第2章-人力資源管理的理論基礎(chǔ)

第二章

人力資源管理的理論基礎(chǔ)綱要第一節(jié)人性假設(shè)理論第二節(jié)激勵理論第三節(jié)人力資源管理的環(huán)境第一節(jié)人性假設(shè)理論人力資源管理的理論基礎(chǔ)人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一就是企業(yè)管理中的人性觀。人性假設(shè)就是對人的本性所持有的基本看法。人力資源管理是對人進行的管理，因此對人的基本看法將直接決定著人力資源管理的具體管理方法，人性假設(shè)從而也就構(gòu)成了人力資源管理的一個理論基礎(chǔ)。由于人的工作能力在短時間內(nèi)很難發(fā)生大的變化，因此員工的工作績效在很大程度上取決于他的工作態(tài)度。因而如何激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動他們的工作積極性和主動性就成為人力資源管理需要解決的首要問題，從這個角度理解，激勵理論也就構(gòu)成了人力資源管理的另一個理論基礎(chǔ)。x理論－y理論－超y理論麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中人的方面》一文，提出了著名的“x理論—y理論”。x理論y理論約翰?莫爾斯（johnj.morse）和杰伊?洛希（jay.w.lorsch）這兩位學(xué)者經(jīng)過實驗證明麥格雷戈的這一觀點是不正確的，他們于1970年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《超y理論》一文，提出了著名的“超y理論”。x理論（1）大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進取心和責任心，不愿對人和事負責，沒有什么雄心壯志，不喜歡負責任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人都是以個人為中心，這會導(dǎo)致個人目標與組織目標相矛盾，為了達到組織目標必須依靠外力嚴加管制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。大多數(shù)人都欺軟怕硬、習(xí)慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對他們進行懲罰，以迫使他們服從指揮。x理論（2）大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)該承擔起管理的責任。在x理論的指導(dǎo)下，必然會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，以權(quán)力或控制體系來保護組織本身和引導(dǎo)員工。y理論（1）一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數(shù)人員工視工作如休息、娛樂一般自然。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環(huán)境而定。大多數(shù)人愿意對工作、對他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當完成的目標。人具有自我指導(dǎo)和自我表現(xiàn)控制的愿望。一般人在適當條件下，不僅學(xué)會了接受職責，還學(xué)會了謀取職責。所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是達成目標的報酬函數(shù)。y理論（2）人具有獨創(chuàng)性，每個人的思維都具有其獨特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。以y理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標的同時也達到個人目標；對人的激勵也主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓員工擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足其自我實現(xiàn)的需要。超y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式等要求是不一樣的。組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。當一個目標達到后，會激起員工的勝任感和滿足感。沙因的四種人性假設(shè)美國行為科學(xué)家埃德加?沙因在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中把前人對人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”和“自我實現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復(fù)雜人假設(shè)”，它將這四種假設(shè)排列稱為“四種人性假設(shè)”。經(jīng)濟人假設(shè)社會人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。經(jīng)濟誘因是在組織的控制之下，因此人總是在組織的操縱和控制下工作。人以一種合乎理性的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。社會人假設(shè)人類工作的主要動機是社會需要。工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最大期望是能夠承認并滿足他們的社會需要。自我實現(xiàn)人假設(shè)人的需要有高級和低級之分，從低級到高級可劃分為多個層次，人的最終目標是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，能適應(yīng)環(huán)境。人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良的后果。個人自我實現(xiàn)的目標和組織的目標并不沖突，而是能夠達成一致的，在合適的條件下，個人會自動調(diào)整自己的目標使其與組織目標相配合。復(fù)雜人假設(shè)每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不僅非常復(fù)雜而且變動性也很大。人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機。人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。一個人在組織中是否感到滿足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系。人們依據(jù)自己的動機、能力及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。綱要第一節(jié)人性假設(shè)理論第二節(jié)激勵理論第三節(jié)人力資源管理的環(huán)境第二節(jié)激勵理論行為的形成過程激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。可見，激勵是與人們的行為聯(lián)系在一起的，因此應(yīng)首先了解一下行為的形成過程。需求動機需求得到滿足行為新的需求行為的形成過程動機行為激勵理論內(nèi)容型激勵理論需求層次理論erg理論雙因素理論成就激勵理論過程型激勵理論期望理論公平理論目標設(shè)置理論行為改造型理論強化理論激勵理論綜合型理論勒溫的綜合理論波特和勞勒的理論內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容。最典型的內(nèi)容型激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論阿爾德弗的erg理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就激勵理論需求層次理論（1）自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要需求層次理論（2）生理需求：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個方面。安全需求：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟上的、心理上的及工作上的等多個方面的。社會需求：有時也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進行交往，成為某個組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認。自我實現(xiàn)的需求：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。需求層次理論（3）人們的這五種需求是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會因為高層次需求的發(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已。這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人。erg理論（1）生存需求（existence）：人類最基本的需求，包括生理上和物質(zhì)上的需求，相當于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。關(guān)系需求（relatedness）：指與他人進行交往和聯(lián)系的需求，相當于馬斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。成長需求（growth）：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需求，相當于馬斯洛提出的自我實現(xiàn)需求及尊重需求中的自我尊重部分。需求層次理論與erg理論的比較erg理論與需求層次理論的區(qū)別：erg理論認為可以同時存在兩種或兩種以上需求占主導(dǎo)地位。erg理論有“挫折—倒退”的機制。根據(jù)馬斯洛和阿爾德佛的理論，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些需求沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需求，再有針對性地滿足這些需求，才能最大限度地刺激員工的動機。赫茨伯格的雙因素理論（1）傳統(tǒng)的觀點不滿意滿意赫茨伯格的觀點激勵因素沒有滿意滿意保健因素不滿意沒有不滿意赫茨伯格的雙因素理論（2）激勵因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；只有激勵因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。保健因素和激勵因素是彼此相對獨立的。保健因素

激勵因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長進步責任工作自身認可成就赫茨伯格的雙因素理論（3）赫茨伯格的雙因素理論（4）促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴大激勵范圍。成就激勵理論權(quán)利需求：對他人施加影響和控制他人的欲望。權(quán)力需求較高的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱。權(quán)力需求是管理成功的基本要素之一。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個人權(quán)力。追求個人權(quán)力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需求行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作。麥克利蘭提出一個管理者，若把他的權(quán)力形式建立在個人需求的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。歸屬需求：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需求。就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需求者渴望親和，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時，親和需求也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需求是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧爾德弗的關(guān)系需求基本相同。麥克利蘭指出，注重親和需求的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。成就需求：人們實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標和追求事業(yè)成功的愿望。具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。個體的成就需求與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān)，社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需求.①高成就需求者喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們不滿足于漫無目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們總是精心選擇自己的目標，因此，他們很少自動地接受別人——包括上司——為其選定目標。除了請教能提供所需技術(shù)的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。他們要是贏了，會要求應(yīng)得的榮譽；要是輸了，也勇于承擔責任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機會是1/3）和研究一個問題（解決問題的機會也是1/3），你會選擇那一樣？高成就需求者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就需求者喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機會或他人取得成果。

②高成就需求者在選擇目標時會回避過分的難度。他們喜歡中等難度的目標，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑運氣。他們會揣度可能辦到的程度。然后再選定一個難度力所能及的目標——也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰(zhàn)。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。

③高成就需求者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。目標對于他們非常重要，所以他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步。這就是高成就需求者往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售，或者參于經(jīng)營活動的原因之一。成就激勵理論的指導(dǎo)意義在人員的選拔和安置上，測量一個人需求體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需求的人需要不同的激勵方式，了解員工的需求與動機有利于合理建立激勵機制。管理者應(yīng)該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需求，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。過程型激勵理論過程型激勵理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)束這種行為的全過程。典型的過程型激勵理論：弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論期望理論（1）激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素：激勵力(motivation)=效價(value)×期望值(expectance)個人努力個人目標個人績效組織獎勵期望理論的基本模式期望理論（2）在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。公平理論（1）每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他們或自己過去的報酬和投入的比率進行比較：(o/i)a(o/i)bo代表報酬，i代表投入，a代表自己，b代表參照系比較的結(jié)果：(o/i)a=(o/i)b(o/i)a＞(o/i)b(o/i)a＜(o/i)b公平理論（2）當(o/i)a=(o/i)b時，人們會覺得報酬公平，因而保持原有的工作投入。當(o/i)a＞(o/i)b或(o/i)a＜(o/i)b時，人們往往會感到不平衡，就會產(chǎn)生緊張情緒，并采用多種方法來消除這種不平衡，尋求感覺上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺改變對他人投入或報酬的看法、改變參照系、選擇離開。公平理論（3）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴重的不公平感。在激勵過程中，應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達到預(yù)定的目標。典型的行為改造型激勵理論：洛克的目標理論斯金納的強化理論目標理論（1）也被稱作目標設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（e.a.locke）于1968年提出來的，他和同事經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，對人們的激勵大多是通過設(shè)置目標來實現(xiàn)的，目標具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程度的作用，因此應(yīng)當重視目標在激勵過程中的作用，洛克提出了目標理論的一個基本模式。目標的明確度目標的難度激勵激勵的效果主要取決于：目標的明確度：目標能夠準確衡量的程度。目標的難度：實現(xiàn)目標的難易程度。目標理論（2）在制定員工的績效目標時要做到：目標必須具體、明確；目標要有一定的難度；制定目標時要讓員工一起參與，使員工能夠認同和接受這一目標。強化理論改變行為的四種方法：正強化負強化懲罰撤銷強化方式的類型強化方式間隔強化連續(xù)強化可變間隔固定比率固定間隔可變比率強化理論具體應(yīng)用的行為原則經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。要依照強化對象的不同采用不同的強化策略。小步子前進，分階段設(shè)立目標。及時強化。正面強化（包括正強化與負強化）比負面強化（包括懲罰與撤銷）更有效。激勵理論的整合目標引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標高成就需求客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導(dǎo)需求能力績效評價標準公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入a投入b機會工作設(shè)計綱要第一節(jié)人性假設(shè)理論第二節(jié)激勵理論第三節(jié)人力資源管理的環(huán)境第三節(jié)人力資源管理的環(huán)境人力資源管理環(huán)境的分類企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境人力資源管理子系統(tǒng)人力資源管理環(huán)境的辨別數(shù)量少數(shù)量多環(huán)境的復(fù)雜性變化小變化大環(huán)境的穩(wěn)定性低度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較小中低不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較小中高不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較大高度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較大人力資源管理的外部環(huán)境：政治因素（1）政治環(huán)境的影響政治環(huán)境一般并不能直接作用于企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動，但是能夠影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，進而影響到企業(yè)人力資源管理子系統(tǒng)。政府管理方式和方針政策的影響政府管理方式和方針政策能夠直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動。如果政府管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化，那么企業(yè)的人力資源管理也必須隨之變化，這就會造成人力資源管理活動和政策的頻繁變動，不僅會影響企業(yè)人力資源管理的效果，而且也不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。人力資源管理的外部環(huán)境：政治因素（2）工會工會通過自己的努力，可以影響政府相關(guān)政策法規(guī)的制定。工會通過不同層次的勞資協(xié)商和集體談判，可以影響或參與企業(yè)人力資源管理的相關(guān)決策，從而對企業(yè)的人力資源管理活動產(chǎn)生影響。人力資源管理的外部環(huán)境：經(jīng)濟因素（1）

經(jīng)濟體制的影響經(jīng)濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。計劃經(jīng)濟下，人力資源管理的很多決策都是由政府做出的，企業(yè)更多的是執(zhí)行政府政策，企業(yè)多數(shù)執(zhí)行政府的政策。市場經(jīng)濟下，政府不再統(tǒng)一制定各種具體的人力資源的政策，不再對人力資源進行統(tǒng)一的配置，而是由企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性工作成為人力資源管理的主體。人力資源管理的外部環(huán)境：經(jīng)濟因素（2）經(jīng)濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況的影響經(jīng)濟發(fā)展狀況決定了企業(yè)的未來前景，從而影響了企業(yè)人力資源的需求，人力資源的供給預(yù)測則要考慮外部勞動力市場狀況。外部勞動力市場的狀況也是影響企業(yè)各個職位具體薪酬水平的重要因素。在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候，也要考慮到經(jīng)濟發(fā)展以及勞動力市場的狀況。人力資源管理的外部環(huán)境：法律因素企業(yè)作為社會組織的一種重要形式，在日常的經(jīng)營活動中必須遵守國家有關(guān)法律法規(guī)，因此，法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用。我國有關(guān)人力資源管理的主要的法律法規(guī)：《中華人民共和國勞動法》《勞動合同法》《失業(yè)保險條例》《社會保險法》《就業(yè)促進法》《婦女權(quán)益保障法》人力資源管理的外部環(huán)境：文化因素由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。威廉·大內(nèi)指出了美日企業(yè)人力資源管理模式的特點：維度美國企業(yè)日本企業(yè)雇傭制度短期雇傭制終身雇傭制員工的考核和晉升注重工作業(yè)績的考核，考核期相對較短，晉升比較迅速，多看重能力注重工作態(tài)度和工作能力的考核，考核期相對較長，晉升比較緩慢，多看重資歷員工的培訓(xùn)和發(fā)展提供的培訓(xùn)相對較少，注重專才的培養(yǎng)提供的培訓(xùn)相對較多，注重通才的培養(yǎng)決策機制個人決策制集體決策制責任制度強調(diào)個人承擔責任強調(diào)員工共同承擔責任控制機制嚴格的控制，規(guī)章制度比較多松散的控制員工關(guān)系人際關(guān)系比較冷淡人際關(guān)系比較濃重人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是指“企業(yè)為了收益而制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃”，作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高綱領(lǐng)，戰(zhàn)略對企業(yè)各方面的工作都具有重要的指導(dǎo)意義。越來越多的實踐證明，只有將人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，人力資源管理才具有強大的生命力；而企業(yè)的發(fā)展，目前越來越多的是在戰(zhàn)略的指引下來進行的，因此企業(yè)的人力資源管理活動必然會受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的設(shè)置以及組合方式，不同的組織結(jié)構(gòu)，其崗位和部門的設(shè)置及組合方式是不同的，而人力資源管理一個很重要的目標就是要實現(xiàn)人與崗位的匹配，因此不同的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致人力資源管理的實踐活動有所不同。首先，要根據(jù)自己的目標確定現(xiàn)實目標所必需的活動，并對這些活動進行分類，形成不同的部門。然后，再將部門的活動作進一步的細分，形成不同的崗位。部門和崗位形成以后，將這些崗位和部門按照一定的方式組合，就形成了一定的組織結(jié)構(gòu)。人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（2）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在著各種各樣的類型，如直線制、職能制、分部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等，但是根據(jù)企業(yè)的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化的不同，我們可以將他們歸結(jié)為兩種不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)類型：機械式組織和有機式組織。機械式組織有機式組織高度具體化交叉功能團隊固定的部門化結(jié)構(gòu)跨等級工作團隊命令鏈明晰信息自由流動控制跨度窄控制跨度寬決策集權(quán)化決策分權(quán)化高度正規(guī)化正規(guī)化程度低機械式組織和有機式組織的特點比較人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（3）對于不同的組織結(jié)構(gòu)，其所對應(yīng)的人力資源管理中的各項活動也有差別。機械式組織有機式組織職位分析工作職責清晰界定，且相對固定

大致界定工作范圍招聘和錄用按崗位職責選人考察應(yīng)聘者的能力和素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)按崗位要求進行針對性培訓(xùn)