精益化管理心得2023字

6/6精益化管理心得2000字精益化管理是現(xiàn)代企業(yè)一種新的組織管理方式,是一種全新的企業(yè)管理、經(jīng)營的運作理念,通過企業(yè)精益化的管理，接下來就跟學(xué)習(xí)啦我一起去了解一下關(guān)于精益化管理心得2000字吧!

精益化管理心得2000字篇1

日本企業(yè)沒有做績效考核，但是其績效改善活動卻是全球做的最多、最大、最好的。這里的改善活動是指各類能夠推動企業(yè)績效提升的各項活動。

績效管理的目的就是推動企業(yè)業(yè)績持續(xù)改善，支撐績效管理的理論本質(zhì)是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，為了衡量，我們要先觀察、再分析、再總結(jié)描述，弄出一些正確的考核指標(biāo)、目標(biāo)值等等。完了以后還要規(guī)范指標(biāo)考核所需要的數(shù)據(jù)來源，再定期統(tǒng)計分析考核指標(biāo)、找出出現(xiàn)問題的地點、人物、原因，然后再用正向或者負向的激勵去驅(qū)動大家想辦法改善業(yè)績。

日本人因為生活在彈丸之地，資源十分貧乏，所以他們沒有時間、精力、資源去搞這么復(fù)雜績效考核去推動業(yè)績的持續(xù)改善。但是他們抓住了事物的本質(zhì)：績效改善肯定得通過持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。

所以，今天你去豐田公司在全球所有角落的工廠里去參觀，包括那些合資的，只要進那些工廠，你就會看到很多安燈系統(tǒng)，通?？偨?jīng)理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安燈的作用就是當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，就拉下安燈線點亮燈使生產(chǎn)線暫停。豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統(tǒng)，于是燈就會亮，警鈴就會響起。然后，小組領(lǐng)導(dǎo)就會命令暫停生產(chǎn)。各類的工程師、管理人員會立即親自趕到現(xiàn)場、親自接觸現(xiàn)物、親自掌握現(xiàn)實。

日本人搞安燈是為了什么?那就是暴露問題以持續(xù)改善。日本是個彈丸之地，其各項資源都是困乏的，包括人力資源。比如說沒有足夠的人手、精力去尋找問題，所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，日本人認為尋找本身就是一種浪費。

早年的日本是個島國，四周都是海水，地理位置是比較封閉的。因為苦于沒有各種思想的交流與沖擊，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主婦，可見其思想比較落后。所以，日本人是歷史上最沒有自信的民族。就是這群沒自信的家伙，才會集思廣益，一旦出現(xiàn)問題后，利用團隊協(xié)作的力量，所有的人都趕到現(xiàn)場來參與分析、解決問題。

而與此同時，中國企業(yè)在干什么?基層管理者你就別指望他去暴露問題了，因為他們會瞞上欺下的(特別涉及到自己負責(zé)的拉上出現(xiàn)問題更不允許別人提)?，F(xiàn)場出現(xiàn)問題了以后，你也別指望有領(lǐng)導(dǎo)或者其他部門人員身影的出現(xiàn)。當(dāng)然問題很嚴重的時候，領(lǐng)導(dǎo)們和團隊的其他人在一起討論、分析的，但地點絕不會是在工作現(xiàn)場，地點在哪里?會議室，領(lǐng)導(dǎo)們最喜歡的地方就是會議室。

日本人力資源管理的第一個可怕之處是：績效改善肯定得通過持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步提升，所以他們用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然后用集體的智慧與力量去分析、解決。

這一招，中國企業(yè)恐怕永遠也學(xué)不會。中國人講究自省，所以如果一個中國人總是在說別人的缺點的時候，那么這個人就會成為過街老鼠，人人喊打!通常，我們會這樣做：當(dāng)面不說，背后說說;會上不說，會后再說;說與不說，說說而已。

日本人力資源管理可怕的第二招就是：讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，那么生產(chǎn)線就必須停止生產(chǎn)，因為日本人要生產(chǎn)品質(zhì)合格的產(chǎn)品。

日本人因為只有男人在工作，所以人力資源投入有限，沒有太多的人去檢查、返修、重工那些不合格的品質(zhì)。并且在他們眼里，檢查、返修、重工本身就是一種浪費，他們小日本島國沒有資源去浪費的。

日本人力資源管理可怕的第三招是：為了達到把正確的事情做對，他們只找正確的方法。他們的方法只用在如何做正確的事情上面，所以日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，并且給每一個人都提供一套詳細、全面的工作指導(dǎo)書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上：那就是針對正確的事情，如果用正確的方法去做。

日本人因為只有男人在工作，所以人力資源數(shù)量和質(zhì)量都不高;日本的企業(yè)鑒于此一般都搞終生雇傭制，在不能裁員的情況下，所以也就不能反復(fù)大量地去招新人進來。也就是說在知道了正確的事情后，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。

日本人力資源管理的第四招：為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓(xùn)中心都設(shè)立在生產(chǎn)線上。工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后工作。日本人搞培訓(xùn)那是徹底的知行合一了。

介紹一下日本公司的培訓(xùn)道場：它是指在生產(chǎn)線附近設(shè)立5個逐級提升和改善的培訓(xùn)區(qū)：

第1個區(qū)域為維持區(qū)，用來保持與提升一線員工的作業(yè)技能而設(shè)立;

第2個是地球屋，是為了生產(chǎn)現(xiàn)場減少浪費，循環(huán)使用，減少排廢的訓(xùn)練區(qū)域;

第3個是完美的質(zhì)量，訓(xùn)練品質(zhì)檢驗的技能的區(qū)域;

第4個是效率生產(chǎn)改善屋，保持競爭力，拍攝視頻，找出改善方法;

第5個是質(zhì)量控制的房間。

當(dāng)然，日本的人力資源管理還是有漏洞的。我們要在市場競爭中戰(zhàn)勝日本企業(yè)，首先就要了解對手，學(xué)習(xí)他們的長處，攻擊他們短處。

強調(diào)：我不認同"挑刺'并不代表不贊成鼓勵和認可員工。因為我的經(jīng)驗告訴我，學(xué)會夸獎你的下屬/員工，往往比監(jiān)督她們、抱怨她們更為有效。畢竟，與其詛咒黑暗，不如點亮蠟燭。

管理之父亨利.法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進行生產(chǎn)。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。

對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數(shù)量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。

第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上，各插了一面小紅旗;速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗;而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。

實驗表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人。

可見，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

哲學(xué)家威廉.詹姆斯曾經(jīng)說過："人的本性是喜歡被人賞識的'。認識到這一點對經(jīng)理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，才能不斷挖掘員工的潛能。

近年來，一份職場滿意度調(diào)查報告同樣反映了這樣一個事實，調(diào)查顯示，在職場中人的各項需求中，知識和技能的增長首次排到了薪酬和職位提升的前面，職場中人最郁悶的并不是收入減少、升職不暢和辦公環(huán)境惡化，而是沒有成就感。而對員工適時地激勵和認可，恰恰是激發(fā)這種成就感的最重要、也是最簡便的途徑之一。

記得一位名叫AlfieKohn的管理學(xué)家在他的一本書中強烈建議：要想讓夸獎起到激勵的作用，經(jīng)理們必須重視被他稱之為"內(nèi)部動力的3個C'，即：協(xié)作(Collaboration)、滿意(Content)和抉擇(Choice)，也就是說，夸人要夸到點兒上。他提出

協(xié)作(Collaboration)：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵，更加努力工作。

滿意(Content)：當(dāng)人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當(dāng)員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。

抉擇(Choice)：如果員工在自己的工作中被授權(quán)進行決策時，會受到激勵，更加努力地工作。

我深信每位管理人員既能讓手下的員工生活變得悲慘，也能讓他們變得積極。做到這兩點都不難。大千世界，蕓蕓眾生，每個人只不過是滄海一粟。在我們周圍，偉人名人畢竟是鳳毛鱗角，大部分人還是凡夫俗子，他們也不可能做出驚天動地的大事。每個人不可能都轟轟烈烈，而只會平平淡淡。真正聰明的人善于從小事上稱贊別人，而不是一味地搜尋了不起的大事。

常言道："勿以惡小而為之，勿以善小而不為。'贊美別人也是一樣，勿以善小而不贊。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂于助人、整理辦公室的衛(wèi)生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，一些領(lǐng)導(dǎo)往往視而不見，許多公司員工都抱怨自己幾乎成了"隱形人'，他們雖干不成大事，卻默默無聞地為公司付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業(yè)業(yè)，幾十年如一日。然而，有的領(lǐng)導(dǎo)卻熟視無睹。在他們的眼里，這些人仿佛不存在一樣。真正的贊美能手，應(yīng)避開盲點，去從微不足道的小事來夸獎別人一下。

事物是由無數(shù)個局部構(gòu)成的，因而局部可以反映整體的某些特性。一個人也是如此。一般來說，人的整體形象反映在一個個有意無意的小動作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就應(yīng)該具有從下屬的小動作、小事情中了解一個人的本質(zhì)和抓住他心靈的本領(lǐng)。

總結(jié)：我個人認為不僅要鼓勵和認可我們這些項目成員為公司所做出的貢獻，還要不停地去"挑刺'，持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步得到提升。

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