業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢

通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會(huì)及高級管理層的研討2000年1月29日今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動(dòng)貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時(shí)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績通過從根本上改進(jìn)競爭實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同對所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)……到流程設(shè)計(jì)

客戶客戶BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃

詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程程的的優(yōu)優(yōu)化化四四個(gè)個(gè)杠杠桿桿因因素素BPR并并不不只只是是優(yōu)優(yōu)化單單個(gè)個(gè)流流程程而而是是整個(gè)個(gè)流流程程優(yōu)化化流流程程中中各各步步之之間間的的合合作作如如維護(hù)護(hù)工工作作的的集集中中化化/分分散散化化重新新分分配配客客戶戶定定價(jià)價(jià)流流程程中中的的責(zé)責(zé)任任組建建跨跨職職能能的的質(zhì)質(zhì)量量管管理理小小組組使流流程程的的成成功功更更明明顯顯如如編寫寫預(yù)預(yù)生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)間間表表的的衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目目錄錄重新新定定義義生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程中中的的過過程程時(shí)時(shí)間間偏偏差差改變變流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)如如取消消不不增增加加價(jià)價(jià)值值的的步步驟驟避免免繞繞圈圈子子排除除瓶瓶頸頸改變變流流程程通通過過量量如如減少少產(chǎn)產(chǎn)量量規(guī)規(guī)劃劃的的頻頻率率取消消某某些些工工作作（（如如匯匯報(bào)報(bào)文文件件制制作作…….））重新新定定義義產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外購購設(shè)設(shè)備備管管理理創(chuàng)造造新新的的服服務(wù)務(wù)性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)2.BPR的的焦焦點(diǎn)點(diǎn)流流程程改改革革家家（（PE））董事事會(huì)會(huì)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)流程程改改革革家家項(xiàng)目目小小組組項(xiàng)目目成員員經(jīng)理理/一一線線員員工工提出出業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和準(zhǔn)準(zhǔn)備備實(shí)施施所所需需的的文文件件決決策策支持持技術(shù)術(shù)資源源支持持培訓(xùn)訓(xùn)方法法指導(dǎo)導(dǎo)決定定跨跨流流程議議題題概念念和和實(shí)實(shí)施施承承諾諾的的討討論論3.以以具具體體承承諾諾代代替替平平均均的的目目標(biāo)標(biāo)車身身制制造造范范例例傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式平均均目目標(biāo)標(biāo)（（““觀觀點(diǎn)點(diǎn)障障礙礙””））BPR方方式式針對對具具體體承承諾諾的的三三個(gè)個(gè)衡衡量量尺尺度度時(shí)間間制制造造時(shí)時(shí)間間下下降降30%質(zhì)量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15個(gè)個(gè)百百分分點(diǎn)點(diǎn)成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析單元元目標(biāo)標(biāo)1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%來自自核核心心小小組組和和董董事事會(huì)會(huì)的壓壓力力和和當(dāng)當(dāng)以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度約束束了了創(chuàng)創(chuàng)造造力力和和創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式舊流流程程新新流流程程舊流流程程““無無浪浪費(fèi)費(fèi)流流程程””新流流程程流程程工作作陳舊舊流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以糾正正每每個(gè)個(gè)流流程程階階段段中中的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤））尋求求一一個(gè)個(gè)全全新新的的概概念念能包包括括許許多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程階階段段現(xiàn)有有流流程程的的改改進(jìn)進(jìn)引導(dǎo)導(dǎo)一一個(gè)個(gè)““無無學(xué)學(xué)雜雜費(fèi)費(fèi)流流程程””（核核心心成成本本和和時(shí)時(shí)間間））而而開開創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)核核心心流流程程的的引引導(dǎo)導(dǎo)汽車車行行業(yè)業(yè)舉舉例例人員員傳統(tǒng)統(tǒng)系系統(tǒng)統(tǒng)供貨貨商商最終終組組合合汽車車生生產(chǎn)產(chǎn)程程序序中中無無浪浪費(fèi)費(fèi)無無彎彎路路無無改改變變（（形形成成““一一串串珠珠子子””））現(xiàn)有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一個(gè)個(gè)特特殊殊的的緩緩沖沖區(qū)區(qū)來來保保持持““成成串串的的珠珠子子””從““推推力力””通過過““核核心心流流程程””到““拉拉力力””時(shí)間間流流程程（（供供應(yīng)應(yīng)到到貨貨））時(shí)時(shí)間間的的平平均均增增量量~7天天質(zhì)量量一一次次成成功功率率（（上上漆漆工工序序））35%成本本100個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)體體時(shí)間間0.5天天質(zhì)量量95%成本本50%時(shí)間間＜＜2天天質(zhì)量量70%成本本805.成成功功的的基基本本實(shí)實(shí)施施的的原原則則典型型BPR基本本實(shí)實(shí)施施意意味味著著制定定更更準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的日日程程安安排排進(jìn)一一步步協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)更細(xì)細(xì)致致的的潛潛在在計(jì)計(jì)算算這僅僅僅僅是是業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和藍(lán)藍(lán)圖圖階階段段的的延延續(xù)續(xù)最終終產(chǎn)產(chǎn)品品基基本本實(shí)實(shí)施施所所需需所所有有工工作作的的30頁頁的的演演示示會(huì)會(huì)基本本實(shí)實(shí)施施意意味味著著實(shí)質(zhì)質(zhì)性性改改變變以實(shí)實(shí)際際工工作作取取代代討討論論/分分析析/計(jì)計(jì)算算這與與項(xiàng)項(xiàng)目目中中的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和藍(lán)藍(lán)圖圖階階段段截截然然不不同同最終終產(chǎn)產(chǎn)品品30張張照照片片/經(jīng)經(jīng)測測試試的的零零件件等等作作為為實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)改改變變的的憑憑證證BPR側(cè)側(cè)重重實(shí)實(shí)施施典型型問問題題BPR解解決決方方案案“過過剩剩性性再再造造””員員工工繼繼續(xù)續(xù)窮窮究究細(xì)節(jié)節(jié)而而不不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入““行行動(dòng)動(dòng)””缺乏乏魄魄力力““不不滿滿足足所所有有先先決決條條件就就不不開開展展實(shí)實(shí)施施實(shí)施施中中會(huì)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生生失失敗敗來自自不不同同單單位位的的眾眾多多人人員員執(zhí)執(zhí)行行小型型的的實(shí)實(shí)施施任任務(wù)務(wù)－沒沒有有總總體體責(zé)責(zé)任任－沒沒有有實(shí)實(shí)施施的的驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)力力基本本實(shí)實(shí)施施階階段段結(jié)結(jié)束束后后為為每每項(xiàng)項(xiàng)流流程程業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)選選擇一一個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)施施經(jīng)經(jīng)理理－來來自自業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理層層（（第第二二層層面面））－負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)實(shí)施施的的全全過過程程－與與職職能能經(jīng)經(jīng)理理具具有有類類似似的的權(quán)權(quán)利利（（““虛虛擬擬矩矩陣組組織織””））不要要否否定定失失敗敗者者的的存存在在在減減員員的的情情況況下下讓讓他他直直接接脫脫離離流流程程以以避免免““逐逐漸漸滑滑入入””舊舊習(xí)習(xí)慣慣而而將將他他們們另另行行安安置置（如如其其它它專專門門項(xiàng)項(xiàng)目目））實(shí)施施拉拉力力機(jī)機(jī)制制（（快快速速““應(yīng)應(yīng)用用杠杠桿桿””對對緊緊急急情況況有有應(yīng)應(yīng)急急措措施施））如如““快快速速””敏敏捷捷““的的信信息技技術(shù)術(shù)解解決決方方案案采取取試試點(diǎn)點(diǎn)的的方方法法根據(jù)據(jù)““成成熟熟度度””進(jìn)進(jìn)行行思思考考－關(guān)關(guān)鍵鍵性性先先決決條條件件是是什什么么－最最終終成成果果是是什什么么尋求求可可見見性性證證據(jù)據(jù)（（““照照片片””））今天天討討論論的的議議題題什么么是是業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造概概述述如何何在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造中中獲獲得得成成功功肯肯獨(dú)獨(dú)特特的的““微微流流程程””方方法法和和案案例例－微流流程的的基本本原則則－麥肯肯錫的的成功功案例例電子商商務(wù)將將可以以如何何從根根本上上影響響汽車車行業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造影影響和和機(jī)遇遇然而大大多多數(shù)流流程再再造方方案都都以失失敗告告終25%成功的的方案案不成功功的方案75%典型的的弊病病流程的的目標(biāo)標(biāo)很快快淪為為簡單單的降降本目目標(biāo)職能業(yè)業(yè)績系系統(tǒng)是是流程程/顧顧客導(dǎo)導(dǎo)向的的主要要障礙礙流程單單元的的責(zé)任任不明明沒有有發(fā)揮揮保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)精精神流程很很抽象象很很難記記錄成成文進(jìn)進(jìn)行宣宣傳員工忙忙于日日常的的瑣事事而不不能看看清全全局成功再再造的的必備備條件件“端到到端””流程程中真真正客客戶做做為驅(qū)動(dòng)力力－從從一個(gè)個(gè)針對對特點(diǎn)點(diǎn)客戶戶群的斜面面入手手改造造流程程迅速實(shí)實(shí)施并并快速速見效效需把再再造的的復(fù)雜雜性控控制在在能夠夠管理的的范圍圍內(nèi)微流程程－以客客戶為為中心而不不是對對內(nèi)的流流程再再造微流程程方法法

客戶細(xì)細(xì)分1客戶細(xì)細(xì)分2客戶細(xì)細(xì)分3客戶細(xì)細(xì)分4微流程程：一一“端端到端端”的的流程程旨旨在滿滿足特特定顧顧客或顧客客細(xì)分分的具具體要要求方法：：從一一個(gè)或或幾個(gè)個(gè)試點(diǎn)點(diǎn)微流流程開開始展展示本本方法法的益益處然后后企業(yè)業(yè)內(nèi)推推力將將驅(qū)動(dòng)動(dòng)在整整個(gè)流流程中中的推推廣銷售定定單處理理生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票票定單履履行流流程微流程程方法法的八八項(xiàng)原原則①由顧顧客需需求驅(qū)驅(qū)動(dòng)并具有有明確確的易易于衡量的的目標(biāo)標(biāo)②明確確界定定微流流程中中的客戶戶細(xì)分分③確定定責(zé)權(quán)權(quán)分明明的“流程程改革革家””以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)個(gè)微流流程項(xiàng)項(xiàng)目④利用用客戶戶突破破點(diǎn)來來改變競競爭格格局⑤致力力于實(shí)實(shí)施－－在組組織中創(chuàng)創(chuàng)造““推動(dòng)動(dòng)力””⑥從實(shí)實(shí)踐而而不是是計(jì)劃中中學(xué)習(xí)習(xí)⑦運(yùn)用用信息息技術(shù)術(shù)來加強(qiáng)強(qiáng)而不不是驅(qū)驅(qū)動(dòng)再造造項(xiàng)目目⑧從微微流程程后進(jìn)進(jìn)行從上到到下的的調(diào)整整持續(xù)的的在職職培訓(xùn)訓(xùn)以及及研討會(huì)會(huì)形式式的培培訓(xùn)①由客戶戶需求求驅(qū)動(dòng)動(dòng)并并具有有明確確的可可衡衡量的的目標(biāo)標(biāo)客戶群群的需需求以以及客客戶愿愿意付溢價(jià)價(jià)購買買的關(guān)關(guān)鍵因因素例如供應(yīng)到到貨時(shí)時(shí)間質(zhì)量水水平服務(wù)水水平與世界界級競競爭對對手進(jìn)進(jìn)行參參照對比例例如如訂貨至至送貨貨時(shí)間間存貨水水平次品數(shù)數(shù)量成本供應(yīng)到到貨時(shí)時(shí)間-50%生產(chǎn)變變動(dòng)-80%原料成成本-20%在客戶戶身上上所花費(fèi)的的時(shí)間間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至至送貨貨時(shí)間間-50%可壓縮縮成本本-30%回復(fù)時(shí)時(shí)間-50%客戶滿滿意度度+80%可壓縮縮成本本-30%微流程程選擇擇目目標(biāo)標(biāo)確定定舉例例新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)微流程程項(xiàng)目目設(shè)計(jì)計(jì)和實(shí)實(shí)施目目標(biāo)外部角角度潛在客客戶至至訂貨貨訂貨至至付款款售后服服務(wù)②微流程程以客客戶或或客戶戶細(xì)分分為目目標(biāo)新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程潛在客客戶至至訂貨貨流程程售后服服務(wù)流流程訂貨至付款流程產(chǎn)品研研發(fā)生生產(chǎn)物物流流營營銷銷銷售微流程程舉例例供應(yīng)商商客戶群群③“流程程改革革家””領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)流程程改革革必須把把微流流程項(xiàng)項(xiàng)目當(dāng)當(dāng)做自自己的業(yè)務(wù)務(wù)直接且且僅對對高級級管理理層負(fù)負(fù)責(zé)自己定定義目目標(biāo)和和行動(dòng)動(dòng)由麥肯肯錫提提供支支持各業(yè)務(wù)務(wù)部門門經(jīng)理理仍對對日常常運(yùn)作負(fù)負(fù)責(zé)高級管管理層層指導(dǎo)導(dǎo)委員員會(huì)流程改改革家家訂貨－－付款款微流程再造流流程再造計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施施/實(shí)實(shí)施控控制流程改改革家家的角角色藍(lán)圖基本實(shí)實(shí)施1243④利用客客戶突突破點(diǎn)點(diǎn)改變變競爭爭格局局特定客客戶群群關(guān)鍵購購買因因素目目前公公司業(yè)業(yè)績的的需需求送貨周周期4－5天2天送貨準(zhǔn)準(zhǔn)確度度＋＋/－－1/2天天＋＋/－1/2天送貨頻頻率每每兩周周每每周周產(chǎn)品的的小變變化12個(gè)個(gè)月6個(gè)月月客戶突突破點(diǎn)點(diǎn)24小小時(shí)＋/－－30分鐘鐘每天1個(gè)月月直接從從客戶戶訪談?wù)労团c與競爭對對手的的參照照對比比中得出出舉例⑤盡可能能地迅迅速實(shí)實(shí)施傳統(tǒng)型型的““推動(dòng)動(dòng)”實(shí)實(shí)施創(chuàng)造新新流程程所需的先先決條條件新流程程原有流程時(shí)間計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程質(zhì)質(zhì)量＋－“拉動(dòng)動(dòng)”實(shí)實(shí)施流程質(zhì)質(zhì)量計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進(jìn)新新流程程優(yōu)化新新流程程新流程程經(jīng)常在在“創(chuàng)創(chuàng)造先先決條條件””階段段停滯滯不前前花費(fèi)時(shí)時(shí)間過過長避免暫暫時(shí)次次優(yōu)狀狀態(tài)所所帶來來的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)暫暫時(shí)的的次優(yōu)優(yōu)狀態(tài)態(tài)（““躍躍躍欲試試地準(zhǔn)備開開始””）在時(shí)間間上搶搶得巨巨大先先機(jī)實(shí)實(shí)施施的可可能性很高高＋＋＋－－⑥在組織織中創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力做出假假設(shè)/解決決方案案證實(shí)并并調(diào)整整解決決方案案在微流流程中中不斷斷地學(xué)學(xué)習(xí)以以實(shí)實(shí)現(xiàn)迅迅速地實(shí)施施微流程程9微流程程8微流程程7微流程程6微流程程5微流程程4微流程程3微流程程2微流程程1時(shí)間隨著微微流程程的增增多動(dòng)動(dòng)力力就更更大動(dòng)力⑦信息技技術(shù)能能加強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)務(wù)流程程信息構(gòu)構(gòu)架以下各各項(xiàng)的的概念念性組組織信息/數(shù)據(jù)據(jù)來源/目的的地處理點(diǎn)點(diǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)點(diǎn)連接通通道新流程程的設(shè)設(shè)計(jì)必必須與現(xiàn)現(xiàn)有的的信息息技術(shù)構(gòu)構(gòu)架和和項(xiàng)目目協(xié)調(diào)一一致從從而而保證順順利實(shí)實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)構(gòu)架技術(shù)輸輸送構(gòu)構(gòu)架信息構(gòu)構(gòu)架微流程程中信信息技技術(shù)（（IT）的的一體體化以客戶戶為中中心的的側(cè)重重點(diǎn)IT的的準(zhǔn)備備工作作項(xiàng)項(xiàng)目目的建建立評估目目前的的IT狀況況??組建建隊(duì)伍伍－基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施??將IT隊(duì)隊(duì)伍和和微流流程－持續(xù)續(xù)性項(xiàng)項(xiàng)目匹匹配配了解IT的的利用用點(diǎn)??描繪繪IT方案案的指指導(dǎo)方針I(yè)T全全面解解決方方案的的階段段準(zhǔn)備全全面解解決方方案?對藍(lán)圖圖和微微流程程中的的IT理念念進(jìn)行整整合實(shí)實(shí)施施?如有必必要制制定定新的的IT全面面??對快快速開開展IT檢檢修解決方方案供供基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施及實(shí)實(shí)際進(jìn)進(jìn)行行協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)用之之用??開開始實(shí)實(shí)施全全面的的IT解解決方方案?推廣廣微流程程1利用IT能能力根據(jù)藍(lán)藍(lán)圖查查出IT方方面的的差距距作明確確的取取舍迅速推推行信信息技技術(shù)/系統(tǒng)統(tǒng)的解解決方方案定義所所需的的額外外信息息技術(shù)術(shù)/系系統(tǒng)功功能4個(gè)月月4個(gè)月月6周公司層面微流程程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)⑧在合合適的的時(shí)候候開展展由上上而下下的調(diào)調(diào)整組織由上而而下調(diào)調(diào)整的的潛在在領(lǐng)域域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)調(diào)整①在增增強(qiáng)的的流程程績效效和能能力的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)改進(jìn)的的戰(zhàn)略略②組織織架構(gòu)構(gòu)的變變化以以體體現(xiàn)以以客戶戶為中中心的取向向和全全球性性協(xié)調(diào)調(diào)的需需求③經(jīng)改改進(jìn)的的績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)④經(jīng)改改進(jìn)的的激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)⑤更進(jìn)進(jìn)一步步建立立技能能的方方案以客戶戶為中心心的流程再再造運(yùn)用““微流流程””進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)流程程重新新設(shè)計(jì)計(jì)的四四個(gè)階階段評估現(xiàn)現(xiàn)有活活動(dòng)決定關(guān)關(guān)鍵目目標(biāo)識(shí)別杠杠桿全部重重新設(shè)設(shè)計(jì)全面實(shí)實(shí)施“打樁樁”試點(diǎn)中中使用用新流流程建立實(shí)實(shí)施的的先決決條件件使新流流程扎扎根使使之之不可可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用可以以看得得見的的變化化作為為證據(jù)據(jù)“圖圖片””“制訂訂藍(lán)圖圖”通過以以下方方法（（舉例例）使使目標(biāo)標(biāo)/標(biāo)標(biāo)桿成成為可可能－－從零零開始始的方方法－－核心心時(shí)間間分析析－－外部部比較較概念的的構(gòu)想想和批批準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計(jì)劃實(shí)施批準(zhǔn)商商務(wù)計(jì)計(jì)劃/投入入通過大大量技技能培培養(yǎng)增增強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)目目增增強(qiáng)能能力目標(biāo)幫幫助助盡可可能多多的管管理人人員詳詳細(xì)了了解保保持改改進(jìn)的的可持持續(xù)性性所需需的方方法典型的的培訓(xùn)訓(xùn)日程程第一天天項(xiàng)目介介紹模擬培培訓(xùn)具體的的培訓(xùn)訓(xùn)模塊塊－項(xiàng)目目管理理－解決決問題題第二天天模擬案案例具體的的培訓(xùn)訓(xùn)模塊塊－優(yōu)先先排序序/決決策－溝通通技能能高層管管理者者1日日-模模擬-啟動(dòng)研研討會(huì)會(huì)（針針對項(xiàng)項(xiàng)目成成員2）-2日日流程改改革家家的技技能建建設(shè)2日日-模模擬-經(jīng)理人人員的的配套套性技技能培培養(yǎng)1日-模擬擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)和主要要經(jīng)理理召開開BPR階階段性性成果果會(huì)議議每每3－－4個(gè)個(gè)月抽抽出1日項(xiàng)目成成員的的技能能培養(yǎng)養(yǎng)2日-模模擬-相關(guān)經(jīng)經(jīng)理召召開移移交會(huì)會(huì)議1天天（根據(jù)據(jù)實(shí)際際情況況）進(jìn)進(jìn)行深深入的的方法法和行行為培培訓(xùn)今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造概概述如何在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造中獲獲得成成功麥麥肯肯錫獨(dú)獨(dú)特的的“微流流程””方法法和案案例－微微流程程的基基本原原則－麥麥肯錫錫的成成功案案例電子商商務(wù)將將可能能如何何從根根本上上影響響汽車車行業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造影影響和和機(jī)遇遇麥肯錫錫協(xié)助助企業(yè)業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造項(xiàng)目目尤尤為強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以以下四四點(diǎn)1著著重于于提高高對重重點(diǎn)客客戶群群的服服務(wù)實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)流程根根本性性的改改進(jìn)使使企企業(yè)擁擁有持持久旺盛的的競爭爭力2迅迅速并并持久久地獲獲得利利潤的的量化化成果果3選選用既既具有有創(chuàng)業(yè)業(yè)性的的又又經(jīng)過過實(shí)踐踐檢驗(yàn)驗(yàn)的方方法4把把培養(yǎng)養(yǎng)整個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)的能能力作作為項(xiàng)項(xiàng)目不不可或或缺的的一部部分麥肯錫錫為客客戶提提供獨(dú)獨(dú)特的的價(jià)值值從高級級管理理的角角度來來考慮慮再造造項(xiàng)目目首要的的重點(diǎn)點(diǎn)在流流程再再造上上同同時(shí)也也考慮到其其它關(guān)關(guān)鍵因因素（（例如如組組織業(yè)業(yè)績績管理異異地地協(xié)調(diào)調(diào)異異地團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作））以客戶戶為主主導(dǎo)的的方法法進(jìn)行行核心流流程再再設(shè)計(jì)計(jì)為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以客客戶為為核心心的流流程再再造項(xiàng)項(xiàng)目旨旨在滿滿足非非常具體體的客客戶需需求－－不是是將流程程“一一刀切切”以以達(dá)到到現(xiàn)成的的一攬攬子系系統(tǒng)解解決方方案的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要要求可分享享麥肯肯錫100%的的全球資源源由實(shí)力力很強(qiáng)強(qiáng)的中中國本本地項(xiàng)項(xiàng)目小組組提供供服務(wù)務(wù)如如有需需要麥麥肯錫錫的全全球行行業(yè)網(wǎng)網(wǎng)和信息息技術(shù)術(shù)專家家將提提供強(qiáng)強(qiáng)有力的的協(xié)助助和支支持經(jīng)過實(shí)實(shí)踐證證明的的非非常成成功的的“微流流程””方法法針對企企業(yè)的的具體體特點(diǎn)點(diǎn)加以以調(diào)整整這這種經(jīng)過實(shí)實(shí)踐證證明的的方法法將快快速改改善業(yè)業(yè)績對客戶戶的益處處麥肯錫錫全球球業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造項(xiàng)目目－1995-99案例1家家用電電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至送送貨時(shí)間間－－67%案例2電電子消消費(fèi)品公公司成本－－21%存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)＋＋170%供應(yīng)商供供應(yīng)到貨貨時(shí)間－－70%95969798991181028210290典型效果果在時(shí)間質(zhì)質(zhì)量和和成本三三方面獲獲得顯顯著改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量組裝返工工存貨（全全廠）供應(yīng)交貨貨記錄（（傳送））－50－306時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間間（零部部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間間（成品品）材料處理理（組裝裝之前））95%汽汽車完成成噴漆的時(shí)間成本（全全廠）間接人員員直接人員員-80-40-25-45-16-8對大部分分關(guān)鍵供應(yīng)商商（傳送）質(zhì)量量上升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)發(fā)得到顯顯著改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃劃項(xiàng)項(xiàng)目目管理一般性規(guī)規(guī)格詳詳細(xì)的規(guī)規(guī)格非常詳細(xì)細(xì)的規(guī)格格系系列開開發(fā)通過把項(xiàng)項(xiàng)目分成成幾個(gè)階段段來修正正/協(xié)調(diào)開發(fā)發(fā)工作自下而上上的產(chǎn)能能規(guī)劃（所所有的資資源都必須須以開發(fā)發(fā)項(xiàng)目為基基礎(chǔ)）前端裝載載項(xiàng)目早期期產(chǎn)能相相對較高高項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)明確項(xiàng)目組織織有力以以流程程為導(dǎo)向向的部門組織織質(zhì)量在通通過門時(shí)時(shí)有把關(guān)關(guān)更多地利利用供應(yīng)應(yīng)商的專業(yè)知知識(shí)采用固定定的職能能小組加上跨跨學(xué)科的的方法（叫做做PIF小組））數(shù)字化模模擬測試試（DMU）每個(gè)部件的預(yù)預(yù)測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)過程程所需縮短25%??項(xiàng)目目過程更透明明（“大門文文化”）測試所需時(shí)間間縮短25%/50%??材料成本降降低25%麥肯錫為歐洲洲一家整車生生產(chǎn)廠重組產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流程程項(xiàng)目重點(diǎn)效效果制定新的決策策流程??提提高決策的速速度和質(zhì)量建立有效的項(xiàng)項(xiàng)目管理??高質(zhì)量的系系統(tǒng)認(rèn)證概念念并使概念得以批準(zhǔn)準(zhǔn)確定并試驗(yàn)新新的團(tuán)隊(duì)工作作方式??生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間降低35%在工具設(shè)計(jì)和和生產(chǎn)中引入入新的方法??生產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)域推推廣模塊工作作小組在整個(gè)組織內(nèi)內(nèi)部推廣模塊塊工作小組訂單履行得到到顯著改進(jìn)方案規(guī)劃從外部組織直直接得出關(guān)鍵預(yù)測數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)據(jù)處理系統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方式制制定針對性的“虛擬”生生產(chǎn)方案向外部組織反反饋如需要進(jìn)行調(diào)整持續(xù)不斷地在在實(shí)際訂購工作中逐步采采用該規(guī)劃流程生產(chǎn)前時(shí)間安安排根據(jù)不確定的的訂單情況以及技術(shù)/銷銷售變動(dòng)通通過電子數(shù)據(jù)處處理確保規(guī)劃流程（““時(shí)間安排””）實(shí)行生產(chǎn)開始始前5天的“凍結(jié)時(shí)間””在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生生任何變動(dòng)車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃生產(chǎn)拉力生產(chǎn)前的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的0-20天-6天方案規(guī)劃的穩(wěn)穩(wěn)定性和靈活活性大于99%??準(zhǔn)備備時(shí)間變動(dòng)-80%傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商的交付可可靠率大于99%??油漆漆工作一次性性合格率+100%轉(zhuǎn)換階段成功功的管理基基本上未造成成任何生產(chǎn)延延誤??再修整整-40%???輔之之與組織內(nèi)系系統(tǒng)的流程導(dǎo)導(dǎo)向研發(fā)/工程技術(shù)采采購客客戶研發(fā)/工程技術(shù)采采購客客戶客戶產(chǎn)品品材料自自身產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值設(shè)計(jì)計(jì)成本的的流成成本/程/成質(zhì)量量開發(fā)本本時(shí)間采購部固定職能小組組產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包包括采購與研發(fā)工程技技術(shù)部門具有有共同的目標(biāo)優(yōu)勢清晰的聯(lián)系/責(zé)任在整個(gè)流程中中良好的信息息傳遞劣勢產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本本不包括采購購每一職能沒有有確定的目標(biāo)標(biāo)在物料部門融融入采購職能能在在職能部門融融入采購職能能團(tuán)隊(duì)合作和共共同的目標(biāo)確確保了正確的流程導(dǎo)導(dǎo)向?qū)ρb配中心重重新組織使使生產(chǎn)流程更更加透明和簡簡便征用區(qū)域＝存存貯實(shí)際組裝線目標(biāo)組裝線措施調(diào)整最終裝配配站的工作使使之適應(yīng)生產(chǎn)流程（確確定的組裝程程序）在同一裝配站站中合并數(shù)數(shù)項(xiàng)裝配工作作在組裝線中重重新安排裝配配程序在車輛生產(chǎn)中中產(chǎn)生變變動(dòng)的影響百百分比比裝配區(qū)域－－19占地面積－－30組裝線路經(jīng)長長度－－38花費(fèi)時(shí)間－－19通過嚴(yán)格消除除誘發(fā)因素顯顯著降低缺缺陷率油漆車間的缺缺陷修補(bǔ)次數(shù)數(shù)每個(gè)底盤的平平均缺陷率措施范例人力/方法－通過關(guān)鍵崗崗位的缺陷發(fā)發(fā)生率評估估雇員的資格和素質(zhì)－引入一定的的機(jī)制使質(zhì)質(zhì)量信息通過過高素質(zhì)的評估人不不斷地反饋至至一線工人－防止特殊油油漆的凝結(jié)設(shè)備－提高電子同同步傳輸設(shè)備備（ESTA）與初步噴噴漆裝置的協(xié)調(diào)以以減少車門門邊緣的過度度噴漆－針對特殊噴噴漆系統(tǒng)引引入預(yù)防性保保養(yǎng)技術(shù)材料－使用有色填填料－轉(zhuǎn)用另一廠廠家的顏色系系列使其具具備更高的不退色性-50%4.42.2再造前再再造后麥肯錫協(xié)助北北美一家整車車生產(chǎn)廠的零零備件部門進(jìn)進(jìn)行重組以提高零備件件的交付供供應(yīng)率以及客客戶的滿意度度進(jìn)行再造的主主要方面定購系統(tǒng)從從傳統(tǒng)的“推推力”到“拉力”經(jīng)銷商的表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)化庫存存水平零部件回收政政策進(jìn)行修修改以降低成本定購種類進(jìn)進(jìn)行精簡以提提高效率價(jià)格激勵(lì)機(jī)制制進(jìn)行重組組以提高利潤并并杜絕浪費(fèi)包含的功能與經(jīng)銷商的關(guān)關(guān)系銷售及營銷信息系統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理運(yùn)輸包含的設(shè)施8,500個(gè)個(gè)經(jīng)銷商14座倉庫3年年許多家工廠影響影響經(jīng)銷商修理訂訂車的履行率提高20%經(jīng)銷商的修理理周期下降40%客戶對零備件件以及服務(wù)的滿意指數(shù)數(shù)上升8個(gè)點(diǎn)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響隨著市場份額額和零件銷售量的增加客客戶的忠誠度的提高每每年可增加獲利1億美美金以上＊有17個(gè)系系統(tǒng)受到影響響（例如訂訂單輸入銷銷售匯報(bào)等））麥肯錫在大中中華地區(qū)也廣廣泛開展業(yè)務(wù)務(wù)流程再造的的工作注重實(shí)效成成績顯著客戶項(xiàng)項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)效效果中國一計(jì)算機(jī)機(jī)公司??重新設(shè)設(shè)計(jì)訂單-付付款流程??預(yù)預(yù)計(jì)銷售額會(huì)會(huì)增長20-30%?庫存天數(shù)減減少10天左左右?逾期應(yīng)收帳帳款減少中國一制藥企企業(yè)??協(xié)助該公公司重新設(shè)計(jì)計(jì)訂單-??預(yù)計(jì)可降低低33%的成成本-從送貨流程提提高其營運(yùn)效效率銷銷售收入的的9%降至6%改善客戶服務(wù)務(wù)并降低交交易??庫存與應(yīng)收收帳款減少20%成本以以上跨國電信制造造和分銷??重組組物流結(jié)構(gòu)??送送貨準(zhǔn)確度達(dá)達(dá)到100%公司在中國的的業(yè)務(wù)??設(shè)計(jì)訂單和和送貨流程??把訂貨-送貨時(shí)間減減少一半?把附加值活活動(dòng)的成本降降低30%一個(gè)亞洲港口口??確定定成本改善潛潛能??降降低20%以以上的成本?制定包括重重組和流程重重新??提高該港港口的地位使使其設(shè)計(jì)的方案營營運(yùn)業(yè)績居居于世界依靠靠地位必須改善核心心流程以滿足足客戶需求大大中華地區(qū)區(qū)一消費(fèi)電子子品公司案例例所需改善確保準(zhǔn)時(shí)交貨貨改善訂貨和跟跟蹤簡化收益和信信貸提高品牌意識(shí)識(shí)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)價(jià)格表改善專門的訂訂單/投標(biāo)平平臺(tái)實(shí)行簡單明了了的部件確認(rèn)認(rèn)和訂購改善零部件周周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提提高客戶滿滿意度履行產(chǎn)品發(fā)放放承諾能更好滿足客客戶需求的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)發(fā)放訂單交貨訂單獲得客戶服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)所需改善的方方面將通過BPR來得以實(shí)現(xiàn)微流程項(xiàng)目的的計(jì)劃目標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過帳（帳單錯(cuò)漏付運(yùn)）訂單確定時(shí)間預(yù)期交貨所需時(shí)間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡的信貸批批準(zhǔn)電子/網(wǎng)上訂訂貨安排預(yù)期交貨時(shí)間間的經(jīng)常更新新7天7天4小時(shí)4小時(shí)計(jì)劃目標(biāo)＊基于調(diào)查＊＊離岸訂單單＊＊＊過高令令人誤解－－他們可簡單單地通過電話話查詢信息但但只能通過過人工過程當(dāng)前客戶訂單單履行流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息開發(fā)SKU層層預(yù)測?制制作訂單并發(fā)發(fā)送?公公司提供每日日人?產(chǎn)產(chǎn)品貨運(yùn)日期期不可靠??RMA快快速授權(quán)傳真