精益生產(chǎn)本質(zhì)管理

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精益生產(chǎn)本質(zhì)管理一、精益生產(chǎn)的概念及產(chǎn)生背景1、什么是精益生產(chǎn)（LeanProduction)

精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。他們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。它綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

2日本的工業(yè)基礎相對雄厚WarⅡ，日本確實成為戰(zhàn)爭的廢墟，但工業(yè)化水平不低。全日本都在學IE，但不是抄IE、copy美國人的IE。大野耐一IE→TPS，美國人將TPS概括為精益生產(chǎn)（LP）（20世紀）五十年代全日本都在研究和學習美國的工業(yè)工程這種賺錢的工具”什么是豐田生產(chǎn)方式，就是豐田式工業(yè)工程。日中美IE福特制LP信息化ITIETPSTotalTPSJMSIEIE+ITTPS/LPCMS水平時間191119451990美、日、中管理體系的發(fā)展歷程中日企業(yè)對比營銷市場研究產(chǎn)品開發(fā)管理基礎生產(chǎn)人員培養(yǎng)企業(yè)文化中國企業(yè)重視（方法不對）重視不夠短期注重輕視忽視注重計劃輕視、重學歷輕能力忽視日本企業(yè)重視（有效手段）更加重視長期行為非常注重下大功夫注重實效實戰(zhàn)中培養(yǎng)重中之重3、精益生產(chǎn)（LP）的模式

TPS/LP=IE+企業(yè)文化

==精益技術(shù)+精益文化二、什么是工業(yè)工程

（IE—IndustrialEngineering)1、管理模式與兩種工程技術(shù)管理模式具有特定目標、理念和結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)。如：福特生產(chǎn)線、豐田生產(chǎn)方式、海爾模式。特征創(chuàng)新性，即不可復制性，表現(xiàn)很強本土性。累積性,管理累積的程度與管理競爭力成正比。兩種工程技術(shù)的概念專業(yè)工程技術(shù)---固有技術(shù)（第一種工程技術(shù)）生產(chǎn)過程中的必要條件，解決工藝、設備、材料、產(chǎn)品的技術(shù)，如：機械工程、化學工程等工業(yè)工程技術(shù)---管理技術(shù)（第二種工程技術(shù)）既受本土文化影響，又有共性科學規(guī)律解決生產(chǎn)力實現(xiàn)的充分條件生產(chǎn)要素進行組合配置的技術(shù)亨利·福特Henryford

美國1863-1947卡爾·本茨KarlBenz

德國1844-1929在本茨之后，汽車價錢昂貴和產(chǎn)量偏低已經(jīng)成為限制汽車業(yè)發(fā)展的桎梏，而在大洋的另一端，汽車史上另一位劃時代人物亨利·福特登場了。如福特流水線-奔馳發(fā)展的汽車工業(yè)ABCDEJFGIH…ABCDEJFGIHm1AmnJ……Qn大幅度地降低汽車成本

T型車剛出現(xiàn)的1908年，價格是$850，1926年為$290社會需求的猛增，又進一步刺激了汽車工業(yè)的飛速發(fā)展

1903年—第一年生產(chǎn)汽車—產(chǎn)量1700輛

1908年—T型車投產(chǎn)—上升到一萬輛

1914年—裝配線滿負荷時—猛增到30萬輛

1923年—本國總產(chǎn)量達190萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量44％勞動生產(chǎn)率大幅度提高

1908年—514分鐘（8.56小時）/車

1913年—2.3分鐘/車

1914年—流水生產(chǎn)線1.19分鐘/車推動了世界汽車工業(yè)的進步——汽車全面普及，成為必不可少生活用品2、IE-IndustrialEngineering的概念美國：“工業(yè)工程是對有關人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進行設計、改善和實施的一門學科。它綜合運用數(shù)學、物理學和社會科學的專門知識和技能，并且運用工程分析和設計的原理和方法，對上述系統(tǒng)可能獲得的效果給與分析、預測和評價。”注意：這里的工業(yè)(Industry)是“產(chǎn)業(yè)”的意思。我們對工業(yè)工程的理解

“工業(yè)工程（IE）是應用分析、設計、控制和評價等工程技術(shù)手段來解決多種產(chǎn)業(yè)部門的效率、質(zhì)量、成本等管理問題的理論和技術(shù)體系?！被蛘f：“IE是用工程方法解決管理競爭力問題。”3、IE的五個意識問題意識：最大的問題是能否看到和提出問題。效率意識：提高效率是IE的基本任務。成本意識:降低成本是永恒的追求。質(zhì)量意識：追求完美之中質(zhì)量是靈魂。改善意識：就是創(chuàng)新，永五休止的創(chuàng)新。

IE意識→IE的理念，所以精益的概念、消除浪費的概念都由此而來。4、IE的主要技術(shù)體系設計改善類工作研究：時間研究、動作和方法研究，等。物流工程：設施設計、平面設計信息系統(tǒng)設計；物料搬運、運輸、儲存；搬運設備、器具等。人因工程：人機工程、功效學；操作空間、駕駛室、宇航器座艙、人機系統(tǒng)設計；環(huán)境、顏色設計等。例：搬運工具的改善舉例檢驗軸套——應用工作研究提高工作效率塞規(guī)Φ50±0.1ⅠΦ49.9ⅡΦ50.1A返修B廢品C成品操作說明：1、用塞規(guī)1檢驗軸，如不能通過，放入A箱2、如通過塞規(guī)1，則用塞規(guī)2檢驗軸，如通過，則為廢品，放入B箱，不能通過者為成品，放入C箱。定額：假定為400件/班檢驗軸套——應用工作研究提高工作效率（續(xù)）改進方案1：ⅠⅡ則每班定額增加為800件改進方案2：ⅠⅡⅠⅡ則每班定額增加為1600件分析評價類工程經(jīng)濟學:資金的時間價值、投資決策等。評價理論及技術(shù)：人事評價、方案評價、系統(tǒng)評價……可靠行性分析：系統(tǒng)可靠性等。管理控制類生產(chǎn)計劃與控制（T）質(zhì)量控制（Q）成本控制（C）信息控制（I）三大技術(shù)體系之間的關系設計改善類分析評價類管理控制類目標三、什么是豐田生產(chǎn)方式1、豐田生產(chǎn)方式的概念日本長期學習西方工業(yè)文明學習西方文明，但不仿照，走自己的路日本豐田生產(chǎn)方式是學習美國人的IE，又做了改革大野耐一說：“什么是豐田生產(chǎn)方式，就是豐田式工業(yè)工程?！?、豐田屋及其技術(shù)體系一大目標，兩大支柱和一大基礎目標準時化JIT改善與連續(xù)改善自働化（1）目標企業(yè)為社會進步造福，永遠滿足顧客提出產(chǎn)品與服務。為此，企業(yè)必須創(chuàng)造利潤利潤=收入－成本（2）改善與連續(xù)改善方法改善：流程改善、工具改善、5S等八種浪費可見浪費：廢品能耗多余人員與人工不可見浪費：等待、搬運、過量生產(chǎn)、多余動作、過量庫存連續(xù)改善理論效果時間（3）兩大支柱準時化JIT拉動生產(chǎn)看板管理目視管理區(qū)域編碼工序編號在制品單電子顯示均衡生產(chǎn)節(jié)拍流程設備質(zhì)量快速換模標準作業(yè)操作方法工作順序時間標準工具標準物流系統(tǒng)平面布置流程統(tǒng)計工位器具搬運方法例可視化控制——物料移動在制品物流拉動看板系統(tǒng)自働化（自主化）表達一種全員質(zhì)量管理和人-機協(xié)調(diào)配合的功能全質(zhì)管理（全面質(zhì)量管理）人、工具系統(tǒng)對質(zhì)量保證異常管理生產(chǎn)線、設備故障及質(zhì)量出現(xiàn)問題，任何人有權(quán)停止生產(chǎn)線，并有工具和方法保證全面設備維護（TPM）自働化的手段利用工件形狀的不同，防止安裝反缺少零件時通知裝置HeavenTech工件焊接件停止按鈕鈴燈機械主軸工件（反安裝）機械主軸工件正常安裝擋板（防止反安裝）JIT與Jidoka的互動依賴兩者互相依存兩者互相支持使豐田屋穩(wěn)固自働化和可視化的例子工序延時停線，采取對策進行處理定位停止線呼叫燈（節(jié)奏控制）改善實例改善前入料出料生產(chǎn)線長：10.5m作業(yè)人員：6人生產(chǎn)能力：900件/日例110.5m某廠電路板插件線提高生產(chǎn)效率實例循環(huán)時間：150秒零件供應方式：在制品庫存：30件（1）去掉輸送帶，以塑料托盤支撐印刷電路板，在工作桌面上手推傳送；（2）區(qū)分標準作業(yè)和非標準作業(yè)，標準作業(yè)由在線作業(yè)者承擔，變異大、難預期的非標準作業(yè)由線外“水蜘蛛”承擔；（3）改變物料盒及其擺放位置：采用斜槽式供料盒，全部擺放在作業(yè)者正前方，由“水蜘蛛”負責補充物料。改善著眼點1人供料生產(chǎn)線長：3m作業(yè)人員：4人生產(chǎn)能力：1010件/日循環(huán)時間：69秒零件供應方式：“水蜘蛛”供應在制品庫存：3件3m斜槽式供料盒改善后項目改善前改善后成果生產(chǎn)線長10.5m3縮短71%，大大節(jié)省了空間作業(yè)人員64減少2人，減員率33.3%生產(chǎn)能力900件/日18.75件/人·H1010件/日31.56件/人·H勞動生產(chǎn)率提高68%循環(huán)時間150s69s縮短54%在制品庫存30件3件減少90%改善成果改善前例2某鑄造廠縮短交貨期實例A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件改善著眼點（1）以流線化生產(chǎn)思想為指導，

根據(jù)目標和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產(chǎn)線；（2）將工序及其設備按順序集中擺放，采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量；（3）放棄一人一工序的單能工配置方式，采用多能工配置方式，以產(chǎn)距時間為基礎決定人員配置。改善后ABDC鑄件BDABBC休息角項目改善前改善后成果交貨期7天3天后續(xù)改善目標1天作業(yè)人員119減少2，工作更輕松生產(chǎn)能力110件/人·日280件/·日勞動生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場環(huán)境改觀，物流順暢，問題顯現(xiàn)化，員工協(xié)作精神好。改善成果改善前例3某機械廠空間減半實例

A零件檢驗D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F裝箱B零件加工辦公室辦公室改善后A零件檢驗C組裝待出貨區(qū)EB零件加工辦公室DDF裝箱EF修整休息角培訓室四、中國的LP策略

1、中國的現(xiàn)狀與兩元經(jīng)濟中國的兩元經(jīng)濟形態(tài)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟知識經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟知識經(jīng)濟兩元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中國發(fā)達國家農(nóng)業(yè)經(jīng)濟2、中國制造業(yè)的管理水平大陸企業(yè)的三個層次IE需求大量流水制造企業(yè)工業(yè)工程的傳統(tǒng)應用領域數(shù)量巨大、整體水平較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和中小企業(yè)運用以泰勒制為標志的經(jīng)典工業(yè)工程理論高技術(shù)裝備、人力資源水平較高的企業(yè)現(xiàn)代信息技術(shù)的支持3、經(jīng)驗和教訓(1)經(jīng)驗與成就

近年來我國很多企業(yè)在開展ＬＰ，像一汽集團，等，成就很大．還出現(xiàn)很多咨詢公司，指導企業(yè)開展TPS/LP。

一汽集團推行精益生產(chǎn)的一些策略變速箱廠準時化生產(chǎn)方式生產(chǎn)管理質(zhì)量管理勞動管理工具管理“三為”現(xiàn)場管理體制設備管理現(xiàn)場“5S”平面布置和物流系統(tǒng)供應處的“三個經(jīng)濟”經(jīng)濟訂貨經(jīng)濟批量經(jīng)濟庫存協(xié)作配套處的精益管理降低采購成本壓縮庫存儲備開展精品質(zhì)量工程完善采購體系變速箱廠準時化生產(chǎn)方式以銷定產(chǎn)精化庫存管理強化資金管理加強營銷管理案例1、一汽集團精益生產(chǎn)的實施內(nèi)容七種管理方法1．生產(chǎn)管理①生產(chǎn)線內(nèi)“一個流”生產(chǎn)②生產(chǎn)線之間采用“庫存補充”組織方式③采用“看板管理”進行生產(chǎn)控制2．質(zhì)量管理“三自一控”，“綠化工序”，“深化工藝”，“五不流”，“產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)”活動等。3．勞動管理①勞動組織：“多工序管理，多機床操作”；②勞動紀律：“勞動紀律全員管理法”；③勞動定額：實行“崗位定額”；④勞動定員：崗位定員、負荷定員、勞動量定員；⑤勞動工資：基本工資+崗位工資+產(chǎn)量提成4．工具管理刀具直送工位，定置集配管理；定時定量強制換刀；貴重復雜刀具實行跟蹤管理。5．設備管理現(xiàn)場駐屯，巡回走動，強化預防維修6．現(xiàn)場“5S”整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)7．平面布置和物流系統(tǒng)平面布置采用聯(lián)合大廠房；物流路線暢通、簡潔，無迂回、交叉；運輸工具分別有：卡車、叉車和小手推車。一種管理體制“三為”現(xiàn)場管理體制堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心；堅持以生產(chǎn)工人為主體；堅持以車間主任為首。配套措施在生產(chǎn)一線工人中實行崗位工資制，將工資、獎金向一線工人傾斜，刺激了一線工人的生產(chǎn)熱情和責任心。實施標準化作業(yè)，并將達標的生產(chǎn)線分為三級：預備線、初級線、標準線，并使標準化程度與獎金掛鉤。建立強有力的組織措施和嚴格的監(jiān)督考核機制，如建立前、后方利益一致、互為激勵的考核辦法，用前方的成果來衡量后方的服務質(zhì)量。制定精益標準，對全方位、全過程及每個崗位、每個職工進行驗收達標活動，這是實現(xiàn)整體優(yōu)化，推動精益管理整體實施水平上臺階的有效措施。供應處的“三個經(jīng)濟”經(jīng)濟訂貨：被動訂貨向主動訂貨轉(zhuǎn)變根據(jù)市場變化和企業(yè)需求開辟新貨源，對選定的新廠家進行調(diào)研，提出供貨可行性報告。將選定的廠家進行充分的對比，也可以采用試用的辦法，經(jīng)過一段運行之后再分析論證。與已確定的供貨廠家簽定經(jīng)濟訂貨合同，經(jīng)濟訂貨不可能是最大經(jīng)濟批量的訂貨，因此合同的數(shù)額不可很大。對經(jīng)濟訂貨進行核算，以產(chǎn)出數(shù)為主要依據(jù)，檢驗此期間的投入是否達到預定的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟批量：在一定時期內(nèi)采購總量已確定的條件下，確定一次到貨量，以達到儲備總費用最小。簡而言之，就是優(yōu)化到貨批量?？紤]購儲費用，在到貨費、倉儲費和采購成本構(gòu)成的總費用中，選擇最小的訂貨批量，這就是到貨的最佳批量。提出向供貨廠商要倉庫面積，把供貨廠商看成是生產(chǎn)第一道工序，推出了“以廠為庫”的新舉措，并利用距離較近、運輸方便條件，可以做到“隨用隨運、隨用隨到”，經(jīng)濟庫存優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟庫存的標準是，數(shù)量要保證，規(guī)格要配套，超儲要減少。從整個庫存來看，現(xiàn)在需用的原材料，在量上要有足夠的保證；在規(guī)格上要長、短線配齊；在儲備上，要不超儲備定額。強化倉庫管理。在倉庫管理上要做到帳實相符，標識明顯，資料完備，庫容整潔，結(jié)構(gòu)合理，另外還實現(xiàn)定置管理。協(xié)作配套處的精益管理開拓思路，降低協(xié)作產(chǎn)品采購成本，實現(xiàn)降價指標新突破。壓縮庫存儲備，加快資金周轉(zhuǎn)開展精品質(zhì)量工程，加強質(zhì)量改進與管理完善采購管理體系，整頓配套網(wǎng)絡貿(mào)易公司的精益管理實行定單制，以銷定產(chǎn)精化庫存管理有形市場無形庫：只在各經(jīng)銷部門保持少量庫存，取消中轉(zhuǎn)站，視經(jīng)銷部門的銷售情況采取庫存補充的辦法進行補充。強化資金管理一是加強應收賬款的回收；二是嚴格控制銷售費用。加強營銷管理變“被動銷售”為“主動銷售”。從“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭保瑺I銷人員組織經(jīng)銷商滲透到全國各地的各個市場，主動地爭取每一用戶，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。開發(fā)探索新的銷售辦法。如進行租賃銷售、利用區(qū)域價格政策，開拓區(qū)域市場等方法。強化銷售渠道的建立與管理。完善代理完善代理商“三位一體”的功能，加強代理商的代理分銷能力?！叭灰惑w”是指汽車銷售、配件供應、維修服務三位一體。同時，將聯(lián)營分銷單位轉(zhuǎn)制并收回出資，減少經(jīng)營風險。變“被動服務”為“主動服務”，實施顧客滿意工程。主要措施有：以“三位一體”為發(fā)展方向，以“用戶永遠是對的”服務理念為指導思想，加強服務網(wǎng)絡體系建設；提高產(chǎn)品質(zhì)量，把合格的商品車交給用戶；實現(xiàn)銷售“一條龍”服務；保證服務備件及時到位等。效益評價1、大大降低了企業(yè)庫存資金的占用（1）變速箱廠在制品（萬元）在制品占用比較周轉(zhuǎn)天數(shù)流動資金周轉(zhuǎn)率比較（2）貿(mào)易公司的庫存由實施精益管理前的2~3萬輛下降到推行后的8000輛。（3）供應處：96年、97年、98年和99年上半年，分別減少資金占用為：1億、1億、1.5億和5000萬元。（4）協(xié)配處：截止1998年11月末，實現(xiàn)節(jié)約采購資金9000萬元，庫存資金一直控制在1.5億元以下，1999年1—5月份儲備資金平均占用7000萬元，與1998年同期相比平均下降1500萬元，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和市場市場占有率，減少了企業(yè)的應收賬款變速箱廠在推行準時化生產(chǎn)方式推行的第一年，廢品率下降了33.5%，一次裝配合格率由80%提高到95%以上。貿(mào)易公司應收帳款由實施精益生產(chǎn)前的40多億減少到14億，貨款回收率也由90%提高到103%。提高了市場份額。從1995年開始，除輕卡外，一汽產(chǎn)品在國內(nèi)市場上的份額逐年增長，如圖。市場份額比較案例2上海通用汽車的JITJIT與MRP（SAPR/3)結(jié)合的生產(chǎn)系統(tǒng)專門的物流配送中心，每個工位只有2小時的存貨物流配送中心通過專用的計算機網(wǎng)絡GMS（globalmaterialsystem)與全球供應上保持實時聯(lián)絡。

在生產(chǎn)現(xiàn)場采用了很多JIT的方法，在組裝線上有一根黃色的繩子，供員工碰到問題時拉停生產(chǎn)線；在工位上還有很大的電子顯示屏，當某個工位發(fā)生問題時，別的員工可以通過顯示屏知道是哪個工位出了問題，從而及時起到。SGM的特點作為新建的汽車廠，有條件從一開始就詳細規(guī)劃采用JIT和MRP結(jié)合的混合生產(chǎn)方式，員工也從一開始就接觸到這一混合生產(chǎn)方式。員工的素質(zhì)很高．絕大部分是本科以上文化水平，易于掌握多種技能。先進的信息設備和軟件，完善的全球供應商資源，使SGM的零部件供應及時有效。相對國內(nèi)其他廠家較高的報酬阻止了員工的辭職，從而使JIT所需的掌握了多能工在企業(yè)內(nèi)部得到保留和積累案例3波音的案例首先建立和實施具有波音特色的5S，為以后的精益生產(chǎn)打下基礎建立企業(yè)自評估工具---精益制造評估（LeanManufacturingAssessments)，評估各工作單元的精益水平建立若干的加速改進的工作組，對瓶頸問題進行攻關由單一企業(yè)拓展到其他合作單位，實現(xiàn)精益價值鏈

波音商用飛機公司在實施精益企業(yè)的同時，構(gòu)建了基于精益思想的飛機定義和構(gòu)型控制和制造資源管理(DCAC／MRM)的龐大信息系統(tǒng)。精益企業(yè)與DCAC／MRM信息系統(tǒng)二者是密不可分的，前者是后者的基礎，企業(yè)只能先精益化才能信息化、網(wǎng)絡化；后者又促進了前者的發(fā)展，企業(yè)信息化、網(wǎng)絡化后才能使精益企業(yè)真正發(fā)揮它的高效作用。波音的成果由于實現(xiàn)了精益分發(fā)和使用點交付系統(tǒng)．大幅度地降低了庫存量，僅零部件廠1999年1年就減少庫存達10億美元。在波音777飛機機身員后總裝配中，僅取消了第2條生產(chǎn)線這一項就節(jié)約了數(shù)百萬美元。在衍條類零件制造廠，由于雇員把工作流時間由原來的9天半減到5天，導致庫存減半。同樣，蒙皮類零件工作流時間由原來的11天減到7天．庫存減少了43％。機械加工廠1999年庫存量減少60％，而加工零部件出現(xiàn)的問題降低48％。同時由于實現(xiàn)了可視化控制、簡化訂貸系統(tǒng)和減少連接標準件數(shù)量等精益措施，僅1999年就節(jié)約3百萬美元以上。

(2)存在問題照搬照抄，別人咋干，我就咋干。急功近利，想一夜建成羅馬。培訓無規(guī)劃。缺少對LP的真正理解，沒有從IE入手。問題一，照搬照抄這種問題說明企業(yè)的領導對管理的創(chuàng)新性不了解。

長春一汽從80年開始推行精益生產(chǎn)，直至今天他們?nèi)晕赐Ｖ雇菩械牟椒?。曾一度許多人產(chǎn)生了“豐田人怎么干，我們就怎么干，別搞新花樣”的意見；更多認為學豐田為的是從TPS/LP要建成JPS/CPS。

----“羅馬不是一天建成的”問題二，急功近利，缺乏連續(xù)改善。這種人是不了解管理的累積性。一汽干到今天不是停止了，而是繼續(xù)深化，總經(jīng)理掛帥，組織部長出面協(xié)調(diào)。豐田已開始向兩頭延伸，即向管理層和銷售、采購延伸；他們門長期和供應商合作，在上下游推行TPS/LP。日本企業(yè)在二戰(zhàn)結(jié)束后，占全國產(chǎn)能80%的21位日本著名企業(yè)家聘請了一位在美國默默無聞的統(tǒng)計學家戴明博士來傳授管理企業(yè)的秘訣，戴明博士要求日本企業(yè)在質(zhì)量上要精益求精，要改善無止境，在質(zhì)量上要不斷提高，每天進步1%，不停地去改善，堅持100年不動搖。最終，30年后日本用美國人認為非?？尚Φ睦碚?，顛覆了美國汽車行業(yè)霸主的地位。而國內(nèi)好多企業(yè)導入精益生產(chǎn)時，往往是經(jīng)過3-5年發(fā)現(xiàn)沒有立竿見影的效果，就放棄了，最終回到原始狀態(tài)或去找外國公司尋求別的方法。精益的重要的內(nèi)涵就是持續(xù)改善，只有堅持不懈才會產(chǎn)生質(zhì)變。

問題三，重方法、輕文化很多企業(yè)推行精益生產(chǎn)時，往往注重豐田公司采用高效率的工具，如準時化（JIT）、統(tǒng)計質(zhì)量管理（SQC）、全員生產(chǎn)維護（TPM）、快速換模法、看板管理、標準作業(yè)法等等，而忽略了精益文化的建設。其實TPS的另一大支柱—自主化以及連續(xù)改善這一基礎也是精益文化的體現(xiàn)。兩大支柱是有機結(jié)合的。

可以說IE本身就是一種改善和創(chuàng)新的精益文化，不是單純的工程技術(shù)。問題四，不能做到全員參加實施精益的精益的基礎是企業(yè)的全員