如何激勵(lì)員工-任頲老師的組織行為學(xué)

如何激勵(lì)員?——任頲?師的組織?為學(xué)在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)，新的?業(yè)如?后春筍般崛起，舊的?業(yè)或在沉默中消亡，或借?新時(shí)代華麗轉(zhuǎn)?，例如追隨共享單車重新進(jìn)??眾視線的??車產(chǎn)業(yè)。如羅胖所講，“??出在豬?上，但是狗死了”。滴滴打車的興起帶來(lái)了汽車電臺(tái)的沒(méi)落?？此骑L(fēng)馬?不相及的?業(yè)或者相?相克，或者共?共榮。新的時(shí)代對(duì)組織帶來(lái)了多重挑戰(zhàn)：更加多樣化的成員構(gòu)成、更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)、更多的組織重構(gòu)、機(jī)器替代、新新?類的新需要、學(xué)習(xí)型組織、中層管理者危機(jī)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任……不???。那么，組織應(yīng)該如何激勵(lì)員?，實(shí)現(xiàn)組織?標(biāo)，讓組織能夠在多變的環(huán)境中?存呢？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，需要理清以下?個(gè)問(wèn)題：1、組織?標(biāo)是什么？?先回答?個(gè)重要的問(wèn)題：誰(shuí)是好員?？如何找到他們？員?按照?作績(jī)效和忠誠(chéng)度兩個(gè)維度來(lái)劃分，有四種類型：??作績(jī)效、?忠誠(chéng)度；??作績(jī)效、低忠誠(chéng)度；低?作績(jī)效、?忠誠(chéng)度；低?作績(jī)效、低忠誠(chéng)度。很明顯，第?種屬于明星員?：??作績(jī)效和?忠誠(chéng)度。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是我們希望員?既能把?作做好，?能長(zhǎng)期留在組織中。按照組織?為學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)講，，即?作績(jī)效和組織承諾。1）?作績(jī)效：?作績(jī)效?由任務(wù)績(jī)效、組織公民?為構(gòu)成。負(fù)?產(chǎn)??為則是組織希望盡量避免的，也會(huì)影響到?作績(jī)效的達(dá)成。為了讓員?有好的?作績(jī)效，組織需要在以下五個(gè)??做好功課：*優(yōu)化?作設(shè)計(jì)，提升任務(wù)績(jī)效：綜合考慮專門化、擴(kuò)??作的?度和深度、增加員?授權(quán)三種?案，在確保?作效率的同時(shí)，讓員?的才能在?作中得到發(fā)揮，員?個(gè)?的價(jià)值得到體現(xiàn)。*提?員?對(duì)?作的內(nèi)?激勵(lì)：這個(gè)和優(yōu)化?作設(shè)計(jì)有異曲同?之妙，可以說(shuō)是互為表?。通過(guò)擴(kuò)??作的?度和深度，來(lái)增加技能的多樣性，避免過(guò)度專門化帶來(lái)的?的“異化”，感受不到?作的樂(lè)趣；通過(guò)明確任務(wù)的可識(shí)別性、任務(wù)的重要性來(lái)讓員?明確感知到???作的成果和意義所在，感受到??的“重要性”；通過(guò)保持?定的?作?主性，并及時(shí)給予?作反饋，讓員?負(fù)有責(zé)任感，不單單是“聽命”于上司，?是在履???的責(zé)任，并且通過(guò)及時(shí)的反饋來(lái)確認(rèn)???作的效果，將?作提升到展現(xiàn)?我價(jià)值、?我實(shí)現(xiàn)的?度上來(lái)。*做好?作績(jī)效管理：績(jī)效管理是?個(gè)過(guò)程，?不是?些僵化的KPI指標(biāo)。通過(guò)設(shè)?KPI,來(lái)反映出來(lái)組織的關(guān)鍵成功要素（KSF），確保制定出來(lái)的KPI是可以真正反映組織的有效增長(zhǎng)的，也可以讓各部門、員?明?組織真正想要的是什么，??平時(shí)做的?作和組織?標(biāo)到底有什么關(guān)系。組織?標(biāo)進(jìn)?分解，轉(zhuǎn)化為部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)??標(biāo)；協(xié)助澄清組織?標(biāo)；傳遞壓?，激活組織；持續(xù)漸進(jìn)，使組織績(jī)效不斷得到提升；從績(jī)效下達(dá)到績(jī)效承諾轉(zhuǎn)變；強(qiáng)調(diào)溝通、反饋、改進(jìn)；這些績(jī)效管理的?法體現(xiàn)出來(lái)，績(jī)效管理其實(shí)就是管理，是??資源管理價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)。杰克·韋爾奇曾經(jīng)在通?電?倡導(dǎo)“活?曲線”，任正?在華為主張“微笑曲線”，?歌則在使?OKR，都是在講進(jìn)?績(jī)效管理。*倡導(dǎo)組織公民?為。除了完成?作職責(zé)之外，也希望員?可以共同營(yíng)造?與?之間互助、謙恭有禮的氛圍。有益的建議、深度的員?參與、積極的公眾形象對(duì)于企業(yè)在危機(jī)中?存下來(lái)是?關(guān)重要的。在?常管理中，要注意去甄別真正的公民?為與迎合性的公民?為。所謂的“辦公室政治”，這都取決于管理者的態(tài)度。*提防負(fù)?產(chǎn)??為。負(fù)?產(chǎn)?（偏常?為）代表的是?種?為模式，?不是獨(dú)?的事件。因此，要注意防微杜漸，負(fù)?產(chǎn)??為與任何?作都相關(guān)，從事?種形式負(fù)?產(chǎn)??為的?也會(huì)從事其他形式的負(fù)?產(chǎn)??為。有負(fù)?產(chǎn)??為的員?往往出乎?們意料。因此，成為?個(gè)“好員?”，意味著他既可以根據(jù)職位描述，做好本職?作，?可以從事針對(duì)同事和更?義組織的公民?為，?且不從事有損于組織氛圍的負(fù)?產(chǎn)??為。2）組織承諾：組織承諾有三種類型：情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。*情感承諾：留下來(lái)是因?yàn)橄肓粝拢耗敲垂椭鲬?yīng)該注重增強(qiáng)雇員之間的聯(lián)系紐帶，關(guān)注特定?群（侵蝕模型和社會(huì)影響模型）。*持續(xù)承諾：留下來(lái)是因?yàn)樾枰粝拢耗敲垂椭鲬?yīng)該為員?提供合理的?資與福利，使之為經(jīng)濟(jì)需求?留下。*規(guī)范承諾：留下來(lái)是因?yàn)閼?yīng)該留下：雇主可以為員?提供各種各樣的培訓(xùn)及發(fā)展機(jī)會(huì)。如果有退縮?為產(chǎn)?，則應(yīng)通過(guò)根除使組織承諾退化的根源，，使其在早期得到遏制。當(dāng)員??對(duì)負(fù)?事件時(shí)，會(huì)有四種反應(yīng)（EVLN模型）：——退出（Exit）：主動(dòng)的有破壞性的反應(yīng)，表現(xiàn)為員?個(gè)體退出或抵制作為組織成員；——表達(dá)（Voice)：主動(dòng)的建設(shè)性的反應(yīng)，表現(xiàn)為成員試圖改善現(xiàn)狀的努?；——忠誠(chéng)（Loyalty)：被動(dòng)的建設(shè)性的反應(yīng)，表現(xiàn)為保持對(duì)現(xiàn)狀的?持，但私下希望現(xiàn)狀得到改善；——忽視（Neglect)：被動(dòng)的有破壞性的反應(yīng)，表現(xiàn)為對(duì)?作的興趣和努?逐漸消退。組織承諾需要通過(guò)“中間?”來(lái)傳遞和表達(dá)出來(lái)，?公司領(lǐng)導(dǎo)層、部門經(jīng)理、?作團(tuán)隊(duì)和具體同事都是中間?的形式之?。因此，員?是否有?夠的組織承諾，???要看以上三種承諾是否有滿?，另???要看中間?傳遞過(guò)程中，是否有“能量遞減”，導(dǎo)致組織設(shè)計(jì)希望傳遞或者實(shí)現(xiàn)的組織承諾被打折扣。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)“獨(dú)狼”型的員?時(shí)，需要深?思考其缺乏組織承諾的根源所在。2、組織、群體、個(gè)?的特征是通過(guò)什么樣的個(gè)?機(jī)制影響到組織?標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的？組織?為的個(gè)體機(jī)制包括?作滿意度、壓?、動(dòng)機(jī)、信任／公正與倫理以及學(xué)習(xí)與決策五個(gè)要素。實(shí)證研究證明，?作滿意度、壓?及信任／公正與倫理主要對(duì)組織承諾的影響?較?，動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)與決策對(duì)?作績(jī)效的影響?較?。我想重點(diǎn)闡述?下?作滿意度、動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)與決策對(duì)組織?標(biāo)的影響。1）?作滿意度?作滿意度來(lái)?于員?對(duì)?作的評(píng)價(jià)以及?作經(jīng)歷的愉快的情感狀態(tài)，是對(duì)于?作各個(gè)??的?個(gè)綜合的態(tài)度，代表了你對(duì)于你的?作的感受和想法。?作滿意度包括以下五個(gè)維度：薪酬，晉升，上司，同事，?作本?。研究發(fā)現(xiàn)，?作本?、同事以及上司三個(gè)維度與總體?作滿意度呈現(xiàn)了強(qiáng)相關(guān)的關(guān)系。其中，?作本?的重要性位列第?。*對(duì)?作本?的滿意度：從對(duì)?作的理性評(píng)估來(lái)看，對(duì)于?作本?，員?更加看重的是三個(gè)??：?作的意義、對(duì)結(jié)果的責(zé)任以及對(duì)于結(jié)果的了解。?作特征理論所提出的五個(gè)因素可以很好地幫助提升這三個(gè)??。技能的多樣性、可識(shí)別性、重要性決定了?作本?的意義；?作的?主性決定了員?對(duì)結(jié)果的責(zé)任；反饋則可以讓員?更好的了解?作的結(jié)果。因?，具備這五個(gè)因素的?作能夠更容易被員?看到價(jià)值。除此之外，員?本?的成長(zhǎng)需求強(qiáng)度也與員?對(duì)?作本?的滿意度有明顯的正相關(guān)的關(guān)系。本?有?的成長(zhǎng)需求強(qiáng)度的員?更容易獲得?的對(duì)?作本?的滿意度。從感性評(píng)估來(lái)看，情緒與情感對(duì)?作滿意度也有較?的影響。情緒強(qiáng)度?較溫和，往往是多種因素累積的結(jié)果，不具備針對(duì)性，?情感的強(qiáng)度?較激烈，明確指向某個(gè)對(duì)象，因某個(gè)特定的?或某種特定原因所引致的感覺。情緒與情感有擴(kuò)散的祖宗?，?個(gè)?的情感會(huì)擴(kuò)散和影響到其他??上，因此對(duì)于情感勞動(dòng)（在?作中需要持續(xù)管理??的情感，以成功達(dá)到?作要求）?較多的?作，組織需更加關(guān)注員?的情感調(diào)節(jié)，努?創(chuàng)造積極的情感情節(jié)，避免消極的情感情節(jié)，并努?修復(fù)情感失調(diào)（員?感知情感與要求呈現(xiàn)的情感之間發(fā)?沖突）的情況。2）動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指?系列能夠積極影響員?內(nèi)在和外在?為、?作努?度，并決定其努??向、強(qiáng)度及持久性的?量。動(dòng)機(jī)之所以是?個(gè)?常關(guān)鍵的因素，是因?yàn)?作績(jī)效主要由兩個(gè)因素決定：動(dòng)機(jī)與能?。績(jī)效=動(dòng)機(jī)*能?。馬斯洛將?的需求分為了五個(gè)層次：?存、安全、社交、?尊和?我實(shí)現(xiàn)。?般來(lái)講，較低需求被滿?的迫切性較強(qiáng)，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟊粷M?之后，次?層的需求就會(huì)成為主要激勵(lì)因素。第五層即?我實(shí)現(xiàn)的需求與其他層次的不同，它的邊際效?是遞增的，是?種成長(zhǎng)的需求。當(dāng)它被滿?后，?們總想要更多。?的這五個(gè)層次需求往往是同時(shí)并存的。內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論強(qiáng)調(diào)提供?個(gè)激勵(lì)的環(huán)境，讓?們進(jìn)??我激勵(lì)。外在動(dòng)機(jī)理論則希望通過(guò)設(shè)計(jì)?些外在的機(jī)制，去挖掘和刺激?們的動(dòng)機(jī)，將動(dòng)機(jī)和最終的?作績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。例如，期望理論提出，?的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度，取決于三個(gè)??：1）?們所持有的努?付出即會(huì)帶來(lái)??作績(jī)效的信念；2）?們所持有的??作績(jī)效即可產(chǎn)??定的結(jié)果的信念；3）與績(jī)效相關(guān)的結(jié)果所帶來(lái)的效?。這三個(gè)??相乘，即可得出?的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。因此，為了激發(fā)?夠強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，需要進(jìn)?以下設(shè)計(jì)：*提??們所持有的努?付出即會(huì)帶來(lái)??作績(jī)效的信念：挑選具有相關(guān)能?的?才，進(jìn)?清晰的??界定，為員?提供培訓(xùn)，提供?夠的資源，提供職業(yè)輔導(dǎo)和反饋，以令到員?認(rèn)為是有可能實(shí)現(xiàn)?的?作績(jī)效的。*提??們所持有的??作績(jī)效即可產(chǎn)??定結(jié)果的信念：精準(zhǔn)地衡量績(jī)效，描述好的和不好的績(jī)效表現(xiàn)，解釋薪酬和績(jī)效的聯(lián)系，讓員?認(rèn)為產(chǎn)?的績(jī)效能夠被衡量，并匹配到不同的結(jié)果。*提?效?：保證薪酬被認(rèn)為是有價(jià)值的，個(gè)體化報(bào)酬，最?化反效?的結(jié)果。讓?們看到好的?作績(jī)效帶來(lái)的結(jié)果正是?們想要的。?標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，特定的以及挑戰(zhàn)性的?標(biāo)將會(huì)產(chǎn)??績(jī)效。?先，需要告知員?清晰具體的且有挑戰(zhàn)性的?標(biāo)（SMART原則），然后員?接收到此?標(biāo)后，將其轉(zhuǎn)換為?我設(shè)定的?標(biāo)，進(jìn)?產(chǎn)?的努?強(qiáng)度、努?的持續(xù)性以及任務(wù)策略，最終達(dá)成任務(wù)績(jī)效。影響?標(biāo)設(shè)定與任務(wù)績(jī)效關(guān)系的因素有三：?是反饋，即不斷地跟進(jìn)員?的?標(biāo)完成進(jìn)程；?是任務(wù)復(fù)雜程度，表??個(gè)任務(wù)設(shè)計(jì)的信息復(fù)雜度和?動(dòng)參與度，以及任務(wù)過(guò)程中的不確定性；三是?標(biāo)認(rèn)可度，即個(gè)?接受?標(biāo)并愿意為之努?的程度。為使此過(guò)程順利實(shí)施，我認(rèn)為?先需要達(dá)成個(gè)??標(biāo)和組織?標(biāo)的統(tǒng)?，其次需要就任務(wù)的復(fù)雜度達(dá)成雙??致的認(rèn)識(shí)，并在過(guò)程中給予及時(shí)的反饋。公平理論則指出，激勵(lì)不僅僅基于個(gè)?的認(rèn)知，也受他?影響。員?會(huì)將個(gè)?的投?產(chǎn)出?與他?進(jìn)??較，進(jìn)?評(píng)判是否公平。?先，員?對(duì)于?個(gè)公平的?作薪酬有??的看法。其次，員?會(huì)將??的勞務(wù)所得與他們認(rèn)為的別?的勞務(wù)所得進(jìn)??較。最后，當(dāng)員?覺得??的待遇不公平時(shí)，他會(huì)被激勵(lì)去做?些相關(guān)的事情。例如，認(rèn)為??所得不公時(shí)，減少投?，降低努?的強(qiáng)度和持久性。從實(shí)踐中來(lái)看，最強(qiáng)有?的激發(fā)動(dòng)機(jī)的措施是“?我激勵(lì)”，即發(fā)?內(nèi)?地希望表現(xiàn)超群。有難度的?標(biāo)是次優(yōu)的激發(fā)動(dòng)機(jī)的措施。由期望、?具性和效?三者作?產(chǎn)?的動(dòng)機(jī)是次優(yōu)的激勵(lì)措施。對(duì)公平的感知對(duì)于績(jī)效的影響相對(duì)微弱。在實(shí)際?作中，激勵(lì)員??臨著諸多挑戰(zhàn)。雇傭關(guān)系發(fā)?了變化，組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平，員?特質(zhì)也發(fā)?了變化。因此，愛實(shí)踐中，需要對(duì)員?進(jìn)?全?位的激勵(lì)，包括物質(zhì)回報(bào)和關(guān)系回報(bào)。在物質(zhì)回報(bào)中，也要兼顧現(xiàn)?報(bào)酬和福利。??個(gè)完整有效的激勵(lì)體系海不?包括薪酬福利??，系統(tǒng)的員?培訓(xùn)、績(jī)效管理、任職資格管理與豐厚的薪酬福利結(jié)合在?起，通過(guò)提升員?的能?以及提?員?對(duì)?作的滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最?化，形成激勵(lì)的良性循環(huán)。3）學(xué)習(xí)與決策學(xué)習(xí)??，?是需要關(guān)注隱形知識(shí)和顯性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)化，?是需要關(guān)注雙環(huán)學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。?為矯正學(xué)說(shuō)提出，員?通過(guò)親?經(jīng)驗(yàn)組織施加的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制，以及通過(guò)觀察他?的?為及其導(dǎo)致的后果來(lái)學(xué)習(xí)。庫(kù)伯的體驗(yàn)學(xué)習(xí)模型則重點(diǎn)指出，?通過(guò)反思性觀察，將從主動(dòng)實(shí)驗(yàn)中得到的具體經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為抽象概念。從學(xué)習(xí)曲線來(lái)看，在學(xué)習(xí)?項(xiàng)新事物時(shí)，總是在經(jīng)歷?段時(shí)間緩慢的提升之后，會(huì)迎來(lái)學(xué)習(xí)的飛速提?階段，接著會(huì)到達(dá)平臺(tái)期。因此，往往需要在開始的階段付出較多的精?，克服最開始的困難階段，才會(huì)出現(xiàn)“頓悟”，學(xué)習(xí)的效果得到顯著提升。何為學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織即能持續(xù)地?cái)U(kuò)展??的適應(yīng)與變?能?，以開創(chuàng)未來(lái)的組織。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)知識(shí)管理以及雙環(huán)學(xué)習(xí)，不斷實(shí)現(xiàn)?我成長(zhǎng)。*知識(shí)管理：組織中個(gè)?可能會(huì)有?些個(gè)?的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并未被?字化或者流程化，屬于隱性知識(shí)。通過(guò)將個(gè)?的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為流程、制度、?冊(cè)等顯性知識(shí)，可以讓先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)在組織內(nèi)部得到推?和發(fā)揚(yáng)。顯性知識(shí)進(jìn)?被個(gè)?吸收后，成為每個(gè)?的隱性知識(shí)，指導(dǎo)每個(gè)?的?為。接下來(lái)，通過(guò)?家之間的交流，隱性知識(shí)在組織范圍內(nèi)?得到推?和進(jìn)?步的發(fā)展，再次被吸收??作程序流程中，規(guī)范為?作?冊(cè)，周?復(fù)始，形成良性循環(huán)。*阿吉?斯的雙環(huán)學(xué)習(xí)模型：按照?為矯正理論來(lái)講，我們通過(guò)會(huì)根據(jù)結(jié)果的好壞來(lái)調(diào)整我們的?動(dòng)。但雙環(huán)學(xué)習(xí)模型則指出，我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)?步思考，影響?動(dòng)背后的因素是什么？也即不僅僅是思考是否有正確的做事，更要思考是否做的是正確的事情。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，還必須?勵(lì)冒險(xiǎn)、寬容失誤和允許爭(zhēng)議，重塑組織?化。相應(yīng)地，也需要明確組織戰(zhàn)略?勵(lì)變?、創(chuàng)新和對(duì)持續(xù)提升的追求與承諾，并配以扁平化、去科層化、功能交叉團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)去消除溝通邊界，為學(xué)習(xí)型組織營(yíng)造合適的戰(zhàn)略環(huán)境、組織環(huán)境和?化環(huán)境。決策??，則需要意識(shí)到，理性決策往往是不現(xiàn)實(shí)的，我們只能基于有限的信息，作出最令?滿意的決策?不是完全理性的決策。在做決策時(shí)，?往往容易產(chǎn)?以下偏見：選擇性知覺、投影偏見、社會(huì)認(rèn)同、成見。為了做出更有效的決策，需要平衡情感與理性的影響，做好情景設(shè)計(jì)，并系統(tǒng)評(píng)價(jià)備選?案：分別進(jìn)?決策評(píng)價(jià)，建??個(gè)放棄項(xiàng)?的預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，從獨(dú)?來(lái)源獲得系統(tǒng)的、明確的反饋，多?參與評(píng)價(jià)過(guò)程。在壓?管理??，除了需要了解壓?的積極和消極影響之外，作為管理者，更重要的是需要明?，如果要想變壓?為動(dòng)?，需要給員?適當(dāng)?shù)馁Y源，協(xié)助他擴(kuò)???的能?圈，以實(shí)現(xiàn)更?的績(jī)效。在信任??：組織的?信任度會(huì)帶來(lái)監(jiān)管成本的降低，信任管理者的員?更在意??的任務(wù)績(jī)效，?且可以增加員?的公民?為和減少負(fù)?產(chǎn)??為。信任度的?低取決于三個(gè)因素：個(gè)?傾向的信任，基于認(rèn)知的信任（可信度）以及基于情感的信任?？尚哦戎饕獜?個(gè)?的勝任?、品質(zhì)和善意來(lái)衡量。組