平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績(jī)管理的工具

平衡計(jì)分卡——

戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績(jī)管理的工具指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問題；

文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；

考核什么——方法問題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺為評(píng)價(jià)的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；

信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問題；目錄一、KPI與BSC；二、BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系；三、戰(zhàn)略地圖的編制；四、如何分解與落實(shí)平衡計(jì)分卡；五、指標(biāo)如何定義、考核周期如何確定、指標(biāo)與指標(biāo)如何組合；六、推行平衡計(jì)分卡會(huì)遇到的其它問題；一、KPI與BSC大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題目標(biāo)不清晰；目標(biāo)不一致；資源保障；傳統(tǒng)的績(jī)效管理所面臨的問題價(jià)值樹；魚骨圖；工作分析；“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長(zhǎng)大了要會(huì)放羊??！放羊、放羊、放羊！平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)BSC對(duì)企業(yè)的基本作用戰(zhàn)略執(zhí)行量化管理全面溝通戰(zhàn)略協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)測(cè)量關(guān)注員工發(fā)展顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)BSC4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一時(shí)點(diǎn)的四個(gè)過程學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面面切刀，觀察剖剖面績(jī)效發(fā)展循環(huán)環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)長(zhǎng)過程程學(xué)習(xí)發(fā)展成長(zhǎng)過程程是一個(gè)柱體體，它分四塊塊，每一塊順順序推動(dòng)旁邊邊那塊的發(fā)展展，形成一個(gè)個(gè)上升的績(jī)效效發(fā)展循環(huán)。。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)定（樣稿稿）——總裁裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)時(shí)所用到的表表格由人力資資源部負(fù)責(zé)組組織、與相關(guān)關(guān)部門共同設(shè)設(shè)計(jì)。不同部部門使用的內(nèi)內(nèi)（外）部客客戶滿意度調(diào)調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)各自部門的的服務(wù)職能特特點(diǎn)，分別進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，一一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問問題為宜。部部門員工滿意意度調(diào)查表可可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)計(jì)，主要反映映部門內(nèi)員工工在部門內(nèi)部部管理及個(gè)人人成長(zhǎng)等方面面的滿意度。。重要工作的的計(jì)劃與實(shí)施施等應(yīng)有詳細(xì)細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期二、BSC與與戰(zhàn)略的關(guān)系系戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化了的積極的發(fā)展因素（BSC）戰(zhàn)略與BSC范圍的關(guān)系系防止拖后腿，，并需要另外外促進(jìn)的點(diǎn)（（POP）例戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道道加強(qiáng)渠道管理理積極參加展會(huì)會(huì)提高品牌知名名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度什么是戰(zhàn)略地地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)標(biāo)、發(fā)展路徑徑、方式；地圖－－路徑徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是是各個(gè)每個(gè)角角度內(nèi)部詳細(xì)細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每每個(gè)主題都是是相互支撐的的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)實(shí)質(zhì)就是一系系列具有相互互影響的目標(biāo)標(biāo)系！案例個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才平衡計(jì)分卡的的層次資料來源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，，Kaplan授權(quán)引用。三、戰(zhàn)略地地圖的編制如何設(shè)計(jì)編制制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)標(biāo)；先在四個(gè)緯度度里面找目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)還是先先構(gòu)造因果關(guān)關(guān)系鏈條？集體研討，根根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略略、中期戰(zhàn)略略、短期戰(zhàn)略略構(gòu)造因果關(guān)關(guān)系鏈條；確定重要的因因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題題；什么是戰(zhàn)略地地圖戰(zhàn)略－－發(fā)展展路徑、方式式；地圖－－路徑徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是是各個(gè)每個(gè)角角度內(nèi)部詳細(xì)細(xì)的目標(biāo)；某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶1角度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度某連鎖機(jī)構(gòu)的的戰(zhàn)略地圖投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度品牌價(jià)值加盟收入直接營(yíng)店收入加盟店收入加盟門檻價(jià)值感受品牌文化建立品控保障新花色、新產(chǎn)品研發(fā)支持與服務(wù)加盟管理人力供給與訓(xùn)練員工培訓(xùn)創(chuàng)新新店開張練習(xí)M公司是長(zhǎng)江江三角洲一家家家電制造公公司。公司已已經(jīng)有10年年的發(fā)展歷史史，M公司曾曾經(jīng)有輝煌的的歷史，歷史史最好成績(jī)達(dá)達(dá)到過銷售額額10億元，，但好日子一一去不復(fù)返，，隨著市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，，公司銷售額額逐年下滑，，到04年為為止只有不到到5億的銷售售額。公司連連續(xù)三年都沒沒有達(dá)到預(yù)計(jì)計(jì)的銷售額。。05年，公公司新的總經(jīng)經(jīng)理上任，決決定開展一系系列措施，重重新整隊(duì)伍，，并且制定了了銷售額6億億，利潤(rùn)3000萬的目目標(biāo)。練習(xí)利潤(rùn)的增長(zhǎng)有有賴于兩個(gè)方方面，銷售的的增長(zhǎng)，公司司要?jiǎng)?chuàng)造銷售售的增長(zhǎng)，需需要在創(chuàng)造更更加有生命力力的產(chǎn)品，并并且要進(jìn)行渠渠道變革。因因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都都是中小經(jīng)銷銷商，所以，，公司需要提提高經(jīng)銷商的的集中度。公公司的品牌可可以說在30歲以上的人人群中家喻戶戶曉，但是由由于近年的投投入減少，給給人以陳舊的的感覺。所以以，需要建立立新的品牌形形象。而且，，公司已經(jīng)有有3、4年沒沒有和媒體聯(lián)聯(lián)絡(luò)與合作過過了，這都是是下一年的重重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以以外的品質(zhì)和和生產(chǎn)交期以以及售后服務(wù)務(wù)，經(jīng)常無法法保障，這是是引起經(jīng)銷商商和銷售片區(qū)區(qū)投訴的一個(gè)個(gè)非常重要的的原因。這也也是年內(nèi)工作作的一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)。另外，公司由由于歷史比較較長(zhǎng)，冗員較較多，而且很很多員工都不不熟悉公司的的產(chǎn)品與行業(yè)業(yè)知識(shí)，打造造一只良好的的員工隊(duì)伍也也非常重要，，另外，公司司計(jì)劃在年內(nèi)內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管管理，通過績(jī)績(jī)效管理加強(qiáng)強(qiáng)激勵(lì)。練習(xí)請(qǐng)根據(jù)上述情情況，繪制公公司的戰(zhàn)略地地圖。平衡計(jì)分卡只只有四個(gè)角度度嗎？投資公司的平平衡計(jì)分卡是是什么？農(nóng)墾的平衡計(jì)計(jì)分卡是什么么？“這是一種模模式，但絕對(duì)對(duì)不是唯一的的模式”123如果我們成功功，我們將以什么么樣的答卷交給股股東？戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度私立部門組織織為實(shí)現(xiàn)我們的的愿景我們必須以什什么樣的形象出現(xiàn)在顧顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿滿意我們的哪些過過程必須十分優(yōu)秀秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的的愿景我們的組織必必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角角度123使命公共部門組織織為了讓顧客和和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)者滿意，我們們的哪些過程必須十分分優(yōu)秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的的愿景我們的組織必必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角角度若我們成功，，我們給納稅人（捐贈(zèng)贈(zèng)者）以什么樣的答答卷？受托人角度為實(shí)現(xiàn)我們的的愿景我們必須怎樣樣面對(duì)顧客？顧客角度資料來源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：價(jià)價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)簡(jiǎn)化模型四、如何分解解與落實(shí)平衡衡計(jì)分卡直接映射、傳傳遞、分解關(guān)關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)闉橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一一定程度關(guān)聯(lián)聯(lián)BSC平平衡計(jì)分分卡EPI顯性性業(yè)績(jī)指標(biāo)BPI基基礎(chǔ)績(jī)績(jī)效指標(biāo)DI要要求指指標(biāo)（短板等等）圖例注解投資者績(jī)效定位具體目標(biāo)月度考核年度考評(píng)BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部門BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3崗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各級(jí)組織主體體戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解短期績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)長(zhǎng)期績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)企業(yè)整體績(jī)效效管理體系子公司戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時(shí)交貨質(zhì)量保障隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理推進(jìn)進(jìn)降低成本銷售增長(zhǎng)公共關(guān)系建設(shè)設(shè)市場(chǎng)研究產(chǎn)能利用加強(qiáng)售后服服務(wù)海外市場(chǎng)銷銷售增長(zhǎng)客戶變革戰(zhàn)略地圖說說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里萬家樂“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新萬家樂品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖說說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；

加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。戰(zhàn)略地圖分分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本＃海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)?？?jī)效管理推進(jìn)＃合計(jì)行政中心戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖分分解行政中心衡衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素公共關(guān)系負(fù)面新聞曝曝光的次數(shù)和媒體搞好好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好好關(guān)系責(zé)任單位負(fù)面新聞曝曝光的次數(shù)正面軟文再再不同媒體發(fā)表的的次數(shù)和媒體搞好好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好好關(guān)系正面軟文再再不同媒體發(fā)表的的次數(shù)企業(yè)管理科科企業(yè)管理科科科室級(jí)衡量量指標(biāo)與是否平到到名牌國(guó)家技術(shù)等等級(jí)獲得政府資金的額度度與是否平到到名牌與行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)的關(guān)系和政府相關(guān)關(guān)主管機(jī)構(gòu)搞好好關(guān)系獲得政府資金的額度度企業(yè)管理科科企業(yè)管理科科企業(yè)管理科科直接映射、、傳遞、分分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或或?yàn)橐徊糠址窒嗤[含關(guān)聯(lián)或或一定程度度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主主體及管理體制制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院院整體績(jī)效效管理體系系角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②指標(biāo)的分解解與落實(shí)從BSC分分解指標(biāo)的的部門員工工；GMP的失失??；到底誰應(yīng)該該簽字？庫存降低了了，為什么么成本確提提高了？指標(biāo)分解的的原則下級(jí)KPI必須是達(dá)達(dá)成上級(jí)KPI的必必要條件下級(jí)KPI必須是達(dá)達(dá)成上級(jí)KPI的充充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI分解的二種種方法：驅(qū)動(dòng)因素分分解責(zé)任人員分分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種種方法上下級(jí)KPI之間的的關(guān)系關(guān)系密切型型：一級(jí)KPI=二二級(jí)KPI+（*））二級(jí)KPI+（*）；不太密切型型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*））二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型型?？梢暬闪炕擅鞔_衡量量對(duì)上級(jí)指指標(biāo)的影響響分解的三種種境界驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)標(biāo)的函數(shù)關(guān)關(guān)系指標(biāo)的分解解步驟：尋找評(píng)價(jià)成成功因素的的衡量指標(biāo)標(biāo)尋找下一層層支持因素素的衡量指指標(biāo)判斷下一層層次支撐因因素是否為為上一層因因素的充分分必要條件件尋找衡量指指標(biāo)的責(zé)任任人及時(shí)供貨的的分解及時(shí)供貨采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及及時(shí)采購質(zhì)量二級(jí)因素采購周期生產(chǎn)計(jì)劃變變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全一級(jí)因素責(zé)任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)達(dá)成率物流配送不不及時(shí)到貨貨的臺(tái)天次次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計(jì)劃合合理A/B級(jí)物物料合格率率；供應(yīng)商績(jī)效效管理平均采購周周期變更及時(shí)，，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率率工藝穩(wěn)定；；工藝改則達(dá)達(dá)成率熟練工人在在工人中的的比例；培訓(xùn)時(shí)間；；物流配送不不及時(shí)的臺(tái)臺(tái)天次數(shù)物流配送中中因運(yùn)輸問問題損失的的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購采購生產(chǎn)計(jì)劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部部HR/車間間主任物流物流指標(biāo)分解的的注意點(diǎn)———指標(biāo)的的意義每個(gè)指標(biāo)都都應(yīng)該是有有意義的，，這個(gè)意義義可以體現(xiàn)現(xiàn)為；針對(duì)公司的的具體情況況的意義；；目的明確，，本身具有有操作性的的意義；指標(biāo)分解的的注意點(diǎn)———策略所謂策略要要與公司的的行動(dòng)計(jì)劃劃相關(guān)；行動(dòng)計(jì)劃可可能有多種種方案，選選擇最適合合的策略，，制訂指標(biāo)標(biāo)；行動(dòng)計(jì)劃是是變化的，，當(dāng)行動(dòng)計(jì)計(jì)劃變化時(shí)時(shí)，指標(biāo)也也進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的變化；；當(dāng)一個(gè)策略略或者計(jì)劃劃跨越了很很多考核周周期的時(shí)候候，可以將將計(jì)劃分解解成若干段段，設(shè)置目目標(biāo)；指標(biāo)分解的的注意點(diǎn)———責(zé)任人人問題每個(gè)指標(biāo)都都應(yīng)該有其其相應(yīng)的責(zé)責(zé)任人，責(zé)責(zé)任人不明明確，考核核很難進(jìn)行行，所以，，要盡量落落實(shí)到具體體的個(gè)人。。有些相關(guān)的的指標(biāo)，如如果由不同同的人負(fù)責(zé)責(zé)，會(huì)相互互影響。如如果是出于于分權(quán)的考考慮，可以以由不同的的人負(fù)責(zé)，，如果不是是出于分權(quán)權(quán)的考慮，，可以由同同一個(gè)人負(fù)負(fù)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能能落實(shí)到具具體的個(gè)人人的時(shí)候，，出現(xiàn)很多多人相關(guān)的的情況：他們的KPI為什么么有這么大大的區(qū)別？？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理理的考核指指標(biāo)WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的的考核指標(biāo)標(biāo)LN市場(chǎng)部經(jīng)理理的考核指指標(biāo)WJL市場(chǎng)部經(jīng)理理的考核指指標(biāo)五、指標(biāo)如如何定義、、考核周期期如何確定定、指標(biāo)與與指標(biāo)如何何組合指標(biāo)的定義義行業(yè)的排行行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核核指標(biāo)；麻煩的跑冒冒滴漏率；；我們要對(duì)指指標(biāo)進(jìn)行定定義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過公式將KPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

練習(xí)請(qǐng)描述該指指標(biāo)存在什什么問題？？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某公司的KPI詞典按照以上格格式定義幾幾個(gè)指標(biāo)人員流失率率；顧客滿意度度；采購?fù)跐擃~額；物流成本降降低額；六、推行BSC會(huì)遇遇到的其它它問題推行BSC會(huì)遇到的的其它問題題戰(zhàn)略不清晰晰；企業(yè)環(huán)境變變化太快，，組織設(shè)置置變化快；；組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置有問題題；流程不清晰晰；內(nèi)部員工的的反對(duì)；管理能力的的不足；管理基礎(chǔ)薄薄弱；高層對(duì)BSC的認(rèn)知知；信息化管理理程度；主要績(jī)效指指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)管管理措施要求不斷進(jìn)進(jìn)步，不能能墊底；懲罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域基礎(chǔ)指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)處處罰區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基本要求線線優(yōu)秀線主基二元績(jī)績(jī)效管理法法（PFBSC）5工作記錄未按要求做生產(chǎn)記錄；記錄紙或記錄本不放在規(guī)定地方；漏記、錯(cuò)記、亂記等記錄真實(shí)、整潔、無涂改、無撕毀發(fā)現(xiàn)其中問題，解決后為企業(yè)帶來效益6設(shè)備維護(hù)和工具擺放設(shè)備不整潔、無定時(shí)保養(yǎng)，有跑、冒、滴漏現(xiàn)象，工具未按規(guī)定存放對(duì)所用設(shè)備器具均按規(guī)定正常保護(hù)好發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，阻止損失7設(shè)備使用未按規(guī)定或常規(guī)操作，有事故隱患或發(fā)生事故按規(guī)定操作機(jī)器設(shè)備提出設(shè)備使用建議，杜絕事故或提高效率8成本節(jié)約隨意亂用原料，可節(jié)約的卻不節(jié)約節(jié)約原料，盡可能不浪費(fèi)原料對(duì)節(jié)約原料提出好的建議，采納并獲得效益9工作安全不注意安全，出現(xiàn)安全事故或有安全隱患對(duì)安全方面有防護(hù)措施發(fā)現(xiàn)隱患，避免事故10工作交流工作保守，有好的工作經(jīng)驗(yàn)不提出來共享積極主動(dòng)交流工作經(jīng)驗(yàn)被確定向教工作方法11交接班記錄遺失，滿報(bào)，本班之事未處理完；對(duì)上班不合規(guī)定之處未發(fā)現(xiàn)或私自處理按規(guī)定交接班檢舉其它工人或班組違返規(guī)定現(xiàn)象基礎(chǔ)指標(biāo)舉舉例1如何組建BSC團(tuán)隊(duì)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員的的構(gòu)成；主導(dǎo)人、團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者者、團(tuán)隊(duì)成成員；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)對(duì)BSC的的理解；不同的人的的分工；如何制訂計(jì)計(jì)劃計(jì)劃階段組成團(tuán)隊(duì)；；培訓(xùn)與全員員溝通；搜集資料；；明確使命遠(yuǎn)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略略；編制戰(zhàn)略地地圖；明確指標(biāo)與與目標(biāo)；分解BSC到各個(gè)部部門或員工工；實(shí)施階段制訂指標(biāo)數(shù)數(shù)值（具體體目標(biāo)）；；落實(shí)到具體體的責(zé)任人人；編制行動(dòng)計(jì)計(jì)劃；運(yùn)行評(píng)價(jià)；；調(diào)整；與激勵(lì)關(guān)聯(lián)聯(lián)；9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。09:19:0109:19:0109:1912/31/20229:19:01AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2209:19:0109:19Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。09:19:0109:19:0109:19Saturday,December31,202213、乍見翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2209:19:0109:19:01December31,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見青青山。。31十二月月20229:19:01上午09:19:0112月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月229:19上上午12月-2209:19December31,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/319:19:0109:19:0131December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。9:19:01上午9:19上上午09:19:0112月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。09:19:0109:19:0109:1912/31/20229:19:01AM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。12月月-2209:19:0109:19Dec-2231-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對(duì)對(duì)圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。09:19:0109:19:0109:19Saturday,December31,202213、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。12月-2212月-2209:19:0109:19:01December31,202214、