組織再造麻辣燙

組織再造麻辣燙———哈佛商業(yè)評論1編輯ppt代表人物：1、杜啟宏：菲力特管理咨詢顧問公司高級項目經(jīng)理

2、高建強：威馬摩托車有限公司總裁3、吳嘉陵：威馬摩托車有限公司人力資源部長4、張祿軍：生產(chǎn)部質(zhì)檢科科長5、李鳴：銷售部部長

2編輯ppt威馬狀況：以“摩幫文化”為大背景，威馬的部門很多，但各部門的職能并不清晰，有些職能是重疊的，一旦遇到問題，就相互推諉，很難界定該由誰來承擔(dān)責(zé)任，決策效率極低。還有，某些部門編制偏高，冗員突出。高建強的目的：實心“三高戰(zhàn)略”的夢想，威馬必須逐步淘汰落后產(chǎn)能，進行技術(shù)升級，全力以赴去搞高科技含量、高品質(zhì)、高附加值的產(chǎn)品。。。。

3編輯ppt變革思路：進行組織再造：一方面消腫，合并一些部門，消除冗員，精簡流程；一方面增能，建立新事業(yè)部，加強新能源、新技術(shù)方面的力量。

變革辦法：一個繼續(xù)制造傳統(tǒng)兩輪摩托車和三輪機動車，一個開發(fā)制造混合動力和電動摩托車。目前的銷售部也一分為二，分屬兩個事業(yè)部，向公司管銷售的副總匯報。在人員安排和資源分配方面對新動力事業(yè)部有所傾斜。對生產(chǎn)線上包括質(zhì)檢在內(nèi)的部分冗員進行重新安置。至于銷售部，因為新動力摩托車事業(yè)部是一個相對獨立的單位，骨干均來自從外部買來的新動力科技公司，他們要求留用自己的銷售總監(jiān)，所以威馬現(xiàn)任銷售部長李鳴改任燃油事業(yè)部銷售總監(jiān)。公司還將從現(xiàn)有銷售隊伍中挑選一些開拓能力強、渠道關(guān)系深的銷售人員去新事業(yè)部，為新產(chǎn)品開拓市場。

杜啟宏4編輯ppt威馬各個代表態(tài)度：

高建強：支持（讓公司發(fā)達起來）

吳嘉陵：不反對（不想看到公司垮掉）

張祿軍：反對（不想讓跟自己的人員被裁減掉）

李鳴：反對（就想守著自己的銷售部）5編輯ppt威馬公司面臨的是組織模式再造問題。一種組織模式代表著一種利益分配格局，企業(yè)原有的組織模式都是成員在長期的共處中形成的“穩(wěn)態(tài)”，任何“動刀”都是對這種格局的破壞。就變革來說，組織再造對利益格局的破壞也許是最大的！格局打破后，通常是獲利者不敢吱聲，失利者瘋狂反撲，結(jié)果改革半途而廢，格局重歸原樣，案例中的威馬公司正經(jīng)歷這樣的痛苦過程。變革沒有錯，錯的往往是執(zhí)行者的策略。本案例中的杜啟宏和高建強的錯誤不在于他們“不聰明”，杜啟宏是太天真，高建強是太自信。討論6編輯ppt杜啟宏是太天真：他以為他是個企業(yè)醫(yī)生，知道了威馬的病根所在，所以，他只按一般高效企業(yè)的模式給威馬開刀。但是組織變革中的“開刀”要比在手術(shù)臺上的“開刀”難度更高、風(fēng)險更大，畢竟手術(shù)前病人還會打麻醉，可是在威馬中呢？？如果你無視別人的情緒，那么診療過程一定會困難重重。所以，不管是醫(yī)生的處方，還是組織變革方案，如果在“開方”的過程中缺乏“人味兒”，失敗是必然的。高建強是太自信：他以為是他打下的江山，大家都是靠他吃飯的，威馬的韁繩由他自己來抓。在過于自信的邏輯下，他都忘了企業(yè)不是一堆積木，也不是一個人的王國，企業(yè)是由一群有血有肉的人組成的。高建強忽略了員工們手上的籌碼，而且籌碼之和還很大。討論7編輯ppt對策：

1.分：以擴大公司規(guī)模為理由設(shè)立分公司，主力依舊在本部，適當讓老員工們做分公司的領(lǐng)導(dǎo)，讓老員工手下有能力者擔(dān)任本部的重任，另外招納并培養(yǎng)新資源，使他們盡快成為新動力，重點發(fā)展本部。

2.賞：對那些需要裁減的員工，進行精神和物質(zhì)利益的安慰，讓他們盡量心甘情愿的接受裁員。比如，完善公司的保險、退休、養(yǎng)老等社會保障

3.升：對一些擔(dān)任重要職務(wù)但不起作用的員工，進行形式上的升遷，讓有能力的人來擔(dān)任重要職務(wù)。比如，升遷至后勤部總管或宣傳部總負責(zé)人8編輯ppt如何讓一個變革方案變得有人味兒呢？

這不光是杜啟宏項目組的事，也是老板高建強的事，而且主要是他的事。如果把威馬的變革比作一臺手術(shù)，主刀醫(yī)生并不是杜啟宏，而是高建強，因為只有他才有能力控制團隊，只有他最了解病患的本源，他不能把責(zé)任推給旁人。所以，當咨詢方案初稿出爐，各方矛盾集中爆發(fā)后，最應(yīng)面對銷售部長李鳴和生產(chǎn)部“老板凳”的，是高建強。

對于管理者來說，最難的不是描繪愿景，而是發(fā)現(xiàn)各種需求，同樣的人在不同階段有不同的需求，同一階段的不同人也有不同的需求。從案例中，我看不出高建強對手下人的需求有多少了解，他只知道自己的需求，心中只想著制造“中國哈雷”。所以，縱然他描繪出了愿景，那也未必是大家的共同愿景。

思考9編輯ppt面對這樣形形色色的一群人，該該怎樣看待組織再造？

杜啟宏的組織再造策略很好，但執(zhí)行方法的錯誤在于沒認清企業(yè)的制度和文化問題。現(xiàn)實一些企業(yè)咨詢機構(gòu)就是沒有歷經(jīng)企業(yè)實際的情境，缺乏了對企業(yè)中人的動機認識，結(jié)果往往如杜啟宏一般提供了大量的“解決方案”，但就是不能直接的解決實際問題，正所謂中看不中用！。

思考10編輯ppt總

結(jié)有本案可知：要使人的行為與企業(yè)的變革方向一致，不能僅僅靠管理模式上的引經(jīng)據(jù)典以及企業(yè)變革的霹靂手段，