阿米巴經(jīng)營實戰(zhàn)篇分享

阿米巴經(jīng)營

實戰(zhàn)篇《阿米巴經(jīng)營》實戰(zhàn)篇目錄第1章阿米巴經(jīng)營是一種怎樣的經(jīng)營手法第2章被稱為日航復(fù)活原動力的阿米巴經(jīng)營第3章從導(dǎo)入企業(yè)案例中學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營第4章跨行業(yè)擴大中的阿米巴經(jīng)營第5章在全世界擴大阿米巴經(jīng)營稻盛和夫簡介1、1932年01月30日出生2、1959年、27歲、創(chuàng)辦京瓷、28員工、注冊資金300萬日元，71年上市、500強3、1984年、52歲、創(chuàng)辦DDI，2011年組建更名未KDDI，500強

4、1983年、盛和塾，5500人、百人公司上市5、2010年1月，78歲、日本航空破產(chǎn)，日本首相鳩山選中稻盛和夫，稻盛和夫兩個條件，1）零薪水2）不帶團隊。2月出任同事長，2011年3月盈利1884億日元，償還虧錢1800億，一年時間做到利潤世界第一、準(zhǔn)點率第一、服務(wù)水平第一。2012年9月上市對稻盛和夫評價國學(xué)大師季羨林：根據(jù)我七八十年來的觀察，既是企業(yè)家又是哲學(xué)家，一身而二任的人，簡直鳳毛麟角，有之自稻盛和夫始。新東方教育集團董事長俞洪敏：稻盛先生是在用心活、用心干、用心經(jīng)營、用心詮釋人生，無論是普通人還是企業(yè)家都能從中受益良多。海爾集團主席兼CEO張瑞敏：稻盛先生是我最尊敬的企業(yè)家，他的著作讓我很受啟發(fā)。

對稻盛和夫評價IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問白立新：我曾自詡為稻盛哲學(xué)的研究者，直到拜讀這本《干法》之后，我才真正感悟了稻盛先生的可敬、日本人的可怕。日本首相鳩山由紀(jì)夫：日本企業(yè)要擺脫對政府的依賴性，就必須發(fā)揚稻盛和夫的精神，這一點十分重要。稻盛先生高瞻遠(yuǎn)矚，我對他的管理能力評價很高。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助：稻盛先生是我平素非常尊敬的一位優(yōu)秀的經(jīng)營者，他將自己豐富經(jīng)驗中切身感悟的人生觀、經(jīng)營觀歸納了下來。

2014年6月30日地點:杭州、阿里巴巴太極禪苑馬云：我自己也分三個階段，從開始學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)到開始學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展，到去年開始特別是今年我對人的興趣越來越大，所以一有空我也去學(xué)習(xí)道家哲學(xué)、佛家思想?？赡芪覀兌甲哌^了這樣一個階段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我現(xiàn)在需要導(dǎo)師。

我對稻盛先生一直很敬仰。很多事情我是最近一兩年才想清楚，但是稻盛先生多年前已經(jīng)想清楚了。阿里巴巴集團主席兼CEO馬云01阿米巴經(jīng)營是一種怎樣的經(jīng)營手法？

前言：阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入企業(yè)步驟步驟一：在公司內(nèi)部實行意識改革，用經(jīng)營哲學(xué)武裝全體員工的頭腦并實現(xiàn)文化落地。無論進(jìn)行怎樣的改革，意識上的改變是前提，也是具體改革措施成功的關(guān)鍵。兵書云“兵馬未動，糧草先行”，意識改革就是這里的“糧草”。只有我們在公司內(nèi)部統(tǒng)一了認(rèn)識，做起事情來才能夠事半功倍。思想決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運。干法中著重闡述人生觀中的“勞動觀”“工作觀”，讓員工在工作中找到快樂，成為自燃型的人、成為旋渦中心的人步驟二：正確設(shè)置企業(yè)的利潤中心和成本中心。這是順利運行阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵。要做到這一點，就需要理順和明確公司各個部門的職責(zé)，理順公司整個業(yè)務(wù)流程，以及發(fā)生成本、產(chǎn)生利潤的“點”。為了理順公司內(nèi)部各個部門的職責(zé)，順利導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，有時候甚至需要我們來調(diào)整現(xiàn)存的組織形態(tài)，重新構(gòu)建適合于阿米巴經(jīng)營的組織架構(gòu)。

前言：阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入企業(yè)步驟步驟三：正確理解“定價即經(jīng)營”，導(dǎo)入合理的“內(nèi)部交易”機制。可以說，在公司內(nèi)部確立合理的“內(nèi)部交易”機制，是阿米巴經(jīng)營的核心所在。在本書中，為了便于理解，作者對制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了區(qū)分，在制造業(yè)企業(yè)里稱為“內(nèi)部交易”，在服務(wù)業(yè)企業(yè)里則稱為“合作對價”。實際上，無論是在什么類型的企業(yè)里，在明確了利潤中心和成本中心之后，讓相關(guān)部門都能形成自己的收支，合理地核算出單位時間附加價值，才能夠有效地運營阿米巴經(jīng)營。步驟四：在公司內(nèi)部實現(xiàn)經(jīng)營的透明化、公開化。實行像玻璃般透明的經(jīng)營，這應(yīng)該是正確運營阿米巴經(jīng)營的保障。職業(yè)棒球選手因為能夠隨時知道自己擊球率的變化，才能為盡可能地提高自己的成績而努力；因為能夠知道自己所在的球隊的成績和排名，才能為盡可能地提高自己球隊的成績而拼搏到最后一刻。企業(yè)的員工也一樣，只有將經(jīng)營做到公開透明，員工們才能全面理解公司的經(jīng)營狀況，才能明確自己所在的阿米巴對公司成長的貢獻(xiàn)，更能點燃各個員工的斗志。

前言：阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入企業(yè)步驟“世界上有各種各樣的經(jīng)營手法，而阿米巴經(jīng)營之所以區(qū)別于其他，正是因為導(dǎo)入阿米巴不僅可以改變企業(yè)的決策機制、組織和事業(yè)的結(jié)構(gòu)，更能改變?nèi)庋垭y以看到的企業(yè)文化，甚至改變員工的人生觀和價值觀?！卑⒚装徒?jīng)營就是這樣一種經(jīng)營手法。作為企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)你感覺到企業(yè)組織效率不高的時候，當(dāng)你感覺到企業(yè)人心渙散的時候，當(dāng)你感覺到企業(yè)內(nèi)部空氣流通不暢的時候，根據(jù)自己企業(yè)的實際情況來導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營1、為了實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營阿米巴由來：根據(jù)稻盛和夫經(jīng)驗構(gòu)建而來，企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層工作，企業(yè)全體員工都需參與其中特點：作為結(jié)算單位的組織都是由5~10人組成小集團（阿米巴），每個小阿米巴都像一家小公司在運營。每個阿米巴營業(yè)額、利潤、經(jīng)費等收支，月末被迅速結(jié)算出來，對員工透明公開，經(jīng)營者對每個部門經(jīng)營業(yè)績一目了然，員工對自己的貢獻(xiàn)也了如指掌。每個員工擁有很強的利潤意識，并自然而然的為實現(xiàn)利潤最大化而努力。數(shù)據(jù)收集工作：經(jīng)營者把握經(jīng)營狀況，必須有數(shù)字信息提供，收集信息非常繁瑣，企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營時，必須有一個專門收集信息、領(lǐng)導(dǎo)們需要時就能馬上使用，這個部門定為“經(jīng)營管理部門”。所要收集的信息，包括當(dāng)月銷售額、生產(chǎn)進(jìn)度、原材料價格、產(chǎn)品訂單內(nèi)容、每月的租金和折舊費、電費、水費，都在系統(tǒng)中計算展示出來，讓經(jīng)營者和員工可以看到第一手資料。2、在你的公司里，誰在創(chuàng)造利潤經(jīng)營就是“創(chuàng)造利潤”，作為經(jīng)營者，就必須創(chuàng)造出每個員工都能積極為經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，即利潤最大化而努力的環(huán)境。能幫助經(jīng)營者做到這一點的，就是阿米巴經(jīng)營。在你的公司，誰在創(chuàng)造利潤呢？如果公司沒有盈利，當(dāng)我們明確是哪里出現(xiàn)問題，追究責(zé)任時，生產(chǎn)部門也許就會說：“我們生產(chǎn)部門嚴(yán)格地將成本控制在了預(yù)算以內(nèi)，銷售部門賣的那么低，所以才會沒有利潤，”而兇手部門則必定反駁“價格的確是不高，但這是市場價格，不按照市場價格來的話，誰也不會來買我們的產(chǎn)品”。于是乎，開始踢皮球，相互潑臟水，推卸責(zé)任。更嚴(yán)重的是，由于不到期末也不知道會出現(xiàn)虧損，所以經(jīng)營不能及時的調(diào)整對策做出應(yīng)對，赤字就會越來越大。2、在你的公司里，誰在創(chuàng)造利潤阿米巴經(jīng)營三個特點：1、非常小的組織進(jìn)行獨立結(jié)算（責(zé)任明確化）2、收支決算采用“單位時間結(jié)算”3、及時準(zhǔn)確的經(jīng)營信息2、在你的公司里，誰在創(chuàng)造利潤小阿米巴經(jīng)營指標(biāo)：銷售部門：

銷售手續(xù)費 – 經(jīng)費 = 差額收益

銷售額×提成

花掉的錢

獲得利潤

差額收益 ÷ 總勞動時間 = 單位時間附加價值生產(chǎn)：

生產(chǎn)總額

–

經(jīng)費 = 差額收益

賺到的錢

花掉的錢

獲得利潤

差額收益 ÷ 總勞動時間 = 單位時間附加價值例如我們研發(fā)部門：

研發(fā)項目總額

–

經(jīng)費 = 差額收益

賺到的錢

花掉的錢

獲得利潤

差額收益 ÷ 總勞動時間 = 單位時間附加價值3、通過公司內(nèi)部交易來實現(xiàn)阿米巴的獨立核算管理阿米巴之間發(fā)生產(chǎn)品移動時候，將其看作在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了買賣交換。阿米巴的生產(chǎn)總額，是企業(yè)內(nèi)部阿米巴向其他阿米巴銷售的“內(nèi)部銷售”總額加上企業(yè)對外銷售“對外銷售額”之后，減掉企業(yè)內(nèi)部阿米巴之間發(fā)生的“內(nèi)部購買”而得出來的數(shù)值。再從這個生產(chǎn)總額之中減掉生產(chǎn)過程中花費的經(jīng)費，及時我們所屬的差額收益。經(jīng)費：

1、“原材料費用”、“外包加工費”、“電費”直接經(jīng)費

2、“總公司經(jīng)費”、“工廠經(jīng)費”、“銷售手續(xù)費”、“利息費用”間接經(jīng)費注意：管理部門、研發(fā)部門這些不會直接跟收入掛鉤的間接部門的經(jīng)費，則按照一定的額規(guī)則由直接部門等結(jié)算部門的阿米巴共同負(fù)擔(dān)。3、通過公司內(nèi)部交易來實現(xiàn)阿米巴的獨立核算管理

注意：人工費不包含在里面，原因是，阿米巴被劃分為非常小的組織，如果將人工費也核算在內(nèi)，那么每個人的工資額度相當(dāng)于公開了，而相互知道了工資額度之后，工作崗位里氣氛和關(guān)系有時候就會變得比較尷尬。

所以在這里，我們用差額收益除以總勞動時間，將“單位時間附加價值”算出來，用這個指標(biāo)來把握各個阿米巴的利潤情況。

將對利潤負(fù)責(zé)的部門明確化，利用“單位時間附加價值計算表”，對每個阿米巴的銷售額、利潤、經(jīng)費、勞動時間等進(jìn)行及時的細(xì)致管理。只要有物品或金錢移動，必須有單據(jù)移動，記載阿米巴經(jīng)營信息，保證單據(jù)能及時迅速的記錄并跟隨物品或金錢同步移動起來。4、管理會計和財務(wù)會計的關(guān)系組織架構(gòu)圖：結(jié)算表里沒有算人工費用，所以要從結(jié)算表上的差額收益中扣除人工費之后，得到的才是財務(wù)會計上的稅前利潤5、論語和算盤必須一致論語：自律、做人的基準(zhǔn)，作為人何為正確算盤：做生意必須具備的知識和技能制造同樣的產(chǎn)品，有的公司賺錢，有的虧錢，差距在哪？是人的差距，凝聚力強的團隊，不聽指揮一盤散沙的團隊，兩只之間的績效可謂是天壤之別。導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營時候，必須對這些即將成為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行包含領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)在內(nèi)的理念：應(yīng)該如何做人、如何做才會有人追隨。只有把經(jīng)營者和員工做人能力提高了，再營造絕不輸給其他公司的狀態(tài)，就能增強企業(yè)的競爭力，也就能實現(xiàn)企業(yè)長期安定的經(jīng)營。6、一一對應(yīng)，雙重核查

必須有健全和理順公司內(nèi)部的會計處理規(guī)則。通過規(guī)則測量員工們的工作成果，所以規(guī)則必須公平公正且有高度廣泛的認(rèn)同性。如果數(shù)字沒有認(rèn)同性，那越來越多的員工會有“為什么感覺我整天被這些數(shù)字玩的團團轉(zhuǎn)”這種感覺，從而會喪失工作的熱情和積極性。

比如說發(fā)貨的規(guī)則，20世紀(jì)70年代我在京瓷負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的時候，每當(dāng)?shù)搅嗽履┑淖詈笠惶?，從生產(chǎn)車間過來的裝滿貨物的臺車從一大早開始就會在倉庫門口排成一條長龍。生產(chǎn)制造部門只有把產(chǎn)品交付到經(jīng)營管理部門管轄的倉庫里，那些產(chǎn)品才真正被算進(jìn)生產(chǎn)總額里面。所以每月最后一天的中午之前，如果不把產(chǎn)品放入倉庫，即便是生產(chǎn)得再多，沒放進(jìn)去的就不算數(shù)。所以只要是關(guān)閉倉庫門的時間到了，不管倉庫外面是否還有產(chǎn)品，京瓷都會毫不猶豫地把倉庫門關(guān)上。6、一一對應(yīng)，雙重核查

一個月的目標(biāo)，在大家的共同努力下是否完成了？每個人都在關(guān)注。所以，只要關(guān)門時間還沒有到，大家都會為了達(dá)成目標(biāo)而盡自己最大的努力。在員工那里，也完全沒有“被強迫達(dá)成目標(biāo)”這種感覺，因為員工們都理解“達(dá)成目標(biāo)是我們自己的工作”，甚至有一些員工以一種游戲心態(tài)在不斷地挑戰(zhàn)著自我，力爭將自己的成績做得更完美。

經(jīng)營管理部門與財務(wù)部門一起對貨物、金錢和票據(jù)進(jìn)行一對一的核實，檢查它們是不是貨票一致。貨物移動的時候，票據(jù)也必須同時伴隨。同樣，在購入物品的時候，也必須有購買票據(jù)同時入賬。這是財務(wù)和會計最基本的要求，而且也只有徹底地做到了一一對應(yīng)的原則，錯誤的財務(wù)處理才會從根本上消除。所以“一一對應(yīng)原則”和“雙重核查原則”是阿米巴正確運營不可或缺的兩大原則。7、創(chuàng)業(yè)第三年遇到難關(guān)創(chuàng)業(yè)故事：

創(chuàng)業(yè)第三年發(fā)生件大情：剛高中畢業(yè)的新員工們在公司工作一年后，提出了加薪和增發(fā)獎金等要求。

當(dāng)時的稻盛先生感到非常苦惱。成立沒多久的一家小小的公司，前途未卜，根本無法向員工們承諾些什么。等公司的規(guī)模擴大了，公司的銷售額提高了，員工的待遇水平自然也就能得到提高；但現(xiàn)在在新員工的心里，卻已形成了“經(jīng)營者與勞動者”這種對立關(guān)系的認(rèn)識，他們根本不去嘗試?yán)斫饨?jīng)營者的苦衷。當(dāng)時的稻盛先生，對于這些新員工的“不理解”，著實地苦惱了一番。7、創(chuàng)業(yè)第三年遇到難關(guān)

沒有其他辦法，稻盛先生只有不斷地對這些新員工進(jìn)行說服教育：“只要我們大家齊心協(xié)力、共同努力，我們一定會發(fā)展成為能夠支付你們希望得到的工資水平的公司，相信我?！薄叭绻业倪@些話沒能實現(xiàn)，你們可以殺了我?！被舜罅康臅r間和心血，最后終于勉強地得到了他們的認(rèn)同，但也正是由于這件事情的發(fā)生，讓稻盛先生認(rèn)識到：如果員工不能與經(jīng)營者一樣去思考和參與公司的經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營必定是無法做好的。

那么，怎樣做才能讓員工也能像經(jīng)營者一樣工作呢？稻盛先生想了很久。最終，他想出的辦法是將企業(yè)經(jīng)營的真實情況全都對員工開放，將企業(yè)的經(jīng)營狀況透明化，作為員工工資來源的利潤到底有多少，自己到底為企業(yè)利潤的實現(xiàn)貢獻(xiàn)了多少，把這些信息都讓員工知道，那么員工就能用近似于經(jīng)營者的感覺來從事自己的工作了。8、實現(xiàn)全員經(jīng)營的單位時間核算1、企業(yè)經(jīng)營狀況對員工公開2、填寫結(jié)算表：

總生產(chǎn)(a) =對外銷售(b)

+內(nèi)部銷售(c)

–內(nèi)部購買(d)

經(jīng)費(e) =水費+電費+外包加工費+利息……

總勞動時間(g) =規(guī)定勞動時間+加班時間+部門內(nèi)部共通時間

差額收益(f) =a–e

每月單位時間附加價值 =f÷g

單位時間生產(chǎn)量 =a÷g9、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的好處好處：公司的任何信息都可以用數(shù)字來把握有了具體的結(jié)算目標(biāo)，隨時可以知曉，每個人都有動力和干勁，員工們就像玩游戲一樣為了達(dá)成目標(biāo)而努力，到了月末結(jié)算出來，當(dāng)月是否完成結(jié)算目標(biāo)，也就是說，是贏是輸，清清楚楚，體育比賽也是這樣，正是因為能明確區(qū)分勝負(fù)，才能使人們更加感興趣，這是一種心理學(xué)上的效應(yīng)10、讓阿米巴對“收入”和“支出”負(fù)責(zé)跟隨市場價格：

市場價格出來后，為了比市場價格更低，生產(chǎn)制造、銷售部門緊密聯(lián)系，降低成本、提高產(chǎn)能，實在不能保證利潤，也會考慮從產(chǎn)品競爭中退出；

生成部門應(yīng)該緊密觀察市場價格的變動，并為了保證利潤及時地做出相應(yīng)的調(diào)整。

一般企業(yè)，按照往年成本信息計算出成本，設(shè)定降低×%作為目標(biāo)成本，交給生產(chǎn)制造部門執(zhí)行。實際上，這樣成本計算方式已經(jīng)過時，生成部門不能隨時按照市場價格調(diào)整，本來有些產(chǎn)品盈利的，市場價格突然下跌，企業(yè)本身沒有及時察覺繼續(xù)生產(chǎn)，導(dǎo)致赤字規(guī)模越來越大。

稻盛和夫：“定價為經(jīng)營之本”11、公司總體目標(biāo)是必達(dá)目標(biāo)1、公司制定年度目標(biāo)2、部門級別制定目標(biāo)3、領(lǐng)導(dǎo)者制定績效、每月目標(biāo)、員工結(jié)算表、部門結(jié)算表12、開會不僅僅確認(rèn)數(shù)字，也確認(rèn)個人決心1、1）每月匯報上個月實際績效2）發(fā)表本月工作計劃

注意：沒有達(dá)成目標(biāo)說清楚原因和接下來對策2、預(yù)算花費必須全部花完，花不完來年預(yù)算就會減少3、通過提出“希望你們能用這樣的思考方式來考慮問題”等引導(dǎo)問題，讓單純的“報告”會上升到“表決心、鼓士氣”大會的高度13、阿米巴組織運營的心得經(jīng)營十二條：一、明確事業(yè)的目的和意義二、設(shè)立具體目標(biāo)與員工共有三、要有滲透到潛意識的愿望四、付出不亞于任何人的努力五、銷售最大化，經(jīng)費最小化六、定價即經(jīng)營七、經(jīng)營者意志變成員工意志八、經(jīng)營者要有燃燒的斗魂九、經(jīng)營者須具備膽識十、不斷從事創(chuàng)造性的工作十一、做生意要有利他之心十二、保持樂觀向上的態(tài)度六項精進(jìn)：1、付出不亞于任何人的努力；2、要謙虛，不要驕傲；3、要每天反??；4、活著，就要感謝；5、積善行，思利他；6、忘卻感性的煩惱14、支撐阿米巴經(jīng)營的“經(jīng)營哲學(xué)教育”京瓷哲學(xué)，作為人，何為正確

道德觀、倫理觀，提高業(yè)務(wù)同時要重視負(fù)責(zé)人的人性作為一個企業(yè)、作為一個人，應(yīng)該是一種怎樣的姿態(tài)，以及要達(dá)到這種姿態(tài)而需要遵循的行為規(guī)范。不能有“只要自己好了萬事就OK”這種態(tài)度像干法里面：不斷的設(shè)定高目標(biāo)，然后計劃去實現(xiàn)他。員工人性教育很重要，晨會多分享物質(zhì)、精神同時追求，通過工作實現(xiàn)自我價值，體會到對生活和工作激情，豐富內(nèi)心思想決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運14、支撐阿米巴經(jīng)營的“經(jīng)營哲學(xué)教育”14、支撐阿米巴經(jīng)營的“經(jīng)營哲學(xué)教育”15、作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的姿態(tài)1、怎樣才算是合格的經(jīng)營者和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者？

僅僅業(yè)績好，作為領(lǐng)導(dǎo)者是不全面的，更重要的是他是不是受人尊重，是不是能理解并實踐作為行為規(guī)范的我們的經(jīng)營哲學(xué)。2、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)兩個任務(wù)：

1）讓部下幸福 2）讓部下有目標(biāo)、有干勁、有夢想，在過程中成長02被稱為日航復(fù)活原動力的阿米巴經(jīng)營1、重建日航的開始 2009年，正當(dāng)他潛心佛學(xué)、安度晚年之際，日本航空公司負(fù)債1.5235萬億日元（約1220億元人民幣）宣告破產(chǎn)。日本航空公司不僅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”?！氨仨氄冗@家公司”，時任首相的鳩山由紀(jì)夫登門邀請稻盛和夫出山擔(dān)任這家破產(chǎn)公司的董事長，幾乎所有人都為后者捏了一把汗，怕他“晚節(jié)不?！?。但是，沒有想到，稻盛和夫欣然應(yīng)允。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日本航空公司接受了日本政府企業(yè)再生支援機構(gòu)3500億日元的資金援助。同時，各交易銀行也最終同意放棄5215億日元的債權(quán)。日本航空公司在實施一系列“重建計劃”后，在宣告破產(chǎn)重建的第二年，就實現(xiàn)了扭虧為盈。2011年，公司不僅繼續(xù)保持了黑字經(jīng)營，而且純利潤高達(dá)1866億日元。2012年9月，日本航空公司在東京證券交易所再次上市，宣告：我回來了！

是什么讓日本航空在短短的時間里鳳凰涅槃獲得重生？1、重建日航的開始

稻盛和夫說，如果一定要說到秘密的話，這秘密有5個。

第一，是零工資的奉獻(xiàn)給了全體員工很大的精神鼓勵。“我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是快80歲的老人，在許多的員工眼里，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什么關(guān)系，卻愿意不領(lǐng)一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻(xiàn)最后的力量，給了全體員工一個很好的榜樣?！?/p>

第二，按照政府再生支援機構(gòu)的重建要求，日本航空要裁一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續(xù)留在公司里工作。“我之所以答應(yīng)政府的邀請到日本航空公司來擔(dān)任董事長，是認(rèn)識到不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經(jīng)濟，盡可能地保住更多人的工作機會?！?/p>

第三，擔(dān)任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經(jīng)營目標(biāo)，并將這一目標(biāo)反復(fù)向全體員工傳達(dá)，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么?！斑@一做法，與我創(chuàng)建和經(jīng)營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結(jié)一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展?！?、重建日航的開始

第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和人生觀，對企業(yè)進(jìn)行改革，尤其是對“官僚體制”進(jìn)行了徹底的改革?！拔沂紫葘ζ髽I(yè)的經(jīng)營服務(wù)意識進(jìn)行了改革。制定了40個項目的服務(wù)內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經(jīng)營理念，做到"物心兩面"一致，形成了日本航空公司新的企業(yè)理念?！?/p>

第五，對于公司內(nèi)部經(jīng)營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營責(zé)任人?！敖y(tǒng)計工作實施速報制，各個部門的數(shù)據(jù)做到即有即報，公司詳盡的經(jīng)營報告做到了一個月內(nèi)完成，以便讓經(jīng)營班子隨時掌握公司的經(jīng)營實況?！?、不僅建框架也要鑄靈魂日航問題：人事政策、飛行路線計劃合理化、高效率配置飛機存在問題，2000年后，恐怖主義襲擊、SARS流行、新型流感傳播，影響旅行需求，經(jīng)營惡化，2008雷曼兄弟金融危機后，燃油費上升，最終破產(chǎn)。

稻盛和夫帶著京瓷兩個董事，大田負(fù)責(zé)經(jīng)營哲學(xué)改變員工思想意識，森田直行負(fù)責(zé)部門結(jié)算制度導(dǎo)入每個部門2、不僅建框架也要鑄靈魂3、赴任日航后我的感受1、企業(yè)經(jīng)營的最基本認(rèn)識上出問題了2、兩個月才能把利潤表算出來，100家關(guān)聯(lián)公司每個月資產(chǎn)負(fù)債表竟然沒有，不知道哪個干部對公司利潤負(fù)責(zé)。3、公司總部與現(xiàn)場溝通幾乎不存在4、包括高管在內(nèi)，沒有人認(rèn)為日航會破產(chǎn)5、日航里面沒有真正的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)經(jīng)營最基本的思維方式是錯誤的4、首先從改變員工的意識入手1、通過經(jīng)營哲學(xué)來改變干部和員工思想意識，2014年4月15日，召集了日航集團所有執(zhí)行董事，總部的各個部長到一起進(jìn)行了一次講座，稻盛先生做了演講，題目是“用正確純粹且強烈的意識與不懈的努力，來確保事業(yè)的成功”2、日航高管和管理者們持懷疑態(tài)度，精神論能拯救日航嗎？3、人生和事業(yè)的結(jié)果，是思維方式（－100~＋100）、能力（0~100）和熱情（0~100）的乘積。這三者當(dāng)中最重要的就是思維方式，因為只有思維方式的得分有可能是負(fù)值。

日航集結(jié)了大量有能力又有熱情的員工，但為什么會破產(chǎn)倒閉呢？那是因為他們的思維方式是負(fù)值的緣故。即便再有能力和熱情，如果思維方式是負(fù)值，那最終結(jié)果肯定是負(fù)值。經(jīng)營哲學(xué)是能夠?qū)⑺季S方式的方向徹底改變的處方。我們確信只要思維方式能夠變成正值，他們本來就都有能力和熱情，最終肯定會做出巨大的成績。思想決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運5、運用京瓷版聚餐會提高日航凝聚力1、一個月17天，一天3個小時強度舉行2、先學(xué)習(xí)會，后聚餐會，每次交1000參加聚會費用，一邊喝著啤酒一邊與稻盛和夫討論3、加深相互之間信任關(guān)系6、經(jīng)營理念的刷新和日航哲學(xué)的誕生

設(shè)定光明正大、符合天道大義的高目標(biāo)，并在全體員工中進(jìn)行分享，這可以將全體員工的心凝聚到一起，未實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)共同前進(jìn)。

日航哲學(xué)被做成小冊子，集團成員人手一本，在早會上輪流誦讀，并通過學(xué)習(xí)會、研討會形式實現(xiàn)在整個集團各個角落的滲透。

通過學(xué)習(xí)會，迄今為止相互不認(rèn)識、沒有說過話的員工之間的交流機會增多了，會議主辦者也刻意策劃一些跨部門的學(xué)習(xí)會和研討會，這不僅增強了對經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)的滲透，同時也大大增強了企業(yè)內(nèi)員工之間的交流和溝通。7、著實執(zhí)行再生計劃8、意識改變，現(xiàn)場就改變

經(jīng)歷幾次績效報告會之后，日航的干部們回到部門之后開始努力起來，距離很快就以成果方式顯示出來，發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場就及時解決。

績效報告結(jié)束后，為了促進(jìn)公司內(nèi)部各個部門之間溝通和交流，我們一般都會組織聚餐交流會。

以前日航經(jīng)營會議只講大概，部門經(jīng)理只講部門總額，具體項目及各個項目無從知曉，現(xiàn)在各個部門每月都會詳細(xì)審閱利潤表，弄明白每一筆賬，聽取現(xiàn)場員工意見，解決問題。

稻盛和夫：績效報告會是“日航最重要的會議”，一般經(jīng)營會議討論如何按照預(yù)算來開展工作，現(xiàn)在績效報告會，變成了如何消減經(jīng)費、如何增加利潤。9、一年削減800億日元的成本

日航設(shè)置采購本部（廣泉），將集團公司的采購權(quán)全部集中到這里，超過30萬需要采購需要采購本部來核對和執(zhí)行。看是不是真的需要購買，是不是有更便宜的價格。一年消減了800億經(jīng)費開支。（47.7億人民幣，按照現(xiàn)在匯率）

10、為了導(dǎo)入部門核算制度而進(jìn)行的組織改革1、導(dǎo)入部門核算制度而進(jìn)行組織改革2、在日航內(nèi)部構(gòu)建了能迅速將經(jīng)營數(shù)字匯總出來的機制3、4月，設(shè)定為對利潤負(fù)責(zé)的部門，最初想以飛機起降的機場為中心來構(gòu)建這個組織體系，后來研究發(fā)現(xiàn)，最重要是航線設(shè)計上。4、5月設(shè)立組織改革項目小組，7月制定組織體系改革報告數(shù)，8~12月決定集團公司人事調(diào)整，12月完成組織體系重建，11年4月正式運轉(zhuǎn)。11、設(shè)立單獨為利潤負(fù)責(zé)的新部門12、設(shè)定每一次航班的成本和各種服務(wù)的單價1、一般結(jié)果出來需要等到2個月之后才能看到經(jīng)營數(shù)據(jù)，如何實時把握每一個航班收支？2、其一，單價的決定必須給出合理的解釋說明；其二，由于單價隨著市場價格隨時會發(fā)生變化，所以要求單價決定系統(tǒng)能夠迅速地對應(yīng)價格變動。3、確定航線單價后，馬上進(jìn)行了能夠迅速計算各航線、各航班費用的核算系統(tǒng)的研發(fā)，在這個核算系統(tǒng)的幫助下，我們在航班出發(fā)后的第二天，便能迅速把握這次航班的收支狀況。航線負(fù)責(zé)人可以每天確認(rèn)每次航班的收支情況，發(fā)現(xiàn)問題的時候能夠迅速對應(yīng)，為提高利潤也可以迅速采取對策。13、根據(jù)預(yù)約狀況來選擇最合理的機型1、日航一天有1000多個航班運行，每個組織都在思考提升入座率、提高利潤。2、根據(jù)機票前一天預(yù)約情況，比如能乘坐300人的飛機預(yù)約率是50%，那就臨時將機型進(jìn)行調(diào)整，換成160人的小一點機型。如果臨時發(fā)現(xiàn)客人太多，原來機型不能對應(yīng)，那就臨時變更為更大的機型。讓經(jīng)營富有彈性，對于現(xiàn)場問題能及時掌握。以前不管有幾個乘客，打飛機按照預(yù)定照樣飛行。3、例子：乘務(wù)員大瓶洗發(fā)水換成小包裝，每人少帶500克，乘務(wù)員4500人，一天就2噸。4、例子：免稅品的銷售，業(yè)務(wù)大比拼。類似火車上乘務(wù)員銷售：啤酒飲料礦泉水,花生瓜子八寶粥。