人力資源管理導論

人力資源管理導論周鴻勇紹興文理學院經(jīng)濟管理2008年2月我們的目標周鴻勇一、人力資源與人力資源管理二、人力資源管理內(nèi)容三、人力資源管理的演變四、人力資源管理的原理引導案例

浙江一家企業(yè)以2000萬人民幣進口一條國外先進生產(chǎn)線，在設備調(diào)試與培訓員工上支出70多萬人民幣，而該企業(yè)能夠?qū)υ撋a(chǎn)線的軟件和電器進行全面維修的唯一技工月薪僅有436元，僅比當?shù)刈畹凸べY標準高26元。該技工要求加薪未果，遂要求解除勞動合同。該企業(yè)管理者稱，技工的崗位工資就這么多。文摘：由于技工在企業(yè)地位與他們對所得薪酬之不服，導致許多地方出現(xiàn)嚴重技工短缺。在深圳勞動力市場上，一些高級鉗工的工資價位已經(jīng)超過研究生。文摘：高級技工走上大學講臺，成為上海某大學兼職教授。從這則消息上你看出了什么，你認為合理嗎？三、人力資源管理的演變1)科學管理前的階段——工業(yè)革命以前的階段2)科學管理階段（19世紀末——20世紀初）3)人際關系運動階段（20世紀20、30年代）4)從人事管理到人力資源管理階段（20世紀下半葉）1、人力資源管理的歷史沿革2、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別3、部門經(jīng)理與人力資源部門的作用2）科學管理運動（1900-1930）19世紀出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮產(chǎn)生了大機器的生產(chǎn)方式，大工廠的建立使雇傭員工的數(shù)量急劇增加.出現(xiàn)了專門的管理人員,許多學者把這一時期看作為現(xiàn)代人事管理的開端,以泰勒的科學管理理論為標志。泰勒提出了科學管理的四個原則：①對員工工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法。②科學地挑選工人，對他們進行培訓、教育并使之擁有工作所需的技能。③與員工齊心合作，以保證一切工作按已形成的科學原則去做。④管理者與員工在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來。強調(diào)制度科學性，從外部入手1、人力資源管理的歷史沿革A、B、C三人的檔案記錄：A篤信巫醫(yī)，有生活作風問題，有多年的吸煙歷史，嗜好馬提尼烈性酒。（羅斯福）B曾兩次被趕出辦公室，常上午11點才起床，讀大學時吸過鴉片，每晚喝一公升的白蘭地。（丘吉爾）C曾是國家戰(zhàn)斗英雄，保持樸素習慣，從不吸煙，偶爾喝點酒，年輕時沒做過違法的事。（希特勒）3）人際關系運動（1930-1960）以梅澳等人的“霍桑經(jīng)典研究”為標志①對工人的勞動生產(chǎn)率而言，研究者的旁觀和對工人的勞動感興趣比單純改善工作條件和生產(chǎn)環(huán)境更重要。②相對于人的因素的關注，物理環(huán)境和組織結構是居于次要地位。③勒溫的領導風格研究也表明對工作人際關系的重視。4）行為科學運動（1930-1960）以麥克雷戈的X、

Y理論為代表。麥格雷戈的X、Y理論對人性的觀點是建立在一組特定的假設基礎上的。一組是“壞”員工的4種假設即X理論；另一種是“好”員工的4種假設即Y理論。麥格雷戈認為Y理論比X理論更符合實際。因此，他提出了一些促進員工工作動機的方法，如參與決策過程，提供有責任性和挑戰(zhàn)性的工作，建立融洽的群體關系等。然而，同樣遺憾的是，沒有證據(jù)證明哪一組假設更有效，也無證據(jù)表明在接受Y理論的基礎上改變員工的行為會使更多的員工受到激勵。從內(nèi)部著手赫茨伯格（Herzberg）的激勵－保健理論指出，個人與工作的關系是一種基本關系，員工對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。通過調(diào)查，赫茨伯格認為，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。赫茨伯格把組織政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會給員工帶來滿意。如果組織想在工作中激勵員工，赫茨伯格提出，要強調(diào)成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎勵，稱為激勵因素。

5）“人力資源”“人力資源”一詞是由當代著名的管理學家彼得·德魯克（Peter.F.Drucker）于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的。在討論管理員工及其工作時，德魯克引入了“人力資源”這一概念。他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。經(jīng)理們可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用?！叭藢ψ约菏欠窆ぷ鹘^對擁有完全的自主權”。

“五階段論”：以K·M·Rowland&G·R·Ferris(1982)為代表的學者根據(jù)人力資源的功能，將其發(fā)展歷史歸納為5個階段。工業(yè)革命階段、科學管理階段、工業(yè)心理時代、人際關系時代、工作生活質(zhì)量時代“六階段論”：美國華盛頓大學的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)形成，以后的發(fā)展主要是在觀點和技術方面的發(fā)展。并且，F(xiàn)rench將人力資源管理的發(fā)展劃分為6個階段：科學管理運動、工業(yè)福利運動、早期工業(yè)心理學時代、人際關系運動時代、行為科學與組織理論時代、戰(zhàn)略管理時代關于人力資源管理的演變階段還有如下觀點：四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學的WayneF.Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代第二階段：政府職責階段——20世紀70年代前后第三階段：組織職責階段——20世界70年代末和80年代第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀90年代國內(nèi)學者的觀點：國內(nèi)學者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進行研究的基礎上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個部分。在人事管理階段，又細分為：（1）科學管理理論階段；（2）霍桑實驗和人際關系運動階段（3）組織行為學理論的早期發(fā)展以及對人事管理的影響人力資源管理階段。

2、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別類別比較要素傳統(tǒng)人事管理人力資源管理側(cè)重點以事為中心以人為中心職能重使用而輕培育把人力資源開發(fā)放在首位認識視人為成本視人為資本人力資源部門的定位非生產(chǎn)效益性部門事務性管理生產(chǎn)效益性部門戰(zhàn)略性管理內(nèi)容日常事務廣泛管理方法被動、靜態(tài)、孤立主動、動態(tài)、全過程人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別管理項目傳統(tǒng)人事管理人力資源管理管理理念視員工為成本負擔視員工為有價值的重要資源，管理活動的目的保障組織短期目標的實現(xiàn)勞資關系成為命運共同體，滿足員工自我發(fā)展的需要,保障組織的長遠利益的實現(xiàn)管理模式以事為中心以人為中心管理視野狹窄、短期性廣闊、遠程性管理性質(zhì)戰(zhàn)術、業(yè)務性戰(zhàn)略、策略性管理深度被動、注重管好主動、注重開發(fā)管理功能單一、分散功能有效整合、注重系統(tǒng)性在企業(yè)管理中的地位執(zhí)行層決策層部門屬性成本損耗部門生產(chǎn)與效益部門人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理的角色總經(jīng)理或總裁負責企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務，長期性目標，創(chuàng)新制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則分析勞動力變化趨勢和有關問題參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報酬計劃和實施策略 招聘或選拔人員填補當前空缺向新員工進行情況介紹審核安全和事故報告處理員工的抱怨和申訴實施員工福利計劃方案行政工作，短期目標，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的角色側(cè)重點匯報對象常規(guī)工作人事部的角色人力資源管理和人力資源30％－70％的人力資源潛力員工效率1000HRM19世紀中20世紀初20世紀60年代70年代80年代90年代年代一般員工工頭普通管理者中層經(jīng)理高層管理者企業(yè)最高領導層管理者層次人力資源管理的功能檔案記載制度管理人事管理人事與員工關系人力資源管理人力資源戰(zhàn)略傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較

3、人力資源部門的職責參謀和建議服務制定并實施政策維護員工的利益（1）具體的職責人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設計與職務（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表）3．職務規(guī)范（職能與任職資格標準）4．職務價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預算具體職責人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作具體職責績效與報酬管理績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系具體職責員工關系和溝通員工關系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團隊5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃具體職責培訓開發(fā)培訓開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設計2．規(guī)劃草案、預算培訓開發(fā)組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發(fā)基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應性調(diào)查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業(yè)生涯設計指導（2）人事部門的組織設計傳統(tǒng)的人事組織設計以顧客為導向的人事組織設計小型組織人事組織設計圖

人力資源管理銷售生產(chǎn)財務組織負責人中型組織人事組織設計圖總經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理人事行政經(jīng)理總裁財務總監(jiān)銷售總監(jiān)人員招聘薪酬福利業(yè)務部門業(yè)務部門人事總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)員工培訓人事政策業(yè)務部門業(yè)務部門人事咨詢?nèi)耸路沾笮徒M織的人事組織設計圖人事總監(jiān)人力資源咨詢?nèi)耸抡邌T薪酬福利員員工培訓員人員招聘員人咨詢事員人事咨詢員人事咨詢員人事咨詢員其他辦事員檔案辦事員福利辦事員工資辦事員業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門人力資源戰(zhàn)略人力資源服務提供咨詢服務支持以顧客為中心的人事組織設計圖傳統(tǒng)與新型組織模式的比較集中和分權的人力資源管理集中的范圍政策、制度程序戰(zhàn)略系統(tǒng)計劃方法支持工具溝通管理控制技術性分權的范圍執(zhí)行、指導組織領導評估激勵培訓招聘開發(fā)實施管理方式執(zhí)行性人力資源管理員工培訓工作分析與評價薪酬福利管理人力資源計劃績效評估職業(yè)生涯管理員工招聘國際人力資源管理部門經(jīng)理人力資源管理的主要參與者CEO直線經(jīng)理(Linemanager)人力資源管理部門(HRDept)企業(yè)員工(Employee)4、部門經(jīng)理與人力資源部門的分工HR管理工作的分工HR專業(yè)人員

建立HR管理程序開發(fā)或選擇HR管理的方法監(jiān)控或評價HR實踐在涉及HRM的事物上勸告或協(xié)助經(jīng)理們一線經(jīng)理

貫徹HR管理的實踐面試、培訓、績效評估、薪酬確定、獎懲、事故調(diào)查、解決投訴等。為HR專業(yè)人員提供必要的投入部門經(jīng)理與人力資源部門的分工開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的分工根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的分工營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告 分析導致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關系 員工保險與安全職能5、人力資源管理者的素質(zhì)模型密歇根商學院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型

戰(zhàn)略貢獻HR實施員工管理學習開發(fā)組織設計考核/獎勵個人魅力人際能力溝通獲得結果業(yè)務知識價值鏈核心價值觀勞工關系HR技術文化管理戰(zhàn)略決策快速變革市場導向人事管理專家業(yè)務伙伴變革推動者領導者IPMA人力資源管理者的四種角色5、人力資源管理者的素質(zhì)模型IPMA人力資源管理者的22種素質(zhì)人力資源管理者的素質(zhì)業(yè)務伙伴變革推動者領導者了解所在組織的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略x

了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果xx

了解客戶和企業(yè)文化xx

了解公立組織的運作環(huán)境xx

了解團隊行為xxx具有良好的溝通能力xxx具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的環(huán)境x

平衡相互競爭的價值

xx具有運用組織建設原理的能力x

理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維xx

在人力資源管理者中運用信息技術

x

具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維xxx有能力設計并貫徹變革進程

x

能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力

xx具有建立信任關系的能力xx

具有營銷及代表能力

x

具有建造共識和同盟的能力

xx熟悉人力資源法規(guī)、政策及人事管理流程人事管理專家將人力資源與組織的使命和服務效果相聯(lián)系x

展示為顧客服務的趨向

x

理解，重視，并促進員工的多元化

x提倡正直品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為

x領導者知識管理者變革推動者員工服務者業(yè)務伙伴專家5、人力資源管理者的素質(zhì)模型華夏基石人力資源經(jīng)理六維勝任模型組織發(fā)展與HR6、21世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢（1）知識經(jīng)濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代。（2）員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務。（3）人力資源管理的重心——知識型員工的管理。（4）人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理。（5）企業(yè)與員工關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系

6、21世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢（6）人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移（7）人力資源管理的全球化，信息化（8）人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)（9）溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理的新準則（10）人力資源管理的核心任務是構建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。21世紀HR管理面臨的三大挑戰(zhàn)

全球化

要求HR專家把握六種關鍵技能：管理競爭、適應復雜性、把握變化、在干中學習、完善組織行為、以人為中心進行管理。

組織的變化要求HR專家協(xié)助企業(yè)高層管理者推動組織變革，適應組織的變化。

知識工人短缺

要求HR專家調(diào)整或重造企業(yè)的HRM系統(tǒng)，保持HR競爭力。21世紀HRM的10個新特點

重視高科技的作用構建更有效的HRM體系采用更靈活的HR政策加強人際合作與交往組建學習型組織實行有效的薪酬和福利規(guī)劃重視員工職業(yè)生涯的發(fā)展卓越有效的領導創(chuàng)立良好的企業(yè)文化發(fā)揮HR專家的作用1)社會經(jīng)濟的變化（1）經(jīng)濟全球化改變了市場競爭的邊界要求感知全球市場與產(chǎn)品的微妙差別理解并接受全球范圍內(nèi)的不同文化全球范圍內(nèi)的資源共享全球性規(guī)模經(jīng)濟與地方性靈活反應（2）社會知識化學習型社會的到來知識工作者在企業(yè)中的作用增強知識管理能力成為企業(yè)成敗的關鍵持續(xù)學習是企業(yè)的戰(zhàn)略性武器7、知識經(jīng)濟時代HRM面臨的挑戰(zhàn)（3）信息網(wǎng)絡化空間距離感的消失企業(yè)內(nèi)部權力的重新分配工作時間與工作方式的重新定義（4）人口城市化富余勞動力大量從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城鎮(zhèn)員工組成多元化處理文化與價值觀的沖突不同類型員工的公平問題2)企業(yè)管理的變化

（1）企業(yè)生存基礎的變化兼顧員工滿意度、顧客滿意度、股東滿意度。（2）企業(yè)發(fā)展源泉的變化貨幣資本→人力資本（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化資源的爭奪→市場的爭奪→能力的培養(yǎng)（4）企業(yè)組織形態(tài)的變化虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟將成為未來新的組織形態(tài)業(yè)務外包、聯(lián)合、兼并、分立將成為企業(yè)經(jīng)營中的經(jīng)常性活動（5）企業(yè)活動內(nèi)容的變化產(chǎn)品與服務的生產(chǎn)與銷售→知識的創(chuàng)造、應用與轉(zhuǎn)移3)知識經(jīng)濟條件下人力資源管理的作用機制：人力資源管理可以通過以員工為中心的結果引發(fā)以組織為中心的結果，創(chuàng)造出一種企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢。其不可模仿性在于人力資源管理實踐的隱蔽性和系統(tǒng)性。1。同素異構原理2。要素有用原理3。能級層位原理4?；パa增值原理5。動態(tài)適應原理四、人力資源管理的原理訓練營同素異構原理同樣數(shù)量得人，用不同的網(wǎng)絡連接起來，形成不同的權、責、結構和協(xié)作關系，可以取得完全不同的效果。訓練營石墨和金剛石孫子的兵法任何人都是有用的，關鍵是為他創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。駿馬能歷險，犁田不如牛；駕車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生才貴適用，慎勿多苛求。故事：牛釘掌。討論：博士也下崗。要素有用原理訓練營能級層位原理主要指具有不同能力的人，應擺在組織內(nèi)部不同的位置上，給予不同的權力和責任，實現(xiàn)能力與職位的對應。領導訓練營下屬的成熟度訓練營下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線下屬的成熟度訓練營能力高低意愿高人“才”人“財”人“材”人“裁”人“債”人“干”“用才留才育才選才D1D2D3D4互補增值原理通過個體間取長補短，組成最佳結構，形成整體優(yōu)勢，達到組織目標。三個和尚：一個念經(jīng)，一個公關，一個持廟，廟由此興旺。應考慮的結構1知識結構1智力結構1年齡結構1專業(yè)結構1性別結構1