企業(yè)經(jīng)營管理課件戰(zhàn)略管理

企業(yè)經(jīng)營管理第一節(jié)戰(zhàn)略管理（2課時）ZhaoqingBusinessAndTechnologyCollege工商管理系劉英企業(yè)經(jīng)營管理工作，一般可分為兩類：

日常管理和戰(zhàn)略管理

扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐鹾茉尞?，再問：“但為什么你最出名呢？”扁鵲答道：“長兄治病，是治于病發(fā)之前。由于一般人還不知道自己有病，覺得他沒有做什么事，所以他的名氣無法傳播出去。中兄治病，是治于病起之時。一般人對自己病況不以為然，以為他只能治治輕微小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治于嚴(yán)重之時。一般人常見我施行大手術(shù)而讓病情有了好轉(zhuǎn)，療效對比明顯，所以都以為我醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！蔽耐趼犃T很是敬佩：“你說得好極了?！?/p>

案例[啟示]

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防重于治，企業(yè)家要有防患于未然的敏銳洞察力，盡最大可能去化解經(jīng)營中的潛在風(fēng)險?？上Т蠖鄶?shù)經(jīng)營者都未能體會到這一點(diǎn)，總是要等到錯誤決策造成了重大損失才尋求彌補(bǔ)，有時候卻是亡羊補(bǔ)牢，為時已晚。

一、戰(zhàn)略管理的定義（重點(diǎn)）二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)三、戰(zhàn)略管理的過程（重點(diǎn)）四、戰(zhàn)略管理的工具（難點(diǎn)）今日學(xué)習(xí)知識點(diǎn)戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。

第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。

戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1.戰(zhàn)略管理具有全局性

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。

2.戰(zhàn)略管理的主體---是企業(yè)的高層管理人員

由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力。3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題

企業(yè)的資源，包括人力資源、實(shí)體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實(shí)施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。

4.戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性

戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素

現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略管理的過程1.確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略

定義公司的宗旨旨在促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針。如美國鐵路公司之所以不景氣是因?yàn)樗麄冨e誤地理解了自己所從事的事業(yè)。在30-40年代如果鐵路公司認(rèn)識到他們從事的是運(yùn)輸事業(yè)而不僅僅是鐵路事業(yè)，他們的命運(yùn)也許會完全不同。2.分析環(huán)境

環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是哪些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。松下電器是家庭娛樂系統(tǒng)的主要生產(chǎn)商，自80年代中期開始，在微型化方面出現(xiàn)了技術(shù)突破，同時家庭小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求劇增。Panasonic家庭音響系統(tǒng)的戰(zhàn)略的成功，就是因?yàn)樗上录霸绲卣J(rèn)識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會變化。

3.發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅（Opportunity-threat）分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評估環(huán)境中哪些機(jī)會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機(jī)會和威脅都是環(huán)境的特征。在分析機(jī)會與威脅時，如下因素是關(guān)鍵的：競爭者行為、消費(fèi)者行為、供應(yīng)商行為和勞動力供應(yīng)。技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、法律-政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期計(jì)劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。

4.分析組織的資源這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當(dāng)局認(rèn)識到，無論多么強(qiáng)大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。5.識別優(yōu)勢和劣勢(Strength-weakness)

優(yōu)勢是組織可資開發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力（Distinctivecompetence），即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應(yīng)從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結(jié)構(gòu)、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。6.重新評價組織的宗旨和目標(biāo)按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和識別組織機(jī)會的要求，管理當(dāng)局應(yīng)重新評價公司的宗旨和目標(biāo)。7.制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。

8.實(shí)施戰(zhàn)略

無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不可能保證組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最高管理曾的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計(jì)劃的主動性也同樣重要。管理當(dāng)局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。9.評價結(jié)果

戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及到控制過程。

戰(zhàn)略管理的工具在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、評價和選擇時，有一些工具是非常有效的，其中最著名有：

邁克爾·波特五力模型

波士頓矩陣麥肯錫矩陣邁克爾·波特五力模型

五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。競爭戰(zhàn)略之父

波士頓矩陣

制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup,BCG）在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個提供高額的潛在收益，以及哪個是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

麥肯錫矩陣

麥肯錫矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

課堂練習(xí)

某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決；請問：以下事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由

1.購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。2.經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時期內(nèi)東南地區(qū)對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。3.現(xiàn)就有關(guān)收購的法律問題、收購的價格及被購企業(yè)的人員及財務(wù)問題進(jìn)行調(diào)研與磋商。4.由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個方案。企業(yè)打算同某發(fā)動機(jī)企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。5.與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。

答案購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。屬于企業(yè)具體行為，不屬于戰(zhàn)略。經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時期內(nèi)東南地區(qū)對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南