XXX熱動(dòng)力中國(guó)的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分

內(nèi)部資料XXX熱動(dòng)力(中國(guó))的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡(jiǎn)介第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項(xiàng)目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)等。我們還加工制造用來(lái)保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡(jiǎn)介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡(jiǎn)介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動(dòng)機(jī)散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國(guó)內(nèi)都有企業(yè)涉足,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場(chǎng)在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長(zhǎng)期很短。而其它各期都比較長(zhǎng)。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競(jìng)爭(zhēng)的主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒有大的生產(chǎn)工廠。對(duì)于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機(jī)械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三部分分:項(xiàng)項(xiàng)目簡(jiǎn)簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)項(xiàng)目背背景概述述面對(duì)日趨趨激烈的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，以以前那種種以單個(gè)個(gè)企業(yè)資資源利用用為中心心，結(jié)構(gòu)構(gòu)大而全全的“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式已已不能適適應(yīng)響應(yīng)應(yīng)快速、、服務(wù)客客戶化、、產(chǎn)品多多樣化、、成本最最小化的的市場(chǎng)要要求，由由于“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式的的種種弊弊端，企企業(yè)管理理逐漸向向能有效效利用外外部資源源快速響響應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)需求、、有利于于提高企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的“橫橫向一體體化”模模式轉(zhuǎn)化化，并在在此過(guò)程程中逐漸漸形成一一條從供供應(yīng)商到到制造商商再到分分銷商的的“鏈””。由于于相鄰節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)表現(xiàn)出出一種需需求與供供應(yīng)關(guān)系系，將其其連接起起來(lái)就形形成了供供應(yīng)鏈，，再向復(fù)復(fù)雜方向向發(fā)展就就形成了了供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)。。以最好好的方式式協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)上的的各個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)并使之之受益是是在供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下企業(yè)管管理的最最重要任任務(wù)之一一，供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)俏镂锪鳌①Y資金流、、信息流流三流的的統(tǒng)一，，由于物物流運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢而而導(dǎo)致的的供應(yīng)鏈鏈高成本本運(yùn)作則則是影響響價(jià)值鏈鏈增值的的主要原原因，因因此要保保證企業(yè)業(yè)物流管管理能夠夠適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理環(huán)境境并高效效運(yùn)轉(zhuǎn)，，物流體體系就顯顯的格外外重要，，據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)76%以上成成功的企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理案例在在很大程程度上得得益于其其優(yōu)秀的的物流體體系。XXX(中國(guó))有限公公司在剛剛進(jìn)入中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)時(shí)不可可避免的的帶上了了濃厚的的中國(guó)典典型中小小企業(yè)的的特征，，但是其其后，在在ERP系統(tǒng)的輔輔助下，，XXX(中國(guó)國(guó))有限限公司開開始認(rèn)識(shí)識(shí)到需要要認(rèn)真規(guī)規(guī)劃其供供應(yīng)鏈管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析4.2企企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理需需求分析析企企業(yè)原有有供應(yīng)鏈鏈管理模模式簡(jiǎn)介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)問(wèn)問(wèn)題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)能力力差距分分析產(chǎn)品質(zhì)量量差距分分析生產(chǎn)成本本差距分分析生產(chǎn)周期期差距分分析服務(wù)水平平差距分分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)能力力問(wèn)題設(shè)備利用用率低人工利用用率低設(shè)備閑置置建設(shè)初期期對(duì)需求求估計(jì)過(guò)過(guò)于樂(lè)觀觀經(jīng)驗(yàn)不足足技術(shù)工藝藝要求高高物料問(wèn)題題計(jì)劃不準(zhǔn)準(zhǔn)確物料供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)時(shí)資金流不不能及時(shí)時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)預(yù)測(cè)不足足物料交貨貨期長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應(yīng)商的的溝通供應(yīng)商重重視不足足沒有有效效的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)價(jià)價(jià)方法前工段操操作量過(guò)過(guò)大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量量問(wèn)題部分產(chǎn)品品不成熟熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)不足供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高供應(yīng)商重重視不足足沒能和供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行有效效的技術(shù)術(shù)溝通人工利用用率低經(jīng)驗(yàn)不足足技術(shù)工藝藝要求高高前工段操操作量過(guò)過(guò)大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)成本本問(wèn)題管理成本本過(guò)高手工操作作過(guò)多供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏有效效的物流流預(yù)測(cè)計(jì)劃不周周管理流程程存在問(wèn)問(wèn)題缺乏有效效的管理理信息系系統(tǒng)缺乏技術(shù)術(shù)手段市場(chǎng)不確確定因素素多缺乏技術(shù)術(shù)手段認(rèn)識(shí)不足足非消耗品品增長(zhǎng)管理不嚴(yán)嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析生產(chǎn)周期期問(wèn)題生產(chǎn)計(jì)劃劃粗產(chǎn)品工藝藝問(wèn)題處處理緩慢慢生產(chǎn)準(zhǔn)備備計(jì)劃粗粗物料供應(yīng)應(yīng)周期長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不足足技術(shù)工藝藝要求高高物料問(wèn)題題計(jì)劃不準(zhǔn)準(zhǔn)確物料供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)時(shí)資金流不不能及時(shí)時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)預(yù)測(cè)不足足物料交貨貨期長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不高高缺乏和供供應(yīng)商的的溝通供應(yīng)商重重視不足足沒有有效效的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)價(jià)價(jià)方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.1企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理差差距分析服務(wù)水平問(wèn)問(wèn)題服務(wù)水平定定義不清楚楚缺乏和用戶戶的溝通缺乏相關(guān)意意識(shí)和知識(shí)識(shí)缺少相關(guān)的的信息系統(tǒng)統(tǒng)支持準(zhǔn)時(shí)交貨率率低生產(chǎn)周期過(guò)過(guò)長(zhǎng)部分產(chǎn)品需需求不確定定供應(yīng)鏈追蹤蹤反饋機(jī)制制不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.2企業(yè)原原有供應(yīng)鏈鏈管理模式式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流流管理為核核心)公司原企業(yè)業(yè)物流管理理的核心職職能由物控控部負(fù)責(zé)（（庫(kù)存、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和采購(gòu)購(gòu)），所以以物流管理理以物控部部為主，而而市場(chǎng)部（（包括合并并過(guò)的客服服部門）、、財(cái)務(wù)部、、工程部也也都涉及物物流管理的的其它職能能，如計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)、、盤點(diǎn)等工工作由工程程、財(cái)務(wù)、、市場(chǎng)和物物控部共同同完成。運(yùn)運(yùn)輸、采購(gòu)購(gòu)、倉(cāng)管基基本由物控控部管理，，同時(shí)物控控部接受總總經(jīng)理的直直接領(lǐng)導(dǎo)，，許多單據(jù)據(jù)和申請(qǐng)需需要財(cái)務(wù)總總監(jiān)甚至總總經(jīng)理直接接審查和批批示。原物物控部門的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如下：：總經(jīng)理物控部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.2企業(yè)原原有供應(yīng)鏈鏈管理模式式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流流管理為核核心)原物流管理理模式下的的XX庫(kù)和和XX庫(kù)都都儲(chǔ)存有物物料和產(chǎn)品品，XX庫(kù)庫(kù)不僅擔(dān)負(fù)負(fù)向俄羅斯斯、韓國(guó)、、日本、美美國(guó)的出口口任務(wù)，還還負(fù)責(zé)向國(guó)國(guó)內(nèi)的襄樊樊、長(zhǎng)沙、、廣州等地地的產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)輸，以及及提供運(yùn)往往XX庫(kù)產(chǎn)產(chǎn)品的貨物物暫存，運(yùn)運(yùn)輸方式以以公路運(yùn)輸輸為主。而而XX庫(kù)則則儲(chǔ)存有少少量物料和和部分銷往往上海、新新德里（印印度）、廣廣州的產(chǎn)品品，當(dāng)XX庫(kù)庫(kù)存不不能滿足訂訂單時(shí)，會(huì)會(huì)由XX庫(kù)庫(kù)負(fù)責(zé)補(bǔ)充充余額。由由于產(chǎn)品采采用了大量量通用件設(shè)設(shè)計(jì)，僅在在散熱量和和部分零件件規(guī)格上有有差異，所所以當(dāng)發(fā)生生不能滿足足某個(gè)訂單單的情況下下，可以在在短時(shí)間內(nèi)內(nèi)對(duì)其同系系列產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行零件更更換，并同同同一訂單單的貨物一一起運(yùn)輸。。物料采購(gòu)購(gòu)和運(yùn)輸都都外包給第第三方物流流完成，但但第三方物物流并不承承擔(dān)相關(guān)訂訂單單據(jù)的的填寫和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移工作，，需要由公公司的代理理商或辦事事處自行完完成。雖然公司的的業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀，但但是其原有有物流管理理模式存在在有許多問(wèn)問(wèn)題，這些些問(wèn)題已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)重影響響了企業(yè)的的正常運(yùn)營(yíng)營(yíng)，甚至阻阻礙了企業(yè)業(yè)的進(jìn)一步步成長(zhǎng)，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品贏利能能力下降，，市場(chǎng)動(dòng)搖搖。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫(kù)存資金金過(guò)高,并并表現(xiàn)出時(shí)時(shí)段上的不不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度庫(kù)存量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存利用率平均季度庫(kù)存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的計(jì)計(jì)算中，以以每季度月月初的盤存存為基數(shù)，，季度劃分分向前推移移一個(gè)月季度庫(kù)存利利用率中，，0表示本本季度沒有有出庫(kù)量，，1表示曾曾經(jīng)發(fā)生缺缺貨（因?yàn)闉榧词乖摦a(chǎn)產(chǎn)品所有庫(kù)庫(kù)存都被利利用也未能能完全滿足足訂單）季度庫(kù)存利利用率=本本季銷售出出庫(kù)量/本本季庫(kù)存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫(kù)存資金金過(guò)高,并并表現(xiàn)出時(shí)時(shí)段上的不不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度銷售出庫(kù)量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均季度庫(kù)存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)率的計(jì)計(jì)算中，以以每季度月月初的盤存存為基數(shù)，，季度劃分分向前推移移一個(gè)月季度庫(kù)存周周轉(zhuǎn)率=本本季銷售出出庫(kù)量/平平均季庫(kù)存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫(kù)存資金金過(guò)高,并并表現(xiàn)出時(shí)時(shí)段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫(kù)存資金金過(guò)高,并并表現(xiàn)出時(shí)時(shí)段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫(kù)存資金金過(guò)高,并并表現(xiàn)出時(shí)時(shí)段上的不不均勻公司的產(chǎn)品品庫(kù)存自2000年年起就持續(xù)續(xù)偏高，占占用了大量量的流動(dòng)資資金，但是是其產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存在某些些時(shí)段上又又表現(xiàn)出不不均勻狀態(tài)態(tài)，即在某某些時(shí)段偏偏高而某些些時(shí)段上則則缺貨，制制造成本持持續(xù)上升。。可以明顯看看出即使是是編號(hào)為2002和和1502的兩種主主打產(chǎn)品的的平均庫(kù)存存利用率也也未能達(dá)到到95%，，而余下的的六種市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)產(chǎn)品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低的的庫(kù)存利用用率，甚至至發(fā)生缺貨貨現(xiàn)象，缺缺貨對(duì)于處處于市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)入期的產(chǎn)產(chǎn)品而言是是非常危險(xiǎn)險(xiǎn)的，A類類產(chǎn)品存貨貨可得率只只有0.75（該公公司將存貨貨可得率定定為客戶服服務(wù)水平）），B類為為0.63，C類為為0.93，而ABC三類產(chǎn)產(chǎn)品的客戶戶服務(wù)水平平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93），，遠(yuǎn)低于0.95的的自定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。8種統(tǒng)統(tǒng)計(jì)樣本的的庫(kù)存利用用率普遍偏偏低，XX庫(kù)的庫(kù)存存負(fù)荷增大大，加上企企業(yè)多層負(fù)負(fù)債關(guān)系，，導(dǎo)致整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)的資金流流動(dòng)緩慢，，變現(xiàn)率極極低。通過(guò)研究發(fā)發(fā)現(xiàn)造成上上述問(wèn)題的的主要原因因是由于沒沒有很好的的對(duì)需求穩(wěn)穩(wěn)定型（成成熟型）產(chǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)產(chǎn)品在庫(kù)存存計(jì)劃上進(jìn)進(jìn)行區(qū)別對(duì)對(duì)待，兩個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)之間間沒有有效效規(guī)劃、協(xié)協(xié)調(diào)和互補(bǔ)補(bǔ)，缺少有有效的計(jì)劃劃和預(yù)測(cè)手手段，信息息相對(duì)閉塞塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)2.物料料供應(yīng)不及及時(shí)，供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量不不高物料跟進(jìn)不不及時(shí)、供供應(yīng)件質(zhì)量量沒保證、、信息反饋饋遲鈍等問(wèn)問(wèn)題極大的的影響著企企業(yè)的正常常運(yùn)作。由由于供應(yīng)件件質(zhì)量問(wèn)題題導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)量的西西格瑪評(píng)價(jià)價(jià)很低，同同時(shí)，ABC三類物料的的可得率分分別為0.41、0.63和和0.98，關(guān)鍵的的A類物料料的可得率率非常低，，而且一旦旦物料檢驗(yàn)驗(yàn)不合格就就需要重新新下訂單并并退貨，這這些原因都都導(dǎo)致物料料的供應(yīng)不不及時(shí)并影影響到周生生產(chǎn)計(jì)劃的的完成。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，周周生產(chǎn)計(jì)劃劃的平均完完成率只有有88%，，遠(yuǎn)低于98%的集集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。。導(dǎo)致上述問(wèn)問(wèn)題的主要要原因是和和供應(yīng)商缺缺乏有效的的信息溝通通，導(dǎo)致相相互不了解解庫(kù)存情況況，進(jìn)而無(wú)無(wú)法及時(shí)制制訂生產(chǎn)和和配送計(jì)劃劃，同時(shí)，，和供應(yīng)商商缺乏溝通通也導(dǎo)致在在供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上上存在分歧歧，影響了了供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量。而由由于物料和和相關(guān)單據(jù)據(jù)并非同時(shí)時(shí)到達(dá)，所所以采購(gòu)員員需要在物物料和單椐椐同時(shí)到達(dá)達(dá)后才能從從車站或碼碼頭領(lǐng)回物物料。因?yàn)闉榈谌轿镂锪鞣?wù)商商并不將物物料直接送送到倉(cāng)庫(kù)，，所以還需需要采購(gòu)人人員在相關(guān)關(guān)地點(diǎn)辦理理交接手續(xù)續(xù)后再領(lǐng)回回倉(cāng)庫(kù)，程程序繁瑣，，流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。。此外，由由于在確定定采購(gòu)時(shí)機(jī)機(jī)時(shí)過(guò)于主主觀，沒有有和供應(yīng)商商生產(chǎn)和配配送活動(dòng)保保持一致也也是引起物物料供應(yīng)不不及時(shí)的一一大原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)3.物流活動(dòng)成成本過(guò)高，，流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)企業(yè)整體物物流活動(dòng)成成本過(guò)高，，相關(guān)補(bǔ)貼貼抵減了很很多利潤(rùn)，，而且流程程流轉(zhuǎn)時(shí)間間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)導(dǎo)致工作積積壓和訂單單配送時(shí)間間過(guò)長(zhǎng)。引引起上述問(wèn)問(wèn)題的主要要原因是物物流職能部部門沒有有有效的進(jìn)行行統(tǒng)一管理理，物流活活動(dòng)涉及部部門過(guò)多，，間接增加加了物流活活動(dòng)成本。。而且運(yùn)輸輸路線重復(fù)復(fù)，跨多省省運(yùn)輸仍然然采用公路路運(yùn)輸方式式，高運(yùn)輸輸成本也直直接增加了了物流活動(dòng)動(dòng)成本。而而由于流程程復(fù)雜和流流程分支過(guò)過(guò)多，再加加上沒有信信息系統(tǒng)的的幫助，導(dǎo)導(dǎo)致縱橫兩兩向都無(wú)法法實(shí)現(xiàn)信息息的有效流流動(dòng)，主管管掌握著大大量信息，，而下級(jí)人人員由于信信息缺乏而而無(wú)法做出出決策，致致使主管不不得不承擔(dān)擔(dān)大量工作作，流程活活動(dòng)過(guò)多，，效率很低低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)4.市市場(chǎng)價(jià)格混混亂，供應(yīng)應(yīng)鏈“長(zhǎng)鞭鞭”效應(yīng)明明顯由于產(chǎn)品銷銷路很好并并有高利潤(rùn)潤(rùn)回報(bào)，所所以眾多代代理公司紛紛紛經(jīng)營(yíng)其其產(chǎn)品代理理權(quán)，導(dǎo)致致多級(jí)代理理現(xiàn)象的發(fā)發(fā)生，甚至至在某一市市場(chǎng)出現(xiàn)公公司辦事處處、代理商商還有總公公司銷售人人員相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)面面，以至于于到達(dá)一級(jí)級(jí)客戶手中中的產(chǎn)品價(jià)價(jià)格參差不不齊，作為為全美著名名的跨國(guó)公公司，卻表表現(xiàn)出了典典型中國(guó)民民營(yíng)中小企企業(yè)的缺點(diǎn)點(diǎn)。而且其其所在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)的““長(zhǎng)鞭”效效應(yīng)明顯，，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)物流預(yù)測(cè)測(cè)平均高于于實(shí)際市場(chǎng)場(chǎng)需求18個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)，供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的物流流、資金流流和信息流流不能協(xié)同同運(yùn)作，物物流和資金金流運(yùn)作脫脫節(jié)問(wèn)題嚴(yán)嚴(yán)重，導(dǎo)致致公司在財(cái)財(cái)務(wù)信用的的評(píng)估中處處于不利地地位，直接接影響到銀銀行貸款的的發(fā)放。引起上述問(wèn)問(wèn)題的主要要原因是企企業(yè)原供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太太復(fù)雜，嚴(yán)嚴(yán)重制約了了物流活動(dòng)動(dòng)，其問(wèn)題題主要集中中在分銷端端，分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)混混亂，產(chǎn)品品代理過(guò)多多，市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作規(guī)則未未能有效執(zhí)執(zhí)行，同時(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)層次次的復(fù)雜也也導(dǎo)致需求求被歪曲放放大，導(dǎo)致致明顯的““長(zhǎng)鞭”效效應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計(jì)訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫(kù)存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計(jì)劃送貨日期0019.1540.4340.42100計(jì)劃送貨時(shí)間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時(shí)產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運(yùn)商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客戶評(píng)價(jià)（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需求分析由于企業(yè)物流管管理是供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并沒沒有產(chǎn)生一一個(gè)完整和和科學(xué)的物物流體系，，所以需要要根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理思思想的要求求和實(shí)際情情況再造一一套新的企企業(yè)物流體體系，其再再造的企業(yè)業(yè)物流體系系將需要實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步效應(yīng)應(yīng)，讓其同同上下游企企業(yè)共同受受益。結(jié)合客戶評(píng)價(jià)價(jià)，發(fā)現(xiàn)客戶戶對(duì)庫(kù)存最小小化能力、產(chǎn)產(chǎn)品缺貨通知知和24小時(shí)時(shí)產(chǎn)品可得率率的評(píng)價(jià)最低低，尤其是庫(kù)庫(kù)存最小化能能力，而針對(duì)對(duì)前文所述的的原企業(yè)物流流管理模式下下出現(xiàn)的問(wèn)題題來(lái)看，客戶戶評(píng)價(jià)是符合合企業(yè)原有物物流管理模式式狀況的。因因此，將所有有問(wèn)題綜合考考慮，為了實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上上下游企業(yè)共共同受益，新新的企業(yè)物流流體系應(yīng)該把把重點(diǎn)放在庫(kù)庫(kù)存的降低和和物料供應(yīng)上上，并以供應(yīng)應(yīng)鏈同步為實(shí)實(shí)現(xiàn)前提。而而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步就需要要對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行清理理，在相關(guān)流流程上進(jìn)行整整合和提升，，對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和和崗位設(shè)置，，實(shí)現(xiàn)信息共共享。企業(yè)物物流體系的關(guān)關(guān)鍵是物流流流程，因?yàn)楣┕?yīng)鏈管理要要求流程創(chuàng)造造價(jià)值，流程程的設(shè)置也會(huì)會(huì)影響崗位和和機(jī)構(gòu)的設(shè)置置，而流程同步又是是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈同步的關(guān)鍵鍵，所以企業(yè)物物流體系再造造的重點(diǎn)將放放在流程優(yōu)化化方面。流程程優(yōu)化需要將將預(yù)測(cè)、計(jì)劃劃和采購(gòu)流程程更緊密的聯(lián)聯(lián)系在一起，，將倉(cāng)儲(chǔ)和配配送聯(lián)系在一一起，添加信信息反饋和逆逆向物流流程程，并有通道道連接它們進(jìn)進(jìn)行控制，實(shí)實(shí)現(xiàn)流程一體體化效果。同同時(shí)，也需要要在流程的指指導(dǎo)下對(duì)物流流管理的職能能機(jī)構(gòu)進(jìn)行重重新規(guī)劃，并并和流程相輔輔相成。將物物流管理設(shè)計(jì)計(jì)成不同小組組分配不同職職能，建設(shè)一一體化機(jī)構(gòu)，，并在相關(guān)機(jī)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃劃下對(duì)物流活活動(dòng)進(jìn)行管理理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析根據(jù)目前情況況判斷,企業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈管管理首要進(jìn)行行的工作是對(duì)對(duì)企業(yè)物流體體系進(jìn)行再造造,提升企業(yè)業(yè)物流管理水水平.因此，，新物流體系系建設(shè)的基本本思路中將以以流程為根本本、庫(kù)存為核核心、基礎(chǔ)架架構(gòu)為支撐的的基本方針為為指導(dǎo)進(jìn)行工工作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.1總總體解決方案案XXX公司有有必要對(duì)自己己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上所處地地位和供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所處處位置進(jìn)行分分析.類似的的分析有利于于從戰(zhàn)略上進(jìn)進(jìn)行調(diào)整,并并且對(duì)市場(chǎng)需需求做出判斷斷.按照XXX公公司已有戰(zhàn)略略,即轉(zhuǎn)向和和跨國(guó)公司巨巨頭合作,并并通過(guò)開發(fā)新新產(chǎn)品滿足客客戶對(duì)產(chǎn)品更更新的要求.將產(chǎn)品線劃劃分為機(jī)車類、工程類、代理類三大塊。在機(jī)車類設(shè)備備用產(chǎn)品這塊塊，主要還是是和XXXX系統(tǒng)合作，，并提供部分分產(chǎn)品給XX。在工程類設(shè)備備用產(chǎn)品這塊塊，主要是和和XX、XXX、英國(guó)某某公司等合作作。將成為今今后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。在代理類這塊塊，主要是代代理德國(guó)分公公司產(chǎn)品（主主要是些換熱熱元件而非整整體散熱設(shè)備備），并主動(dòng)動(dòng)融入集團(tuán)全全球分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中。供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.1總總體解決方案案在工程類設(shè)備備用產(chǎn)品這塊塊，主要是和和xx、xxx、英國(guó)某某公司等合作作。將成為今今后的主要產(chǎn)產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制造造xxxxxxxxxxxXX車橋公司司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調(diào)調(diào)第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.1總總體解決方案案企業(yè)物流管理理體系基礎(chǔ)架構(gòu)流程程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)物流中心虛擬職能部門門物流預(yù)測(cè)/計(jì)計(jì)劃/采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)/物流配配送反饋/逆向物物流其他相關(guān)流程程控制回路企企業(yè)物流流管理體系設(shè)設(shè)計(jì)支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的的優(yōu)化是基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分的的重點(diǎn)。根據(jù)據(jù)減少供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)層次、、減少分銷端端代理、重新新篩選供應(yīng)商商等要求，需需要對(duì)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改改造，改造的的主要目的是是保證其和整整個(gè)企業(yè)體系系的適應(yīng)性，，保證市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)定，并減少少網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫(kù)存存和“長(zhǎng)鞭””效應(yīng)的影響響。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購(gòu)/運(yùn)輸生產(chǎn)/加工分銷/運(yùn)輸xxxxxxx地區(qū)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)(1)分公司司(3)地區(qū)代代理商商(3)一級(jí)客客戶(6)一級(jí)供供應(yīng)商商(10)………二級(jí)供供應(yīng)商商二級(jí)供供應(yīng)商商一級(jí)客客戶(X)最終客客戶……一級(jí)客客戶(X)最終客客戶……物流資金流流信息流流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案由于庫(kù)庫(kù)存控控制和和運(yùn)輸輸控制制在整整個(gè)供供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的的重要要地位位，根根據(jù)供供應(yīng)鏈鏈整體體控制制與協(xié)協(xié)作的的要求求，在在優(yōu)化化供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)時(shí)需要要對(duì)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別和和容量量，以以及運(yùn)運(yùn)輸路路線和和方式式進(jìn)行行重新新規(guī)劃劃：首首先，，考慮慮到南南方市市場(chǎng)占占有國(guó)國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)70%的份份額，，因此此需要要將倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別有有所調(diào)調(diào)整，，將xx生生產(chǎn)基基地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)設(shè)設(shè)計(jì)成成為物物料存存放和和市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)產(chǎn)品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，，以及及對(duì)沈沈陽(yáng)、、基輔輔（俄俄羅斯斯）、、福岡岡（日日本））、哈哈爾濱濱、釜釜山（（韓國(guó)國(guó)）的的產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)庫(kù)和和給xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨貨的需需求穩(wěn)穩(wěn)定型型產(chǎn)品品暫存存庫(kù)。。同時(shí)時(shí)，將將xx庫(kù)改改為專專為襄襄樊、、長(zhǎng)沙沙、廣廣州、、新德德里（（印度度）、、上海?？蛻魬籼峁┕┴浳镂锏漠a(chǎn)產(chǎn)品周周轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)，這這樣有有利于于將物物料放放在xx庫(kù)庫(kù)統(tǒng)一一管理理和國(guó)國(guó)內(nèi)訂訂單的的庫(kù)存存調(diào)配配。然然后，，考慮慮到配配合庫(kù)庫(kù)存調(diào)調(diào)整和和降低低運(yùn)費(fèi)費(fèi)的要要求，，取消消了從從xx到襄襄樊、、長(zhǎng)沙沙、廣廣州的的運(yùn)輸輸路線線，改改為由由xx庫(kù)先先通過(guò)過(guò)鐵路路運(yùn)輸輸向xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨貨（跨跨省運(yùn)運(yùn)輸中中，鐵鐵路運(yùn)運(yùn)輸比比公路路運(yùn)輸輸更經(jīng)經(jīng)濟(jì),即使其其運(yùn)輸輸時(shí)間間波動(dòng)動(dòng)很大大,仍仍然是是一種種很好好的選選擇），然然后再再由xx庫(kù)庫(kù)通過(guò)過(guò)公路路向南南方客客戶運(yùn)運(yùn)輸，，而且且由于于企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品零件件通用用性極極強(qiáng)，，可以以迅速速更換換產(chǎn)品品部件件，而而且臨臨時(shí)調(diào)調(diào)整庫(kù)庫(kù)存并并不會(huì)會(huì)影響響客戶戶訂單單配送送。再再次，，取消消了從從xx向xxxx（（美國(guó)國(guó)）的的海運(yùn)運(yùn)路線線，改改向日日本增增加供供貨物物的批批量（（為xx公公司生生產(chǎn)）），然然后由由日本本分公公司進(jìn)進(jìn)行進(jìn)進(jìn)一步步加工工，并并和日日本分分公司司的產(chǎn)產(chǎn)品一一起通通過(guò)海海運(yùn)到到美國(guó)國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)后后的的效效果果非非常常明明顯顯，，以以在在途途庫(kù)庫(kù)存存的的時(shí)時(shí)間間變變化化統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)為為例例，，如如果果按按照照新新確確定定的的模模式式,產(chǎn)產(chǎn)品品在在途途庫(kù)庫(kù)存存總總時(shí)時(shí)間間將將從從重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)前前的的554~755天天/年年減減少少到到目目前前設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)完完成成后后的的340~610天天/年年(保保守守估估計(jì)計(jì))，，在在途途庫(kù)庫(kù)存存時(shí)時(shí)間間上上的的縮縮短短不不僅僅提提高高了了服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量、、降降低低了了運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)，，也也方方便便了了庫(kù)庫(kù)存存控控制制，，是是新新物物流流體體系系績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)的的重重要要方方面面。。而而后后面面將將提提到到的的相相關(guān)關(guān)流流程程優(yōu)優(yōu)化化也也配配合合了了運(yùn)運(yùn)輸輸模模式式、、頻頻率率、、批批量量的的變變化化。。根據(jù)據(jù)后后來(lái)來(lái)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)的的資資料料,xxx的的確確采采納納了了規(guī)規(guī)劃劃中中關(guān)關(guān)于于分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理建建議議,并并付付之之實(shí)實(shí)施施.由由于于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層層次次的的減減少少,尤尤其其是是分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理,使使得得企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)某某系系列列四四種種主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品的的組組合合季季度度預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差由由220降降低低到到33，，效效果果非非常常明明顯顯，，在在渠渠道道庫(kù)庫(kù)存存的的降降低低上上也也同同樣樣取取得得了了出出色色的的成成績(jī)績(jī)。。而而且且壓壓縮縮供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈也也有有利利于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步，，使使上上下下游游企企業(yè)業(yè)共共同同受受益益（（以以渠渠道道庫(kù)庫(kù)存存的的減減少少最最為為突突出出））。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案建設(shè)設(shè)物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的要要求求，，按按照照一一體體化化物物流流組組織織模模式式要要求求通通過(guò)過(guò)統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理物物流流活活動(dòng)動(dòng)，，克克服服過(guò)過(guò)去去各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)和和辦辦事事處處分分散散物物流流管管理理力力量量的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。物物流流中中心心的的設(shè)設(shè)置置數(shù)數(shù)量量為為一一個(gè)個(gè)，，定定期期派派出出代代表表對(duì)對(duì)各各地地客客戶戶、、供供應(yīng)應(yīng)商商和和分分公公司司進(jìn)進(jìn)行行走走訪訪，，保保持持和和各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)以以及及分分公公司司的的充充分分溝溝通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是進(jìn)進(jìn)行行供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的物物流流活活動(dòng)動(dòng)管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受總總經(jīng)經(jīng)理理直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，其其組組織織級(jí)級(jí)別別和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部平平齊齊，，中中心心經(jīng)經(jīng)理理是是中中國(guó)國(guó)區(qū)區(qū)副副總總經(jīng)經(jīng)理理級(jí)級(jí)別別，，這這樣樣才才能能保保證證授授權(quán)權(quán)的的充充分分和和溝溝通通的的及及時(shí)時(shí)性性，，但但物物流流中中心心還還是是以以公公司司的的一一個(gè)個(gè)下下屬屬部部門門存存在在的的。。其其職職能能被被分分為為核核心心職職能能和和邊邊緣緣職職能能，，劃劃分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是根根據(jù)據(jù)職職能能為為是是否否需需要要物物流流中中心心和和兩兩個(gè)個(gè)以以上上部部門門協(xié)協(xié)作作，，如如不不是是則則為為核核心心職職能能，，否否則則為為邊邊緣緣職職能能。。但但職職能能劃劃分分并并不不絕絕對(duì)對(duì)，，只只是是項(xiàng)項(xiàng)目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)的的參參考考。。核核心心職職能能舉舉例例：：運(yùn)運(yùn)輸輸、、庫(kù)庫(kù)存存、、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)選選址址、、訂訂單單配配送送等等，，邊邊緣緣職職能能舉舉例例：：銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)、、制制訂訂物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃、、采采購(gòu)購(gòu)定定價(jià)價(jià)等等。。（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細(xì)解解決方案案總經(jīng)理物流中心心采購(gòu)管理理小組倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)庫(kù)存管理理小組訂單配送送管理小小組控制與協(xié)協(xié)調(diào)小組組決策小組組（2）物物流流中心建建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細(xì)解解決方案案物流中心心的組織織結(jié)構(gòu)和和流程相相對(duì)應(yīng)，，由不同同小組負(fù)負(fù)責(zé)不同同職能，，結(jié)構(gòu)緊緊湊便于于控制。。同時(shí)，，在建設(shè)設(shè)物流中中心時(shí)還還對(duì)其人人力資源源、業(yè)務(wù)務(wù)外包、、管理模模式都進(jìn)進(jìn)行了詳詳細(xì)的設(shè)設(shè)計(jì)和規(guī)規(guī)劃，保保證了在在對(duì)未來(lái)來(lái)戰(zhàn)略的的適應(yīng)性性。其中中，采購(gòu)購(gòu)管理小小組需要要管理全全公司上上下的國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)購(gòu)任務(wù)，，配合全全球采購(gòu)購(gòu)組進(jìn)行行海外采采購(gòu)，并并根據(jù)整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)庫(kù)庫(kù)存和生生產(chǎn)需要要等信息息安排采采購(gòu)工作作。倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與庫(kù)存存管理小小組需要要對(duì)整個(gè)個(gè)公司各各地和生生產(chǎn)基地地的收發(fā)發(fā)貨、盤盤點(diǎn)、安安排、計(jì)計(jì)劃等做做出統(tǒng)一一決策。。訂單配配送管理理小組主主要對(duì)各各種訂單單完成結(jié)結(jié)果進(jìn)行行配送和和運(yùn)輸安安排等，，同時(shí)要要對(duì)物流流在整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈渠道中中的情況況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，包包括采購(gòu)購(gòu)訂單在在供應(yīng)商商處的履履行情況況，并且且要和第第三方物物流服務(wù)務(wù)商進(jìn)行行聯(lián)系和和溝通。。而控制制協(xié)調(diào)小小組則需需要對(duì)各各個(gè)小組組之間、、物流中中心和其其它部門門協(xié)作的的情況進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)和控制制。決策策小組則則是由部部分高層層組成，，主要負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)個(gè)企業(yè)的的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略分分析，對(duì)對(duì)供應(yīng)商商關(guān)系和和協(xié)作工工作進(jìn)行行管理，，并為總總經(jīng)理提提供決策策服務(wù)。。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案對(duì)于崗位設(shè)置置，采購(gòu)管理理小組由采購(gòu)購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃員、采采購(gòu)員和采購(gòu)購(gòu)技術(shù)專員組組成。采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理的主要職職責(zé)是負(fù)責(zé)審審核采購(gòu)申請(qǐng)請(qǐng)、領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)管理小組、、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采采購(gòu)業(yè)務(wù)和其其它業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)作等，采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃員的職職責(zé)是需要根根據(jù)各種信息息安排采購(gòu)計(jì)計(jì)劃并及時(shí)通通知各個(gè)部門門，采購(gòu)員的的職責(zé)是負(fù)責(zé)責(zé)采購(gòu)材料、、負(fù)責(zé)和供應(yīng)應(yīng)商的溝通、、搜集市場(chǎng)信信息、為上游游供應(yīng)商提供供咨詢等，采采購(gòu)技術(shù)專員員是從研發(fā)人人員中調(diào)用的的，其主要職職責(zé)是與供應(yīng)應(yīng)商就技術(shù)問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行溝通通，并合力開開發(fā)新標(biāo)準(zhǔn)，，共同提出新新規(guī)格。倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與庫(kù)存管理理小組由倉(cāng)管管員、庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員組成，，倉(cāng)管員的職職責(zé)是進(jìn)行庫(kù)庫(kù)存物資清理理、盤點(diǎn)、入入庫(kù)、出庫(kù)、、報(bào)表等職責(zé)責(zé)，而庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員要對(duì)ABC三類的的產(chǎn)品和物料料庫(kù)存量進(jìn)行行安排，并協(xié)協(xié)調(diào)大連庫(kù)和和蘇州庫(kù)的庫(kù)庫(kù)存。訂單配配送管理小組組由協(xié)作員組組成，其主要要職責(zé)是負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品配送工工作和與第三三方物流服務(wù)務(wù)商的溝通。?？刂婆c協(xié)調(diào)調(diào)小組負(fù)責(zé)物物料和產(chǎn)品在在途庫(kù)存的監(jiān)監(jiān)視情況、負(fù)負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)調(diào)。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案(略)（1）流程存存在的問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)析（采采購(gòu)流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案(略)（1）流程存存在的問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)析（收收貨與出入庫(kù)庫(kù)流程為例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案a.配合ERP項(xiàng)目進(jìn)行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建流流程企業(yè).充充分共享信息息資源,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)決策權(quán)利位位于決策點(diǎn),實(shí)現(xiàn)分散決決策,并保持持集中效應(yīng).b.以流程程定崗位,而而非以崗位定定流程.c.設(shè)立特特別流程,處處理特別訂單單、采購(gòu)或退貨.d.流程單單點(diǎn)接觸顧客客和供應(yīng)商,指明崗位責(zé)責(zé)任.e.提高流流程利用效率率,盡可能一一次性獲取相相關(guān)信息.在在處理過(guò)程中中處理信息.f.聯(lián)系流流程產(chǎn)出,而而非任務(wù).依依照扁平化組組織模式構(gòu)建建.g.讓需要要得到流程產(chǎn)產(chǎn)出的人執(zhí)行行流程.……（2）本項(xiàng)目目流程管理的的幾個(gè)原則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案a.采用合合適的計(jì)算方方法配合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)劃流程程.b.對(duì)產(chǎn)品品和物料均進(jìn)進(jìn)行多類別的的ABC分類.c.對(duì)產(chǎn)品品和物料均進(jìn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼碼,并重新設(shè)設(shè)計(jì)BOM.e.進(jìn)行培培訓(xùn),明確流流程同步的概概念和重要性性.f.發(fā)放調(diào)調(diào)查問(wèn)卷.......d.做好基基礎(chǔ)資料的保保存工作,并并養(yǎng)成良好的的分析習(xí)慣.（3）基礎(chǔ)工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生產(chǎn)計(jì)劃劃MPSMRPCRP實(shí)施能力計(jì)劃劃完成物料計(jì)劃劃可行否?YN不滿足能力計(jì)計(jì)劃未完成計(jì)劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計(jì)：91104305723421819預(yù)測(cè)：14//////7764.51.199240趨勢(shì)模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢(shì)線為下降態(tài)勢(shì)指數(shù)平滑法回歸分析法(考慮季節(jié)和和趨勢(shì))加權(quán)平均法…無(wú)論使用何種種方法,都需需要參考ABC分類,并并且結(jié)合主觀觀判斷和信息息進(jìn)行確認(rèn).建議,幾種方方法聯(lián)合使用用,并加權(quán)平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案將每年3~5月定為第1季度，6~8月為第2季度，9~11月為第第3季度，12~2月為為第4季度，，因?yàn)榈?季季度基本是海海內(nèi)外市場(chǎng)的的淡季（因?yàn)闉楦鲊?guó)節(jié)日）），所以并非非按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)節(jié)指數(shù)是通過(guò)過(guò)對(duì)2000年、2001年、2002年三年年同時(shí)期季節(jié)節(jié)指數(shù)進(jìn)行加加權(quán)平均以后后得到的（2000年到到2002年年的權(quán)重為分分別1/6、、2/6、3/6，加權(quán)權(quán)平均為：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同時(shí)期季節(jié)指指數(shù)均值為1.18，所所以2003年第2季度度人為取值為為1.19，，這樣做的目目的主要是在在未知季節(jié)指指數(shù)的情況下下以最合適的的季度數(shù)據(jù)為為參考）。通通過(guò)對(duì)趨勢(shì)值值的把握，得得出趨勢(shì)模型型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下降降趨勢(shì)，這和和目前國(guó)內(nèi)外外市場(chǎng)的實(shí)際際狀況比較吻吻合（今年第第1、2季度度銷量都不如如去年）。通通過(guò)預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)30系列的的三個(gè)產(chǎn)品在在第2季度的的銷售預(yù)測(cè)值值是9240件，而實(shí)際際觀測(cè)值為9267件，，相差27件件，此模型比比較可靠，但但絕對(duì)不能直直接作為計(jì)劃劃量，需要結(jié)結(jié)合市場(chǎng)情況況再定。還可可以使用的模模型有考慮趨趨勢(shì)和季節(jié)因因素的平滑指指數(shù)模型，但但經(jīng)典時(shí)間序序列分解模型型更適合樣本本空間偏小的的情況。（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案在獲得的可靠靠預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)后后,XXX公公司可以在其其供應(yīng)鏈管理理中對(duì)產(chǎn)品同同時(shí)應(yīng)用兩種種不同的庫(kù)存存控制辦法:拉動(dòng)式和推動(dòng)式.這是在先前前的管理模式式下沒有的.對(duì)于可以獲得得可靠預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù),且產(chǎn)品品需求穩(wěn)定的的產(chǎn)品,可以以采用推動(dòng)的的辦法,合理理安排生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃,并逐一一分配產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存到XX和和XX倉(cāng)庫(kù).此方法被證證明比較可靠靠,可以積極極采納.但要要注意矯正誤誤差.對(duì)于需求不穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)品,預(yù)測(cè)比較困困難,就需要要生產(chǎn)上能夠夠更好的配合合能力計(jì)劃和和物料需求計(jì)計(jì)劃.能夠更更柔性的進(jìn)行行生產(chǎn).需要要和供應(yīng)商更更加密切協(xié)同同,盡可能地地壓縮供應(yīng)鏈鏈時(shí)間.在此此方面的工作作會(huì)更困難.因此協(xié)同就就變的非常重重要.（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案再訂購(gòu)點(diǎn)(數(shù)數(shù)量)=安全全庫(kù)存量+采采購(gòu)提前期*日均消耗量量一般是不隨意意改變,因此此是決定庫(kù)存存量和再訂購(gòu)購(gòu)點(diǎn)數(shù)量的關(guān)關(guān)鍵（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案再訂購(gòu)點(diǎn)(數(shù)數(shù)量)=安全全庫(kù)存量+采采購(gòu)提前期*日均消耗量量（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(關(guān)于計(jì)劃劃的方式)在獲得的可靠靠預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)后后,可以做周周滾動(dòng)計(jì)劃.比如每次做做8周的計(jì)劃劃,首先要對(duì)對(duì)這8周中前前4周做細(xì)化化到產(chǎn)品型號(hào)號(hào)的計(jì)劃.后后4周則可以以做的粗一些些,以備調(diào)整整.而后4周周中的前2周周可以做的較較后2周更細(xì)細(xì)。比如在第5周周末通知供應(yīng)應(yīng)商備貨800套,分別別在后面4周周到達(dá),并且且按照到達(dá)批批量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類的的好處是可以以更好的從戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃高度度進(jìn)行分類管管理,而且也也有利于從財(cái)財(cái)務(wù)上更精確確的計(jì)算.從從操作層面上上看,進(jìn)行ABC分類也也方便了計(jì)算算工作,明確確了不同產(chǎn)品品和物料的管管理應(yīng)用方法法.就目前來(lái)看,很多企業(yè)對(duì)對(duì)ABC分類類認(rèn)識(shí)不足,雖然ERP系統(tǒng)能夠提提供比較科學(xué)學(xué)的ABC分分類模式,但但是仍舊需要要企業(yè)管理者者自己根據(jù)實(shí)實(shí)際情況進(jìn)行行多樣類別的的ABC分類類.（3）基礎(chǔ)工工作部分b.對(duì)產(chǎn)品和和物料均進(jìn)行行多類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類,可以從很多多角度考慮,從供應(yīng)鏈管管理的角度考考慮,最關(guān)注注的就是庫(kù)存存管理.為了方便庫(kù)存存管理,大類類建議XXX公司分推動(dòng)和拉動(dòng)式式.但要從估計(jì)計(jì)平均庫(kù)存投投資的角度,就需要通過(guò)過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分分析進(jìn)行分類類.基于80-20原原則的ABC分類類可以作為很很好的選擇.通過(guò)累計(jì)銷銷售比例和累累計(jì)產(chǎn)品比例例,以及得出出的待定系數(shù)數(shù),就可以比比較準(zhǔn)確對(duì)對(duì)對(duì)平均庫(kù)存投投資額進(jìn)行估估算了.而且根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的特性性也可以劃劃分成為工工程散熱設(shè)設(shè)備、機(jī)車車散熱設(shè)備備、軍用裝裝備散熱設(shè)設(shè)備和其他他類別,并并配合確定定的產(chǎn)品線線或業(yè)務(wù)群群進(jìn)行工作作.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分b.對(duì)產(chǎn)品品和物料均均進(jìn)行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案對(duì)物料進(jìn)行行ABC分分類,最主主要的就是是方便制定定MRP并并配合能力力需求計(jì)劃劃,制定外外協(xié)方案.對(duì)物料進(jìn)行行ABC分類,對(duì)于于XXX公公司而言,其產(chǎn)品的的BOM結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,主要的可可以從緊缺缺、一般、、暫緩等需需求急迫感感考慮.從從技術(shù)上可可以考慮成成為輔料、、消耗件、、包裝類.同時(shí),也也可以對(duì)物物料按照BOM擴(kuò)展后的工工藝段劃分分,如前工工段、后工工段等工藝藝裝配順序序劃分.值得注意的的是,在該該項(xiàng)目中,采購(gòu)件、自制件和委委外件的劃劃分不納入入ABC分類,主要要是考慮ERP系統(tǒng)內(nèi)已有有相關(guān)設(shè)置置.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分b.對(duì)產(chǎn)品品和物料均均進(jìn)行多類類別的ABC分類.XXX(Shanghai)Company,Ltd.571449282411803611444464528316186473508799需求累計(jì)需求累計(jì)需求占整個(gè)需求的百分比（%）產(chǎn)品累計(jì)數(shù)產(chǎn)品累積比例（%）449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX(Shanghai)Company,Ltd.58第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案對(duì)物料進(jìn)行行編碼是企企業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理或企企業(yè)物流管管理,以及及企業(yè)ERP的基本本要求,要要求是一件件一碼,一一人一碼,以及客戶戶和供應(yīng)商商都對(duì)應(yīng)唯唯一編碼.編碼的方法法可以直接接參考相關(guān)關(guān)資料,只只需要按照照順序編制制即可.（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分c.對(duì)產(chǎn)品品和物料均均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)編碼,并并重新設(shè)計(jì)計(jì)BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.59第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案考慮到企業(yè)業(yè)核心技術(shù)術(shù)、工藝路路線、庫(kù)存存管理、采采購(gòu)限制和和外協(xié)能力力，以及本本企業(yè)的能能力需求。。建議將部部分產(chǎn)品的的BOM進(jìn)進(jìn)行改造，，對(duì)BOM的改造也也觸發(fā)了對(duì)對(duì)工藝路線線、設(shè)計(jì)方方案、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃和供供應(yīng)商級(jí)別別的改變。。同時(shí)增加加了對(duì)外協(xié)協(xié)能力的需需求，而且且應(yīng)加強(qiáng)和和供應(yīng)商的的合作和技技術(shù)工藝指指導(dǎo)。（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分