數(shù)字化轉(zhuǎn)型常見問題及應(yīng)對(duì)建議

數(shù)字化轉(zhuǎn)型常見問題及應(yīng)對(duì)建議數(shù)字化轉(zhuǎn)型是長(zhǎng)期的過程，期間充滿了挑戰(zhàn)，稍有不慎就可能遭遇失敗。本文總結(jié)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中可能會(huì)遇到的六種常見問題，并給出了應(yīng)對(duì)建議。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是順應(yīng)數(shù)字化社會(huì)與數(shù)字化經(jīng)濟(jì)必然的選擇。那么，什么時(shí)候轉(zhuǎn)型？有沒有一個(gè)時(shí)機(jī)啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最為恰當(dāng)？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)還是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，是為了在未來讓組織獲得更多的收益，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此判斷當(dāng)下是否適合開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大原則，就是看組織在商業(yè)上是否需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

這里需要認(rèn)真考慮并回答兩個(gè)問題：第一，數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展會(huì)不會(huì)對(duì)所處行業(yè)帶來新的機(jī)會(huì)？第二，會(huì)不會(huì)有跨行業(yè)的組織利用數(shù)字化技術(shù)顛覆本組織所處的行業(yè)？

如果這兩個(gè)問題的答案都是否定的，那么大可以從長(zhǎng)計(jì)議，從容布局，逐步開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。畢竟，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是長(zhǎng)期的、有風(fēng)險(xiǎn)的、需要投入大量資金的一項(xiàng)活動(dòng)。在組織一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好，且沒有外部威脅的時(shí)候開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功了，自然萬事大吉。但當(dāng)遇到挫折、數(shù)字化轉(zhuǎn)型走入困境時(shí)，當(dāng)初決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決策者，很容易成為眾矢之的，從而導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型中途被擱置或放棄。

當(dāng)然，如果這兩個(gè)問題中有一個(gè)問題的答案是肯定的，那么對(duì)于組織而言，就是開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)。因?yàn)樵诜置氡貭?zhēng)的時(shí)代，任何的猶豫不決都會(huì)錯(cuò)失轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，給組織埋下失敗的隱患。

應(yīng)該采用顛覆式還是漸進(jìn)式的模式

通常來說，傳統(tǒng)企業(yè)采用顛覆式的變革模式，其成功概率并不會(huì)很高。顛覆式的變革意味著什么都是新的，新的模式、新的技術(shù)、新的管理思路等，盡管新的模式在其他組織中被證明是有效的，但能否在本組織內(nèi)部發(fā)揮作用，仍然依賴于本組織對(duì)這些新東西的掌握程度。隨著變革范圍的擴(kuò)大，抵觸變革的力量就會(huì)增加，因此相對(duì)而言，漸進(jìn)式的變革能夠提升變革的成功率。

但是，如果組織已經(jīng)到了生死存亡的邊緣，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是組織挽回頹勢(shì)的唯一手段，那么組織可以大刀闊斧地采用顛覆式的變革模式。因?yàn)榻M織游走在失敗的邊緣時(shí)，那些抵制變革的力量就會(huì)消失不見，員工會(huì)隨同組織一起破釜沉舟，以爭(zhēng)取變革的成功。

如何化解組織內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型的阻力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型這類涉及面非常廣的變革，在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的阻力會(huì)更大。那么組織怎么才能很好地化解這部分阻力呢？

（1）成立獨(dú)立的公司開展數(shù)字化業(yè)務(wù)

成立時(shí)間長(zhǎng)且資產(chǎn)雄厚的傳統(tǒng)組織，面臨的阻力會(huì)更大。長(zhǎng)期形成的組織文化，以及傳統(tǒng)的思想觀念，不是說改就能夠改的。對(duì)于這類組織而言，與其“小火慢燉”地變革，不如“另起爐灶”，成立一個(gè)獨(dú)立公司專門開展數(shù)字化的業(yè)務(wù)。

成立新的公司，可以將轉(zhuǎn)型的力量和組織內(nèi)的轉(zhuǎn)型反對(duì)派有效地分隔開來，有利于新業(yè)務(wù)模式、新管理理念、新組織結(jié)構(gòu)和新興技術(shù)的推行，以形成符合數(shù)字化的新組織文化。新公司作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前沿陣地，也可以有效地積累數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，反過來用到傳統(tǒng)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中。

（2）分析轉(zhuǎn)型反對(duì)者的訴求，真誠(chéng)溝通

對(duì)于組織中反對(duì)轉(zhuǎn)型的人，不同的人會(huì)有不同的反對(duì)理由。真誠(chéng)地與反對(duì)者溝通他們的想法、顧慮和訴求，是非常必要的，通過真誠(chéng)溝通，挖掘出阻礙轉(zhuǎn)型的深層次原因，分類整理，制定相應(yīng)的解決方案。例如：針對(duì)那些數(shù)字化能力不足、擔(dān)心無法勝任新崗位的老員工，可以給予培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；針對(duì)那些不理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型和新管理思路的老員工，可以安排到數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先的企業(yè)去觀察和學(xué)習(xí)；對(duì)于那些擔(dān)心因數(shù)字化推行而導(dǎo)致失業(yè)的老員工，可以安排崗位的調(diào)換；

（3）要有壯士斷腕的勇氣

當(dāng)然，組織內(nèi)很有可能存在無論如何溝通都無法打動(dòng)的反對(duì)派，對(duì)于這部分人，組織應(yīng)該拿出壯士斷腕的勇氣，無論是誰，無論曾經(jīng)對(duì)組織做過何種貢獻(xiàn)，都應(yīng)該請(qǐng)離組織。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的資金來源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是長(zhǎng)期的過程，需要投入大量的資金，轉(zhuǎn)型中的組織常常會(huì)面臨資金從哪里來的問題。

當(dāng)資金不足時(shí)，我們要問的第一個(gè)問題，不是資金從哪里來，而是組織選擇的轉(zhuǎn)型路線是否正確，商業(yè)模式是否合理。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是為了獲得更好的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力，如果開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的利潤(rùn)不足以支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么也許不是轉(zhuǎn)型過于燒錢，而是組織選擇的商業(yè)模式有問題，應(yīng)該停下來思考，考慮商業(yè)模式是否存在缺陷。

第二個(gè)需要思考的問題，是目前轉(zhuǎn)型的成本結(jié)構(gòu)是否合理，一些大額的支出是否真的必要，有沒有替代的解決方案。例如，一些組織傾向于自己購買IT基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備來自建機(jī)房或數(shù)據(jù)中心，這樣可以把核心數(shù)據(jù)把握在自己的手中。對(duì)于資金雄厚的組織，這是合理的選擇，但對(duì)普通的中小企業(yè)而言，自建機(jī)房或數(shù)據(jù)中心的成本支出很可能把組織拖垮，改為租用公有云服務(wù)也許是更為合理的選擇。

第三個(gè)需要思考的問題，是是否可以與大型組織或投資機(jī)構(gòu)合作，以引入新的投資和資源。這是大部分互聯(lián)網(wǎng)組織解決資金的方式，傳統(tǒng)組織開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型也可以考慮這種方式。這種方式的好處不但能解決轉(zhuǎn)型資金的問題，同時(shí)也可以引入注資機(jī)構(gòu)背后的資源，當(dāng)然作為交換條件，組織的現(xiàn)有投資者也需要放棄部分利益。

如何解決數(shù)字化人才留不住的問題傳統(tǒng)組織經(jīng)常會(huì)面臨這個(gè)問題，從外面高薪挖了數(shù)字化人才，組織卻留不住，干一段時(shí)間就離開了，那么到底怎么做才能留住這些人？

面對(duì)這個(gè)問題，組織不能單純地把責(zé)任歸咎到這些人身上，組織需要認(rèn)真分析這些高薪聘請(qǐng)的人員離職的原因。馬斯洛需求模型告訴我們，人類有生理、安全、愛與歸屬、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的五個(gè)層次的需求，人員離職一定是這五個(gè)里面的一個(gè)或多個(gè)需求沒有被滿足。

第一層是生理上的需求，這些高薪被挖來的人員，多半不會(huì)有這個(gè)層次需求的困擾。

第二層是安全上的需求，他們需要在組織內(nèi)有安全感，能夠感覺到組織的秩序和穩(wěn)定，而不是感覺身處一個(gè)游走在失敗邊緣、隨時(shí)可能倒閉而讓自己失業(yè)的組織。如果組織高薪聘請(qǐng)外部人員的目的就是挽救組織，那么必須在其加入組織之前就和他做好充分的溝通，否則，前后的反差必然導(dǎo)致其離職。

第三層是愛與歸屬的需求，新進(jìn)人員都希望被組織接受，在新的環(huán)境中找到歸屬感。組織需要反思，是否以包容的心態(tài)對(duì)待這些新進(jìn)員工，要展現(xiàn)出接納的誠(chéng)意；組織常犯的錯(cuò)誤就是眼睛盯在新進(jìn)員工的缺點(diǎn)上，迫切地要“改造”新人，上來就殺雞儆猴，這樣必然讓新進(jìn)人員感覺到被排斥。

第四層是尊重的需求，他們希望能夠得到組織的尊重與肯定。對(duì)于一個(gè)高薪聘請(qǐng)的人員，組織能否給予足夠的信任、授予足夠的權(quán)力、肯定他們的能力，這也是組織需要反省的問題。

第五層是自我實(shí)現(xiàn)的需求，他們拋棄舊的環(huán)境與組織來到新的組織當(dāng)中，當(dāng)然有一部分高薪的原因，但更重要的是他們希望能夠在新的環(huán)境中發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。組織是否給予了他們足夠的支持？是否為他們創(chuàng)造了必要的條件？

如果能夠很好地回答上述問題，組織就能夠找到人才留不住的根本原因，針對(duì)根本原因進(jìn)行改善。

使用自建平臺(tái)還是公共平臺(tái)這并不是一個(gè)非此即彼的問題。使用自建平臺(tái)，能夠保護(hù)組織的商業(yè)秘密，把數(shù)據(jù)限制在組織的范圍內(nèi)，避免數(shù)據(jù)被其他組織獲取和利用，而使用公共平臺(tái)可以減少成本，借用公共平臺(tái)的商業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這兩者各有利弊，組織應(yīng)該考慮的不是到底用哪個(gè)的問題，而是如何將兩者更好結(jié)合的問題。

在具體選擇的時(shí)候，組織可以根據(jù)數(shù)據(jù)的隱私程度和重要程度加以分類，對(duì)于那些需要嚴(yán)格保密的數(shù)據(jù)，以使用公司內(nèi)部的自建平臺(tái)為主；而對(duì)于那些隱私程度不高的數(shù)據(jù)，則可以使用外部公共平臺(tái)。

從一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角來看，隨著對(duì)數(shù)