ER實(shí)施成功和失敗案例

案例一

上海大眾ERP實(shí)施案例分析供應(yīng)方：惠普咨詢EMCC

實(shí)施方；上海大眾背景資料

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)結(jié)合得日益緊密，企業(yè)的IT系統(tǒng)也日漸龐大復(fù)雜，對于一些大型企業(yè)來說，IT系統(tǒng)更是因其涉及的設(shè)備種類繁多、分布地域廣闊而對全系統(tǒng)的運(yùn)營和維護(hù)管理提出了近乎苛刻的要求。改革創(chuàng)新的原因：用戶需求增加作為中國汽車行業(yè)規(guī)模最大的合資公司，截止到2002年底，上海大眾已累計(jì)產(chǎn)銷汽車達(dá)到217萬輛，累計(jì)銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛。為了確保IT部門更好地支持企業(yè)的發(fā)展,上海大眾組織和系統(tǒng)部(我們通常所說的IT部門

)

提出要建設(shè)一套IT服務(wù)管理體系的想法。

ERP的選擇明確了當(dāng)前需求，上海大眾開始尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)過審慎的甄選，惠普咨詢憑借成熟的IT服務(wù)管理理論（ITSM）和豐富的行業(yè)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)最終獲得了上海大眾的青睞。ITSM（IT

Service

Management）是惠普公司用以幫助企業(yè)對IT系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、實(shí)施和運(yùn)營進(jìn)行有效管理的一整套高質(zhì)量方法，它貫穿了整個(gè)IT服務(wù)周期，結(jié)合流程、人員和技術(shù)三大關(guān)鍵性要素，確保以更低的成本和更短的時(shí)間幫助客戶獲得高效的回報(bào)。在咨詢和認(rèn)證方面，惠普全球擁有650名HP

Openview

咨詢顧問、150名ITIL和ITSM認(rèn)證的專業(yè)人員。

惠普咨詢所提供的解決方案名為EMCC（Enterprise

Management

Control

Center），即企業(yè)監(jiān)控中心解決方案，是一套完全以ITSM理論為基礎(chǔ)的面向企業(yè)IT管理的解決方案。方案架構(gòu)及服務(wù)惠普咨詢EMCC以業(yè)界先進(jìn)的ITSM（IT服務(wù)管理）為理論依據(jù)和流程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以惠普多年來對各行業(yè)頂尖公司的IT部門支持經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，由信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃、ITSM流程咨詢、管理平臺設(shè)計(jì)、管理工具安裝、客戶化及集成幾大塊組成。其中，IT服務(wù)流程咨詢是核心部分。

IT服務(wù)管理包括配置管理、突發(fā)事件管理、發(fā)布管理、成本管理、可用性管理、變革管理、問題管理、安全管理、投入運(yùn)行管理、性能管理等內(nèi)容。

惠普咨詢EMCC提供的IT服務(wù)流程咨詢，按ITSM標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，為客戶設(shè)計(jì)IT運(yùn)維管理流程（包括配置管理、事件、問題、變更與服務(wù)級別管理等流程）。具體包括：邏輯工作流程設(shè)計(jì)；物理工作流程設(shè)計(jì)；IT運(yùn)行維護(hù)管理系統(tǒng)平臺設(shè)計(jì)及技術(shù)咨詢，根據(jù)IT系統(tǒng)組成結(jié)構(gòu)，

為客戶設(shè)計(jì)運(yùn)維管理系統(tǒng)平臺，并負(fù)責(zé)該系統(tǒng)平臺實(shí)施（包含與第三方產(chǎn)品的集成）；把按ITSM標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范客戶化的IT運(yùn)作流程集成到運(yùn)維管理系統(tǒng)平臺；進(jìn)行培訓(xùn)，文檔交接；以及協(xié)助客戶管理運(yùn)行維護(hù)管理系統(tǒng)平臺（可選）。ERP項(xiàng)目實(shí)施惠普咨詢EMCC在上海大眾分為三個(gè)實(shí)施階段，第一階段是問題管理、事件管理、配置管理、日常運(yùn)維流程、存儲設(shè)備管理、文檔管理；第二階段是安全管理、IT規(guī)劃、服務(wù)級別管理、變更管理；第三階段，也就是最終目標(biāo)即可用性管理和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT的整合。

該解決方案的實(shí)施流程為：

首先，惠普咨詢會對客戶IT系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的當(dāng)前IT運(yùn)維管理流程進(jìn)行分析和調(diào)研；

然后，為客戶設(shè)計(jì)IT運(yùn)行維護(hù)管理系統(tǒng)平臺，同時(shí)根據(jù)客戶的具體情況規(guī)劃和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行維護(hù)管理流程；

最后，將所設(shè)計(jì)的運(yùn)行維護(hù)管理流程客戶化于運(yùn)維管理系統(tǒng)平臺，即在HP

OpenView相應(yīng)的軟件模塊上實(shí)施ITSM中的呼叫管理、事件管理、問題管理、變更以及服務(wù)級別管理等管理流程。

通過EMCC方案的實(shí)施，惠普咨詢將幫助上海大眾的IT部門實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的IT流程管理，為其IT人員提供一個(gè)靈活、量化的服務(wù)管理平臺，從而使以往繁雜的IT管理變得標(biāo)準(zhǔn)而有序，將IT部門運(yùn)作從被動(dòng)式服務(wù)轉(zhuǎn)向主動(dòng)式服務(wù)。實(shí)施效果基于上海大眾的IT系統(tǒng)現(xiàn)狀和需求，惠普咨詢和上海大眾將EMCC的實(shí)施重點(diǎn)定位于問題管理。它的主要活動(dòng)包括分析事件找出問題、分派問題、確定根本原因、找出解決方案以消除事件或在其發(fā)生時(shí)降低對客戶或業(yè)務(wù)的影響。

隨著IT改造的不斷深入，上海大眾建立起了規(guī)范化的以服務(wù)為中心的IT運(yùn)作流程，并將相關(guān)的IT運(yùn)作流程固化在運(yùn)營管理系統(tǒng)平臺上，使企業(yè)日常的IT運(yùn)營管理真正落實(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化，對IT人員的工作績效實(shí)現(xiàn)量化考核。上海大眾的IT部門也可以從此擺脫“救火隊(duì)”的角色，從被動(dòng)支持轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)部門間信息的溝通與共享，通過知識積累和知識庫管理實(shí)現(xiàn)持續(xù)性服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)，最終幫助上海大眾降低IT運(yùn)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，提升IT投資回報(bào)率。項(xiàng)目特色

問題管理流程將在多方面對上海大眾的IT服務(wù)產(chǎn)生積極作用，具體表現(xiàn)在：

●

提高服務(wù)可用性

通過把單個(gè)事件的影響最小化和減少事件的總體數(shù)量（預(yù)防問題），更多的用戶有更多時(shí)間可以使用服務(wù)；

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提高服務(wù)質(zhì)量

在解決事件／問題的時(shí)候，遵循相關(guān)的已知錯(cuò)誤的記錄下來的解決方案或信息可以提高服務(wù)質(zhì)量。同樣，潛在的故障消除后，執(zhí)行的服務(wù)也更和客戶的服務(wù)期望相一致；

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總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

問題管理分析歷史事件資料以找出可能不被發(fā)現(xiàn)的趨勢；

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提高IT員工的工作效率

問題分析專家所做的工作可以被一線支持人員所學(xué)習(xí)、采納，從而可以處理更多的事件故障；

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更大的IT服務(wù)控制IT管理層通過改進(jìn)的管理信息可以更好地改進(jìn)監(jiān)視服務(wù)指標(biāo)和維護(hù)合約。評價(jià)通過這一項(xiàng)目的實(shí)施，上海大眾IT部門有效地完善了現(xiàn)有日常工作流程，提高了IT事件的‘一線解決率’，同時(shí)給業(yè)務(wù)部門和用戶提供了單一的聯(lián)系點(diǎn)，豐富和完善了已知問題知識庫,提高了幫助臺支持人員實(shí)際解決問題的能力。在日常管理中提供了具體和有實(shí)際價(jià)值的數(shù)據(jù),可以方便地了解IT系統(tǒng)資源的使用情況,并能預(yù)測系統(tǒng)資源的支持能力,從而實(shí)現(xiàn)了主動(dòng)性的IT管理.案例二大船工具實(shí)實(shí)業(yè)公司ERP實(shí)施施案例分析析供應(yīng)方：用用友軟件實(shí)施方：大大連船舶工工具公司背景資資料論性質(zhì)，這這是一家典典型的國有有企業(yè)（員員工平均工工齡28年）；；論規(guī)模，，它也是一一家典型的的中小企業(yè)業(yè)（2002年產(chǎn)值值2200萬元，利利潤情況33.7萬萬元/年））。通過幾幾十年的發(fā)發(fā)展，企業(yè)業(yè)積累了豐豐富的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，建立健健全了一些些管理制度度，也參加加了一些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的管理理認(rèn)證，但但是隨著企企業(yè)參與國國際市場，，與外商的的合作越來來越多，產(chǎn)產(chǎn)品線越來來越長，以以前積累的的那些簡單單初級的管管理經(jīng)驗(yàn)，，加上財(cái)務(wù)務(wù)管理軟件件以及30臺功用尚尚未極致發(fā)發(fā)揮的PC，也不能能應(yīng)付企業(yè)業(yè)發(fā)展的需需求。盡管管營業(yè)額在在不斷上升升，但是企企業(yè)再上臺臺階的難度度卻越來越越強(qiáng)。公司遇到的的問題1.職能部部門間信息息不暢。因因此無法及及時(shí)了解庫庫存，不能能準(zhǔn)確安排排生產(chǎn)計(jì)劃劃；不能及及時(shí)掌握車車間生產(chǎn)情情況，不能能把握生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度（三三年前已經(jīng)經(jīng)審核下達(dá)達(dá)執(zhí)行的生生產(chǎn)定單仍仍擱置車間間，計(jì)劃員員卻得不到到反饋信息息）。2.產(chǎn)品種種類繁雜、、制造工藝藝復(fù)雜。無無法制定準(zhǔn)準(zhǔn)確的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，難難以合理地地組織生產(chǎn)產(chǎn)，制造資資源協(xié)調(diào)和和調(diào)配困難難。今天全全部設(shè)備和和人員都在在超負(fù)荷運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，明天天可能又無無所事事，，產(chǎn)品盲目目生產(chǎn)，完完工率又很很難保證，，生產(chǎn)周期期也無法確確定。3.車間管管理難以直直觀控制，，原料耗用用無法做即即時(shí)監(jiān)控和和事后追蹤蹤。4.成本不不能及時(shí)、、準(zhǔn)確核算算，料品管管理無序。。同一料品品被技術(shù)、、財(cái)務(wù)、經(jīng)經(jīng)營等部門門冠以不同同名稱，出出現(xiàn)不同編編碼。ERP的選選擇大船工具實(shí)實(shí)業(yè)公司在在管理方面面的需求主主要是：采采用有一套套成熟的先先進(jìn)的制造造理念指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)制定定計(jì)劃和組組織生產(chǎn)；；根據(jù)產(chǎn)能能情況優(yōu)化化配置，合合理安排生生產(chǎn)進(jìn)度，，避免產(chǎn)能能的過?；蚧虿蛔愣坝绊懮a(chǎn)；；采購計(jì)劃劃能依據(jù)主主生產(chǎn)計(jì)劃劃的制定而而制定，物物料采購應(yīng)應(yīng)有提前期期控制和確確定的材料料需求日期期；庫存管管理應(yīng)做到到帳實(shí)相符符，能及時(shí)時(shí)查詢各種種物料的收收發(fā)存狀況況，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)所所需用料的的庫存情況況和缺料情情況，應(yīng)和和財(cái)務(wù)緊密密銜接，形形成高效的的過帳措施施；銷售、、生產(chǎn)、采采購、庫存存、財(cái)務(wù)各各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)應(yīng)緊密密銜接、數(shù)數(shù)據(jù)信息及及時(shí)充分共共享；成本本核算準(zhǔn)確確、及時(shí)針對對工工具具公公司司的的具具體體問問題題，，公公司司選選擇擇了了用用友友ERP-U8生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造套套件件（（850A））。。ERP的的實(shí)實(shí)施施過過程程根據(jù)據(jù)調(diào)調(diào)研研結(jié)結(jié)果果制制訂訂的的總總體體規(guī)規(guī)劃劃分分兩兩期期實(shí)實(shí)施施，，3月月1日日至至5月月10日日完完成成一一期期工工程程，，采采用用包包括括系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理、、需需求求規(guī)規(guī)劃劃、、產(chǎn)產(chǎn)銷銷排排程程、銷銷售售訂訂單單、、出出貨貨管管理理、、銷銷售售分分析析、、庫庫存存管管理理、、采采購購管管理理、、物物料料清清單單、、生生產(chǎn)產(chǎn)訂訂單單、、委委外外管管理理、、應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款、、應(yīng)應(yīng)付付帳帳款款、、票票據(jù)據(jù)現(xiàn)現(xiàn)金金、、會會計(jì)計(jì)界界面面等等模模塊塊；；7月月中中旬旬前前完完成成二二期期工工程程，，模模塊塊包包括括車車間間管管理理、、粗粗能能力力計(jì)計(jì)劃劃、、產(chǎn)產(chǎn)能能管管理理、、設(shè)設(shè)變變管管理理、、成成本本管管理理、、材材料料核核算算等等。據(jù)介介紹紹，，用用友友U8生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造系系統(tǒng)統(tǒng)套套件件是是面面向向制制造造業(yè)業(yè)的的全全面面解解決決方方案案，，涵涵蓋蓋了了制制造造企企業(yè)業(yè)的的六六大大管管理理職職能能（（資資料料、、規(guī)規(guī)劃劃、、營營銷銷、、供供應(yīng)應(yīng)、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)））。。該該方方案案以計(jì)計(jì)劃劃為為核核心心，，以以生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)為為線線索索，，優(yōu)優(yōu)化化企企業(yè)業(yè)的的資資源源配配置置，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有有序序的的閉閉環(huán)環(huán)流流動(dòng)動(dòng)；；財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門對對流流動(dòng)動(dòng)的的每每一一個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控，，隨隨時(shí)時(shí)獲獲取取業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)信信息息，，分分析析資資金金狀狀況況，，為為生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理進(jìn)進(jìn)程程提提出出合合理理建建議議，，企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)則則通通過過實(shí)實(shí)施施決決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)，，迅迅速速從從龐龐大大的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息中中獲獲得得關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)，，把把握握企企業(yè)業(yè)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)，，對對市市場場作作出出及及時(shí)時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的反反饋饋。。系系統(tǒng)統(tǒng)各各模模塊塊之之間間高高度度集集成成，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)自自動(dòng)動(dòng)傳傳遞遞，，充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)了了管管理理中中的的整整體體優(yōu)優(yōu)化化。。工工具具公公司司實(shí)實(shí)施施ERP項(xiàng)項(xiàng)目目所所涉涉及及的的職職能能部部門門和和職職位位是是：：辦辦公公室室、、經(jīng)經(jīng)營營科科（（科科長長、、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)員員、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員、、發(fā)發(fā)貨貨員員））、、生生產(chǎn)產(chǎn)科科（（生生產(chǎn)產(chǎn)處處長長、、計(jì)計(jì)劃劃員員、、采采購購?fù)馔鈪f(xié)協(xié)員員）），，包包括括庫庫房房（（材材料料庫庫庫庫管管員員、、備備品品備備件件庫庫庫庫管管員員、、成成品品庫庫庫庫管管員員））和和車車間間（（車車間間主主任任、、調(diào)調(diào)度度、、配配套套員員））、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)定定額額科科、、技技術(shù)術(shù)科科（（技技術(shù)術(shù)員員、、工工藝藝員員））。。ERP的的實(shí)實(shí)施施成成果果ERP系系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)收收，，已已經(jīng)經(jīng)開開始始在在大大連連造造船船廠廠工工具具公公司司投投入入使使用用并并取取得得了了初初步步的的成成果果。。用用友友ERP為為工工具具公公司司建建立立了了一一套套行行之之有有效效的的管管理理流流程程，，為為企企業(yè)業(yè)的的各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)制制定定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化打打下下良良好好的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，使使管管理理的的事事前前預(yù)預(yù)測測、、事事中中控控制制、、事事后后反反饋饋成成為為可可能能，，管管理理理理念念和和制制造造理理念念發(fā)發(fā)生生變變化化，，真真正正做做到到按按需需生生產(chǎn)產(chǎn)，，優(yōu)優(yōu)先先級級排排產(chǎn)產(chǎn)，，生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃的的編編排排合合理理科科學(xué)學(xué)。。1、、以以企企業(yè)業(yè)局局域域網(wǎng)網(wǎng)為為技技術(shù)術(shù)平平臺臺，，通通過過用用友友ERP-U8系系統(tǒng)統(tǒng)加加強(qiáng)強(qiáng)資資金金流流與與物物流流、、生生產(chǎn)產(chǎn)的的協(xié)協(xié)同同，，打打通通企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外資資源源的的集集成成。。借借助助其其系系統(tǒng)統(tǒng)的的管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)性性、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)共共享享性性、、動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)應(yīng)應(yīng)變變性性、、模模擬擬預(yù)預(yù)見見性性等等特特點(diǎn)點(diǎn)適適時(shí)時(shí)提提供供銷銷售售、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、物物供供和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和信信息息，，幫幫助助公公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和各各級級管管理理人人員員隨隨時(shí)時(shí)掌掌握握各各方方面面的的運(yùn)運(yùn)行行狀狀況況，，不不斷斷改改善善經(jīng)經(jīng)營營決決策策，，提提高高公公司司的的應(yīng)應(yīng)變變能能力力。。2、、管管理理理理念念和和管管理理方方法法發(fā)發(fā)生生改改變變，，按按需需生生產(chǎn)產(chǎn)，，優(yōu)優(yōu)先先級級排排產(chǎn)產(chǎn)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的的科科學(xué)學(xué)管管理理。。合合理理利利用用資資源源，，縮縮短短生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期，，提提高高勞勞動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)率率。。3、、降降低低原原材材料料、、在在制制品品和和產(chǎn)產(chǎn)成成品品庫庫存存，，提提高高庫庫存存資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)，，降降低低庫庫存存盤盤點(diǎn)點(diǎn)誤誤差差。。4、、提提供供用用戶戶實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客客戶戶的的銷銷售售訂訂單單能能夠夠按按期期交交貨貨的的控控制制方方式式，，提提高高了了客客戶戶服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量。。5、、加加強(qiáng)強(qiáng)應(yīng)應(yīng)收收款款的的管管理理，，提提高高客客戶戶的的信信用用管管理理，，減減少少呆呆賬賬、、壞壞賬賬的的發(fā)發(fā)生生。。減減少少財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)收收支支上上的的差差錯(cuò)錯(cuò)或或延延誤誤，，減減少少經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)損損失失。。6、、加加強(qiáng)強(qiáng)成成本本控控制制，，準(zhǔn)準(zhǔn)確確進(jìn)進(jìn)行行成成本本費(fèi)費(fèi)用用的的歸歸集集、、分分配配與與計(jì)計(jì)算算，，盡盡量量避避免免和和減減少少人人為為計(jì)計(jì)算算的的繁繁瑣瑣與與誤誤差差。。7、、使使用用ERP軟軟件件輔輔助助管管理理公公司司內(nèi)內(nèi)部部的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)及及公公司司作作業(yè)業(yè)流流程程。。ERP減減少少了了公公司司一一半半以以上上的的工工作作量量，，不不僅僅轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變了了新新的的觀觀念念，，經(jīng)經(jīng)營營管管理理上上了了新新的的平平臺臺，，大大船船工工具具實(shí)實(shí)業(yè)業(yè)公公司司能能用用更更多多的的時(shí)時(shí)間間來來分分析析經(jīng)經(jīng)營營中中遇遇到到的的問問題題，，更更合合理理調(diào)調(diào)配配規(guī)規(guī)劃劃，，開開發(fā)發(fā)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。實(shí)施施總總結(jié)結(jié)用友友ERP能能夠夠?qū)崒?shí)現(xiàn)現(xiàn)信信息息高高度度共共享享，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)實(shí)實(shí)時(shí)時(shí)、、準(zhǔn)準(zhǔn)確確傳傳遞遞，，理理順順和和優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的的科科學(xué)學(xué)管管理理，，產(chǎn)產(chǎn)供供銷銷存存財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)高高度度共共享享，，實(shí)實(shí)時(shí)時(shí)傳傳遞遞，，保保證證了了各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的實(shí)實(shí)時(shí)時(shí)性性和和準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性，，使使企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營各各項(xiàng)項(xiàng)活活動(dòng)動(dòng)納納入入科科學(xué)學(xué)規(guī)規(guī)范范的的管管理理之之中中。。案例三科龍集團(tuán)ERP實(shí)施案例例分析供應(yīng)方：金蝶蝶軟件實(shí)施方：科龍龍集團(tuán)公司簡介我國目前規(guī)模模最大的制冷冷家電集團(tuán)———科龍集團(tuán)團(tuán)是我國第一一家在香港掛掛牌（H股））上市的電冰冰箱企業(yè)；也也是國內(nèi)首家家獲得國際MRPⅡA級級證書的企業(yè)業(yè)。其業(yè)務(wù)范范圍涵蓋空調(diào)調(diào)、冰箱、小小家電等家用用電器，現(xiàn)有有員工逾萬人人，固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值19.28億元。。1999年年該集團(tuán)被美美國《福布斯》雜雜志評為20家最優(yōu)秀秀的中小型企企業(yè)之一。一、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，引發(fā)發(fā)管理新問題題眾所周知，中中國家電行業(yè)業(yè)的競爭異常常激烈的，發(fā)發(fā)展也較為成成熟，各大知知名公司紛紛紛采取多種方方式整合渠道道，組建更好好的營銷隊(duì)伍伍?？讫埣瘓F(tuán)團(tuán)也不例外，，2000年年公司采取積積極的舉措，，成立科龍營營銷公司，將將以前分散的的冰箱、空調(diào)調(diào)、小家電等等產(chǎn)品的銷售售渠道更有機(jī)機(jī)的整合在一一起。這一舉舉措加大了營營銷力度，同同時(shí)也帶來了了管理上的新新問題。因?yàn)闉樵袪I銷公公司的財(cái)務(wù)部部基本上沒有有使用計(jì)算機(jī)機(jī)，還停留在在手工作賬的的狀態(tài)(已有系統(tǒng)但但不完善)，，財(cái)務(wù)部無無法從繁重的的核算工作中中脫離，也無無法及時(shí)進(jìn)行行管理與分析析，為集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供決策策依據(jù)，而即即將啟動(dòng)的28家分公司司的財(cái)務(wù)核算算及管理無疑疑又給總部財(cái)財(cái)務(wù)部帶來了了沉重的壓力力與嚴(yán)峻的考考驗(yàn)。這種情況下，，科龍營銷公公司財(cái)務(wù)部決決定選用一套套企業(yè)管理系系統(tǒng)，對總部部以及全國的的分公司進(jìn)行行財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)務(wù)管理，并制制定了如下的的選擇要求：：1.能很好地地進(jìn)行會計(jì)核核算、財(cái)務(wù)管管理，滿足公公司營銷財(cái)務(wù)務(wù)會計(jì)工作的的各項(xiàng)功能要要求。2.適應(yīng)集團(tuán)團(tuán)式應(yīng)用，總總部能隨時(shí)查查詢各分公司司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控。3.性能穩(wěn)定定，運(yùn)行可靠靠，有大量的的應(yīng)用案例。。4.滿足海量量數(shù)據(jù)處理及及存儲需求，，并與營銷業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效效集成，構(gòu)成成完整的營銷銷管理體系。。5.軟件公司司實(shí)力雄厚、、技術(shù)先進(jìn)、、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完完善、實(shí)施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富。二、選擇金蝶蝶軟件科龍集團(tuán)使用用了MRPⅡⅡ產(chǎn)品，所以以在營銷公司司的軟件選型型上，人們首首先想到他肯肯定會選用國國外的管理軟軟件?？煽讫堼埞緟s認(rèn)為為：國外軟件件在制造業(yè)方方面雖然有很很大的優(yōu)勢，，但未必適用用于純粹的營營銷業(yè)務(wù)，尤尤其是我們國國家目前的營營銷模式。再再者，使用國國外軟件投資資大，風(fēng)險(xiǎn)也也大，過去很很多公司花高高價(jià)卻用不起起來的慘痛教教訓(xùn)還歷歷在在目。因此，科龍公公司將目光鎖鎖定到了國內(nèi)內(nèi)的企業(yè)管理理軟件廠商。。選型過程中中，金蝶為科科龍營銷公司司量身定做的的“分步式集集團(tuán)應(yīng)用模式式”的解決方方案，引起了了該公司的注注意。金金蝶公司的的K/3ERP在集團(tuán)應(yīng)用用中可同時(shí)實(shí)實(shí)現(xiàn)集中式和和分步式兩種種模式，其中中的Web應(yīng)應(yīng)用方案對集集團(tuán)公司充滿滿了誘惑力，，可實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)時(shí)登錄、實(shí)時(shí)時(shí)查詢、隨時(shí)時(shí)了解分公司司帳務(wù)、業(yè)務(wù)務(wù)狀況。同時(shí)時(shí)，金蝶公司司提出，管理理系統(tǒng)的應(yīng)用用模式，無論論是集中式，，還是分布式式，都必須與與企業(yè)的實(shí)際際管理相符合合為了滿足科龍龍公司的核算算及管理要求求，金蝶公司司憑借豐富的的經(jīng)驗(yàn)為科龍龍公司制定了了“分步式集團(tuán)團(tuán)應(yīng)用模式””的解決方案案，即：總部部服務(wù)器存放放總部財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)以及各分分公司財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)備份；分分公司按照總總部的需求，，定時(shí)將財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)備份到到總部服務(wù)器器上；總部查查看分公司歷歷史數(shù)據(jù)或?qū)v史數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行分析時(shí)，，可以通過內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，查查看總部服務(wù)務(wù)器上各分公公司的備份數(shù)數(shù)據(jù)，操作方方便快速；總總部查看分公公司即時(shí)數(shù)據(jù)據(jù)時(shí)，可通過過撥號，與分分公司服務(wù)器器連接，查看看分公司即時(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，做到到即時(shí)監(jiān)控，，減少費(fèi)用；；各分公司設(shè)設(shè)立服務(wù)器，，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存存放在當(dāng)?shù)?，，按照總部要要求，定時(shí)將將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)備備份到總部服服務(wù)器，各分分公司日常操操作本地服務(wù)務(wù)器上的賬套套。通過分步步式方案不但但滿足科龍集集團(tuán)隨時(shí)監(jiān)控控屬下各分公公司的財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)狀狀況的要求，，而且高效、、快速、減低低費(fèi)用、提高高數(shù)據(jù)的安全全性，更重要要的是符合科科龍營銷公司司的發(fā)展方向向。經(jīng)科龍集集團(tuán)信息部確確認(rèn)，分步式式方案不但可可行而且非常常符合科龍營營銷公司的實(shí)實(shí)際情況。合合理理的解決方案案設(shè)計(jì)、強(qiáng)有有力的服務(wù)保保障，公司成成長性好，技技術(shù)在業(yè)界遙遙遙領(lǐng)先，產(chǎn)產(chǎn)品功能強(qiáng)大大，使用的大大型數(shù)據(jù)庫SQL

Server滿滿足海量數(shù)據(jù)據(jù)要求，能夠夠和科龍集團(tuán)團(tuán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)庫Qracle很很好的結(jié)合。。最終，科龍營營銷公司慎重重的決定：鎖鎖定金蝶軟件件！三、軟件實(shí)施施與結(jié)果金蝶實(shí)施隊(duì)伍伍是一支有著著豐富實(shí)施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的小分隊(duì)隊(duì)，這支隊(duì)伍伍克服過很多多困難，成功功的完成了多多項(xiàng)艱巨的任任務(wù)。然而這這次實(shí)施面對對的最大問題題是時(shí)間問題題?？讫埞舅九c金蝶公司司簽定協(xié)議的的時(shí)候已經(jīng)是是2000年的的12月中旬旬，而科龍營營銷公司所有有28家分公公司必須在2001年1月1日正式式啟動(dòng)，這意意味著金蝶K/3

ERP系統(tǒng)也必必須在2001年元旦全全面啟動(dòng)。在在不到兩周的的時(shí)間里怎么么能讓這么一一個(gè)涉及財(cái)務(wù)務(wù)、業(yè)務(wù)多方方面的系統(tǒng)全全面的跑起來來呢？關(guān)鍵時(shí)時(shí)刻金蝶“六步實(shí)施法法”發(fā)揮了作作用。按按照六步法法的原則，實(shí)實(shí)施人員對科科龍項(xiàng)目進(jìn)行行了詳細(xì)的分分析，最后確確立了重點(diǎn)保保證培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和58個(gè)初始化化帳套的建立立的方案，這這個(gè)方案的確確立為按時(shí)順順利的完成項(xiàng)項(xiàng)目奠定了良良好的基礎(chǔ)。。由于科龍營營銷公司成立立不久，科龍龍方的項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人不能將將精力完全放放在項(xiàng)目上，，參加培訓(xùn)的的員工人員不不齊、業(yè)務(wù)骨骨干少等等，，實(shí)施培訓(xùn)小小組采取了多多種方法完成成培訓(xùn)目標(biāo)，，如：培訓(xùn)重重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)務(wù)流程上，白白天理論培訓(xùn)訓(xùn)、晚上上機(jī)機(jī)實(shí)踐，布置置作業(yè)等。實(shí)實(shí)施小組準(zhǔn)備備了大量的資資料：講義、、學(xué)員考核、、教材制作、、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等等等，兩個(gè)星星期下來，僅僅文檔資料，，實(shí)施小組就就準(zhǔn)備了500多頁。初初始化帳套的的建立工作也也在進(jìn)行中，，由于采用了了標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)科科目，并沿用用科龍業(yè)務(wù)物物料的編碼規(guī)規(guī)則，帳套初初始化工作也也如期順利的的完成。2001年元元旦，在人們們迎接新世紀(jì)紀(jì)的來臨的喜喜慶節(jié)日了，，科龍營銷公公司28家分分公司正式啟啟動(dòng)，金蝶K/3

ERP系統(tǒng)也同同時(shí)啟動(dòng)，科科龍公司對項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)展非常常滿意，階段段項(xiàng)目順利驗(yàn)驗(yàn)收通過四、實(shí)施啟示示科龍營銷公司司和TCL等項(xiàng)目目的成功表明明金蝶公司的的K/3ERP系統(tǒng)是是完全適用家家電行業(yè)的營營銷領(lǐng)域的。。案例四上海小糸車燈燈公司實(shí)施ERP案例分分析供應(yīng)方：博科科資訊實(shí)施方：上海海小糸車燈背景資料經(jīng)歷過網(wǎng)絡(luò)新新經(jīng)濟(jì)泡沫的的人士大多有有這樣的感觸觸：電子商務(wù)務(wù)虛無飄渺，，“看不見”也也“摸不著””。缺乏網(wǎng)上上支付手段，，缺少快捷、、高效的物流流配送體系，，被人們認(rèn)為為是電子商務(wù)務(wù)難以在中國國深入開展的的兩大敗因。。

小糸糸車燈是全球球最大的車燈燈生產(chǎn)企業(yè)，，通用、豐田田、大眾等著著名汽車公司司都是小糸車車燈的客戶。。作為一家中中日合資企業(yè)業(yè)，上海小糸糸車燈有限公公司在多年的的信息化實(shí)踐踐中，逐漸形形成了以博科科Open9000電子商商務(wù)套件為基基石的全面信信息化管理系系統(tǒng)，整個(gè)系系統(tǒng)橫跨供應(yīng)應(yīng)商、小糸車車燈企業(yè)內(nèi)部部和經(jīng)銷商，，構(gòu)筑了一條條“看得見、摸摸得著”的電電子商務(wù)體系系。小糸車燈公司司遇到的問題題小糸車燈日本本總部原來應(yīng)應(yīng)用了一套ERP系統(tǒng)，，但是當(dāng)1998年上海海小糸車燈準(zhǔn)準(zhǔn)備實(shí)施這套套來自日本總總部的ERP系統(tǒng)時(shí)，發(fā)發(fā)現(xiàn)它在中國國的推廣有很很大的困難。。首先是本土土化的問題，，原來的系統(tǒng)統(tǒng)沒有中文版版本，在貨幣幣、人名、計(jì)計(jì)量單位等方方面都無法適適應(yīng)中國的實(shí)實(shí)際情況，而而且也無法滿滿足國內(nèi)的財(cái)財(cái)務(wù)制度要求求，同時(shí)在生生產(chǎn)計(jì)劃的多多變性、隨意意性等方面，，日本總部的的ERP系統(tǒng)統(tǒng)也無法適應(yīng)應(yīng)中國的實(shí)際際情況。ERP的選擇擇在這樣的情況況下，小糸車車燈開始尋求求一家國內(nèi)的的信息化供應(yīng)應(yīng)商，博科O9系統(tǒng)（即即后來的Open9000電子商務(wù)務(wù)套件系統(tǒng)的的前身）作為為在當(dāng)時(shí)國內(nèi)內(nèi)唯一的多國國語言版本ERP產(chǎn)品而而入圍，雙方方開始了第一一次合作，博博科資訊開始始為小糸車燈燈實(shí)施財(cái)務(wù)、、采購、銷售售、倉庫管理理等模塊，主主要解決中日日雙語言、兩兩種財(cái)務(wù)制度度的轉(zhuǎn)換和兼兼容、進(jìn)銷存存管理等問題題。ERP實(shí)施的的過程經(jīng)過一年多的的ERP實(shí)施施，小糸車燈燈一期項(xiàng)目順順利上線，成成功地實(shí)現(xiàn)了了預(yù)期目標(biāo)。。但是，在成成功運(yùn)行的背背后，其基于于企業(yè)內(nèi)部的的信息化建設(shè)設(shè)思路也開始始暴露出一些些問題，比如如與供應(yīng)商、、經(jīng)銷商的信信息集成不夠夠，系統(tǒng)可以以按照訂單自自動(dòng)生成采購購與倉庫計(jì)劃劃，但系統(tǒng)卻卻無法了解供供應(yīng)商是否能能按時(shí)供貨；；或者生產(chǎn)出出來的成品、、半成品，系系統(tǒng)無法自動(dòng)動(dòng)安排運(yùn)輸工工具，無法確確知哪一些貨貨物應(yīng)該送到到哪里。也就是是說，，整個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的物物流體體系尚尚未建建立起起來，，僅有有企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的信信息化化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠的的，它它需要要有貫貫穿企企業(yè)與與企業(yè)業(yè)之間間的協(xié)協(xié)同信信息化化系統(tǒng)統(tǒng)，才才能真真正實(shí)實(shí)現(xiàn)銷銷售、、生產(chǎn)產(chǎn)與供供應(yīng)采采購的的實(shí)時(shí)時(shí)化和和自動(dòng)動(dòng)化。。要建建立起起跨企企業(yè)的的產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈級級信息息化系系統(tǒng)，，原先先的ERP系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)無能能為力力了。。構(gòu)建“看得得見，，摸得得著””的電電子商商務(wù)體體系所謂“看得得見，，摸得得著””，是是指整整個(gè)電電子商商務(wù)過過程需需要有有物流流的全全程參參與。。過去去電子子商務(wù)務(wù)給人人以虛虛無飄飄渺的的印象象，更更多的的是沒沒有物物流在在里面面的貫貫穿，，沒有有好的的物流流信息息化管管理，，整個(gè)個(gè)電子子商務(wù)務(wù)體系系就不不可能能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)真正正的高高效率率，因因?yàn)闆]沒有商商品按按時(shí)送送到最最終用用戶手手里，，就不不可能能給企企業(yè)帶帶來利利潤，，電子子商務(wù)務(wù)也就就淪為為一句句空談?wù)劇Ｐ⌒◆轸檐嚐魺舻墓┕╀N體體系可可以分分為三三類，，一是是汽車車生產(chǎn)產(chǎn)廠，，一般般是上上海大大眾這這樣的的大廠廠，比比較具具體和和明確確；另另一類類是各各汽車車廠的的售后后、維維修部部門，，再一一類就就是汽汽車配配件零零售企企業(yè)。。后兩兩類相相對來來說十十分零零散，，點(diǎn)多多面廣廣，經(jīng)經(jīng)常是是一個(gè)個(gè)電話話打到到銷售售部門門，再再經(jīng)過過庫房房核實(shí)實(shí)、配配貨、、發(fā)送送，運(yùn)運(yùn)到經(jīng)經(jīng)銷商商手里里通常常需要要花一一兩個(gè)個(gè)星期期。同同樣樣，小小糸車車燈的的生產(chǎn)產(chǎn)廠散散布在在上海海、廣廣東等等多個(gè)個(gè)地點(diǎn)點(diǎn)，原原材料料、半半成品品和成成品必必須及及時(shí)運(yùn)運(yùn)送到到相應(yīng)應(yīng)的生生產(chǎn)廠廠、經(jīng)經(jīng)銷商商手里里，而而一期期上線線的ERP系統(tǒng)統(tǒng)雖然然可以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更準(zhǔn)準(zhǔn)確的的計(jì)劃劃，但但無法法控制制送達(dá)達(dá)時(shí)間間、運(yùn)運(yùn)輸成成本，，無法法優(yōu)化化整個(gè)個(gè)物流流過程程所需需的成成本。。尤其其是在在地域域遼闊闊、商商品種種類繁繁多的的中國國，物物流成成本占占據(jù)了了小糸糸車燈燈總成成本的的20%以以上，，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于日本本總部部6~7%的支支持比比例。。建立立高效效、低低投入入的物物流體體系成成為當(dāng)當(dāng)務(wù)之之急。。因此，，小糸糸車燈燈與博博科資資訊在在詳細(xì)細(xì)地分分析了了信息息化需需求之之后，，開始始了第第二期期的合合作，，包括括生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃、生生產(chǎn)制制造的的系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)，系系統(tǒng)于于2002年12月月正式式完成成。2003年年5月月，項(xiàng)項(xiàng)目第第三期期正式式啟動(dòng)動(dòng)，目目前正正處于于最后后的調(diào)調(diào)試階階段。。整個(gè)個(gè)第二二期、、第三三期項(xiàng)項(xiàng)目以以博科科Open9000電子子商務(wù)務(wù)套件件的SCM、CRM、物物流管管理為為主，，涵蓋蓋了生生產(chǎn)、、銷售售、財(cái)財(cái)務(wù)、、供應(yīng)應(yīng)、倉倉庫、、調(diào)配配等等等信息息化管管理功功能。。在與小小糸的的三次次合作作中，，博科科的Open9000電電子商商務(wù)套套件起起到了了關(guān)鍵鍵作用用，其其架構(gòu)構(gòu)式平平臺化化技術(shù)術(shù)的功功能全全面、、實(shí)施施快速速、針針對行行業(yè)、、需求求明確確、涵涵蓋面面廣等等特點(diǎn)點(diǎn)，得得到了了小糸糸車燈燈中外外專家家的一一致稱稱贊。。實(shí)施的的結(jié)果果目前，，博科科Open9000電子子商務(wù)務(wù)套件件使小小糸車車燈的的生產(chǎn)產(chǎn)管理理、物物流配配送可可以精精確到到分鐘鐘，現(xiàn)現(xiàn)代化化的物物流管管理（（包括括庫位位及批批號管管理））大幅幅降低低了物物流成成本，，此外外還能能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)物流流配送送和安安全庫庫存的的功能能，系系統(tǒng)作作業(yè)將將可以以進(jìn)行行追溯溯。貫貫穿全全程的的物流流管理理，使使小糸糸車燈燈的電電子商商務(wù)體體系變變得明明確、、高效效，成成為實(shí)實(shí)實(shí)在在在的的“看得得見，，摸得得著””的電電子商商務(wù)案例五五河南許許繼集集團(tuán)ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施施失敗敗供應(yīng)方方：Symix公司司實(shí)施方方：許許繼集集團(tuán)總介1998年年初，，河南南許繼繼集團(tuán)團(tuán)（以以下簡簡稱許許繼））公司司采用用Symix公公司（（現(xiàn)更更名Frontstep公司司）的的產(chǎn)品品來實(shí)實(shí)施ERP，直直到同同年7月份份，許許繼實(shí)實(shí)施ERP的進(jìn)進(jìn)展都都很順順利，，可是是隨后后的一一系列列變故故讓項(xiàng)項(xiàng)目徹徹底失失敗。。4年年過去去了，，許繼繼的銷銷售額額從當(dāng)當(dāng)時(shí)的的15億元元上升升到目目前的的22億元元。但但是，，對許許繼來來講，，當(dāng)初初實(shí)施施的ERP如今今卻成成了個(gè)個(gè)負(fù)擔(dān)擔(dān)。背景資資料許繼在在機(jī)械械行業(yè)業(yè)100強(qiáng)排排名中中，許許繼排排名第第29位。。許繼繼是以以電力力系統(tǒng)統(tǒng)自動(dòng)動(dòng)化、、保護(hù)護(hù)及控控制設(shè)設(shè)備的的研發(fā)發(fā)、生生產(chǎn)及及銷售售為主主的國國有控控股大大型企企業(yè)，，國家家520戶戶重點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)業(yè)和河河南省省重點(diǎn)點(diǎn)組建建的12戶戶企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)之一一。集集團(tuán)公公司下下設(shè)2家上上市公公司——““許繼繼電氣氣”和和“天天宇電電氣””，8個(gè)中中外（（港））合資資公司司等21個(gè)個(gè)子公公司；；現(xiàn)有有員工工4260人，，各類類專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)人員員2550余人人，占占全員員的60%，其其中本本科生生1375人，，碩士士216人人，博博士、、博士士后34人人，國國家級級有突突出貢貢獻(xiàn)專專家8位；；公司司占地地面積積60萬平平方米米（以以上數(shù)數(shù)據(jù)不不含天天宇電電氣））。許繼集集團(tuán)在在堅(jiān)持持把主主業(yè)做做強(qiáng)、、做大大的同同時(shí)，，不失失時(shí)機(jī)機(jī)地?cái)D擠身于于民用用機(jī)電電、電電子商商務(wù)、、環(huán)保保工程程、資資產(chǎn)管管理等等行業(yè)業(yè)，并并取得得了喜喜人的的業(yè)績績。多多年來來，許許繼集集團(tuán)堅(jiān)堅(jiān)持"一業(yè)業(yè)為主主，多多元發(fā)發(fā)展"的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，，支撐撐著企企業(yè)的的快速速發(fā)展展，2001年年許繼繼集團(tuán)團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售售收入入28.8億元元（含含稅））、利利潤2.5億元元，比比2000年分分別增增長34%和9.75%，各各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)技技術(shù)指指標(biāo)再再創(chuàng)歷歷史最最好水水平，，繼續(xù)續(xù)保持持行業(yè)業(yè)的龍龍頭地地位。。Symix公司司介紹Symix成立立于1979年年，總總部位位于美美國俄俄亥俄俄州，，專業(yè)業(yè)從事事企業(yè)業(yè)管理理軟件件的研研發(fā)和和推廣廣，1995年年進(jìn)入入中國國市場場，設(shè)設(shè)立賽賽敏思思軟件件技術(shù)術(shù)有限限公司司，并并發(fā)展展了多多元電電氣、、許繼繼電氣氣、威威力集集團(tuán)、、西南南藥業(yè)業(yè)等本本土化化用戶戶。該該公司司倡導(dǎo)導(dǎo)的““客戶戶同步步資源源計(jì)劃劃（CSRP））”理理念已已受到到業(yè)界界廣泛泛關(guān)注注并獲獲得了了客戶戶認(rèn)可可。其其SyteLine軟件件系統(tǒng)統(tǒng)在中中國的的客戶戶總數(shù)數(shù)目前前已達(dá)達(dá)140余余家。。2001年初初，Symix正式式更名名為Frontstep，將將公司司業(yè)務(wù)務(wù)從企企業(yè)資資源計(jì)計(jì)劃象象全面面的電電子商商務(wù)解解決方方案拓拓展。。ERP的選選型許繼在在ERP上上希望望能解解決三三個(gè)方方面的的問題題：第第一方方面是是是希希望通通過ERP規(guī)范范業(yè)務(wù)務(wù)流程程；第第二方方面是是希望望信息息的收收集整整理更更通暢暢；第第三方方面是是通過過這種種形式式，使使產(chǎn)品品成本本的計(jì)計(jì)算更更準(zhǔn)確確。ERP選型型時(shí)，，許繼繼公司司接觸觸過包包括SAP、Symix、浪浪潮通通軟、、利瑪瑪?shù)葒鴩鴥?nèi)外外ERP廠廠商。。開始始許繼繼想用用SAP的的產(chǎn)品品，但但是SAP的出出價(jià)是是200萬萬美元元：軟軟件費(fèi)費(fèi)100萬萬美元元，實(shí)實(shí)施服服務(wù)費(fèi)費(fèi)100萬萬美元元。而而當(dāng)時(shí)時(shí)許繼繼上ERP的預(yù)預(yù)算只只有500萬元元人民民幣。。國外外ERP軟軟件用用不起起，許許繼并并沒有有把目目光轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向國國內(nèi)軟軟件企企業(yè)。。因?yàn)闉樵诳伎疾炝肆死顺背焙屠數(shù)鹊葞准壹覈鴥?nèi)內(nèi)廠商商之后后，許許繼覺覺得國國內(nèi)軟軟件廠廠商的的設(shè)計(jì)計(jì)思路路和自自己企企業(yè)開開發(fā)設(shè)設(shè)計(jì)軟軟件已已實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的功功能相相差不不大。。挑來來挑去去，許許繼最最終選選擇了了Symix，，一家家面向向中型型企業(yè)業(yè)的美美國管管理軟軟件廠廠商。。許繼繼當(dāng)時(shí)時(shí)的產(chǎn)產(chǎn)值是是15億元元，與與美國國的中中小型型企業(yè)業(yè)相當(dāng)當(dāng)，而而Symix在在中小小型企企業(yè)做做得不不錯(cuò)，，價(jià)位位也比比較適適中。。而且且按照照一般般的做做法，，簽單單的時(shí)時(shí)候，，一般般企業(yè)業(yè)的付付款方方式是是分三三筆：：5：：3：：2模模式。。而Symix開出出的條條件非非常優(yōu)優(yōu)惠：：分7步付付款的的方式式。雙雙方就就這樣樣成交交了。。ERP實(shí)施施過過程從1998年初初簽單單，到到同年年7月月份，，許繼繼實(shí)施施ERP的的進(jìn)展展都很很順利利。包包括數(shù)數(shù)據(jù)整整理、、業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組，以以及物物料清清單的的建立立都很很順利利。廠廠商的的售后后服務(wù)務(wù)工作作也還還算到到位，，基本本完成成了產(chǎn)產(chǎn)品的的知識識轉(zhuǎn)移移。另另外，，在培培養(yǎng)許許繼自自己的的二次次開發(fā)發(fā)隊(duì)伍伍方面面也做做了一一定的的工作作。如如果這這樣發(fā)發(fā)展下下去，，或許許許繼繼會成成為國國內(nèi)成成功實(shí)實(shí)施ERP企業(yè)業(yè)的典典范。。然而而，計(jì)計(jì)劃趕趕不上上變化化。到了1998年年8月月份，，許繼繼內(nèi)部部為了了適應(yīng)應(yīng)市場場變化化，開開始發(fā)發(fā)生重重大的的機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整。原原來，，許繼繼沒有有成立立企業(yè)業(yè)內(nèi)部部事業(yè)業(yè)部，，而是是以各各個(gè)分分廠的的形式式存在在。而而各個(gè)個(gè)分廠廠在激激烈的的市場場競爭爭中，，出現(xiàn)現(xiàn)了這這樣的的怪現(xiàn)現(xiàn)象：：許繼繼自己己制造造的零零部件件，比比如每每個(gè)螺螺釘在在公司司內(nèi)部部的采采購價(jià)價(jià)格是是5分分錢，，在市市場上上卻3分錢錢就可可以拿拿到。。這樣樣必須須進(jìn)行行大調(diào)調(diào)整。。大調(diào)整整的結(jié)結(jié)果是是將這這些零零部件件分廠廠按照照模擬擬法人人的模模式來來進(jìn)行行運(yùn)作作。許許繼的的想法法是給給這些些零部部件廠廠商兩兩到三三年的的時(shí)間間，如如果還還生存存不下下去，，再考考慮其其他辦辦法。。如如工人人下崗崗、企企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)、、倒閉閉等。。實(shí)施ERP在先先，公公司結(jié)結(jié)構(gòu)大大調(diào)整整在后后。但但是許許繼高高層在在調(diào)整整的過過程中中，更更多地地是關(guān)關(guān)注企企業(yè)的的生存存，企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的合理理化和和利潤潤最大大化，，顯然然沒有有認(rèn)真真考慮慮結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整對ERP項(xiàng)目目的影影響。。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營結(jié)結(jié)構(gòu)變變了，，而當(dāng)當(dāng)時(shí)所所用的的ERP軟軟件流流程卻卻已經(jīng)經(jīng)定死死了，，Symix廠廠商也也似乎乎無能能為力力，想想不出出很好好的解解決方方案。。于是是許繼繼不得得不與與Symix公公司友友好協(xié)協(xié)商，，項(xiàng)目目暫停停，雖雖然已已經(jīng)運(yùn)運(yùn)行了了5個(gè)個(gè)月，，但是是繼續(xù)續(xù)運(yùn)行行顯然然已經(jīng)經(jīng)失去去了意意義。。Symix的ERP現(xiàn)在在只是是在許許繼一一些分分公司司的某某一些些功能能上還還在運(yùn)運(yùn)行。。許繼實(shí)實(shí)施ERP不成成功的的根源源，有有三個(gè)個(gè)主要要因素素：第一個(gè)個(gè)因素素，許許繼進(jìn)進(jìn)行非非常大大的經(jīng)經(jīng)營結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整，，關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組，在在上ERP之前前應(yīng)該該有明明確的的計(jì)劃劃和認(rèn)認(rèn)識，，或者者提前前進(jìn)行行，或或者同同時(shí)進(jìn)進(jìn)行。。但關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組是是應(yīng)該該提前前進(jìn)行行，同同時(shí)進(jìn)進(jìn)行的的只能能是部部分非非關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程程的改改造。。那么么如果果選擇擇功能能更強(qiáng)強(qiáng)大的的管理理軟件件會不不會好好一些些？也也許當(dāng)當(dāng)時(shí)選選用SAP是個(gè)個(gè)正確確的選選擇。。如果果軟件件的適適應(yīng)性性比較較強(qiáng)，，也就就不會會出現(xiàn)現(xiàn)這么么大的的影響響。但但是當(dāng)當(dāng)時(shí)選選擇SAP，這這個(gè)時(shí)時(shí)候SAP還要要100萬萬美元元，許許繼又又當(dāng)如如何？？第二個(gè)個(gè)因素素是廠廠商。。美國國人在在設(shè)計(jì)計(jì)軟件件的時(shí)時(shí)候，，是不不會想想到中中國企企業(yè)會會在短短短幾幾個(gè)月月的時(shí)時(shí)間里里出現(xiàn)現(xiàn)這么么大的的變化化。任任何一一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品都都有它它的適適應(yīng)性性，它它也有有所不不擅長長的領(lǐng)領(lǐng)域，，企業(yè)業(yè)發(fā)生生這么么大的的變動(dòng)動(dòng)，肯肯定超超出了了軟件件所能能適應(yīng)應(yīng)的范范圍。。但廠廠商的的責(zé)任任應(yīng)該該更重重的，，因?yàn)闉閺S商商或者者顧問問咨詢詢公司司有責(zé)責(zé)任來來幫助助企業(yè)業(yè)進(jìn)行行分析析業(yè)務(wù)務(wù)流程程，指指出一一些不不合理理性，，Symix在來來中國國之前前并非非不知知道咨咨詢顧顧問的的作用用。第三個(gè)個(gè)因素素是““一把把手””的作作用不不能貫貫徹始始終和和有效效發(fā)揮揮。企企業(yè)上上ERP是是“一一把手手工程程”，，是考考驗(yàn)企企業(yè)最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人意志志和魄魄力的的過程程。許許繼的的決策策層在在1998年年將花花500萬萬元上上ERP，，決心心不可可謂不不大。?？墒鞘抢峡偪偖吘咕咕ατ邢尴?，你你不可可能指指望他他把所所有的的時(shí)間間都用用在這這一方方面。。在實(shí)實(shí)施過過程中中，許許繼高高層的的做法法是把把這個(gè)個(gè)權(quán)利利移交交給信信息中中心，，并要要求各各部門門積極極配合合，誰誰不配配合誰誰下崗崗。然然而，，即使使手中中拿著著老總總的““尚方方寶劍劍”到到處揮揮舞，，但信信息中中心依依然發(fā)發(fā)現(xiàn)，，在執(zhí)執(zhí)行過過程中中其他他部門門仍然然沒有有按照照信息息中心心的整整體布布局執(zhí)執(zhí)行。。那么么為什什么不不能““殺一一儆百百”，，或者者采取取其他他的強(qiáng)強(qiáng)制措措施？？因?yàn)闉檐浖鞒坛桃呀?jīng)經(jīng)設(shè)定定了，，而這這時(shí)企企業(yè)為為了適適應(yīng)市市場做做了一一個(gè)結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整，，于是是出了了問題題也就就分不不清責(zé)責(zé)任在在哪一一方，，到底底是軟軟件不不行，，還是是人的的配合合不夠夠，造造成流流程不不順暢暢？無無法界界定責(zé)責(zé)任，，懲罰罰誰？？關(guān)鍵鍵的因因素還還是企企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)人人的決決心和和一把把手這這個(gè)““尚方方寶劍劍”的的有效效性。。案例六哈藥ERP失敗案例分分析背景哈藥集團(tuán)是是集科、工工、貿(mào)為一一體的大型型骨干企業(yè)業(yè)。可以說說，哈藥集集團(tuán)的生產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營特特點(diǎn)涵蓋了了醫(yī)藥行業(yè)業(yè)的幾乎全全部特點(diǎn)。。由于集團(tuán)團(tuán)有30個(gè)分子公司司，致使管管理較為松松散，適應(yīng)應(yīng)市場的快快速反應(yīng)能能力差。所所以，無論論是外在的的市場現(xiàn)狀狀還是內(nèi)部部的管理需需求，都要要求哈藥集集團(tuán)全面地地推進(jìn)信息息化建設(shè)。。哈藥集團(tuán)下下屬的4家工業(yè)企業(yè)業(yè)均正在使使用Oracle的ERP軟件，實(shí)施施時(shí)間大約約兩年。中中長期目標(biāo)標(biāo)為：在第第一階段目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的基礎(chǔ)上，，進(jìn)一步完完善系統(tǒng)的的質(zhì)量管理理功能、客客戶關(guān)系管管理功能、、電子商務(wù)務(wù)功能及系系統(tǒng)的決策策支持功能能。從而實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和和各分、子子公司在市市場資源配配置和使用用方面的最最優(yōu)化管理理。全面實(shí)實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用，并最最終實(shí)現(xiàn)電電子商務(wù)。。預(yù)計(jì)完成成總體目標(biāo)標(biāo)的項(xiàng)目總總投資為7800萬元。哈藥ERP招標(biāo)2000年，哈藥決決定上ERP項(xiàng)目，參與與軟件爭奪奪的兩個(gè)主主要對手是是Oracle與利瑪。一一開始，兩兩家在ERP軟件上打得得難解難分分，一年之之后，Oracle擊敗利瑪——哈藥決定選選擇Oracle的ERP軟件。盡管軟件選選型已經(jīng)確確定，但是是，為了爭爭奪哈藥實(shí)實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另另一半”——實(shí)施服務(wù)，，又展開了了激烈的爭爭奪戰(zhàn)。在在軟件競爭爭中“失手手”的利瑪瑪再次參與與爭奪實(shí)施施服務(wù)這塊塊“肥肉””，這一次次與利瑪正正面交鋒的的是哈爾濱濱本地的一一家系統(tǒng)集集成公司——華旭。至此此，哈藥ERP項(xiàng)目所引發(fā)發(fā)的“戰(zhàn)爭爭”也由當(dāng)當(dāng)初的“Oracle對利瑪”，，變成了““利瑪對華華旭”。2001年4月，利瑪為為了在哈藥藥招標(biāo)項(xiàng)目目增加砝碼碼，決定與與哈爾濱本本地另外一一家頗具有有實(shí)力的IT公司--哈爾濱凱納納科技發(fā)展展公司聯(lián)手手對抗華旭旭，并合作作、成立““哈爾濱利利瑪”公司司。雙方還還在合作協(xié)協(xié)議中規(guī)定定：銷售和和服務(wù)收入入哈爾濱利利瑪公司占占52％，北京利利瑪軟件占占48％。最終終，2001年10月，利瑪瑪聯(lián)手哈哈爾濱凱凱納擊敗敗華旭成成為哈藥藥ERP項(xiàng)目實(shí)施施服務(wù)的的“總包包頭”。。哈藥ERP的實(shí)施與與失敗作為負(fù)責(zé)責(zé)哈藥ERP實(shí)實(shí)施服務(wù)務(wù)的“總總包頭””，北京京利瑪與與利瑪哈哈爾濱分分公司(北京利利碼與哈哈爾濱凱凱納科技技發(fā)展公公司合作作成立)于2001年年10月月份與哈哈藥正式式簽訂一一份總金金額達(dá)700萬萬元人民民幣的協(xié)協(xié)議，除除去Oracle的軟軟件之外外，項(xiàng)目目實(shí)施服服務(wù)費(fèi)用用為370萬元元左右。。協(xié)議還還規(guī)定，，利瑪哈哈爾濱分分公司除除參與哈哈藥ERP實(shí)施施服務(wù)之之外，還還將負(fù)責(zé)責(zé)后續(xù)支支持服務(wù)務(wù)工作。。據(jù)一位曾曾經(jīng)參與與哈藥ERP項(xiàng)項(xiàng)目的原原利瑪技技術(shù)人員員說，由由于利瑪瑪此前沒沒有實(shí)施施OracleERP系統(tǒng)統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，利瑪瑪實(shí)際上上是“邊邊學(xué)邊干干”，利利瑪派出出近20名被稱稱“技術(shù)術(shù)實(shí)力最最強(qiáng)”的的實(shí)施團(tuán)團(tuán)隊(duì)首先先接受了了Oracle的培訓(xùn)訓(xùn),與此此同時(shí)利利瑪還從從Oracle公司““回購””了近40個(gè)工工作日的的咨詢服服務(wù)。簽約兩個(gè)個(gè)月之后后，利瑪瑪實(shí)施團(tuán)團(tuán)隊(duì)結(jié)束束了對哈哈藥的初初步調(diào)研研，并提提出了一一份長達(dá)達(dá)100多頁的的“現(xiàn)場場管理描描述”報(bào)報(bào)告。然然而，這這份報(bào)告告一出爐爐，哈藥藥就開始始陸續(xù)請請來一些些第三方方咨詢公公司對利利瑪?shù)恼{(diào)調(diào)研報(bào)告告進(jìn)行評評估?！笆聦?shí)上上，這份份報(bào)告出出來之后后，雙方方對接下下來該做做什么都都有些茫茫然。”一位參參與評估估的第三三方咨詢詢公司資資深顧問問認(rèn)為，，哈藥項(xiàng)項(xiàng)目在BPR(業(yè)務(wù)流流程重組組)的實(shí)實(shí)施成果果及階段段并沒有有清楚的的定義。。利瑪做做出的““現(xiàn)場管管理描述述”報(bào)告告僅僅是是“管理理問題與與狀況的的羅列和和描述””，并未未提出有有效的解解決方案案。而而此時(shí)的的哈藥甚甚至還不不清楚ERP到到底是什什么。在今年2月之前前，哈藥藥與利瑪瑪之間的的合作僅僅限于前前期的培培訓(xùn)和軟軟件測試試版的安安裝，BPR（（業(yè)務(wù)流流程重組組）也始始終沒有有實(shí)質(zhì)性性的進(jìn)展展。到了3月月份，哈哈藥ERP實(shí)施施出現(xiàn)了了戲劇性性的變化化：因?yàn)闉閷?shí)施方方利瑪副副總經(jīng)理理蔣明煒煒與60多名同同事集體體嘩變，，利瑪在在哈藥ERP項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施團(tuán)隊(duì)隊(duì)全部離離職，整整個(gè)哈藥藥項(xiàng)目也也被迫徹徹底停頓頓下來。。哈藥是購購買了Oracle的的ERP系統(tǒng)，，但是Oracle只只是向哈哈藥銷售售了軟件件產(chǎn)品,哈藥在在實(shí)施過過程中遇遇到的問問題和Oracle產(chǎn)產(chǎn)品沒有有關(guān)系，，而且這這些問題題是由于于“不可可抗力””引起的的：負(fù)責(zé)責(zé)哈藥ERP實(shí)實(shí)施的北北京利瑪瑪信息技技術(shù)有限限公司(以下簡簡稱“利利碼”)突然爆爆發(fā)人事事變動(dòng)，，直接導(dǎo)導(dǎo)致項(xiàng)目目實(shí)施中中止。失敗原因因的分析析一、利馬馬公司方方面的原原因1、利瑪此此前沒有有實(shí)施OracleERP系統(tǒng)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)實(shí)際上是是“邊學(xué)學(xué)邊干””，利瑪瑪派出近近20名被稱““技術(shù)實(shí)實(shí)力最強(qiáng)強(qiáng)”的實(shí)實(shí)施團(tuán)隊(duì)隊(duì)首先接接受了Oracle的培訓(xùn),與此同時(shí)時(shí)利瑪還還從Oracle公司“回回購”了了近40個(gè)工作日日的咨詢詢服務(wù)，，換言之之，在一一些重點(diǎn)點(diǎn)環(huán)節(jié)的的實(shí)施上上，將有有Oracle的工程師師和利瑪瑪方面的的團(tuán)隊(duì)一一起工作作。2、利馬與與光明集集團(tuán)的沖沖突然而，從從2001年底開始始，利瑪瑪和大股股東光明明集團(tuán)之之間的沖沖突就開開始激化化起來。。利瑪希希望光明明集團(tuán)的的投資用用于開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品，而光光明卻注注重投入入產(chǎn)出，，不但要要求利瑪瑪加強(qiáng)銷銷售，也也要控制制成本。。其中，，哈藥的的項(xiàng)目自自然首當(dāng)當(dāng)其沖。。然而，，據(jù)原利利馮的一一位銷售售人員反反映，對對于哈藥藥項(xiàng)目中中止之前前，對于于實(shí)施中中出現(xiàn)的的問題，，一方面面是因?yàn)闉槔斉c與Oracle的合作時(shí)時(shí)間不長長，利瑪瑪實(shí)施人人員對產(chǎn)產(chǎn)品的本本身并不不是很了了解；另另一方面面，利瑪瑪要繼續(xù)續(xù)投入資資金對實(shí)實(shí)施人員員進(jìn)行培培訓(xùn)又受受到光明明方面的的壓力，，但是在在當(dāng)時(shí)節(jié)節(jié)約成本本的大背背景下，，很多問問題也只只能不了了了之。。3、利馬ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)隊(duì)嘩變因?yàn)閷?shí)施施方利瑪瑪副總經(jīng)經(jīng)理蔣明明煒與60多名同事事集體嘩嘩變，利利瑪在哈哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施團(tuán)隊(duì)隊(duì)全部離離職，整整個(gè)哈藥藥項(xiàng)目也也被迫徹徹底停頓頓下來。。這是導(dǎo)導(dǎo)致項(xiàng)目目終止的的直接原原因。二、哈藥藥本身問問題1、“一開開始就犯犯了錯(cuò)誤誤”一一位了解解內(nèi)情的的資深咨咨詢顧問問認(rèn)為哈哈藥選擇擇利瑪作作為實(shí)施施合伙““本身就就是一個(gè)個(gè)冒險(xiǎn)的的決定””。2001年10月，利瑪瑪聯(lián)手哈哈爾濱凱凱納擊敗敗華旭成成為哈藥藥ERP項(xiàng)目實(shí)施施服務(wù)的的“總包包頭”。。盡管利利瑪最終終如愿以以償，但但在一些些業(yè)內(nèi)人人士看來來，哈藥藥選擇實(shí)實(shí)施合伙伙的招標(biāo)標(biāo)有不少少“令人人費(fèi)解””的地方方。首當(dāng)其沖沖的是，，作為一一個(gè)公開開招標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目，既既然哈藥藥選擇Oracle的軟件，，但是包包括漢普普、漢得得及老““五大””在內(nèi)的的一些熟熟悉Oracle產(chǎn)品的咨咨詢服務(wù)務(wù)公司卻卻未能入入局，““選秀””的焦點(diǎn)點(diǎn)始終集集中在華華旭和利利瑪兩家家身上，，而無論論是當(dāng)時(shí)時(shí)的華旭旭還是利利瑪，都都還沒有有Oracle產(chǎn)品的實(shí)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。2、哈藥的的內(nèi)部沖沖突事實(shí)上，，軟件服