GMS要素-持續(xù)改進（CI）-上汽通用五菱-課件

持續(xù)改進（CI）發(fā)動機制造部裝配車間

2GlobleManufacturingSystem(GMS)GMS五要素人員參與（PI）制造質量（BIQ）標準化（STD）縮短制造周期（SLT）持續(xù)改進（CI）業(yè)務計劃實施（BPD）暗燈理念問題解決全員生產維修（TPM）持續(xù)改進過程(CIP）精益設計早期設計集成持續(xù)改進關鍵要素StandardizationImprovement改進StandardizationStandardizationStandardizationImprovement改進Improvement改進標準化工作是持續(xù)改進的前提標準化標準化標準化標準化持續(xù)改進（ContinuousImprovement）業(yè)務計劃實施（BPD）Manufacturing

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6業(yè)務計劃實施（BPD）的定義定義DefinitionBusinessPlanDeploymentisaprocessthatenablesthetotalorganizationtosettargets,integrateplansandremainfocusedtoachievecompany-widegoalsandmanagechange.業(yè)務計劃實施是一個能夠保證公司設定整體目標、整合計劃并關注達到公司級指標和管理變更的流程。

7BPD的關鍵要素在BPD上我們關注五個關鍵方面：安全、人員參與、質量、響應和成本（SPQRC），這些是長期的指標不會隨時間的變化而過多改變，這樣，每個部門、每個區(qū)域、每個工段都關注相同的總體目標。PSQRCEOPLEAFETYUALITYESPONSIVENESSOST安全人員質量響應成本

8SPQRC為了實現零事故目標，給所有員工提供一個安全可靠的工作環(huán)境。當示范行為與核心價值觀和文化的優(yōu)先權協調一致的時候，創(chuàng)造一個驅使業(yè)務成果高效的團隊，為通用組織提供高質量的服務當提高效率時標準化、統(tǒng)一化和降低制造時間在平衡業(yè)務目標的時候不斷降低制造成本??

????不同的工作方向責任不明確目標相沖突重復部門主管任務實施BPD之前……只有主管知道任務內容

任務工作跟蹤調用資源GME-BPDGuide聚焦方向明確共同的目標部門主管所有人都知道我們的目標實施BPD之后……BPD的核心理念BPD是評定是否獲得持續(xù)改進的工具

-達到了目標，接著制定更高的目標。讓所有人像一個團隊一樣共同關注某個行動的計劃或對策并參與討論。深入現場的領導模式

-不要只是坐在辦公室等待別人來匯報。PDCA

-持續(xù)按照流程開展工作?？梢暬芾恚屝畔⑷菀鬃x取

-突出超標的情況。公司領導任務/對策目標實施計劃Level2Level3Level4Level1詳細的實施計劃及應急措施層層實施計劃并實現目標工段長實施計劃目標清晰班組長目標清晰回顧流程區(qū)域經理目標目標清晰實施計劃BPD層層遞進的流程Plan計劃Do實施Check檢查Action運作

GrasptheSituation了解情況PDCA是BPD的基礎

14BPD是一個PDCA的循環(huán)BPD階段循環(huán)是直接與PDCA環(huán)節(jié)相聯系的，如下列圖表的描述：DothePlan2TasksPlantMasterPlan1234Check(evaluation)ActionPlansPlanDoCheck

ActxAnnualPlanBelowExpectationsNeedsImprovementMeetsExpectationActionsAnnualBusinessPlanX

Activities行動

PLANDOPROBLEMSOLVING問題解決CHECKACT未完成需要改進完成RegularReviewsGoals,Objectives,Targets,MethodsCountermeasures對策Open,TeamDiscussionCoaching&LearningGetSupport&ResourcesGoToSeePDCA如何運作

16BPD-Planning計劃如何做一個好的計劃：

掌握現狀確定期望中的標準（公司的宗旨/目標/指標是什么）建立當前狀態(tài)的論據并分析展開支持的指標設立并商議新的指標判定方法：計劃活動和時間節(jié)點通過直接的報告和支持部門進行討論、確認和簽收。Plan

17ElementsofaGoodPlan一個好的計劃應有的要素：RegularandConsistentReviews定期持續(xù)的評審Concrete具體的目的Specific

OBJECTIVES

Clear&Measurable

TARGETS

Ascheduled

METHOD

toreachthetargets達到指標的方法Coordination協調Vision宗旨Mission使命CommonMeasurements共同的測量方法清晰可量化的指標

明確的目標GOALSPlan

18BPD-Planning指標的SMART原則AreMyTargetsSMART?Specific具體的Measured可測量的Agreed同意的R

ealistic/(ButwithSTRETCH)現實的T

imed時限的Plan

19BPD-Do實施計劃實施要點：溝并通確認計劃：不要假設組織已經知道了最后的決定和最終計劃結果的討論，召開一個啟動會議進行計劃的溝通并調配。按計劃和進度執(zhí)行計劃：年度計劃是所有活動的藍圖，計劃所設的優(yōu)先權和時限是很鄭重的。監(jiān)控計劃的結果和進展：PDCA循環(huán)被用在這個評估中。當活動實施時，我們必須檢查它是按照計劃實施的并且達到期望的結果。這是通過計劃的常規(guī)基礎和表現的進步判斷結果來進行檢查的。檢查進步的典型方法包括查閱表格、圖表和曲線圖。按需要進行調整：調整活動以適應計劃或實現指標。目視計劃的進展：年度計劃張貼在任何負責實施計劃的人都能看見以作參考的地方。Do

20提防實施階段的隱患員工不按計劃開始活動。員工不參照計劃的時間節(jié)點。由于不可預見的情況，執(zhí)行計劃的活動有問題。執(zhí)行計劃但仍達不到期望的結果。員工沒有使用問題解決步驟而想更改計劃和實施糾正的行動計劃。Do

21BPD-Check檢查Check檢查的要點：進行定期回顧確認當前業(yè)務活動的進展是否達到預期效果確認結果是否達到預定的指標評估計劃和結果各級必須對BPD進行回顧制訂年度會議安排并嚴格遵循

22BPD回顧的要點AreCharts,Plans,&CountermeasuresCorrectlyFilledOut?圖表，計劃，對策有否正確填寫？IsEmphasisofAnalysistoFindRootCauseofProblem(NottoFixBlame)?是否強調用分析的辦法發(fā)現問題的根本原因AreConclusionsReachedinAnalysisSupportedbyFacts?結論是否是基于事實的分析而來AreCountermeasuresDevelopedforEachProblemDefinedinAnalysis對策是否針對每個問題AreTheyPrioritized?他們是否優(yōu)先？AreFollow-upResponsibilities&DatesDefinedforEachCountermeasure?每個對策是否有被追蹤人，以及日期？Check

23BPD回顧的目的Check檢查是為確保我們做的是我們說要做的事情是一個回顧問題解決結果的機會是對新方法/措施達成一致以提出根本原因的討論會對新目的和指標達成一致的討論會是推動活動和資源的協調的討論會訓練/講授/輔導認可成績分享學習心得

24BPD回顧的好處業(yè)務計劃目的取得的成績用一致同意的方法實現目的清楚了行動對策計劃確定的任務和職責有效的資源分配、活動協調經驗分享跨職能部門的活動分配使業(yè)務執(zhí)行是否附合計劃的情況一目了然Check

25BPD-Action行動行動的要點：將有效的措施標準化如沒有按計劃執(zhí)行重新開始PDCA如達不到指標重新開始PDCAActionPlanDoCheckAction“ReacttotheResultsofthePlan”對計劃結果做出反應

26BPD檢查/行動流程圖YESNOYESNOCIP評估：我們是否達到了我們的指標？哪些業(yè)務活動達到了目標？這些活動是否被知道？分析過程發(fā)現問題分析狀況計劃對策實施對策業(yè)務活動的標準化

27BPD的目視管理將直接影響班組/工段/部門且他們專門注意的信息（SPQRC）目視出來保持BPD板的實施和更新使用PDCA循環(huán)目視信息暗燈理念Manufacturing

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Concept暗燈理念LeanDesignofFacilities,Equipment,

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什么是暗燈系統(tǒng)?暗燈系統(tǒng)允許員工在出現問題或有超標情況時拉繩索以尋求幫助暗燈系統(tǒng)可以在保持流水線繼續(xù)運行的情況下，員工拉下繩索尋求支持人員在停線前到出現問題的工位解決問題，以滿足對質量的控制。暗燈系統(tǒng)的定義10131211FPSFPSFPSZone2暗燈系統(tǒng)不僅僅是一個由電線和燈泡組成的系統(tǒng)，它是一種尋求幫助的理念。暗燈系統(tǒng)允許員工在出現問題或有超標情況時拉繩索以尋求幫助。當員工不能單獨解決出現的問題或超標的情況時……暗燈理念使我們能夠團隊概念縮小團隊規(guī)模標準化的工作符合質量標準班主員工的培訓互相信任/尊重保持單件工時停線點緩沖架加工能力各種浪費暗燈理念的作用帶來的好處實施糾正措施在工位控制質量檢查和反饋開放式交流團隊合作提高生產力Materialshortageorwrongparts發(fā)現缺料和送錯物料的情況Missingtools找不到工具Malfunctioningequipment設備故障Missingmanifest,kanbancard,etc.找不到看板卡Badormalfunctioningparts不合格的物料Wrongsequence物料排序錯誤Safetyproblem安全問題Poorqualityfrompreviousprocesses發(fā)現來自上道工序的缺陷Operatornotabletocompletejobwithincycletime在節(jié)拍時間內無法完成工作Unsuresituations其他不確定的因素什么時候需要拉下暗燈呢？

不接受制造傳遞一個缺陷

為了客戶的熱忱：暗燈系統(tǒng)是實現質量目標的重要工具MgrGroupLeaderTeamLeaderTeamMemberDecisionDecisionDecisionPullAndonSupportSupportSupportNeedshelp班組成員班組長工段長主管尋求幫助支持支持支持決定決定決定拉下暗燈拉索暗燈響應UseAndonDatatoContinuouslyImprovebyIdentifyingBottlenecksandIssuesAffectingThroughput使用暗燈數據通過確定瓶頸及影響產出的問題來達到持續(xù)改進TRIM1GROUPAndonReport

2003/1/24Station001R–10’Station003L–4’Station004R–2’AnalyzeReports分析報告DiscussCountermeasures討論對策Improve!!改進如何使用暗燈進行改進活動？通過對各工位信息的統(tǒng)計，可以看出每個工位的操作時間，分析出生產線的瓶頸所在，這樣就為我們的現場持續(xù)改善提供了依據。車間暗燈實例問題解決Manufacturing

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Solving問題解決什么可稱為問題?問題定義為現行的標準或期望與實際情況之間的差異StandardActualDiscrepancyTIMELEVEL標準實際差異水平時間何為問題？問題描述問題定義問題抑制分析原因問題根源長期措施跟蹤驗證把握現狀起因調查行動用五個為什么分析根本原因檢查實施基本原因計劃問題解決的7個階段

40問題的描述問題的描述就是展開一個大致的問題描述，必要時將大的問題更明地確闡述且將其細化和精確。

41問題的定義問題的定義指弄清期望目標與實際結果的差異。問題的定義應當包括：標準或目標偏差實際情況時間周期

42問題的抑制問題的抑制就是建立包容措施行動。用一個暫性的解決方法使區(qū)域內存在的問題停止發(fā)生。建立包容措施行動計劃并確認它是有效的。一旦問題被確定，立即采取一個暫時性包容措施行動，像是整改非安全情形、臨時的返工、手冊文件備份等。短期包容措施是一個權宜之計，它將使過程中的問題停止發(fā)生或在預先確定的區(qū)域內得到抑制。它的目的是抑制問題和保護顧客（引起注意/鑒別可疑物料或車輛），但不會必然地解決掉問題。

43分析原因是指回到問題發(fā)生的場所進行追查問題的起因。通常發(fā)動機出現問題，那么我們順著裝配線追查是必要的，檢查每個工位直到我們再也找不到問題。分析原因

44問題根源問題根源指過濾所有的信息以找到問題的真正起因。一旦確定問題發(fā)生點便能確定問題起因，行動或活動在這個情況下形成。通過重復詢問“為什么”便能聯系回答來指導我們找到問題起因。這一連串原因通常稱為“起因影響分析”并且對于找到問題起因和消除問題很有幫助。通常我們會通過“5個Why”來分析根本原因。1.Whydidtherobotstop?為什么機器人停止工作了？Afuseintherobothasblown.機器人的一根保險絲爆了。2.Whyhasthefuseblown?為什么保險絲爆了？Circuitsareoverloaded.電路超負荷了。3.Whydidthecircuitoverload?為什么電路超負荷？Thebearingshavedamagedoneanother&lockedup.軸承已相互損壞并且鎖上。4.Whyhavethebearingsdamagedoneanother?Thereisinsufficientlubricationinthebearings.5.Whyisthereinsufficientlubricationinthebearings?Oilpumpontherobotisnotcirculatingsufficientoil.6.Whyisthepumpnotcirculatingsufficientoil?Pumpintakeiscloggedwithmetalshavings.7.Whyistheintakecloggedwithmetalshavings?Thepumpintakehasnofilter.

45長期措施長期措施是指采取長期的措施來解決問題的起因。對比短期包容措施和長期對策，致力于問題根本原因和建立起明朗的解決辦法防止將來再發(fā)生這種問題。

46跟蹤驗證跟蹤驗證就是確定長期措施是有效的，然后把該過程標準化并形成工作方法。實施長期對策，且這個對策必須經過一段指定時間的效果驗證，在實施對策的這段時間里決定何時和花多長時間進行問題跟蹤。確定由誰進行跟蹤和檢查對策的運作，確定每個人都在用新的問題解決對策。一旦對策證實了，確保它和通用的流程及方法都是標準化的。實施短期包容措施階段通常增加了額外的工作，這些額外的工作現在要被消除掉。三種維修：

預防

預測

糾正

+

+檢查，清潔，緊固，潤滑等活動定期校對，備件更換，調試機器停線響應全員生產維修（TPM）

48全員生產維修（TPM）Total全員Maintenance維修整公個司（從管理部門到維修部門，再到操作者）團隊合作提高設備效率和質量降低成本預測性、預防性、糾正性維修延長設備使用壽命達到設備有效性（可用性）的目標Productive生產

49TPM主要目標實現設備效能最大化建立自主性維修制度建立生產性維修計劃所有部門執(zhí)行（如生產部門、維修部門、工程部門等）全員參與+++=TotalProductiveMaintenance全員生產維修

50實現設備效能最大化TPM的其中一個目標就是通過消除六種損失來提高效能。當故障和缺陷消除和減少時，設備運轉率就會提高，成本就會降低，庫存最小而且生產率提高。我們發(fā)動機裝配車間擁有各種自動化、半自動化設備，必須充分發(fā)揮它們的作用，減少故障和停線，保障生產線的正常運轉。 AvailabilityLosses有效損失1.Breakdowns/Failures停線/失靈2.SetupsandAdjustments安裝和調試QualityLosses質量損失5.DefectsandRework缺陷和返修6.Start-upandYieldLoss啟動和收益損失PerformanceLosses運行損失3.IdlingandMinorStoppages空轉和短時間停機4.Reducedspeed減速6BIGLOSSES!!六大損失

51建立自主性維修制度維修班組首先要回顧“設備維修”任務，并就責任、執(zhí)行任務所需的時間和任務的頻次達成一致。所有任務的分配必須與本地慣例一致。維修班組應該考慮的內容就是開展維修任務的時間以及生產人員提出的相關建議（生產性維修任務、清潔要求、停線報告、啟動/停止流程、質量流程、歷史記錄、新增員工、工程和維修知識和經驗等）。自主性維修的七個步驟：清潔和檢查消除污染源和不達標區(qū)域建立清潔、檢查、潤滑和計劃性維修的標準制定檢查流程和開展檢查培訓開展定期自主性檢查和改進檢查流程改進工作場所管理和控制全面執(zhí)行自主性維修

52建立生產性維修計劃維修部門制定的定期生產維修計劃必須包括生產部門的自主維修活動，以便兩部門一同有效地發(fā)揮作用。在操作工檢查標準完成之前應該開展定期維修流程。維修部門要制定相應的備標準以便操作人員在自主性維修時對照參考。兩部門明確的責任分配是進行徹底有效檢查的關鍵，這項工作只有在雙方的維修標準經過整合之后才能完成

53所有部門執(zhí)行TPM的順利執(zhí)行有賴于所有部門的團結協作。維修、生產、工程、安全，還有設計都應該參與到消除故障的活動中橫向職能團隊要建立目的、目標和方法來支持公司設備維修系統(tǒng)的總體規(guī)劃當制定新機器設備計劃時，維修、工程和生產人員可以利用的過去的記錄和學到的經驗以避免過去的問題再次發(fā)生維修組織可以利用橫向職能團隊來持續(xù)地提高維修的質量和設備的性能設計者必須設計好維修設備來提供可靠性和可維護性；可預測的故障率，易于維修，快速的視覺檢查，易于控制，快速的標示的監(jiān)視調整，控制和測量，等等所有部門執(zhí)行在對供應商設備最初的可接受測試、采購、簽收或試驗過程中，供應商必須提供初步的預防性維修任務制定用于回顧的機器設備管理流程，以符合健康和安全要求工程、生產和維修部門為生產啟動共同驗收和準備設備（如確定零件清單、說明書、提供培訓和制定TPM任務生產部門必須確定需完成的TPM活動不同的工具可用于跟蹤各部門TPM執(zhí)行情況；如：TPM欄板、工作安排表、檢查表、停線和暗燈記錄等

55全員參與TPM包括從上層領導到操作工的每個職員要有上層領導的支持和授權。部門領導支持和參與計劃性維修系統(tǒng)的執(zhí)行和持續(xù)改進。要開展定期的領導層的回顧與維修、生產和工程部門召開定期例會公司所有員工都參與，都聽說，都理解橫向職能團隊使用歷史記錄來幫助確定維修停線的起因、故障率和設備故障的原因TPMbenefitseveryone!TPM有益于每一個人

56TPM小結停線只是冰山的一角（事物的表面現象）。我們過度關注停線和嚴重缺陷因為它們顯而易見。小的缺陷如污垢、灰塵、磨損、松動、擦傷和扭曲等看起來無關緊要的問題，是我們應該關注的重點問題。如果這些小的缺陷未被發(fā)現或保持未處理狀態(tài)，它們會突然變大。暴露小的潛在缺陷并恢復最佳狀態(tài)是預防性維修后的基本理念正確地執(zhí)行預防性維修，將在公司每個區(qū)域的經營過程中起作用為了獲得成功，全員生產維修流程的執(zhí)行需要規(guī)劃和專注地實行Ifweattackaproblemearlyenough,wehaveabetterchanceofwinning如果盡早處理問題，就能得到更好的獲勝機會定義持續(xù)改進過程是創(chuàng)造性地利用腦力來理解需求，并認識和接受改變，以接受新的業(yè)務挑戰(zhàn)和支持正在進行的工作，來識別和消除浪費。目的在業(yè)務目標發(fā)生改變時保持增值性和柔性。CIP活動是以BPD的五大目標（安全、人員、質量、響應、成本）為基礎改變標準化和穩(wěn)定的流程世界級持續(xù)改進過程（CIP)持續(xù)改進的三個敵人

58存在三個敵人阻止我們達到目標！我們的主要目的是通過持續(xù)改進消除這三個敵人。這三個敵人是：Waste浪費Overburden負擔過重Unevenness不均衡Correction-糾錯浪費Overproduction-過量生產浪費Materialflow-過度移動浪費Motion-過度物料移動浪費Waiting-等待浪費Inventory-過度庫存浪費Processing-過度加工浪費七種浪費——COMMWIP

60糾錯浪費定義：在那些需要額外的動作，額外的加工過程，額外的庫存和/或者等待的工件上所做的工作。所有的返修行為都是消除浪費的機會特征：需要額外的資源、反應的機構去返修

主要原因：缺乏培訓、不適當的工具、大量的庫存

61過度生產浪費定義：在一個加工過程中太早或者太快生產額外的零部件、信息等等。過度生產浪費經常會導致其它種類浪費的產生。特征：在生產過程中伴隨著大量的庫存、臨時占用場地、人員和零部件的大量移動、員工數量和能量成本的增加。主要原因：操作上的不平衡、缺乏溝通交流、設備停工期過長

62過度移動浪費定義：一個員工或者機器所做的對產品附加值增加是不必要的工作動作特征：額外的移動、過度的利用能量、額外的操作

主要原因：工作場合布置不合理或者標準的工作流程沒有適當的制定或者標準的工作流程沒有被嚴格遵守

63過度物料移動浪費定義：物料、零部件、設備等不必要的運輸、儲存或者重新整理。所有的這些行為對產品來說都是不必要的特征：移動或者重新整理物料，臨時的存儲場地

主要原因：批量過大，工作場所組織管理欠缺

64等待浪費定義：在工作期間在一個地方逗留，而這種逗留是和手頭上的工作不相關的。這是一種時間上的浪費，因為這段時間對于生產過程來說沒有任何價值特征：員工等待機器設備或者其他員工。等待人員、信息或者會議的按時召開都是浪費主要原因：操作不平衡，機器損壞

65過度庫存浪費定義：太多的某種物件可能會占據空間，導致物件荒蕪退化、多余的防沖擊安全設備，帶來多余動作浪費或者物料過度拉動浪費特征：大量的接收碼頭，額外的箱柜、料架和叉車

主要原因：不平衡的時序安排，不是拉動系統(tǒng)，太多的物料儲存場所

66過度加工浪費定義：做那些顧客無法感知的增加產品附加值的行為

特征：當扭力扳手響一次就可以滿足質量標準的情況下，操作過程中卻讓扭力扳手響兩次主要原因：缺乏標準，沒有現有的工作程序或者現有的工作流程效率低ImprovementIstheRelentlessPursuitoftheEliminationoftheEnemy-WASTE!!改進是與消除浪費不斷作斗爭的過程！Safety安全Quality質量Cost成本Productivity