績效管理課程講稿（朱海波）

北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司BEIJINGH&JVANGUGARDMANAGEMENTCONSULTINGCO.LTD.機密如何做好企業(yè)的績效管理和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師朱海波0保密性說明本講稿由和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師朱海波提供，僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)及本人的書面許可，其他任何機構及個人不得擅自傳閱、引用或復制。本報告涉及浙江聯(lián)通公司的內(nèi)部管理資料，未經(jīng)浙江聯(lián)通高層領導正式許可，任何人不得向第三方透露本講稿中涉及的浙江聯(lián)通相關內(nèi)容。浙江杭州2004年4月10日1目錄一、績效管理基本概念二、績效管理常見十大問題三、績效管理的基本程序四、如何做好浙江聯(lián)通的績效管理21.1、何謂績效績效＝完成了的工作任務?？冃В健敖Y果”＋“產(chǎn)出”體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產(chǎn)量等。缺陷：許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調(diào)結果；導致追求短期效益；31.1、何謂績效（續(xù)）3.績效＝“行為”。4.績效＝“結果”＋“行為”＝“做了什么”＋“能做什么”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！睂嶋H收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作41.2、績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。51.2、績效考評與績效管理——績效管理的定義績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程關于績效管理的三點強調(diào)：績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。61.2、績效考評與績效管理績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？71.3、為什么要實行績效管理組織為什么需要績效管理？管理者為什么需要績效管理？員工為什么需要績效管理？組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）81.4、績效管理過程中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部91.4、績效管理過程中的角色－－人力資源部管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策10目錄一、績效管理基本概念二、績效管理常見十大問題三、績效管理的基本程序四、如何做好浙江聯(lián)通的績效管理112.1、企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施脫節(jié)，戰(zhàn)略目標未被層層分解到所有員工。公司每年由各部門提出部門年度目標報公司審核，而部門制定績效考核指標時，僅依靠本部門的想法，只按照部門能做到或當前亟需做到的；更多的是向部門內(nèi)部看，而沒有關注公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實施的有效手段，戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工身上，并促使所有員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任。122.2、績效管理僅僅被視為人力資源的專業(yè)技術，沒有與人力資源管理體系的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用公司員工對考核的態(tài)度非常不認真，僅僅停留在書面上而流于形式。僅有的考核制度無法引起員工的重視，也無法改變企業(yè)的現(xiàn)實狀況?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互作用才能發(fā)揮真正的作用。人力資源管理系統(tǒng)是由招聘調(diào)配、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個板塊共同構成的。只有整個體系的有效協(xié)同、才能對員工起到激勵作用。132.3、績效管理被賦予了太多的目的與含義，導致核心目的不明確。公司往往考慮的是考核內(nèi)容的結果或數(shù)據(jù)表現(xiàn)，而對考核結果如何運用，員工績效不佳的原因是什么，怎么幫助員工提高績效等就不關心了，更談不上對員工能力成長的引導了。同時有些企業(yè)也有用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象。而績效管理的核心是通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；并作為管理工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在和不斷改進。142.4、績效管理僅僅被視為人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔責任公司各層管理者雖然認同績效管理工作的重要性，但又往往因為業(yè)務工作的重要性和復雜程度，認為應該由人力資源部門承擔所有時間與精力。不得不對員工進行績效評價時僅根據(jù)對下屬的印象作出主觀的評價，無法完全準確地評價員工的實際績效?？冃Ч芾硎窃诠芾碚吲c員工之間就目標制定和如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，以及促進員工成功實現(xiàn)目標的管理方法。管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責。要意識到保證下屬的成功是管理者的責任。152.5、組織、團隊、個人的績效之間存在差異現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，即使調(diào)整工作方向和工作方式。隨著團隊形式的廣泛應用，也出現(xiàn)了幾個優(yōu)秀的員工組成的團隊的績效并非同樣出色，或團隊的績效較好，但綜合在一起時組織整體的績效水平卻在降低。

無論組織、團隊還是個人的目標都應當是源于企業(yè)戰(zhàn)略的，三者之間應當是層層分解和細化的關系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，而團隊績效是由團隊合作的程度所決定和形成的；而企業(yè)企業(yè)文化和共同愿景則將個人、團隊和組織的績效有機地契合，并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。162.6、績效管理指標沒有重點有些企業(yè)將考核指標制定的非常復雜，員工必須考慮諸如產(chǎn)量、消耗、考勤、衛(wèi)生等所有活動，整天思考的是如何不犯規(guī)，如何避免觸及到處罰線。而不考慮如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。

績效管理應該抓住關鍵業(yè)績指標進行管理，而指標之間是相關的，通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向。因此，應當通過建立KPI指標體系將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。172.7、考核指標單一，無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用企業(yè)往往存在幾十個職種，幾百個崗位，每個崗位、職種的工作性質(zhì)都不一樣。而人力資源部門在設計考核制度和考核指標時試圖用一種可以適應企業(yè)所有崗位的評價辦法和指標體系，最終不得不加入部分折中的辦法。

企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標。來滿足企業(yè)人力資本增值的要求。182.8、短期績效與長期績效的矛盾很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結果論英雄的，考核指標主要是財務指標。主管人員關注的也是財務指標的完成情況，員工的待遇也都是與財務指標的完成狀況直接掛鉤的。至于財務指標是通過什么方式實現(xiàn)的，員工實現(xiàn)指標的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關心的。企業(yè)必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的綜合績效指標體系。通過四個方面的指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)績效考核的--績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。192.9、績效管理成為獎金分配的手段企業(yè)往往將績效管理制度描述成為了獎金分配制度。制度中描述的都是每一項工作的獎勵與懲罰的金額或尺度。員工只有在拿到獎金的以后，根據(jù)獎金的多少來判斷領導對自己工作的評價。如果沒有獎勵或懲罰時，就無法判斷自己的績效如何，在企業(yè)中處于什么水平，應該在那些問題上改進。

績效考核的結果必須和激勵相結合才能發(fā)揮它對員工的牽引作用。如果將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段的話，績效管理的主要目的是引導員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對員工的貢獻進行評價與區(qū)分，并進行價值的分配。而這種分配則包括了物質(zhì)激勵、培訓、晉升等等。202.10、忽視員工參與很多企業(yè)的員工對績效管理不了解，對考核如何進行、考核指標如何得出、考核結果是什么等都不了解。并對自己在工作中問題、問題的原因、如何改進等就更不了解了。

績效管理的關鍵作用是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。必須強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與21一、績效管理基本概念二、績效管理常見十大問題三、績效管理的基本程序四、如何做好浙江聯(lián)通的績效管理目錄22績效管理的流程績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進23績效管理的三階段績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標243.1、績效計劃階段－－指標分類績效計劃階段的主要工作是明確績效考核目標，即績效考核指標和衡量標準。考核指標通常分為三類：特征性指標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。行為性指標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。結果性指標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。25與考評指標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。3.1、績效計劃階段－－考評類型分類263.1、績效計劃階段－－什么是KPIKPI考核方法

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key

Process

Indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結果和行為兩個方面。目標必須服從SMART原則?！猄pecific具體性—Measurable可度量—Attainable可實現(xiàn)—Realistic現(xiàn)實性—Timebound時限性結果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖，越高層結果在KPI指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。273.1、績效計劃階段－－績效指標的演進成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。283.1、績效計劃階段－－平衡記分卡（BSC）綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。293.1、績效計劃階段－－平衡記分卡（BSC）（續(xù)一）一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務服務收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率303.1、績效計劃階段－－平衡記分卡（BSC）（續(xù)二）指標類型目的指標說明財務我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。客戶客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右颍质墙M織內(nèi)部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結果。過程管理我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。員工我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。313.1、績效計劃階段－－基于戰(zhàn)略與平衡記分卡的績效指標設置為什么企業(yè)的績效指標（績效管理）要基于企業(yè)戰(zhàn)略？績效管理需要戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展的方向——績效管理需要明確的發(fā)展方向戰(zhàn)略決定企業(yè)經(jīng)營的目標——績效管理需要明確的經(jīng)營目標戰(zhàn)略決定企業(yè)運作的規(guī)則——績效管理需要明確的管理規(guī)則企業(yè)戰(zhàn)略需要績效管理實現(xiàn)落地戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為員工的理解協(xié)同——績效管理能促動員工對于戰(zhàn)略的理解行為認同戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為員工的崗位目標——績效管理能確定基于戰(zhàn)略的員工崗位目標戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為員工的勞動行為——績效管理能落實基于戰(zhàn)略的員工日常勞動行為323.1、績效計劃階段－－基于戰(zhàn)略與平衡記分卡的績效指標設置（續(xù)）經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略333.1、績效計劃階段－－KPI指標的開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。343.1績效計劃階段－－某企業(yè)案例人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力供應商管理物料管理質(zhì)量改善服務質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理353.1、績效計劃階段－－案例－－客戶服務要素目標序號主要測量指標服務質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶對服務態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓提供高質(zhì)量、有好的培訓課程和培訓資料1關于培訓內(nèi)容和培訓效果的調(diào)查2客戶對培訓的滿意度主要項目的管理1預算完成的準時性2項目滿意度363.1、績效計劃階段－－案例－－市場領先要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領產(chǎn)品革新運動3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡建設、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度373.1、績效計劃階段－－案例－－技術創(chuàng)新要素目標序號主要測量指標產(chǎn)品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術的能力響應市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標準化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護的復雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術的多少7產(chǎn)品預試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預績效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本383.1、績效計劃階段－－完整的績效指標體系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標393.1、KPI指標制定的步驟例4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重1.1財務指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標通過公司財務指標分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業(yè)務談判有質(zhì)支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調(diào)度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產(chǎn)貢獻率預算網(wǎng)絡成本EBITDA關鍵人才流失率收入網(wǎng)絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時率市場響應指標來源/KRA或CSF說明舉例羅列出的KPI指標按照平衡計分卡歸類。403.1、KPI指標制定的步驟例4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標資產(chǎn)負債率SLA預測準確率網(wǎng)絡資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產(chǎn)負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告貢獻初步篩選的工作包括去除舉例41然后按KPI選擇的原則進行二次篩選

一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入營銷成本預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率（無）

KPI選擇原則指標數(shù)量控制在5—10個選擇對經(jīng)濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：423.1、KPI指標制定的步驟例4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作說明3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調(diào)整前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經(jīng)濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同時根據(jù)3.6，對所有權重結呆進行調(diào)整43一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任權重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整443.1、KPI指標制定的步驟例4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關部門負責人講座有關指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定說明確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作45制定業(yè)績合同（考核責任書）受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關鍵業(yè)績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經(jīng)營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%463.2、績效輔導階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：

數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效473.2、績效輔導階段計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵二、持續(xù)的績效溝通績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。483.2、績效輔導階段績效溝通的意義對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。493.2、績效輔導階段績效溝通的方式正式溝通定期書面報告，如月/季總結等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通503.3、績效考核和反饋階段－－績效考評提高績效考評的準確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。513.3、績效考核和反饋階段－－績效考評刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。523.3、績效考核和反饋階段－－績效考評不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。533.3、績效考核和反饋階段－－考核結果反饋主管對員工的