供應(yīng)鏈整合管理框架介紹

第5章

供應(yīng)鏈整合主要內(nèi)容不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：推動、拉動、推-拉式戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇的框架模型互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈整合的影響有效的配送策略傳統(tǒng)模式：推動式戰(zhàn)略生產(chǎn)決策基于長期預(yù)測訂貨決策基于庫存和預(yù)測推動式戰(zhàn)略面臨的問題：無力應(yīng)對需求模式的變化過時庫存牛鞭效應(yīng)：過量庫存生產(chǎn)變動性更大服務(wù)水平低新的模式：拉動式戰(zhàn)略生產(chǎn)是需求驅(qū)動的生產(chǎn)與配送和真實的客戶需求相匹配廠家對具體的訂單做出反應(yīng)拉動式戰(zhàn)略導(dǎo)致：更短的提前期（預(yù)期更準(zhǔn)確）降低了生產(chǎn)商和零售商的庫存水平降低了系統(tǒng)的變動性更好地應(yīng)對市場變化但是：

難以利用規(guī)模經(jīng)濟不是在所有情況下都適用（當(dāng)提前期不太可能隨需求信息而縮短）推—拉式系統(tǒng)推動式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？拉動式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？有沒有一種系統(tǒng)具備兩種系統(tǒng)的優(yōu)勢？新型的供應(yīng)鏈模式從推動式系統(tǒng)轉(zhuǎn)換...生產(chǎn)決策基于預(yù)測…到推－拉式系統(tǒng)推－拉式供應(yīng)鏈推－拉邊界推動式戰(zhàn)略拉動式戰(zhàn)略不確定性低不確定性高供應(yīng)鏈時間線客戶供應(yīng)商新型的供應(yīng)鏈模式從推動式系統(tǒng)轉(zhuǎn)換...生產(chǎn)決策基于預(yù)測…到推－拉式系統(tǒng)供應(yīng)鏈的開始部分基于長期預(yù)測例如，零部件庫存可以根據(jù)預(yù)測補充供應(yīng)鏈的后面階段基于實際的客戶需求例如，裝配按實際訂單進(jìn)行考慮兩個PC生產(chǎn)商根據(jù)庫存生產(chǎn)預(yù)測需求購買部件裝配計算機觀察需求，如果可能就滿足需求傳統(tǒng)的推動式系統(tǒng)根據(jù)訂單生產(chǎn)預(yù)測需求購買部件觀察需求裝配計算機滿足需求推-拉式系統(tǒng)推－拉戰(zhàn)略推－拉式系統(tǒng)利用了預(yù)測規(guī)則的優(yōu)點：預(yù)測總是不準(zhǔn)確的預(yù)測時期越長，結(jié)果越差匯集預(yù)測更準(zhǔn)確風(fēng)險分擔(dān)概念延遲區(qū)分是另一個例子考慮貝納通運動衫的生產(chǎn)最好的戰(zhàn)略是是什么？拉動 推動拉動推動IComputerIIIVIII需求不確定性(C.V.)遞送成本單位價格L HHL規(guī)模經(jīng)濟選擇最佳的供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需求不確定性性高應(yīng)采用拉拉動式戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟重要要應(yīng)采用推動動式戰(zhàn)略不確定性高/規(guī)模經(jīng)濟不重重要，如計算算機產(chǎn)業(yè)，應(yīng)應(yīng)采用拉動式式戰(zhàn)略不確定性低/規(guī)模經(jīng)濟重要要，如食品業(yè)業(yè)，應(yīng)采用推推動式戰(zhàn)略需求穩(wěn)定降低運輸成本本很重要拉動式戰(zhàn)略不不適用選擇最佳的供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不確定性低而而規(guī)模經(jīng)濟不不重要（大批批量書籍和光光盤）推動式戰(zhàn)略和和推－拉式戰(zhàn)戰(zhàn)略最適用不確定性高而而且規(guī)模經(jīng)濟濟很重要如家具行業(yè)如何在生產(chǎn)中中采用拉動戰(zhàn)戰(zhàn)略而在運送送中采用推動動戰(zhàn)略？這是一個推－－拉式系統(tǒng)嗎嗎？特征和技巧原材料客戶拉動推動不確定性低提前期長成本最小化資源配置不確定性高周期短服務(wù)水平響應(yīng)確定推－拉邊邊界推動部分：不確定性相對對低規(guī)模經(jīng)濟很重重要提前期長復(fù)雜的供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)因此：管理者以預(yù)測測為基礎(chǔ)是恰恰當(dāng)?shù)年P(guān)注成本最小小化通過有效的資資源配置實現(xiàn)現(xiàn)－－供應(yīng)鏈鏈最優(yōu)化拉動部分：不確定性高供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)簡簡單提前期短因此：對實際需求做做出反應(yīng)非常常重要關(guān)注服務(wù)水平平靈活性與響應(yīng)應(yīng)方式供應(yīng)鏈不同部部分需要不同同的流程推動部分要求求：供應(yīng)鏈計劃流流程長期戰(zhàn)略拉動部分要求求：訂單履行流程程客戶關(guān)系管理理在邊界處建立立緩沖庫存：：供應(yīng)鏈計劃的的結(jié)果訂單履行過程程的輸入確定推－拉邊邊界互聯(lián)網(wǎng)的影響響－期望很高高期望電子商務(wù)務(wù)(E-business)能夠：降低成本提高服務(wù)水平平增加靈活性增加利潤事實上很困難難A的例子（實例例5.8）成立于1995年，大多數(shù)人人互聯(lián)網(wǎng)購物物的第一選擇擇1996年：銷售額1600萬美元，虧損損600萬美元1999年：銷售額16億美元，虧損損7.20億美元2000年：銷售額27億美元，損失失14億美元2001年第4季度：利潤5000萬美元總債務(wù)：22億美元Peapod公司的例子（（實例5.7）成立于1998年140,000名顧客，最大大的網(wǎng)上雜貨貨店1999年收入增長3倍達(dá)到7300萬美元2000年第1季度：銷售2500萬美元，損失失800萬美元事實上很困難難F–成立于1999年，有上千種種產(chǎn)品（實例5.6）2000年前9個月銷售2200萬美元每月有超過1,000,000訪問者2000年11月6日宣布破產(chǎn)物流成本過高高（運輸成本本）事實上很困難難戴爾計算機的的例子(實例5.9)：戴爾計算機公公司在1988年至1996年的股東價值值增長了3000%什么是電子業(yè)業(yè)務(wù)(E-business)？電子業(yè)務(wù)是由由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支支持的一系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和和過程，重點點在于提高擴擴展型企業(yè)的的績效電子商務(wù)(E-commerce)是通過電子方方式進(jìn)行主要要交易的能力力電子商務(wù)是電電子業(yè)務(wù)的一一部分網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是業(yè)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變變的驅(qū)動力電子業(yè)務(wù)的目目標(biāo)是針對擴擴展型企業(yè):組織內(nèi)部的B2C業(yè)務(wù)B2B業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)對供應(yīng)鏈鏈績效的影響響巨大(推拉推-拉)書籍銷售行業(yè)業(yè)從推動式系統(tǒng)統(tǒng)...巴諾書店...轉(zhuǎn)到拉動式系系統(tǒng)A，1996年至1999年沒有庫存，通通過Ingram滿足大多數(shù)需需求為什么？而最終轉(zhuǎn)向推推－拉式系統(tǒng)統(tǒng)A，1999年至今7個倉庫，300萬平方英尺為什么要轉(zhuǎn)變變？利潤、服務(wù)等等數(shù)量增長直接面向消費費者：成本權(quán)權(quán)衡產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿：配配送中心的數(shù)數(shù)量Sources:CLM1999,HerbertW.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH31425PharmaceuticalsFoodCompaniesChemicals-Highmarginproduct-Servicenotimportant(oreasytoshipexpress)-Inventoryexpensiverelativetotransportation-Lowmarginproduct-Serviceveryimportant-Outboundtransportationexpensiverelativetoinbound日用雜貨業(yè)從推動式系統(tǒng)統(tǒng)...超市的供應(yīng)鏈鏈...轉(zhuǎn)到拉動式系系統(tǒng)Peapod，1989年至1999年在商店中存貨貨(從最近的商店店拿貨)缺貨率達(dá)8%至10%并最終轉(zhuǎn)向推推－拉式系統(tǒng)統(tǒng)Peapod，1999年至今專用庫存允許許風(fēng)險分擔(dān)缺貨率低于2%在線雜貨店的的挑戰(zhàn)運輸成本客戶密度非常短的訂貨貨周期小于12個小時難以在成本上上競爭必須提供一些些附加價值，，如方便推－拉式戰(zhàn)略略合適嗎？購物者少于30萬人Source:D.Ratliff新型的家庭雜雜貨店零售商的在線線窗口在線雜貨店從從商店里挑選選貨物客戶可以在商商店挑選貨物物或支付遞送送費用零售業(yè)實體公司(鋼筋+水泥)建立虛擬零售售店沃爾瑪、凱馬馬特、巴諾、、CircuitCity一種有效的方方法－－混混合存貨戰(zhàn)略略大批量/速動商品在本本地存貨（推推動式戰(zhàn)略））小批量/慢動商品在線線購買（集中中庫存——風(fēng)險分擔(dān)，推推-拉戰(zhàn)略）電子執(zhí)行戰(zhàn)略如何改變變？互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)關(guān)的新的供應(yīng)應(yīng)鏈形式改變變了訂單履行行的策略:從集裝箱到單單件運輸從運送到相對對數(shù)量較少的的商店到個體體最終用戶互聯(lián)網(wǎng)對訂單單履行策略的的影響電子業(yè)務(wù)的機機遇降低設(shè)施成本本取消零售/配送點降低庫存成本本應(yīng)用風(fēng)險分擔(dān)擔(dān)概念集中化庫存延遲產(chǎn)品差異異化利用動態(tài)定價價戰(zhàn)略提高供供應(yīng)鏈績效電子業(yè)務(wù)的機機遇供應(yīng)鏈清晰可可見減弱牛鞭效應(yīng)應(yīng)降低庫存提高服務(wù)水平平更好地利用資資源改進(jìn)供應(yīng)鏈績績效提供關(guān)鍵績效效指標(biāo)出現(xiàn)不正常時時能夠識別并并發(fā)出警告根據(jù)全局供應(yīng)應(yīng)鏈數(shù)據(jù)制定定計劃配送戰(zhàn)略倉庫直接運輸不需要配送中中心降低了提前期期“更小的卡車””,導(dǎo)致運輸成本本上升沒有風(fēng)險分擔(dān)擔(dān)效應(yīng)直接轉(zhuǎn)運直接轉(zhuǎn)運1979年(實例5.13)凱瑪特?fù)碛?891個商店，每個個商店的年平平均收入為725萬美元沃爾瑪在南方方是一個小零零售商，只有有229家商店，每家家商店的年平平均收入低于于350萬美元10年后沃爾瑪擁有：：所有折扣零售售商中最高的的每平方英尺尺銷售額所有折扣零售售商中最高的的庫存周轉(zhuǎn)率所有折扣零售售商中最高的的運營利潤今天，沃爾瑪瑪是全球最大大的利潤最高高的零售商而凱瑪特呢?沃爾瑪為何能能取得如此巨巨大的成功關(guān)注滿足客戶戶的需求當(dāng)客戶有需求求時，它能在在恰當(dāng)?shù)臅r間間和地點提供供相關(guān)的商品品成本結(jié)構(gòu)使其其可以制定競競爭性的價格格這是通過由公公司補充庫存存實現(xiàn)的，這這是其戰(zhàn)略的的核心沃爾瑪采用了了一種被稱為為直接轉(zhuǎn)運的的物流技術(shù)商品不斷地運運到倉庫，然然后直接分配配到各個商店店，而不形成成庫存這一戰(zhàn)略顯著著地降低了沃沃爾瑪?shù)匿N售售成本，使其其能夠為客戶戶提供每日低低價直接轉(zhuǎn)運的特特點商品在倉庫中中最多停留48小時直接轉(zhuǎn)運節(jié)省省了庫存和處處理費用沃爾瑪通過直直接轉(zhuǎn)運遞送送其85%的商品，而凱凱瑪特只有50%商店的銷售自動觸觸發(fā)商品的訂單系統(tǒng)特性非常難以管理理需要先進(jìn)的信信息技術(shù)。為為什么？需要要什么樣的技技術(shù)？沃爾瑪?shù)乃杏信渌椭行?、、供?yīng)商和商商店都通過網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)連接在一一起，以保證證訂單的處理理和執(zhí)行時間間以小時計沃爾瑪擁有一一個私有衛(wèi)星星通信系統(tǒng)，，向其所有的的銷售商發(fā)送送銷售點數(shù)據(jù)據(jù)，使他們清清楚地知道商商店的銷售