果開展工作的人還沒有做好真正變革的決定，或者只是簡單地走走形式，那么真正的實(shí)施工作并未開始。真正的變革需要切實(shí)的承諾，咨詢顧問的部分責(zé)任就是要燃起客戶的激情。對(duì)于那些同處系統(tǒng)之內(nèi)的人，當(dāng)準(zhǔn)備嚴(yán)肅認(rèn)真地討論如何構(gòu)建內(nèi)部承諾時(shí)，你的角色就是要掃除那些妨礙實(shí)施的傳統(tǒng)觀念。二、不開展此項(xiàng)工作的決定大多數(shù)咨詢項(xiàng)目的結(jié)果都僅僅是形式上的變化，因?yàn)槿藗儗?duì)實(shí)施的思考和設(shè)想是完美的，而所體驗(yàn)到的現(xiàn)實(shí)結(jié)果卻和預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。對(duì)咨詢顧問來說，最具有諷刺意味的是，我們?cè)陧?xiàng)目之初大肆宣揚(yáng)，而在項(xiàng)目結(jié)束后，我們發(fā)現(xiàn)所預(yù)期的實(shí)施對(duì)人們的日常工作和生活并沒有任何影響。在很大程度上，我們與這些形式上實(shí)施的共同之處在于，我們相信，現(xiàn)實(shí)情況可以界定、模仿、說服、驅(qū)動(dòng)并衡量新的行為。咨詢顧問嘗試實(shí)施體系的很多方法實(shí)際上就是在抵制實(shí)施。實(shí)施的障礙之一就在于我們對(duì)管理者的決策深信不疑。出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的崇拜和個(gè)人的堅(jiān)定信念，我們認(rèn)為只要上司做出決策，我們就該有所行動(dòng)。事實(shí)上，這種情況很少見，我們沒有見過有哪一個(gè)人能夠獨(dú)立經(jīng)營企業(yè)，沒有哪一個(gè)人可以單獨(dú)制造或提供產(chǎn)品，也沒有哪一個(gè)將軍能夠獨(dú)自作戰(zhàn)。有趣的是，管理者本人比咨詢顧問更了解他們自身的局限性。管理者明白，即使是他們已經(jīng)做出的決策，也有可能得不到實(shí)施。雖然好主意層出不窮，但是對(duì)工作方法的影響卻微乎其微，于是管理者每天都得面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)。而咨詢顧問，他們最難以接受這樣的現(xiàn)實(shí)情況，每當(dāng)這時(shí)，他們會(huì)抱怨管理者對(duì)制定的決策和實(shí)施建議缺乏勇氣、毅力，意志不堅(jiān)定。我們始終堅(jiān)信，領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力是關(guān)鍵，而這些正是我們需要加強(qiáng)的地方。與統(tǒng)治者的意愿和能力相比，人類系統(tǒng)的變革與被統(tǒng)治者的贊同和支持有著密切的關(guān)系，即使在君主政體下也是如此。三、部署局限部署實(shí)施的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)一般是下面這些情況：陳述愿景；為預(yù)期設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；明確變革措施。對(duì)每個(gè)場合的日常工作而言，這些都是合理的部署。如果咨詢顧問部署不力，勢必會(huì)為實(shí)施過程增加障礙，部署工作也就變成了帶有強(qiáng)制性的安排，而不再是對(duì)未來問題界定和管理的中立方法了。此時(shí)，咨詢顧問會(huì)認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)推出并引導(dǎo)一套全新的運(yùn)作方法來輔助部署工作。當(dāng)咨詢顧問和管理者把這些自我愿景、標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法當(dāng)作維持控制和預(yù)測的主要工具時(shí)，他們就是在干涉實(shí)施方案。人們根本沒有機(jī)會(huì)，也沒有責(zé)任按照自己的設(shè)計(jì)回答這些問題。我們不是要限制他們的自由，相反，我們需要的是他們的順從。有了強(qiáng)制執(zhí)行的制度化準(zhǔn)則，實(shí)施工作就會(huì)相對(duì)容易安排。下面列舉的是實(shí)施過程中遇到的一些主要障礙。層疊領(lǐng)導(dǎo)力如果我們認(rèn)為，不管領(lǐng)導(dǎo)者是作為咨詢顧問或培訓(xùn)者的“我們”，還是作為管理者的“他們”，組織所取得的進(jìn)步都來源于管理者的愿景，那我們就會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)的變革起阻礙作用。奇怪的是，如果我們能夠充分地將信息闡述清楚、激發(fā)興趣，或者及時(shí)地說明危機(jī)情況并滿懷熱情地描繪美好的明天，變革就會(huì)發(fā)生。這樣的結(jié)果是，人們會(huì)愿意交流愿景并討論變革?！队袡?quán)力的經(jīng)理人》（TheEmpoweredManager）其中一個(gè)章節(jié)，涉及愿景這一話題，里面提到愿景的力量以及通過設(shè)想一個(gè)不同的未來而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這成為該書最受讀者歡迎的一章。我的郵箱里收到了成百上千種關(guān)于愿景的觀點(diǎn)，很多觀點(diǎn)是引人注目的，也有很多觀點(diǎn)寫成卡片大小，方便攜帶。我將一些觀點(diǎn)懸掛在辦公室的文化墻上，有一些還有團(tuán)隊(duì)管理者的親筆簽名。所有這些都反映了一個(gè)共同的主題：組建一個(gè)持久的團(tuán)隊(duì)要求高層管理者擁有愿景。這里的“問題”具有雙重含義。首先，就層級(jí)而言，我們認(rèn)為高層管理者的愿景是關(guān)鍵。我們都希望知道高層管理者的想法。一旦認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，我們都能對(duì)自己的愿景進(jìn)行調(diào)整，以便與其保持一致，并以此指導(dǎo)我們的工作和生活。作為咨詢顧問，我們的每一個(gè)項(xiàng)目都是從幫助高層管理者界定并說明問題開始，這就可能需要幾天甚至幾個(gè)月的時(shí)間。事實(shí)上，大多數(shù)情況下都是由一個(gè)輔助人員或者咨詢顧問提出愿景，再獲得管理者的許可。但是最終的愿景往往反映了管理者的思想，并且由管理者最終做出決定。對(duì)于那些確定愿景的管理者來說，最好的情況是他們最初設(shè)定愿景就是為了自己，并且他們希望通過這一過程去尋求實(shí)施的方向。遺憾的是，這種愿景通常是為他人設(shè)定的。我們認(rèn)為，高層管理者應(yīng)該決定中層和下層信賴的文化氛圍，然而正是這種思維模式，使得愿景喪失了其應(yīng)有的影響力。即使是處于組織中下層的人希望了解高層管理者的思想，愿景也起不了多大的作用。實(shí)際上，即使每個(gè)人都希望了解高層的愿景，愿景也發(fā)揮不了什么作用。在大多數(shù)情況下，當(dāng)組織了解高層管理者的愿景時(shí)，他們多少都有些失望。原本為鼓舞士氣而設(shè)立的大型會(huì)議事實(shí)上卻使人筋疲力盡，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，你所閱讀的400多份愿景聲明都大同小異。每個(gè)組織都關(guān)心客戶、重視團(tuán)隊(duì)，組織因?yàn)楣蓶|或社區(qū)而存在，并且相信他們所做的事情都是卓越的。如果我們?cè)谒羞@些愿景聲明里抓個(gè)鬮兒，不管這些聲明來自何處，我們可能都會(huì)覺得那正是自己所設(shè)想的愿景。因而最后，我終于意識(shí)到，重要的是設(shè)定愿景這一行為，愿景的實(shí)質(zhì)內(nèi)容并沒有什么意義。其次，我們認(rèn)為，現(xiàn)在的管理者所設(shè)定的愿景能夠經(jīng)受住風(fēng)雨和黑暗的蹂躪，這也就是我們?yōu)槭裁磳⑵浞謱拥脑?。正因?yàn)槿绱?，愿景才能夠?jīng)久不衰。然而，這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。管理者的愿景不僅不是主旨所在，也不是永恒的。每個(gè)人都會(huì)思考自己到底想要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的未來，而愿景可以是鮮活、變化的。與其說愿景是一種宣言，不如將其稱為一種對(duì)白。這是一種重要的交流，也是對(duì)想象的一種有意義的延伸，這需要每個(gè)細(xì)分組織共同協(xié)作才會(huì)開花結(jié)果。一旦愿景被分為不同層次，它就失去了生命力。具體來說，如果組織本身需要一個(gè)更加清晰的愿景，那么無論如何，你要想辦法為組織設(shè)想一個(gè)愿景。當(dāng)然，千萬不要把領(lǐng)導(dǎo)者變革的需求做成視頻文件，也不要為了說明高層管理者的愿景而舉辦一些大型會(huì)議。如果在執(zhí)行方案時(shí)，人們對(duì)自己所在的群體有所了解，并且有清楚的目標(biāo)，那么就不要讓主管人員宣布。最好的辦法是把大家召集到一起，說明自己所在部門的現(xiàn)狀，集中大家的智慧來設(shè)想未來能夠帶來什么?，F(xiàn)在我們所做的已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這一點(diǎn)了。我們需要高標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)是重點(diǎn)客戶普遍認(rèn)為，咨詢顧問設(shè)定的目標(biāo)還不夠高，這一點(diǎn)在教育行業(yè)體現(xiàn)得最為明顯，每個(gè)州的立法都認(rèn)為我們可以通過提高績效水平、提高對(duì)學(xué)生和老師的要求來改善公共教育情況。幾年來，人們一直在努力這樣做，但仍然對(duì)其結(jié)果失望透頂。然而，他們卻還是在繼續(xù)做著這樣的事。當(dāng)然，認(rèn)為“問題在于標(biāo)準(zhǔn)低”這一觀點(diǎn)并不僅僅出現(xiàn)在教育行業(yè)，它已經(jīng)滲透到我們所有的機(jī)構(gòu)中。之所以有這樣的觀點(diǎn)，是因?yàn)槿藗儾粫?huì)為自己設(shè)定高要求的目標(biāo)。我們希望有一個(gè)外部的代理機(jī)構(gòu)來鼓勵(lì)他們，并給他們靈感。從本質(zhì)上而言，這是一個(gè)建立在恐怖基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，那些確定標(biāo)準(zhǔn)的人成為主體，而那些必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人成了客體。標(biāo)準(zhǔn)和績效是相互聯(lián)系的，在某種程度上，這一觀點(diǎn)是正確的。人們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)他人的期待，這一點(diǎn)我們是有所了解的。如果老板希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)良好，事實(shí)很有可能就是這樣的。如果老板預(yù)感團(tuán)隊(duì)可能會(huì)失敗，這也可能會(huì)成為事實(shí)。在上司與下屬之間，或者教師與學(xué)生之間，期望與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是不同的。對(duì)別人期望很高，也就是對(duì)他們有信心的表現(xiàn)，這是樂觀主義，是肯定他人能力的體現(xiàn)，是相互支持和保持聯(lián)系的表現(xiàn)。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的目的通常在于激發(fā)變革，它并不是建立在支持的基礎(chǔ)上，而是建立在失望和需求的基礎(chǔ)上。如果因?yàn)樵O(shè)定標(biāo)準(zhǔn)很低而斷定績效差，這就是對(duì)客戶的輕視。我們相信，客戶需要我們制定標(biāo)準(zhǔn)的方式來幫助提醒并鼓勵(lì)。這是一種具有強(qiáng)制性的制度。如果我們沒有設(shè)定更高的目標(biāo)，客戶就無法更上一層樓。這與戰(zhàn)略沒有多大聯(lián)系，因此人們克服所設(shè)定的目標(biāo)，該目標(biāo)也具有同樣的阻力。關(guān)鍵在于，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)能夠增強(qiáng)人們的責(zé)任感。更多時(shí)候，人們會(huì)遵循設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，人們可能被迫找尋一種達(dá)到那些標(biāo)準(zhǔn)的方法。但是，組織卻在其他方面苦不堪言。結(jié)果是企業(yè)文化并沒有帶來更多責(zé)任感，相反，我們看到的是更多的僵化和怠工，人們處事更加警覺，甚至缺少靈活性。當(dāng)然，在確定活動(dòng)的領(lǐng)域和組織對(duì)每個(gè)部門產(chǎn)出的要求上，上司有著合法的權(quán)力。然而，同樣作為發(fā)動(dòng)變革和執(zhí)行某項(xiàng)建議的戰(zhàn)略，確定產(chǎn)出和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定卻有著很大的不同。每個(gè)群體都認(rèn)為他們明白對(duì)另一個(gè)群體來說什么才是最好的戰(zhàn)略，正是因?yàn)檫@個(gè)原因?qū)е铝苏麄€(gè)過程的失敗。這也是為什么我們說那些工程技術(shù)和部署戰(zhàn)略存在缺陷的原因。咨詢顧問往往會(huì)執(zhí)著于某些標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)與客戶經(jīng)理一起努力完成了簽約階段和調(diào)研階段，咨詢顧問希望和他們站在同一戰(zhàn)線上，于是會(huì)很輕易地與客戶傳統(tǒng)的處事方法達(dá)成一致。客戶需要措施當(dāng)客戶經(jīng)理期望改變我們?nèi)ψ又馄渌说男袨闀r(shí)，我們需要避免與他們一起草率地規(guī)劃某事。我們的任務(wù)是將注意力集中于在場人員的天賦、能力以及他們對(duì)自己行動(dòng)所采取的措施。如果管理者相信有更高的標(biāo)準(zhǔn)，那么你就讓他們自己制定并在一段時(shí)間內(nèi)遵照?qǐng)?zhí)行。在咨詢活動(dòng)中以及從我們與客戶經(jīng)理的關(guān)系角度看，這些都是合理的。當(dāng)我們與管理者一起規(guī)劃他們下屬的變革時(shí)，我們理所當(dāng)然地認(rèn)為是他們的員工需要做出改變，而非管理者，因此咨詢顧問無法轉(zhuǎn)變到更加基本的層面去思考變革是如何發(fā)生的以及責(zé)任如何出現(xiàn)等問題。反復(fù)灌輸并不能促進(jìn)變革或產(chǎn)生責(zé)任感，從更加清晰、更高的標(biāo)準(zhǔn)著手實(shí)施，這種本能反應(yīng)常常都是陷阱。無法衡量也沒有關(guān)系咨詢顧問對(duì)衡量的態(tài)度也會(huì)妨礙實(shí)施，這個(gè)問題與上面所提的情況很類似。對(duì)是否需要衡量這一點(diǎn)無可爭議，問題在于，衡量在多大程度上能夠成為核心問題以及應(yīng)當(dāng)由誰來進(jìn)行衡量。當(dāng)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行衡量的時(shí)候，我們必須清楚自己的所需，并且能夠利用測量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)工作中的量化因素進(jìn)行度量是非常有意義的，最簡單的例子是我們會(huì)使用常用會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)來衡量公測度的合理性。組織中每一部門的經(jīng)濟(jì)狀況都必須綜合達(dá)到管理機(jī)構(gòu)的要求，因而我們知道企業(yè)的經(jīng)濟(jì)可行性。為了評(píng)估組織成功與否，我們需要公測度來衡量產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)以及其他更多的度量指標(biāo)。但是一旦我們邀請(qǐng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家為我們確定一套公測度、衡量我們?nèi)绾魏献?、檢測我們是通過怎樣的程序提高質(zhì)量，以及從整體上看，有關(guān)人類系統(tǒng)是如何運(yùn)作的這一領(lǐng)域中的所有問題時(shí)，我們就開始有點(diǎn)沒有主見了。適用于人或工作的量化層面的每一個(gè)指標(biāo)，留給我們更多的是未被測試過的東西，而不是其揭示出來的東西。“如果我們無法衡量某事，它就不存在”這一觀點(diǎn)把人類系統(tǒng)看作一個(gè)機(jī)械系統(tǒng)。認(rèn)為“人們僅僅做那些能夠被衡量的事情”的觀點(diǎn)，是對(duì)人類生存條件的一種諷刺。盡管在某些銷售條件或者一定的課堂動(dòng)態(tài)環(huán)境中，這種說法是正確的，但是我們把衡量的價(jià)值擺在了本來不屬于它的位置上。當(dāng)我們把想要?jiǎng)?chuàng)建行為的能力歸因于衡量，我們已經(jīng)陷入了簡單的因果關(guān)系，并且深信，實(shí)施和變革都是可以策劃的。對(duì)人類來說，現(xiàn)實(shí)并不那么精彩。每個(gè)人都希望自己的所作所為得到反饋，然而，反饋信息并不能產(chǎn)生行動(dòng)。強(qiáng)行衡量工作的量化方面可能會(huì)成為行動(dòng)的障礙。當(dāng)把進(jìn)行評(píng)估的人和實(shí)際做工作的人區(qū)分開來時(shí)，我們就削弱了衡量的價(jià)值。過去，負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的人與實(shí)際工作的人分開辦公，這種做法過于武斷，無形中疏遠(yuǎn)了行為者和質(zhì)量評(píng)