資源與能力分析

資源與能力分析上講主要內容一、競爭優(yōu)勢與價值鏈二、價值鏈分析三、價值活動體系四、虛擬價值鏈五、價值鏈的改進本講主要內容一、企業(yè)的資源二、企業(yè)的能力三、核心競爭力四、能力的競爭五、競爭力管理一、企業(yè)的資源資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。管理學的資源觀管理學對資源的解釋與經(jīng)濟學并無不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。幾種主要的資源資源種類 主要內容財務資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設備及其布局，原料以及采購渠道。技術資源 各種知識產(chǎn)權以及與之相關的技術知識。創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。資源的基本屬性資源的活性

當我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質性

資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源）資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.可以低成本獲得的。資源的評價標準格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：

1.占用性（Appropriability）。

2.耐久性（Durability）。

3.轉移性（Transferability）。

4.復制性（Replicability）。資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。資源位障礙資源位障礙（ResourcePositionBarriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括：使用權的隔離認識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離以資源為主線的管理識別關鍵資源

--重要價值的資源

--能夠形成位障礙的資源根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責

--組織結構（職能部門的資源管理任務）

--不同層級在資源管理的職責二、企業(yè)的能力企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法能力分析與優(yōu)劣勢識別三、核心競爭力的含義為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力（Corecompetence）。核心競爭力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。Amanagershouldbe“judgedonhisabilitytoidentify,cultivate,andexploitthecorecompetenciesthatmakegrowthpossible.”--PrahaladandHamelHondaMotorCo.HondaMotorCo.

BoatMotorsAutomobilesATVsPowerGeneratorsSnowBlowersLawnTractorsWeedTrimmersMotorcyclesLawnmowersHondaMotorCo.HondaMotorCo.

BoatMotorsAutomobilesATVsPowerGeneratorsSnowBlowersLawnTractorsWeedTrimmersMotorcyclesLawnmowersInternalCombustionEngineTechnologies核心競爭能力提出背景基于美國通用電器公司與日本NEC公司發(fā)展比較的基礎上提出的。1980年通用電器公司銷售額為99．8億美元,NEC公司為38億美元,到1988年通用電器公司銷售額為164．6億美元,NEC公司銷售額為216．9億美元?！盀槭裁催@兩家公司都以可比的業(yè)務組合開始，經(jīng)營的效果卻如此不同？大部分的原因是NEC公司是用核心能力概念來構筑公司的，而通用電器公司沒有?！盢EC：微型化組織能力，計算機和通訊，半導體核心競爭力的含義一組先進技術的和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙是難以模仿的能力可以把核心競爭力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。對核心競爭力的其他解釋Leonard-Barton認為核心競爭力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等，4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。Whatarecorecompetencies?Thecollectivelearningintheorganizationthatfacilitatestheworkofthefirm,bringingtogethercriticalskillsandseeminglydisjointstreamsoftechnologyWhateveracompanydoesthatleadstoasustainablecompetitiveadvantageInvolvesaligningstreamsoftechnologywhilecommunicatingandsupportingcooperation柯達公司的核心競爭力核心競爭力：柯達將核心競爭力集中于技術核心競爭力，稱之為“戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項技術并不神秘，即

--數(shù)學規(guī)劃

--條碼技術

--小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。案例：佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品

核心競爭力精密機加工光學微電子技術照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□···普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的。四、基于核心競爭力的競爭企業(yè)對持久競爭優(yōu)勢的追求必定會導致對核心競爭力的競爭，包括：對核心競爭力“生存空間”的競爭；產(chǎn)品平臺的競爭；對核心競爭力的動態(tài)完善；核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心競爭力與產(chǎn)品平臺核心競爭力的競爭又表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺競爭。產(chǎn)品平臺是共同技術要素的一個集合，特別是一系列產(chǎn)品實施過程中采用的核心技術。產(chǎn)品平臺本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。一個新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個新一代產(chǎn)品的最基本、最重要的特征。核心競爭力與產(chǎn)品平臺（續(xù)）核心競爭力是產(chǎn)品平臺的技術基礎，產(chǎn)品平臺是核心產(chǎn)品。在產(chǎn)品平臺存在著提升機會時，核心競爭力競爭表現(xiàn)為開發(fā)新平臺的競爭。在產(chǎn)品平臺相對穩(wěn)定時，核心競爭力競爭表現(xiàn)為對平臺的動態(tài)完善。核心競爭力的構成

基礎技術核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力最終產(chǎn)品核心技術吸收能力對于外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并將此知識用于(apply)經(jīng)營目的。吸收能力由這樣一些因素決定著，個別成員的掌握信息（收集信息）和學習的能力，團隊的學習和交流氣氛，組織內部明確的信息傳播渠道，技術開發(fā)和營銷、生產(chǎn)等部門的互動關系，等。知識的轉移如果企業(yè)與其他科研或學術機構有聯(lián)系，這時知識的轉移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯(lián)系的緊密程度，雙方的聯(lián)系越松散，就越需要相容性很強的知識體系來保證知識的順利轉移。五、核心競爭力的管理核心競爭力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心競爭力管理中有四項基本的任務。選擇核心競爭力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心競爭力；保護核心競爭力。選擇核心競爭力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心競爭力。例：本田的核心競爭力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。定義核心競爭力，應該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定義為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造精密球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。IdentifyingCoreCompetenciesAcorecompetencemustprovidethefirmwithpotentialaccesstoawidevarietyofmarkets(myriadproducts/services).Acorecompetenceshouldmakeasustainedandsignificantcontributiontotheperceivedcustomerbenefitsoftheendproduct.Acorecompetenceshouldbedifficultforotherstoreplicate(complex,interwoven).WhatcorecompetenciesareNOT?OutspendingrivalsonR&DSharedcostsoreconomiesofscaleVerticalintegration制定培養(yǎng)的步驟應該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司

--招商能力

--融資能力

--法律服務能力例：一家承諾向顧客送餐的餐廳案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略主題低售價→減少頻繁的促銷→省下更多錢→維持商品低售價→滿足顧客需求。品種豐富→讓顧客一次買到日常生活所需要的全部商品→滿足顧客需求活動每日特價(推廣)→吸引顧客→單位銷售額高→建立員工利潤分享→員工向心力及客服水準提高。敏捷的運輸系統(tǒng)(配送中心，車隊)→速度及效率提升(48小時內運送達賣場，每周補貨兩次)→減少缺貨或存貨過多，成本降低

核心競爭力串聯(lián)接駁→無存貨堆積→成本降低→商品售價降低串聯(lián)接駁：商場配貨中心、供貨商與銷售點間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術與信息系統(tǒng)。

核心競爭力的動態(tài)解構吸收能力：計算機網(wǎng)絡技術、地理定位系統(tǒng)、條碼技術的演變整合與創(chuàng)新能力：供應商信息、數(shù)據(jù)庫、流程改造延伸能力：擴大商品種類（如藥品）需要注意的問題核心競爭力不是一劑藥方

而是有療效的藥方+改進藥方的能力+甄選藥材+炮制過程品牌不是核心競爭力品牌是核心競爭力的構成，更重要的是，品牌應該展現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力核心競爭力的識別和培養(yǎng)是一個長期的過程開始時我們可能找不到一個適當?shù)拿Q來命名擬培養(yǎng)的能力，但這并不影響對能力的培養(yǎng)核心競爭力的培養(yǎng)可以與業(yè)績提升同步

提升資源往往在業(yè)績改進中得到實現(xiàn)培養(yǎng)和增強核心競爭力

——不同管理層級的責任

公司總部培養(yǎng)核心競爭力開發(fā)關鍵資源激勵與協(xié)同經(jīng)營單位運用核心競爭力培育核心競爭力提升關鍵資源，增強核心競爭力核心競爭力的展開加速企業(yè)內部的技術擴散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機會。為了在多項業(yè)務之間運用核心競爭力、在眾多的新市場上運用核心競爭力，企業(yè)必須在組織內部展開核心競爭力，即把核心競爭力從一個部門或業(yè)務單位移植到另一個部門或單位。企業(yè)內部的人才流動與風險組織。TheTyrannyofthe“SBU”TheTyrannyoftheStr