供應(yīng)鏈環(huán)境下的績(jī)效管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下的績(jī)效管理（內(nèi)部資料）作者：趙洪初文章結(jié)構(gòu)前言：績(jī)效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績(jī)效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績(jī)效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績(jī)效管理。包括績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和績(jī)效管理的應(yīng)用。第四部分：個(gè)人總結(jié)?？?jī)效管理的重要性●摩托羅拉的觀點(diǎn)：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理●尋找約束(約束理論)

●建立標(biāo)桿（標(biāo)桿管理）●激勵(lì)機(jī)制●持續(xù)改進(jìn)

JohnKennedyEffectPerformancemanagement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails. —DavidMcClelland績(jī)效管理中的誤區(qū)誤解一：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理誤解二：績(jī)效等于業(yè)績(jī)誤解三：績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核

誤解四：考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金

誤解五：考核者是人力資源部

誤解六：及早進(jìn)行360度考核

文章結(jié)構(gòu)前言：績(jī)效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績(jī)效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績(jī)效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績(jī)效管理。包括績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和績(jī)效管理的應(yīng)用。第四部分：個(gè)人總結(jié)。績(jī)效管理的概念（1）基于HR的績(jī)效管理

摩托羅拉定義為：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：

1、員工應(yīng)該完成的工作；

2、員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；

3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；

4、員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效；

5、如何衡量績(jī)效；

6、確定影響績(jī)效的障礙并將其克服

（2）基于物流系統(tǒng)（供應(yīng)鏈）的績(jī)效管理

解決讓無(wú)形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人的管理。1、強(qiáng)調(diào)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、事實(shí)的管理（ManagementbyFact,MBF）而非目標(biāo)管理（ManagementbyObjective,MBO）發(fā)展歷程

(1)觀察性績(jī)效評(píng)價(jià)階段：主要在19世紀(jì)以前，企業(yè)規(guī)模小，對(duì)其評(píng)價(jià)意義不大，故評(píng)價(jià)以觀察為主。

(2)統(tǒng)計(jì)性績(jī)效評(píng)價(jià)階段：19世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，評(píng)價(jià)工作愈顯重要，企業(yè)設(shè)計(jì)了一些統(tǒng)計(jì)性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但這些指標(biāo)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無(wú)必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計(jì)性的。(3)財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)階段：20世紀(jì)50～60年代，賣方市場(chǎng)，以低成本實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)以財(cái)會(huì)指標(biāo)（投資報(bào)酬率、經(jīng)營(yíng)收入、投資回收期等）來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。

(4)財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)階段：20世紀(jì)70年代后，買方市場(chǎng)，由成本管理向客戶關(guān)系管理發(fā)展；80年代后期和90年代，設(shè)計(jì)出綜合的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?？?jī)效管理的原則（1）能夠反映客戶、企業(yè)和供應(yīng)鏈自身的需求（2）指標(biāo)盡可能量化，并易于理解，能夠作出前后一致的解釋和綜合反映評(píng)價(jià)對(duì)象的真實(shí)價(jià)值（3）不要企圖在一套績(jī)效管理系統(tǒng)中解決所有的問(wèn)題（4）績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)自上而下實(shí)施，在組織內(nèi)要做到公開(kāi)化和透明化。（5）經(jīng)常進(jìn)行雙向溝通和反饋。（6）不到萬(wàn)不得已的時(shí)候不要改變績(jī)效管理系統(tǒng)。（7）可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、共享的衡量尺度文章結(jié)構(gòu)前言：績(jī)效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績(jī)效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績(jī)效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績(jī)效管理。包括績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和績(jī)效管理的應(yīng)用。第四部分：個(gè)人總結(jié)?？?jī)效管管理的的三個(gè)個(gè)組成成部分分一個(gè)集集成的的，持持續(xù)的的評(píng)估估，報(bào)報(bào)告和和行動(dòng)動(dòng)循環(huán)環(huán)而非非“一一次性性”事事件，，以監(jiān)督、、報(bào)告告和分分配績(jī)績(jī)效職職責(zé)績(jī)效管管理循循環(huán)績(jī)效管管理文文化績(jī)效管管理基基礎(chǔ)架架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績(jī)效管理循環(huán)//文化人、流流程和和技術(shù)術(shù)與戰(zhàn)戰(zhàn)略和和績(jī)效效管理理程序序連接接，確確保交付及及時(shí)可可信的的績(jī)效效信息息的流流程和和技術(shù)術(shù)一種責(zé)責(zé)任，，權(quán)力力和義務(wù)的的文化化，支持接受職職責(zé)和和達(dá)成成績(jī)效目標(biāo)標(biāo)績(jī)效管管理的的步驟驟1、績(jī)績(jī)效管管理的的戰(zhàn)略略環(huán)境境分析析、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)確確定及及評(píng)價(jià)價(jià)體系系框架架模型的的確立立。2、確確定績(jī)績(jī)效管管理對(duì)對(duì)象。。如HR員工、、物流流過(guò)程程、供供應(yīng)鏈鏈等。。3、確定績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)及及其計(jì)計(jì)算方方法。。4、確確定評(píng)評(píng)價(jià)方方法。。5、記記錄現(xiàn)現(xiàn)有績(jī)績(jī)效表表現(xiàn)。。6、設(shè)設(shè)立績(jī)績(jī)效目目標(biāo)。7、進(jìn)進(jìn)行績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)。。8、對(duì)對(duì)績(jī)效效進(jìn)行行持續(xù)續(xù)跟蹤蹤觀察察和測(cè)測(cè)量。9、交交換績(jī)績(jī)效反反饋信信息。。10、、制定行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，，即制制訂具具體的的績(jī)效效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)策略略。11、、持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)、不不斷循循環(huán)。。目標(biāo)范范例在12個(gè)月月內(nèi)使使某地地區(qū)的的銷售售利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)10%。。結(jié)果測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間要求使增長(zhǎng)某地區(qū)的銷售利潤(rùn)10%12個(gè)月目標(biāo)績(jī)效管管理對(duì)對(duì)象的的確定定▲績(jī)效管管理的的對(duì)象象由企企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)決定定▲企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)：為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)景景和任任務(wù)而而制訂訂的在在一定定期限限內(nèi)企企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)取得得的經(jīng)經(jīng)營(yíng)成成果▲績(jī)效管管理對(duì)對(duì)象確確定：經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)按按層次次分為為整體體目標(biāo)標(biāo)和分分目標(biāo)標(biāo)，按按時(shí)間間分為為長(zhǎng)期期目標(biāo)標(biāo)和短短期目目標(biāo)，，按業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容分分為贏贏利目目標(biāo)、、顧客客服務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)、員員工目目標(biāo)、、社會(huì)會(huì)目標(biāo)標(biāo)等。。每種種目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)都都依賴賴于一一些關(guān)關(guān)鍵任任務(wù)的的完成成，通通過(guò)對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行分析析，可可以得得到每每個(gè)目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵成功功要素素。這這樣就就確定定了進(jìn)進(jìn)行績(jī)績(jī)效管管理的的對(duì)象象。評(píng)價(jià)指指標(biāo)的的選取?。?））Pawar和Driva的調(diào)研研結(jié)果果，總總成本本、實(shí)實(shí)際成成本與與預(yù)算算成本本之比比、實(shí)實(shí)際完完成時(shí)時(shí)間與與預(yù)定定完成成時(shí)間間之比比、市市場(chǎng)提提前期期和生生產(chǎn)前前的試試驗(yàn)領(lǐng)領(lǐng)域，，已經(jīng)經(jīng)成為為企業(yè)業(yè)目前前在產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)和和設(shè)計(jì)計(jì)中最最常用用的五五項(xiàng)評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)。。（2））Bond通過(guò)分分析發(fā)發(fā)現(xiàn)，，目前前中小小企業(yè)業(yè)采用用的績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)主主要有有六個(gè)個(gè)，即即質(zhì)量量、交交貨可可靠性性、客客戶滿滿意度度、成成本、、安全全和士士氣。。（3））Medori和Steeple按照競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)和和企業(yè)業(yè)成功功因素素對(duì)應(yīng)應(yīng)列出出了六六項(xiàng)指指標(biāo)，，他們們包括括質(zhì)量量（提提供供供應(yīng)商商質(zhì)量量）、、成本本（減減少存存貨））、柔柔性（（減少少啟動(dòng)動(dòng)次數(shù)數(shù)）、、時(shí)間間（縮縮短提提前期期）、、交貨貨（按按照時(shí)時(shí)間表表完成成任務(wù)務(wù)）和和未來(lái)來(lái)成長(zhǎng)長(zhǎng)（新新產(chǎn)品品引進(jìn)進(jìn)）。。（4））Lynch和Cross則提出出了一一個(gè)層層次模模型，，其目目標(biāo)層層是企企業(yè)形形象，，該指指標(biāo)通通過(guò)市市場(chǎng)指指標(biāo)和和財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)來(lái)描描述。。在應(yīng)應(yīng)用過(guò)過(guò)程中中，又又將企企業(yè)形形象進(jìn)進(jìn)一步步細(xì)化化為客客戶滿滿意度度、柔柔性和和生產(chǎn)產(chǎn)率。。其中中，柔柔性主主要表表現(xiàn)在在數(shù)量量、交交貨時(shí)時(shí)間和和產(chǎn)品品組合合方面面，而而生產(chǎn)產(chǎn)率則則包括括流程程時(shí)間間和損損耗成成本。。績(jī)效評(píng)價(jià)的的方法（1）印象評(píng)判判方法：包包括閉目浮浮現(xiàn)法、排排空意念形形象法、回回憶形象法法、第一印印象法、印印象歸因評(píng)評(píng)判法、印印象類比評(píng)評(píng)判法等。。（2）靜態(tài)考核核方法：包包括記錄考考核法、評(píng)評(píng)級(jí)量表法法、等級(jí)擇擇一法、普普洛夫斯特特法、布蘭蘭茨混合法法、強(qiáng)迫選選擇表等。。（3）員工比較較考核方法法：包括簡(jiǎn)簡(jiǎn)單排序法法、交替分分級(jí)法、配配對(duì)比較法法、強(qiáng)制分分配法、組組間對(duì)象比比較法、人人物推定法法等。（4）工作性行行為的考核核方法：包包括分級(jí)法法、清單考考評(píng)法、量量表考評(píng)法法、民意測(cè)測(cè)驗(yàn)法、個(gè)個(gè)人判斷法法、專家小小組考評(píng)法法、強(qiáng)制選選擇法、關(guān)關(guān)鍵事件法法、行為錨錨定等級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)法、行行為觀察量量表法、評(píng)評(píng)價(jià)中心法法等。（5）工作成果果的考核方方法：包括括目標(biāo)管理理法、崗位位績(jī)效指數(shù)數(shù)化法、層層次分析法法、關(guān)聯(lián)矩矩陣法、德德?tīng)柗品?、、綜合評(píng)價(jià)價(jià)法等。（6）績(jī)效考評(píng)評(píng)的變異技技術(shù)：包括括360度反饋評(píng)價(jià)價(jià)法、雙向向評(píng)估、效效力增強(qiáng)法法、“使用用你的頭腦腦法”等。。（7）供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)方法：：德魯克的改改革論績(jī)效效評(píng)價(jià)法、、霍爾的““四尺度””法、卡普普蘭和諾頓頓的平衡計(jì)計(jì)分法、內(nèi)內(nèi)斯和庫(kù)克克扎的ABC成本核算法法、EVA評(píng)價(jià)法以及及克羅林和和林奇的““等級(jí)制度度法”等。。在績(jī)效管理理實(shí)施中出出現(xiàn)的問(wèn)題題與解決方方案數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中中最耗時(shí)的的部分根據(jù)不同分分析需要，，確定信息息的準(zhǔn)確程程度與詳細(xì)細(xì)程度避免數(shù)據(jù)收收集的不一一致性關(guān)鍵考核指指標(biāo)越詳細(xì)細(xì)，數(shù)據(jù)收收集的成本本就越高內(nèi)部渠道內(nèi)部報(bào)告從前的研究究?jī)?nèi)部專家公開(kāi)渠道研究財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)服務(wù)公公司出版物其他有針對(duì)性的的調(diào)查第三方研究究在績(jī)效管理理實(shí)施中出出現(xiàn)的問(wèn)題題與解決方方案人力資源部部在績(jī)效管管理中的角角色是績(jī)效管理理工作的牽牽頭者和協(xié)協(xié)調(diào)者對(duì)于整個(gè)績(jī)績(jī)效管理體體系運(yùn)作的的監(jiān)督和調(diào)調(diào)整本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計(jì)部其他部門分工部門在績(jī)效管理理實(shí)施中出出現(xiàn)的問(wèn)題題與解決方方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)實(shí)際值與目目標(biāo)值發(fā)生生較大差異異時(shí)分析差異產(chǎn)產(chǎn)生的真正正原因根據(jù)實(shí)際情情況決定對(duì)對(duì)當(dāng)期評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果與分分配方案的的影響應(yīng)用完善的的預(yù)算調(diào)整整體系及時(shí)時(shí)對(duì)指標(biāo)的的目標(biāo)值進(jìn)進(jìn)行調(diào)整將差異產(chǎn)生生的原因考考慮入下年年度的目標(biāo)標(biāo)值設(shè)定中中在績(jī)效管理理實(shí)施中出出現(xiàn)的問(wèn)題題與解決方方案績(jī)效管理文文化的建設(shè)設(shè)1、建立富富有責(zé)任感感、明確相相互職責(zé)的的企業(yè)文化化是促使被被考核員工工規(guī)范自身身行為以實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考考核目標(biāo)值值所必須的的2、充分重重視員工對(duì)對(duì)于績(jī)效管管理的意見(jiàn)見(jiàn)和建議，，開(kāi)放多種種渠道使員員工暢所欲欲言。當(dāng)績(jī)績(jī)效管理受受到績(jī)效執(zhí)執(zhí)行者的認(rèn)認(rèn)可時(shí)，績(jī)績(jī)效管理體體系才能發(fā)發(fā)揮應(yīng)有的的功效3、以循序序漸進(jìn)的方方式進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的促成成，在不同同的階段將將平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡實(shí)施到到相適宜的的程度。在績(jī)效管理理實(shí)施中出出現(xiàn)的問(wèn)題題與解決方方案信息技術(shù)平平臺(tái)的應(yīng)用用績(jī)效管理體體系對(duì)于日日常管理而而言太過(guò)復(fù)復(fù)雜而煩瑣瑣，即便在在自動(dòng)化程程度很高的的情況下，，也可能由由于員工缺缺乏主動(dòng)性性而導(dǎo)致實(shí)實(shí)施不成功功信息技術(shù)自自動(dòng)化在績(jī)績(jī)效考核體體系中廣泛泛應(yīng)用，將將有利于提提高績(jī)效考考核實(shí)施的的成功機(jī)會(huì)會(huì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行行監(jiān)督和評(píng)估估激勵(lì)和反饋饋建立目標(biāo)和和評(píng)估體系系關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)績(jī)效評(píng)估電子商務(wù)系系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)(客客戶中樞系系統(tǒng))決策支持系系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查查詢系統(tǒng)在線分析流流程OLAP知識(shí)管理系系統(tǒng)供應(yīng)鏈管管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)文章結(jié)構(gòu)前言：績(jī)效效管理的重重要性及理理解誤區(qū)。。第一部分：：績(jī)效管理理概述。包包括概念、、發(fā)展歷程、原原則。第二部分：：績(jī)效管理理的步驟。。第三部分：：物流環(huán)境境中的績(jī)效效管理。包包括績(jī)效評(píng)價(jià)體體系的建立立和績(jī)效管管理的應(yīng)用。。第四部分：：個(gè)人總結(jié)結(jié)?？?jī)效評(píng)價(jià)體體系四步驟驟第一步：績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)指指標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)（包括判判別關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)和設(shè)計(jì)評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)））第二步：評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的的選取（分分為初選、、校對(duì)對(duì)、分分類/分析和分配配四個(gè)步驟驟）第三步：評(píng)評(píng)價(jià)體系的的應(yīng)用（評(píng)評(píng)價(jià)、反饋饋和糾糾偏偏行動(dòng)）第四步：戰(zhàn)戰(zhàn)略假設(shè)的的驗(yàn)證（反反饋）企業(yè)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)模型（1）SinkandTuttle模型：七組評(píng)價(jià)指指標(biāo)（2）績(jī)效效改進(jìn)度量量方法模型型：三組評(píng)價(jià)指指標(biāo)（3）評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)家族族模型：五組評(píng)價(jià)指指標(biāo)（4）平衡衡記分卡模模型：四組評(píng)價(jià)指指標(biāo)SinkandTuttle模型（SAT）★以“供應(yīng)商商-投入-加工-產(chǎn)產(chǎn)出-客戶戶-成果””模型為基基礎(chǔ)★七組指標(biāo)：效率（投入入）、有效效性（成果果）、生產(chǎn)產(chǎn)率（產(chǎn)出出/投入）、盈利能力、、質(zhì)量（加加工）、創(chuàng)創(chuàng)新、工作作環(huán)境質(zhì)量量?！锿怀鎏攸c(diǎn)：：將企業(yè)績(jī)效效的評(píng)價(jià)與與戰(zhàn)略計(jì)劃劃過(guò)程緊密密結(jié)合在一一起?？?jī)效改進(jìn)度度量方法模模型（PIMM））★基本思想：：根據(jù)企業(yè)的的近期和遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目標(biāo)衡衡量企業(yè)的的改進(jìn)程度度，根據(jù)客客戶的投入入設(shè)定組織織目標(biāo)，并并及時(shí)進(jìn)行行內(nèi)部質(zhì)量量檢查★三組指標(biāo)：：績(jī)效改進(jìn)的的客觀成果果、成本狀狀況、技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)?！锾攸c(diǎn)：廣泛用于評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)的的研發(fā)績(jī)效效和一般績(jī)績(jī)效。評(píng)價(jià)指標(biāo)家家族模型（FOM）★五組指標(biāo)：：盈利能力、、生產(chǎn)率、、外部質(zhì)量量（客戶））、內(nèi)部質(zhì)質(zhì)量（效率率、損耗））和其他質(zhì)質(zhì)量（創(chuàng)新新、安全、、組織文化化）?！锾攸c(diǎn)：（1）強(qiáng)調(diào)調(diào)FOM概念和跨組組織層次的的評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的集成（2）企業(yè)業(yè)中每個(gè)職職能部門的的指標(biāo)均分分為兩類：：該部門自自身特有的的評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)和可集成成為下一層層次上的一一項(xiàng)相關(guān)指指標(biāo)。平衡記分卡卡模型（BalancedScorecard）★四組指標(biāo)：：財(cái)務(wù)指標(biāo)、、客戶指標(biāo)標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程指指標(biāo)、學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)指指標(biāo)?！锾攸c(diǎn)：（1）財(cái)務(wù)務(wù)和非財(cái)務(wù)務(wù)衡量方法法的集成（2）不僅僅是控制行行為和評(píng)估估歷史業(yè)績(jī)績(jī)的工具，，也可以用用來(lái)闡明并并傳播企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，并并幫助銜接接個(gè)人、組組織和部門門間的計(jì)劃劃，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同的目目標(biāo)。（3）企企業(yè)可以以根據(jù)自自身的需需要設(shè)計(jì)計(jì)出不同同的平衡衡記分卡卡。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)模型（1）關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)模模型（KeyPerformanceIndicator,KPI）（2）平衡記分分卡模型型（BalancedScorecard,BSC）（3）供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作參考考模型（（SupplyChainOperationsReference，SCOR）（4）制造商的的CPQ策略關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)模模型（KPI）▲定義：企業(yè)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)(KPI)是通過(guò)對(duì)對(duì)組織內(nèi)內(nèi)部流程程的輸入入端、輸輸出端的的關(guān)鍵參參數(shù)進(jìn)行行設(shè)置、、取樣、、計(jì)算、、分析，，衡量流流程績(jī)效效的一種種目標(biāo)式式量化管管理指標(biāo)標(biāo)，是把把企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解為可操操作的工工作目標(biāo)標(biāo)的工具具，是企企業(yè)績(jī)效效管理的的基礎(chǔ)。。▲KPI的SMART原則：S－具體(Specific)，，指績(jī)效考考核要切切中特定定的工作作指標(biāo)，，不能籠籠統(tǒng)；M－可度量(Measurable)，指績(jī)效指指標(biāo)是數(shù)數(shù)量化或或者行為為化的，，驗(yàn)證這這些績(jī)效效指標(biāo)的的數(shù)據(jù)或或者信息息是可以以獲得的的；A－代表可實(shí)實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指指標(biāo)在付付出努力力的情況況下可以以實(shí)現(xiàn)，，避免設(shè)設(shè)立過(guò)高高或過(guò)低低的目標(biāo)標(biāo)；R－現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指指標(biāo)是實(shí)實(shí)實(shí)在在在的，可可以證明明和觀察察；T－代表有時(shí)時(shí)限(Timebound)，注重完成成績(jī)效指指標(biāo)的特特定期限限KPI考評(píng)的步驟第一步：：明確企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)，尋找企業(yè)價(jià)值值評(píng)估的的重點(diǎn)。。第二步：：用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法找找出這些些關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)級(jí)KPI。。第三步：：各部門的的主管需需要依據(jù)據(jù)企業(yè)級(jí)級(jí)KPI建立部門門級(jí)KPI。第四步：：各部門主主管和部部門KPI人員一起起再將KPI進(jìn)一步細(xì)細(xì)分，分分解為更更細(xì)的KPI及各職位位的業(yè)績(jī)績(jī)衡量指指標(biāo)。第五步：：設(shè)定評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。。第六步：：對(duì)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行審審核。管理者

企業(yè)級(jí)KPI上級(jí)部門的KPI

部門級(jí)KPI下屬

KPI指標(biāo)制定定的流程程物流企業(yè)業(yè)的KPI考評(píng)三個(gè)組成成部分：：1、供應(yīng)應(yīng)鏈物流流能力考考評(píng)：供供應(yīng)鏈統(tǒng)統(tǒng)一、信信息技術(shù)術(shù)、信息息分享、、聯(lián)系、、標(biāo)準(zhǔn)化化、簡(jiǎn)化化、紀(jì)律律；2、公司司物流績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)：（1）物物流成本本考核：：物流成成本率（（=年物物成本總總額/年年銷售額額）；（2）庫(kù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率（=年銷售售量/平平均庫(kù)存存水平））（3）顧顧客服務(wù)務(wù)水平：：訂貨貨的滿足足率、交交貨的及及時(shí)率、、貨物破破損率、、投投訴次數(shù)數(shù)3、物流部門門績(jī)效考評(píng)：（1）物流部門收收益考核（2）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用比比率平衡計(jì)分卡模模型（BSC）四個(gè)分析角度度：（1）客戶導(dǎo)向方面面（供應(yīng)鏈增增值角度）（2）供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作（流程角角度）（3）未來(lái)發(fā)發(fā)展角度（組組織、創(chuàng)新角角度）（4）財(cái)務(wù)價(jià)值（供供應(yīng)鏈角度））公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度平衡計(jì)分卡（（BSC）團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍伍高效率的產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理理體系高效果的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流流量提高員工勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面面內(nèi)部管理方面面員工/學(xué)習(xí)方方面平衡記分卡－－四個(gè)方面的的關(guān)系供應(yīng)鏈績(jī)效平平衡診斷分析析指標(biāo)財(cái)務(wù)價(jià)值角度業(yè)務(wù)流程角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)收益成本效率供應(yīng)鏈資本收益率供應(yīng)鏈總庫(kù)存成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率減少提前期彈性響應(yīng)成本運(yùn)作設(shè)計(jì)革新有效提前期率時(shí)間柔性目標(biāo)成本新產(chǎn)品銷售率未來(lái)發(fā)展性角度客戶服務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)流程化信息集成組織協(xié)調(diào)產(chǎn)品最后組裝點(diǎn)信息共享率團(tuán)隊(duì)參與程度訂單時(shí)間客戶保有服務(wù)及時(shí)客戶價(jià)值訂單總循環(huán)期客戶保有客戶響應(yīng)時(shí)間認(rèn)同客戶價(jià)值率供應(yīng)鏈運(yùn)作參參考模型（SCOR）1、SCOR模型的結(jié)構(gòu)：★四個(gè)組成部分分：供應(yīng)鏈管理流流程的一般定定義、對(duì)應(yīng)于于這些流程的的性能指標(biāo)基基準(zhǔn)、供應(yīng)鏈鏈“最佳實(shí)實(shí)施”(bestpractices)的描述和選擇擇供應(yīng)鏈軟件件產(chǎn)品的信息息?！锼膫€(gè)層次：第一層描述了了五個(gè)基本流流程。第二層是配置置層，由26種核心流程程類型組成。第三層提供改改善供應(yīng)鏈所所需要的信息息。第四層實(shí)施層層，實(shí)施已配配置的特定供供應(yīng)聯(lián)。2、SCOR模型的應(yīng)用：三步走。SCOR模型的第一層層第一層描述了了五個(gè)基本流流程(如圖一一所示)：計(jì)計(jì)劃(Plan)，，采購(gòu)(Source)，生產(chǎn)(Make)，，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。SCOR模型的第二層層SCOR模型第二層由26種核心心流程類型組組成，下圖描述了了其中19個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程元素。SCOR模型的第三層層SCOR模型的第四層為企業(yè)提供了了改善供應(yīng)鏈鏈時(shí)，要成功功的規(guī)劃和確確定目標(biāo)所需需要的信息。。規(guī)劃的內(nèi)容容包括過(guò)程的的定義、目標(biāo)標(biāo)的評(píng)驗(yàn)、最最佳實(shí)施和為為達(dá)到性能最最佳所需要的的系統(tǒng)軟件的的能力。企業(yè)業(yè)主要在這一一層上調(diào)節(jié)作作業(yè)戰(zhàn)略。實(shí)施層，實(shí)施施已配置的特特定供應(yīng)聯(lián)。。這一級(jí)定義義了企業(yè)獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，，并適應(yīng)于變變化業(yè)務(wù)條件件下的實(shí)施方方案。這一層層隨企業(yè)的具具體情況而異異，因此SCOR并沒(méi)有進(jìn)行具具體的定義。。SCOR模型的應(yīng)用第一步：從企企業(yè)供應(yīng)鏈的的物理布局(Physicallayout)開(kāi)始構(gòu)建供應(yīng)應(yīng)鏈的工作。供應(yīng)鏈的物理理布局第二步：就是是根據(jù)企業(yè)自自身供應(yīng)鏈流流程的特點(diǎn)，，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中中定義的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程元素來(lái)來(lái)描述其供應(yīng)應(yīng)鏈。SCOR模型的應(yīng)用用SCOR模型第二層流流程元素描述述的供應(yīng)鏈流流程第三步：企業(yè)通過(guò)使